Ünsiyyət, Mədəniyyət, Təşkilat Modeli və Üslub: Walmartın Tədqiqatı

Qarşısının alınması:

Müsahibələr və arxiv araşdırmaları zamanı toplanan məlumatlar, Walmart-Associates şirkətinin Walmart işçilərinin birləşməsi ilə bağlı münaqişəsinin başlanğıcında Walmart rəhbərliyinin qaçma taktikası qəbul etdiyini ortaya qoydu. Walmart-ın rəhbərliyi və rəhbərliyi həmkarları ilə həmkarlar ittifaqı məsələsi ilə bağlı birbaşa müzakirələrdən yayındı, həmçinin onların əsas maraq və məqsədlərinə məhəl qoymadı. Steve Adubatoya (2016) görə, “Wal-Mart-ın CEO-su Li Skott (2000-ci ilin yanvarından 2009-cu ilin yanvarınadək Wal-Mart Stores, Inc.-in üçüncü baş direktoru vəzifəsində çalışıb) yəqin ki, tənqidlərə cavab vermənin nəticə verəcəyini hiss etdi. əlavə etibarlılıq” (bənd 3). Walmart rəhbərliyinin bu münaqişənin ilkin mərhələsinə reaksiyası – onlardan qaçma strategiyası – münaqişənin mövcudluğunu inkar edən qeyri-səliqəli münasibətə qoşulur. “Münaqişənin mövcud olmadığını iddia edərək, yüksək gücə malik olan tərəf aşağı gücə malik olan tərəflə münasibətdən azad olur” (Hocker and Wilmot, 2014, s. 151). Bu, Wal-Mart Stores, Inc.-in idarə heyətinin təqaüdçü sədri Rob Uoltondan başlayaraq, Walmart iyerarxiyasının müxtəlif səviyyələri tərəfindən iddia edilən "Walmart tərəfdaşlarının narahatlığını aradan qaldırmaqdan imtina etməkdə" aydın görünür. Sam və Helen Uolton, İdarə Heyətinin üzvlərinə, daha sonra Walmart-da Hörmət üzrə Birləşmiş Təşkilatın (BİZİM Walmart) üzvlərinin və müttəfiqlərinin dinləmək üçün dəfələrlə fərdi və kollektiv şəkildə əlaqə saxladıqlarını iddia etdikləri icraçı rəhbərliyə onların narahatlıqlarına (Baxın: Walmart-da Dəyişiklik etmək, The Walmart 1 Faiz: Walmart tərəfdaşları və müttəfiqləri tərəfindən Walmart ilə əlaqə tarixi, http://walmart1percent.org/ saytından əldə edilmişdir). Bu araşdırmanın araşdırmağa çalışdığı suallardan biri bu idi: Walmartın həmkarlarının ifadə edilmiş birlik məqsədlərindən yayınmağın mənfi cəhətləri onun üstünlüklərindən üstündürmü? Bu araşdırmanın nəticələri iki mühüm təklifi ortaya qoydu. Birincisi, tərəfdaşların narahatlığından yayınmağın Walmartın təşkilati mədəniyyətinə zidd olmasıdır. Digəri isə odur ki, Walmart tərəfdaşları ifadə olunan ehtiyaclarından, maraqlarından və məqsədlərindən yayınaraq, rəhbərlik və rəhbərliyin onların rifahına əhəmiyyət vermədiyini və təşkilata töhfələrini dəyərləndirmədiklərini hiss edirlər ki, bu da öz növbəsində “sonrakı gələcək üçün zəmin yaradır”. partlama və ya əks reaksiya” (Hocker and Wilmot, 2014, s. 152) idarəçilik – assosiativ münasibətdə sürtünmə yaratmışdır.

