Комуникация, култура, организационен модел и стил: Казус от Walmart

Избягване на:

Данните, събрани по време на интервютата и архивните проучвания, разкриха, че в началото на конфликта Walmart-Associates относно профсъюза на служителите на Walmart, ръководството на Walmart възприе тактика на избягване. Ръководството и ръководството на Walmart избягват да участват в директни дискусии по въпроса за профсъюзите със своите сътрудници, както и пренебрегват основните им интереси и цели. Според Стив Адубато (2016 г.), „Главният изпълнителен директор на Wal-Mart Лий Скот (който е бил третият главен изпълнителен директор на Wal-Mart Stores, Inc. от януари 2000 г. до януари 2009 г.) очевидно е смятал, че отговорът на критиките ще даде добавена валидност“ (параграф 3). Отговорът на ръководството на Walmart на ранния етап от този конфликт – тяхната стратегия за избягване – се присъединява към неангажиращото отношение на отричане на съществуването на конфликта. „Като се преструва, че конфликтът не съществува, партията с висока власт се освобождава от работа с партията с ниска власт“ (Hocker and Wilmot, 2014, p. 151). Това е очевидно в предполагаемия „отказ да се обърне внимание на опасенията на сътрудниците на Walmart“ от различните нива на йерархията на Walmart, като се започне от пенсионирания председател на борда на директорите на Wal-Mart Stores, Inc., Роб Уолтън, най-голямото дете на Сам и Хелън Уолтън, на членовете на Борда на директорите и след това на изпълнителното ръководство, към които членовете на Организацията обединени за уважение към Walmart (OUR Walmart) и техните съюзници твърдят, че многократно са се обръщали индивидуално и колективно, за да изслушат на техните опасения (вижте Making Change at Walmart, The Walmart 1 Percent: History of outreach by Walmart associates and allies to Walmart, извлечено от http://walmart1percent.org/). Един от въпросите, които това изследване искаше да проучи, беше: недостатъците от избягването на изразените синдикални цели на сътрудниците на Walmart надвишават ли неговите предимства? Резултатите от това изследване разкриха две важни предложения. Едната е, че избягването на опасенията на сътрудниците е в противоречие с организационната култура на Walmart. Другото е, че като избягват изразените от тях нужди, интереси и цели, сътрудниците на Walmart чувстват, че ръководството и ръководството не се интересуват от тяхното благополучие и не оценяват приноса им към организацията, което от своя страна поставя „сцената за по-късно експлозия или обратна реакция“ (Hocker and Wilmot, 2014, p. 152), което е въвело търкания в отношенията ръководство – сътрудник.

Доминиращ/конкуриращ се или контролиращ:

Друг стил, възникнал от изследването на конфликта Walmart-Associates, е тактиката на господство, конкуренция и контрол. Тъй като избягването на притесненията на сътрудниците по никакъв начин не елиминира наличието на проблемите, лежащи в основата на конфликта, в изследването беше разкрито, че много сътрудници са решили да се съберат, прегрупират, да формират асоциации в магазина и да съберат подкрепа и импулс от външни заинтересовани групи/синдикати, като същевременно се възползват от по-висши закони/политики, формулирани за защита на правата на служителите и се възползват от всяка възможност и средства, за да отстояват своите претенции и опасения. Този конкурентен ход на сътрудниците на Walmart потвърждава основните предположения, залегнали в концепцията за доминиращия стил на комуникация. Според Hocker и Wilmot (2014): „доминиращият, състезателен или стил на „власт над“ се характеризира с агресивно и несътрудничещо поведение – преследване на вашите собствени грижи за сметка на други. Хората с доминиращи стилове се опитват да спечелят власт чрез директна конфронтация, като се опитват да „спечелят“ спора, без да се приспособяват към целите и желанията на другия. […] Конфликтът се разглежда като бойно поле, където победата е целта, а загрижеността за другия е от малко или никакво значение” (стр. 156).

Внимателно проучване на организацията-чадър на сътрудниците на Walmart, Организация Обединени за уважение към Walmart (OUR Walmart), разкри, че в конфликта им с Walmart, Our Walmart е толкова привързан към и фокусиран върху своите изисквания, докато се опитва да спечели битката чрез различни конкурентни стратегии и тактики. Тези тактики включват, но не се ограничават до: „завеждане на несериозни съдебни дела, публикуване на наклонени проучвания, издаване на писма за искане до работодатели, провеждане на бурни и разрушителни протести в магазини и на улицата, лично нападение на членове на борда и изпълнителни директори и отправяне на клеветнически обвинения в медиите“ ( Вижте Worker Center Watch, Our Walmart Tactics, извлечено от http://workercenterwatch.com). Смята се, че тези комуникационни стилове съставляват част от всеобхватна стратегия за глобална кампания, която включва използването на гражданско неподчинение (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), организиране и провеждане на стачки (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode 2014), социални медии, специализирани уебсайтове и други онлайн платформи, предназначени публично да убедят или принудят Walmart да се подчини на исканията на своите сътрудници.

Данните от проучването разкриха, че вместо да се подчини на изискванията на Our Walmart и да бъде уплашен от неговите публични кампании и други тактики, Walmart е използвал различни стилове, за да комуникира, убеждава и принуждава своите сътрудници да не се обединяват. Агитацията за свобода на сдружаване или синдикализиране и участието в стачките, водени от Walmart, често се посреща с наказание от ръководството на Walmart под формата на заплахи за или действително затваряне на магазини, съкращения, намаляване на работното време или загуба на ползи. Например, „когато отделът за месо на магазин на Walmart в Тексас стана единствената операция на търговеца на дребно в Съединените щати, която се сформира в профсъюзи, през 2000 г. Walmart обяви плановете си две седмици по-късно да използва предварително пакетирано месо и да премахне месарите в този магазин и 179 други“ (Greenhouse, 2015, параграф 1). По същия начин се смята, че затварянето на магазин Walmart в Jonquiere, Квебек през 2004 г., малко след като сътрудниците на магазина бяха обединени в профсъюзи, и ходът през април 2015 г. за затваряне на магазин в Pico Rivera, Калифорния, заедно с четири други магазина, е част от на по-широка агресивна стратегия за борба с програмата за синдикализиране на сътрудниците на Walmart (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).

Също така, официалната жалба на Националния съвет по трудови отношения, Служба на главния юрисконсулт, срещу Walmart от 15 януари 2014 г. потвърждава доминиращия и контролиращ стил на конфликт, използван от Walmart, за да възпира сътрудниците от създаване или присъединяване към синдикат. „По време на две национални телевизионни новинарски емисии и в изявления към служителите в магазините на Walmart в Калифорния и Тексас, Walmart незаконно заплаши служители с репресии, ако участват в стачки и протести. В магазини в Калифорния, Колорадо, Флорида, Илинойс, Кентъки, Луизиана, Мериленд, Масачузетс, Минесота, Северна Каролина, Охайо, Тексас и Вашингтон Walmart незаконно заплашва, дисциплинира и/или уволнява служители за участие в защитени от закона стачки и протести . В магазини в Калифорния, Флорида и Тексас Walmart незаконно заплашва, наблюдава, дисциплинира и/или уволнява служители в очакване или в отговор на други защитени съгласувани дейности на служителите“ (NLRB, Служба за обществени въпроси, 2015 г.).

В допълнение към агресивния си ход срещу всякакви опити за профсъюзиране на своите сътрудници, Walmart упълномощи екипа си по трудови отношения да разработи „Кутия с инструменти на мениджъра, за да останете свободни от синдикатите“, учебен комплект, който яростно се противопоставя и осъжда синдикалното обединяване на сътрудниците, като същевременно предоставя убедителни доказателства и причини защо мениджърите трябва да кажат „не“ на Our Walmart и да насърчат други сътрудници да отхвърлят идеята за синдикализиране. От всички мениджъри се изисква да преминат това обучение, което им дава възможност да бъдат „първата линия на защита на Walmart срещу синдикализиране“ и им предоставя уменията да бъдат „постоянно нащрек за усилията на синдиката да организира сътрудниците“, както и да бъдат постоянно нащрек за всякакви признаци, че сътрудниците се интересуват от синдикат” (Walmart Labor Relations Team, 1997). Когато имаше признаци на синдикална дейност, организирана от Our Walmart или който и да е друг синдикат, от мениджърите се изискваше незабавно да докладват за такива признаци и дейности на Горещата линия за трудови отношения, известна още като Гореща линия на профсъюза (Walmart Labor Relations Team, 2014; Human Rights Watch , 2007). По подобен начин на новоназначените от 2009 г. насам се дава ориентация да ги индоктринира в антисъюзната култура и идеология на Walmart (Greenhouse, 2015), като по този начин ги възпира от преследване на такива цели, които ще им оставят досадни последици. Така че новите сътрудници започват работата си с чувство на страх от отмъщение, ако се асоциират с просъюзни елементи.