Hakimiyyət / Rəqabət və ya Nəzarət:

Walmart-Associates münaqişəsi ilə bağlı araşdırmadan ortaya çıxan başqa bir üslub hökmranlıq, rəqabət və nəzarət taktikasıdır. Tərəfdaşların narahatlığından qaçmaq münaqişənin əsasını təşkil edən məsələlərin mövcudluğunu heç bir şəkildə aradan qaldırmadığı üçün araşdırma zamanı məlum oldu ki, bir çox tərəfdaşlar bir araya gəlməyə, yenidən qruplaşmaya, mağazada assosiasiyalar yaratmağa və kənardan dəstək və təcil toplamaq qərarına gəliblər. maraqlı qruplar/birliklər, eyni zamanda işçilərin hüquqlarını qorumaq üçün tərtib edilmiş yuxarı qanunlardan/siyasətlərdən istifadə etməklə və öz iddia və narahatlıqlarını ifadə etmək üçün hər fürsətdən və vasitədən istifadə etməklə. Walmart əməkdaşlarının bu rəqabətli hərəkəti dominant ünsiyyət tərzi konsepsiyasının altında yatan əsas fərziyyələri təsdiqləyir. Hocker və Wilmot-a (2014) görə: “dominant, rəqabətli və ya “üzerində güc” üslubu aqressiv və əməkdaşlıq etməyən davranışla xarakterizə olunur – öz narahatlıqlarınızı başqasının hesabına həyata keçirmək. Dominant üsluba malik insanlar, digərinin məqsəd və istəklərinə uyğunlaşmadan mübahisəni "qazanmağa" çalışaraq, birbaşa qarşıdurma yolu ilə güc qazanmağa çalışırlar. […] Münaqişə bir döyüş meydanı kimi görünür, burada qələbə qazanmaq məqsəddir, digəri üçün qayğı isə çox az əhəmiyyət kəsb edir” (səh. 156).

Walmart tərəfdaşlarının çətir təşkilatı, Walmart-da Hörmət üçün Birləşmiş Təşkilatın (BİZİM Walmart) diqqətlə araşdırılması, Walmart ilə qarşıdurmasında, Bizim Walmartın döyüşdə qalib gəlməyə çalışarkən onun tələblərinə o qədər bağlı olduğunu və diqqət mərkəzində olduğunu ortaya qoydu. müxtəlif rəqabət strategiyaları və taktikaları vasitəsilə. Bu taktikalara bunlarla məhdudlaşmır: “qeyri-ciddi iddialar qaldırmaq, maili araşdırmalar dərc etmək, işəgötürənlərə tələb məktubları vermək, mağazalarda və küçələrdə səs-küylü və dağıdıcı etiraz aksiyaları keçirmək, idarə heyətinin üzvlərinə və rəhbər işçilərinə şəxsən hücum etmək və mediada böhtan xarakterli ittihamlar yaymaq” ( İşçi Mərkəzi Nəzarətinə baxın, Walmart Taktikamız, Alındı http://workercenterwatch.com). Bu ünsiyyət üslublarının vətəndaş itaətsizliyinin istifadəsini (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), tətillərin təşkilini və davam etdirilməsini (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode) əhatə edən qlobal kampaniya strategiyasının bir hissəsini təşkil etdiyinə inanılır. 2014), sosial media, xüsusi veb-saytlar və digər onlayn platformalar, Walmart-ı tərəfdaşlarının tələblərinə tabe olmağa ictimai şəkildə inandırmaq və ya məcbur etmək üçün hazırlanmışdır.

Tədqiqat məlumatları göstərdi ki, Walmart-ın tələblərinə boyun əymək və ictimai kampaniyaları və digər taktikaları ilə qorxutmaq əvəzinə, Walmart ünsiyyət qurmaq, inandırmaq və həmkarlarını ittifaqda olmamağa məcbur etmək üçün müxtəlif üslublardan istifadə edib. Birləşmə və ya həmkarlar ittifaqı azadlığı üçün təşviqat və Walmart-ın rəhbərlik etdiyi tətillərimizdə iştirak etmək Walmart rəhbərliyi tərəfindən tez-tez mağazanın bağlanması, işdən çıxarılması, iş saatlarının azaldılması və ya faydaların itirilməsi ilə hədələmə və ya faktiki olaraq cəza ilə qarşılanır. Məsələn, "Texasdakı bir Walmart mağazasının ət şöbəsi 2000-ci ildə ABŞ-da pərakəndə satıcının həmkarlar ittifaqı yaratmaq üçün yeganə əməliyyatına çevrildikdə, Walmart iki həftə sonra qablaşdırılmış ətdən istifadə etmək və həmin mağazada və digər 179 mağazada qəssabları ləğv etmək planlarını açıqladı" (İstixana, 2015, bənd 1). Eynilə, 2004-cü ildə Kvebek ştatının Jonquiere şəhərindəki Walmart mağazasının mağaza əməkdaşları birləşdikdən qısa müddət sonra bağlanması və 2015-ci ilin aprelində Kaliforniyanın Piko Rivera şəhərindəki mağazanın digər dörd mağaza ilə birlikdə bağlanması ilə bağlı hərəkətin bir hissəsi olduğuna inanılır. Walmart tərəfdaşlarının birləşməsi gündəliyi ilə mübarizə aparmaq üçün daha geniş aqressiv strategiya (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).

Həmçinin, Milli Əmək Münasibətləri Şurasının, Baş Müşavirin Ofisinin 15 yanvar 2014-cü il tarixində Walmart-a qarşı rəsmi şikayəti, Walmart tərəfindən tərəfdaşların həmkarlar ittifaqı yaratmaqdan və ya ona qoşulmaqdan çəkindirmək üçün istifadə etdiyi üstünlük təşkil edən və nəzarət edən münaqişə tərzini təsdiqləyir. “İki milli televiziya xəbər yayımı zamanı və Kaliforniya və Texasdakı Walmart mağazalarında işçilərə verdiyi açıqlamalarda Walmart işçiləri tətil və etiraz aksiyalarına qatılacaqları təqdirdə qanunsuz olaraq repressiya ilə hədələdi. Kaliforniya, Kolorado, Florida, İllinoys, Kentukki, Luiziana, Merilend, Massaçusets, Minnesota, Şimali Karolina, Ohayo, Texas və Vaşinqtonda mağazalarda Walmart qanunla qorunan tətil və etiraz aksiyalarında iştirak etdiklərinə görə işçiləri qanunsuz olaraq hədələdi, intizam tənbeh etdi və/və ya işdən çıxardı. . Kaliforniya, Florida və Texasdakı mağazalarda Walmart, işçilərin digər qorunan razılaşdırılmış fəaliyyətlərini gözləyərək və ya onlara cavab olaraq işçiləri qanunsuz olaraq hədələdi, nəzarət etdi, intizam tənbeh etdi və/və ya işdən çıxardı” (NLRB, İctimai Əlaqələr İdarəsi, 2015).

Tərəfdaşlarını birləşdirmək cəhdlərinə qarşı aqressiv hərəkətinə əlavə olaraq, Walmart Əmək Münasibətləri Qrupuna inandırıcı dəlillər və səbəblər təqdim edərkən tərəfdaşların birləşməsinə şiddətlə qarşı çıxan və qınayan təlim dəstini "Bir İdarənin Azad Qalan Alətlər Paketi" hazırlamaq tapşırığı verdi. niyə menecerlər Bizim Walmart-a yox deməli və digər tərəfdaşları birlik ideyasını rədd etməyə təşviq etməlidirlər. Bütün menecerlərdən onlara Walmart-ın “birləşməyə qarşı ilk müdafiə xətti” olmağa imkan verən və onlara “birliyin həmkarlar ittifaqının təşkili səylərinə daim ayıq-sayıq olmaq” və həmçinin daim ayıq olmaq bacarıqları verən bu təlimi alması tələb olunur. tərəfdaşların birlikdə maraqlı olduqlarını göstərən hər hansı bir əlamətə görə” (Walmart Əmək Münasibətləri Qrupu, 1997). Bizim Walmart və ya hər hansı digər həmkarlar ittifaqı tərəfindən təşkil edilən həmkarlar ittifaqı fəaliyyətlərinin əlamətləri olduqda, menecerlərdən bu cür əlamətlər və fəaliyyətlər barədə dərhal Birlik Qaynar Xətti kimi tanınan Əmək Münasibətləri Qaynar Xəttinə məlumat vermələri tələb olunurdu (Walmart Əmək Münasibətləri Qrupu, 2014; Human Rights Watch , 2007). Eynilə, 2009-cu ildən bəri yeni işə götürülənlərə onları Walmart-ın (Greenhouse, 2015) anti-ittifaq mədəniyyəti və ideologiyası ilə aşılamaq üçün oriyentasiya verilir və bununla da onları təəssüfləndirici nəticələrlə nəticələnəcək belə məqsədlərə nail olmaqdan çəkindirir. Beləliklə, yeni həmkarlar, özlərini həmkarlar ittifaqı tərəfdarı elementlərlə əlaqələndirsələr, qisas qorxusu hissləri ilə işə başlayırlar.