След размисъл върху доминиращите стилове на Walmart и Организацията United for Respect at Walmart (OUR Walmart), се появи един важен въпрос: какви са предимствата и недостатъците на тези тактики? Добре ли са им послужили тези комуникационни стратегии? Констатацията на изследването за този стил е в съответствие с теоретичното предположение на Hocker и Wilmot (2014) за доминиращия стил на комуникация, което твърди, че „е полезно, ако външната цел е по-важна от връзката с другия човек, като напр. в краткотрайна, неповтаряща се връзка” (стр. 157). Но Walmart е обвързан в дългосрочни отношения със своите сътрудници, така че „конфликтът, воден от конкуренция, може да насърчи едната страна да отиде в нелегалност и да използва тайни средства, за да накара другата да плати. Доминирането има тенденция да свежда всички конфликти до две възможности – „или си срещу мен, или си с мен“, което ограничава ролите до „печелене“ или „губене““ (Hocker and Wilmot, 2014, p. 157). За съжаление, това е вярно за настоящите враждебни отношения между Walmart и членовете на Организацията United for Respect at Walmart (OUR Walmart).

Насърчаване или задължаване:

Друг важен стил на комуникация, който се използва в конфликта Walmart-Associates, е отстъпчивостта или задължаването. За Katz et al. (2011), приспособяването означава „отстъпване, успокояване и избягване на конфликта“ (стр. 83) или за поддържане на връзката, или поради страх от последствията или въздействието, което губенето в конфликта ще има върху приспособяващия. Анализът на нашите изследователски данни разкрива, че много сътрудници на Walmart предпочитат да се подчинят на антисъюзните правила на Walmart, за да се присъединят и участват в дейностите за просъюзиране на OUR Walmart, не поради изграждане на взаимоотношения, а поради страха да не загубят работата си, което, разбира се, ще има опустошително въздействие върху тях и техните семейства. Много хора са избрали отстъпчивата позиция в историята, както се вижда в митологията за изселването, където някои израилтяни предпочитат да се подчинят на наредбите на фараона и да се върнат в Египет, за да избегнат глада и смъртта в пустинята, и както беше очевидно по време на робството – някои роби искаха да останат под игото на своите господари поради страха от неизвестното - или както се използва от много хора в ежедневните отношения, особено в браковете.

Важно е да се отбележи, че някои от сътрудниците наистина и тайно се присъединяват към изразените интереси на Нашия Walmart – че Walmart трябва да подобри благосъстоянието и уважението на сътрудниците – но те се страхуват да говорят открито. Както Hocker и Wilmot (2014) потвърждават, „човек може […] да отстъпи на някой друг […] неохотно и горчиво, [и от гледна точка на] гневно, враждебно съгласие” (стр. 163). Това твърдение се потвърждава в някои от изявленията, направени от сътрудниците на Walmart по време на интервюта. „Тук съм заради децата си, иначе щях да напусна Walmart или да се присъединя към Our Walmart, за да се боря за нашите права.“ „Като сътрудник на непълен работен ден, ако се оплачете или изразите мнението си за това как сте третирани и неуважавани, часовете ви ще бъдат намалени и вие може да сте следващият на опашката за уволнение. Затова предпочитам да мълча, за да запазя работата си. Подчиняването или отстъпването на антисъюзните правила на Walmart е обичайна практика за много сътрудници. Според Greenhouse (2015) Barbara Gertz, складова компания Walmart за една нощ в Денвър, е казала, че: „Хората се страхуват да гласуват за профсъюз, защото се страхуват, че магазинът им ще бъде затворен“ (параграф 2).

За този стил на комуникация също беше важно да се знае колко изгодно може да бъде приспособяването за конфликта Walmart-Associates. Резултатите от изследването разкриват, че приспособяващият се стил на комуникация или задължаване е бил използван за „намаляване на загубите“ (Hocker and Wilmot, 2014, стр. 163). За асоциираните настанители отстъпчивостта е по-малкото зло в сравнение с присъединяването към Our Walmart, което може да доведе до прекратяване на работа. Въпреки че Walmart може да бъде доволен в краткосрочен план, когато тези сътрудници са послушни, в дългосрочен план може да има някаква форма на негодувание и нисък ентусиазъм към тяхната работа, което може да има значително въздействие върху цялостното им работно представяне.