Walmart və Walmart-da Hörmət üçün Birləşmiş Təşkilatın (BİZİM Walmart) üstünlük təşkil edən üslubları haqqında düşündükdən sonra bir mühüm sual ortaya çıxdı: bu taktikaların üstünlükləri və mənfi cəhətləri nələrdir? Bu ünsiyyət strategiyaları onlara yaxşı xidmət etdimi? Bu üsluba dair araşdırmanın tapıntısı Hocker və Wilmot-un (2014) dominant ünsiyyət tərzinə dair nəzəri fərziyyəsi ilə üst-üstə düşür ki, “xarici məqsəd digər şəxslə münasibətdən daha vacib olarsa, məsələn, faydalıdır. qısamüddətli, təkrar olunmayan münasibətdə” (səh. 157). Lakin Walmart öz tərəfdaşları ilə uzunmüddətli əlaqələrə bağlıdır və buna görə də “rəqabətli şəkildə aparılan münaqişə bir tərəfi yerin altına girməyə və digər ödəniş etmək üçün gizli vasitələrdən istifadə etməyə təşviq edə bilər. Dominantlıq bütün konfliktləri iki varianta endirməyə meyllidir – “ya sən mənə qarşısan, ya da mənimləsən”, bu da insanın rollarını “qazanmaq” və ya “udmaq”la məhdudlaşdırır” (Hocker and Wilmot, 2014, s. 157). Təəssüf ki, bu, Walmart ilə Walmart-da Hörmət üzrə Birləşmiş Təşkilatın (Bizim Walmart) üzvləri arasında mövcud düşmən münasibətinə aiddir.

Uyğunlaşan və ya məcbur edən:

Walmart-Associates konfliktində istifadə edilən digər mühüm ünsiyyət tərzi, uyğunlaşma və ya məcburiyyətdir. Katz və başqaları üçün. (2011), uyğunlaşma “təslim olmaq, sakitləşdirmək və münaqişədən qaçmaq” deməkdir (səh. 83) ya münasibəti qorumaq üçün, ya da münaqişədə itirmənin nəticələrindən və ya təsirindən qorxduğu üçün yerləşdiriciyə. Tədqiqat məlumatlarımızın təhlili göstərir ki, bir çox Walmart tərəfdaşları münasibətlərin qurulmasına görə deyil, işlərini itirmək qorxusuna görə BİZİM Walmart-ın həmkarlar ittifaqı tərəfdarı fəaliyyətlərinə qoşulmaq və iştirak etmək əvəzinə Walmart-ın anti-birləşmə qaydalarına tabe olmağı üstün tuturlar. təbii ki, onlara və ailələrinə dağıdıcı təsir göstərəcək. Bəzi israillilərin səhrada aclıqdan və ölməmək üçün Fironun əmrlərinə boyun əyib Misirə qayıtmağı üstün tutduqları və köləlik dövründə də göründüyü kimi, bəzi qullar qalmaq istədikləri kimi, bir çox insanlar tarixdə mülayim bir mövqe tutdular. naməlumluq qorxusu səbəbindən ağalarının boyunduruğu altında - və ya bir çox insanlar tərəfindən gündəlik münasibətlərdə, xüsusən də evliliklərdə istifadə olunur.

Qeyd etmək vacibdir ki, bəzi tərəfdaşlar həqiqətən və gizli şəkildə Bizim Walmart-ın ifadə edilmiş maraqlarına - Walmart tərəfdaşlarının rifahını yaxşılaşdırmalıdır və onlara hörmət etməlidir - buna baxmayaraq, açıq danışmaqdan qorxurlar. Hocker və Wilmot-un (2014) təsdiq etdiyi kimi, “insan […] başqasına […] könülsüz və acı bir şəkildə, [və nöqteyi-nəzərdən] qəzəbli, düşməncəsinə uyğunluq göstərə bilər” (səh. 163). Bu iddia Walmartın tərəfdaşlarının müsahibələr zamanı verdiyi bəzi ifadələrdə təsdiqlənir. "Övladlarıma görə buradayam, əks halda hüquqlarımız uğrunda mübarizə aparmaq üçün Walmart-ı tərk edərdim və ya Bizim Walmart-a qoşulardım." “Yarımçıq işçi kimi, sizə qarşı necə rəftar və hörmətsizlik edildiyindən şikayət etsəniz və ya fikirlərinizi bildirsəniz, iş saatlarınız azalacaq və işdən çıxarılacaq növbəti şəxs siz ola bilərsiniz. Ona görə də işimi davam etdirmək üçün susmağa üstünlük verirəm”. Walmart-ın ittifaq əleyhinə qaydalarına tabe olmaq və ya onlara güzəşt etmək bir çox tərəfdaş üçün ümumi bir təcrübədir. Greenhouse (2015) tərəfindən Denverdə bir gecəlik Walmart mağazası olan Barbara Gertz demişdir: “İnsanlar mağazalarının bağlanacağından qorxduqları üçün birliyə səs verməkdən qorxurlar” (Para. 2).

Bu ünsiyyət tərzi üçün Walmart-Associates münaqişəsi üçün uyğunlaşmanın nə qədər faydalı ola biləcəyini bilmək də vacib idi. Tədqiqatın nəticəsi göstərir ki, uyğunlaşan ünsiyyət və ya məcburiyyət tərzi “itkiləri minimuma endirmək” üçün istifadə edilmişdir (Hocker and Wilmot, 2014, s. 163). Assosiativ yerləşdirmə işçiləri üçün, bizim Walmart-a qoşulmaqla müqayisədə güzəşt daha az pisdir və bu, işin dayandırılmasına səbəb ola bilər. Bu tərəfdaşlar itaətkar olduqda Walmart qısa müddətdə razı olsa da, uzunmüddətli perspektivdə onların işinə qarşı bir növ inciklik və aşağı həvəs ola bilər ki, bu da onların ümumi iş performansına əhəmiyyətli təsir göstərə bilər.

Kompromat:

Tədqiqatımız həmçinin göstərir ki, Walmart-ın istifadə etdiyi ünsiyyət və münaqişə üslublarından qaçınmaq və üstünlük təşkil etməklə yanaşı, təşkilat həmkarlarının rifahını yaxşılaşdırmaq, simasını saxlamaq, ictimaiyyətdə inam və reputasiyanı bərpa etmək məqsədi daşıyan bəzi güzəştli qərarlar qəbul edib. göz. Bu güzəştə gedən jestlərə aşağıdakılar daxildir:

• bəzi işçilərə hər həftə sabit cədvəllər təklif etməklə onun planlaşdırma praktikasını təkmilləşdirmək – bir çox işçi iş qrafiklərinin həftədən həftəyə xeyli dəyişdiyindən şikayət edirdilər (Greenhouse, 2015);
• 9-ci ildə əsas əmək haqqını 2015 dollara və 10-cı ildə 2016 dollara yüksəltməyə razılıq vermək – bu, 500,000 işçi üçün artım deməkdir (Greenhouse,, 2015);
• onun təkmilləşdirilməsi Açıq Qapı Siyasəti təmin etməklə, “... hər hansı bir tərəfdaş, istənilən vaxt, istənilən səviyyədə, istənilən yerdə, prezidentə qədər hər hansı idarəetmə üzvü ilə inamla, qisas almaqdan qorxmadan şifahi və ya yazılı şəkildə əlaqə saxlaya bilər...” (Walmart Əmək Münasibətləri Qrupu) , 1997, səh. 5);
• intraneti yenidən dizayn etməklə və 2012-ci ilin sentyabrında walmartone.com-u işə salmaqla həm rəhbərlik, həm də tərəfdaşlar üçün inklüziv və etibarlı kommunikasiya kanalına başlamaq (Kass, 2012);
• Ayrı-seçkilik ittihamları, Bizim Walmart-ın bəzi üzvlərinin qeyri-qanuni xitam verilməsi və əmək haqqı qanununun pozulması, qeyri-adekvat sağlamlıq xidməti, işçilərin istismarı və pərakəndəçinin həmkarlar ittifaqı əleyhinə mövqeyi kimi əmək qanunlarının digər pozuntularına görə milyonlarla təzminat ödəmək (İş Yeri Ədaləti, 2016; Riper, 2005);
• təşkilatda işçilərin müxtəlifliyini artırmaq üçün bir çox addımların atılması;
• Arkanzas ştatının Bentonville şəhərində həm rəhbərliyi, həm də tərəfdaşları Walmart-ın etik davranış kodeksi haqqında formalaşdıran və öyrədən, həmçinin əməkdaşların “etik davranışın pozulması ola biləcəyini düşündükləri” barədə məlumat vermələri üçün məxfi sistem/proses təmin edən Qlobal Etika Ofisinin yaradılması, siyasət və ya qanun” (Qlobal Etika Bürosu, www.walmartethics.com.

Koridorun digər tərəfdən kompromis jestlərinə gəldikdə, qeyd etmək lazımdır ki, Walmart və onun tərəfdaşı Birləşmiş Qida və Ticarət İşçiləri, qismən ticarət əlaməti olaraq bəzi təcavüzkar və dağıdıcı strategiyalarından imtina etdilər. - Walmart tərəfindən nəyinsə müqabilində və əsasən də məhkəmə qərarlarına əməl etmək üçün güzəştlər (Məhkəmə qərarları üçün əlavəyə baxın). Bu yekun tədqiqat hesabatında vurğulanmağa dəyər olan ən mühüm və əhəmiyyətli kompromis, Walmart-ın verdiyi qəfil qərardır ki, “Walmart işçiləri adından müqavilələr haqqında” danışıqlardan əl çəksin, əksinə diqqətini “üzvlərin federal əmək qanunlarından faydalanmasına kömək etməyə” kömək etsin. işçiləri kollektiv müzakirə və fəaliyyətə cəlb etdikləri üçün qisas almaqdan çəkindirirlər” (Steven Greenhouse, 2011). Walmart tərəfdaşlarını təmsil edən hüquqi birlik kimi fəaliyyət göstərməmək öhdəliyi, Walmart-ın öz veb-saytında və sosial media səhifələrində yerləşdirdiyi qanuni imtinada öz əksini tapıb: “UFCW və OUR Walmart-ın məqsədi Walmart işçilərinə fərdi şəxslər və ya qruplar kimi işlərində kömək etməkdir. Walmart, əmək hüquqları və standartları və Walmart-ın əmək hüquqlarına və standartlarına əməl etməyi ictimaiyyətə öhdəsinə götürmək səyləri üzərində. UFCW və BİZİM Walmart-ın Walmart-ın UFCW və ya BİZİM Walmart-ı işçilərinin nümayəndəsi kimi tanıması və ya sövdələşməsinə ehtiyac yoxdur” (Bizim Walmart, Hüquqi İmtina: http://forrespect.org/). Mübadilə qərarlarının hərtərəfli dəsti olaraq, Walmart aşağıdakı fəaliyyətlərdən imtina etməyə razılaşdı:

• “Piket, patrul, parad, nümayişlər, “fleş-moblar” kimi fəaliyyətlərlə məşğul olmaq üçün Walmart-ın şəxsi mülkiyyətinə və ya içərisinə daxil olmaq; və ya
• Walmart-ın icazəsi və ya icazəsi olmadan Walmart-ın şəxsi mülkiyyətinə daxil olmaq və ya Walmart mallarını almaqdan başqa hər hansı bir məqsədlə daxil olmaq” (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http://workercenterwatch.com; Benton County Məhkəməsi, Arkanzas Mülki Şöbəsi, 2013).