компрометиращо:

Нашето изследване също така разкрива, че в допълнение към избягващите и доминиращи стилове на комуникация и конфликти, използвани от Walmart, организацията е взела някои компромисни решения, насочени към подобряване на благосъстоянието на своите сътрудници, запазване на лицето и възстановяване на доверието и репутацията в обществото око. Тези компрометиращи жестове включват:

• подобряване на своите практики за планиране, като предлага на някои служители фиксирани графици всяка седмица – много служители се оплакаха, че работните им графици се променят значително всяка седмица (Greenhouse, 2015);
• като се съгласи да повиши основното си заплащане до $9 през 2015 г. и $10 през 2016 г. – ход, който би означавал повишения за 500,000 2015 работници (Greenhouse, XNUMX);
• подобряване на неговата Политика за отворени врати като гарантира, че „... всеки сътрудник, по всяко време, на всяко ниво, на всяко място, може да комуникира устно или писмено с всеки член на ръководството до президента, поверително, без страх от отмъщение...“ (Екипът за трудови отношения на Walmart , 1997, стр. 5);
• иницииране на приобщаващ и надежден комуникационен канал както за ръководството, така и за сътрудниците чрез редизайн на интранет и стартиране на walmartone.com през септември 2012 г. (Kass, 2012);
• изплащане на милиони обезщетения за обвинения в дискриминация, незаконно прекратяване на някои членове на Our Walmart и други свързани нарушения на трудовото законодателство като нарушения на законодателството за заплатите, неадекватно здравеопазване, експлоатация на работници и антисъюзната позиция на търговеца на дребно (справедливост на работното място, 2016; Riper, 2005);
• предприемане на много стъпки за увеличаване на разнообразието на служителите в организацията;
• създаване на Служба за глобална етика в Бентънвил, Арканзас, която формулира и обучава както ръководството, така и сътрудниците относно кодекса за етично поведение на Walmart и също така предоставя поверителна система / процес за сътрудниците да докладват това, което „те смятат, че може да е нарушение на етичното поведение, политика или закон“ (Глобална служба по етика, www.walmartethics.com.

По отношение на жестовете на компромис от другата страна на пътеката е важно да се отбележи, че Our Walmart и неговият партньор, United Food and Commercial Workers, се отказаха от някои от своите агресивни и разрушителни стратегии, отчасти като знак за търговия -offs срещу нещо в замяна от страна на Walmart и най-вече за да изпълни съдебните разпореждания (вижте приложението за съдебните разпореждания). Най-важният и значителен компромис, който си струва да се подчертае в този последен изследователски доклад, е внезапното решение, взето от Our Walmart, да се откаже от договарянето на „договори от името на работниците на Walmart, а вместо това да се съсредоточи върху подпомагането на „членовете да се възползват от федералните трудови закони, които защитават работниците от отмъщение за участие в колективни дискусии и действия” (Steven Greenhouse, 2011). Ангажиментът да не се действа като законен синдикат, представляващ сътрудниците на Walmart, е отразен в правния отказ от отговорност, който Our Walmart публикува на своя уебсайт и страници в социалните медии: „UFCW и OUR Walmart имат за цел да помогнат на служителите на Walmart като отделни лица или групи в отношенията им с Walmart над трудовите права и стандарти и техните усилия да накарат Walmart публично да се ангажира да се придържа към трудовите права и стандарти. UFCW и НАШИЯТ Walmart нямат намерение Walmart да признае или да се пазари с UFCW или НАШИЯ Walmart като представител на своите служители“ (Нашият Walmart, Правен отказ от отговорност: http://forrespect.org/). Като цялостен набор от решения за компромиси, Our Walmart се съгласи да се откаже от следните дейности:

• „влизане във или вътре в частната собственост на Walmart за участие в дейности като пикетиране, патрулиране, парадиране, демонстрации, „флаш тълпи“, фактуриране, привличане и конфронтации с мениджъри; или
• влизане във или вътре в частната собственост на Walmart без разрешение или разрешение от Walmart за каквато и да е цел, различна от пазаруване и/или закупуване на стоки на Walmart“ (Worker Center Watch: Founding, извлечено от http://workercenterwatch.com; Съдът на окръг Бентън, гражданско отделение на Арканзас, 2013 г.).