Walmart və Our Walmart-ın müttəfiqləri ilə etdiyi müxtəlif kompromis jestləri ünsiyyət və ya münaqişənin kompromat tərzi üçün xarakterikdir. Yuxarıda göstərilən kompromisləri etməklə həm Walmart, həm də Bizim Walmart “qazanma/qazanma həllinin mümkün olmadığını güman edir və həm məqsədlərə, həm də münasibətlərə münasibətdə bir az qalibiyyət və bir az uduzmağı ehtiva edən danışıqlar mövqeyini qəbul edir. stildə üstünlük təşkil edən inandırma və manipulyasiya ilə cəlb olunan tərəflər” (Katz et al., 2011, s. 83). Münaqişənin bu güzəştli üslubu üzərində düşündükdən sonra bu üslubun bu münaqişədə iştirak edən iki əsas tərəf üçün hər hansı digər münaqişə üslubundan, məsələn, inteqrasiya və ya əməkdaşlıq üslubundan daha sərfəli olub-olmadığını araşdırmaq vacib idi. Tədqiqatın nəticəsi göstərdi ki, yuxarıda göstərilən kompromislər yalnız “güc balansını gücləndirməyə… vaxt təzyiqi olan situasiyalarda müvəqqəti və ya məqsədəuyğun hesablaşmalara nail olmaq üçün istifadə olunur” (Hocker and Wilmot, 2014, s. 162), çünki digər taktikalar – qaçma, hökmranlıq, və yaşayış - münaqişəyə fasilə verə bilmədi.

Bununla belə, güzəştə getmək itki əlaməti kimi görünə biləcəyi üçün və Walmartımızın dedikləri şeydən asanlıqla imtina etmək istəmədiyini nəzərə alsaq insan haqları mübarizəsi, indi münaqişəni tədricən öz eskalasiya nərdivanının ən yüksək nöqtəsinə doğru irəliləmək kimi təsvir etmək olar. Bundan əlavə, görünür ki, tərəflər bu münaqişə üslublarında ilişib qalıblar və ya “üslub çevikliyini inkişaf etdirməkdənsə, konflikt üslubunda donublar” (Hocker and Wilmot, 2014, s. 184-185). Müsahibələrdən və arxiv araşdırmalarından ortaya çıxan başqa bir sual budur: niyə bu münaqişənin təzahüründən sonra tərəflər eyni şeyi təkrar-təkrar edirlər? Nə üçün onlar heç bir çeviklik əlaməti olmadan öz mövqelərini tutmağa donub qalıblar? Walmart niyə ittifaq əleyhinə mübarizəsindən əl çəkməyə hazır deyil? Və niyə Bizim Walmart aqressiv kampaniyasından əl çəkməyə və Walmart-a qarşı mübarizə aparmağa hazır deyil? Tədqiqat nəticələri göstərdi ki, bu suallara ən yaxşı cavab güc, hüquq və maraq anlayışları arasındakı fərqlərdədir (Hocker and Wilmot, 2014, s. 108 – s. 110). Məlum olub ki, bu münaqişədə diqqət maraqlardan hüquqlara, sonra isə hakimiyyətə keçib; və Walmart-Bizim Walmart münaqişəsinin kəskinləşmiş təbiəti təsdiqləyir ki, “gücün həddindən artıq vurğulanması çətin bir sistemin simptomudur” (Hocker and Wilmot, 2014, s. 110).

İnteqrasiya və ya əməkdaşlıq:

Bundan sonra geri qaytarmaq üçün nə etmək lazımdır çarx bu münaqişənin eskalasiyası? Bir çox insanlar mübahisəni həll etmək üçün Walmart tərəfdaşlarının əmək hüquqlarının rəsmi hüquq sistemi vasitəsilə bərpa edilməsinin zəruri olduğunu iddia etməkdə tez olardı. Bu araşdırmanın nəticələrinə əsasən hesab edirəm ki, mübahisənin hüquqa əsaslanan həlli prosesləri zəruridir, çünki münaqişə cinsi ayrı-seçkilik, əmək qanunlarının pozulması və digər əlaqəli hüquqi məsələlər kimi hüquqa əsaslanan məsələləri əhatə edir. Bununla belə, adətən işəgötürənlər və onların işçiləri arasında mövcud olan uzunmüddətli əlaqələrə görə, hüquqlara əsaslanan proseslər Walmart-Associates münaqişəsindəki əsas problemlərin həlli üçün kifayət etmir. Bu səbəbdən, bu tədqiqatda vurğunun gücə və hüquqa əsaslanan proseslərdən münaqişənin həllinin maraqlara əsaslanan proseslərinə yönəldilməsi təklif olunur. Necə ki, Hocker və Wilmot (2014) “biz maraqlara əsaslanan mübahisəni həll edərkən, tərəflərin məqsəd və istəkləri əsas elementlərdir... hüquqlar və güc daha kiçik, lakin yenə də mühüm rol oynayır” (səh. 109).

Bəs, bu münaqişədə tərəflərdən hər hansı biri maraqlara əsaslanan ünsiyyət tərzindən istifadə edibmi? Bu yekun hesabatın əsasını təşkil edən müsahibələr, arxiv araşdırmaları və digər tədqiqat metodları vasitəsilə toplanmış məlumatlar Walmart və Our Walmart-ın hələ də inteqrasiya və ya əməkdaşlıq edən ünsiyyət tərzinə keçmədiyini ortaya qoydu. Walmart və Bizim Walmart tərəfdaşları ilə hələ ki, “münaqişənin hər iki tərəfinin öz şəxsi məqsədlərinə çatmasını [və hərəkət etməsini] təmin edən “qazan/qazan” mövqeyini qəbul etməyiblər. onların şəxsi mənafeyi deyil, həm də qarşı tərəfin maraqları naminə” (Katz et al., 2011, s. 83). Baxmayaraq ki, bu tədqiqat Walmart tərəfindən məxfi və anonim hesabat vermə prosesini təmin etməyə və etik davranış və siyasətlərin qəbul edilən və ya faktiki pozuntuları barədə narahatlıqları bildirməyə və danışmağa kömək edən bir sistem olan Qlobal Etika ofisini yaratmaqla Walmart tərəfindən göstərilən səyləri qəbul edir. (Qlobal Etika Ofisi, www.walmartethics.com); və tədqiqat tapıntısı Walmart-ın onun gücləndirilməsinə dair güzəştli mövqeyini xatırlatsa da Açıq qapı siyasət, hər bir işçini qisas qorxusu olmadan rəhbərliyə öz fikir və hisslərini ifadə etməyə təşviq edən iş mühitini təşviq edən sistem və prosesdir (Walmart Əmək Münasibətləri Qrupu, 1997). Məhz bu tədqiqatın iddiası ondan ibarətdir ki, həm Qlobal Etika, həm də Açıq Qapı siyasəti Walmart-Associates münaqişəsindəki əsas problem və narahatlıqları həll edən həllin həmmüəllifliyini əks etdirmir.

Bu araşdırma boyu Walmart və Our Walmart-ın “qarşılıqlı problem həlli” yolu ilə həll yollarını birgə yazdıqları vaxt haqqında heç bir məlumat yox idi (Hocker and Wilmot, 2014, s. 165). Buna görə də, Walmart və Bizim Walmart-ın tərəfdaşları ilə birlikdə münaqişələrinin həllini birgə müəllif edə biləcəyi bir proses və ya sistem - hər iki tərəfin əsas maraqlarına və ehtiyaclarına cavab verəcək birgə həll - istənilən sülhün əsas qayğısı olmalıdır. bu təşkilatda münaqişəyə müdaxilə və bu Walmart rəhbərliyi və rəhbərliyi tərəfindən imtiyazlı və alqışlanmalıdır.