Различните компромисни жестове, направени от Walmart и Our Walmart с неговите съюзници, са характерни за компромисния стил на комуникация или конфликт. Като правят посочените по-горе компромиси, както Walmart, така и нашият Walmart „приемат, че решение печеливш/печеливш не е възможно и възприемат преговорна позиция, която включва малко печалба и малко загуба по отношение както на целите, така и на взаимоотношенията на участващите страни, като в стила доминират убеждаването и манипулацията” (Katz et al., 2011, p. 83). След размисъл върху този компромисен стил на конфликт, беше важно да се проучи дали този стил е по-изгоден за двете основни страни, участващи в този конфликт, отколкото всеки друг стил на конфликт, например стилът на интегриране или сътрудничество. Резултатите от изследването разкриват, че горните компромиси са служили само за „подсилване на баланса на силите … използван за постигане на временни или целесъобразни споразумения в ситуации на натиск от времето“ (Hocker and Wilmot, 2014, стр. 162), тъй като другите тактики – избягване, доминиране, и настаняване – не успяха да сложат пауза в конфликта.

Въпреки това, тъй като компромисът може да се разглежда като знак за загуба и като се има предвид, че Our Walmart не би искал лесно да се откаже от това, което наричат борба за правата на човека, сега конфликтът може да се опише като постепенно се придвижва към най-високата точка на стълбата на ескалация. И в допълнение, изглежда, че страните са заседнали в тези стилове на конфликт или са „замръзнали в стил на конфликт, вместо да развият гъвкавост на стила“ (Hocker and Wilmot, 2014, стр. 184-185). Друг въпрос, който изникна от интервютата и архивните проучвания, е: защо страните правят едно и също нещо отново и отново след проявата на този конфликт? Защо са замръзнали да задържат позициите си без никакви признаци на гъвкавост? Защо Walmart не желае да се откаже от борбата си срещу профсъюзите? И защо Our Walmart не желае да се откаже от агресивната си кампания и да се бори срещу Walmart? Резултатите от изследването показват, че най-добрият отговор на тези въпроси се крие в разликите между концепциите за власт, права и интереси (Hocker and Wilmot, 2014, p. 108 – p. 110). Установено е, че фокусът на този конфликт се е изместил от интереси към права и след това към власт; и ескалиралото естество на конфликта между Walmart и нашия Walmart потвърждава, че „прекомерното наблягане на властта е симптоматично за изпаднала в затруднение система“ (Hocker and Wilmot, 2014, p. 110).

Интегриране или сътрудничество:

Какво тогава трябва да се направи, за да се обърне колело на тази ескалация на конфликта? Много хора биха побързали да възразят, че възстановяването на трудовите права на сътрудниците на Walmart чрез официалната правна система е необходимо за разрешаване на спора. Въз основа на констатациите от това изследване смятам, че процесите за разрешаване на спорове, основани на права, са необходими, тъй като конфликтът включва проблеми, основани на права, като дискриминация по полов признак, нарушение на трудовото законодателство и други свързани правни въпроси. Въпреки това, поради дългосрочната връзка, която обикновено съществува между работодатели и техните служители, процесите, базирани на права, не са достатъчни за разрешаване на основните проблеми в конфликта Walmart-Associates. Поради тази причина в това изследване се предлага да се измести акцентът от процесите, базирани на власт и права, към процесите на разрешаване на конфликти, базирани на интереси. Точно както Hocker и Wilmot (2014) казват, „когато решаваме спор въз основа на интереси, целите и желанията на страните са ключовите елементи... като правата и властта играят по-малки, но все пак важни роли“ (стр. 109).

Но стилът на общуване, основан на интереси, използван ли е от някоя от страните в този конфликт? Данните, събрани чрез интервюта, архивни проучвания и други изследователски методи, които представляват основата, на която се основава този окончателен доклад, разкриха, че Walmart и Our Walmart все още не са преминали към интегриращ или сътрудничещ стил на комуникация. Walmart и нашият Walmart със своите партньори все още не са възприели позиция „печеля/печеля“, която гарантира, че „и двете страни в конфликта постигат личните си цели [и действат] не само от името на им личен интерес, но и от името на интересите на противниковата страна” (Katz et al., 2011, p. 83). Въпреки че това изследване признава заявените усилия, положени от Walmart чрез създаването на Глобалния офис по етика, система, която е насочена към осигуряване на поверителен и анонимен процес на докладване и подпомагане на сътрудниците да изразяват загриженост и да говорят за предполагаеми или действителни нарушения на етичното поведение и политики (Глобален офис по етика, www.walmartethics.com); и въпреки че откритието на изследването напомня за компромисната позиция на Walmart за укрепване на неговата Отворена врата политика, система и процес, които насърчават работна атмосфера, която насърчава всеки сътрудник да изразява своите мисли и чувства пред ръководството без страх от отмъщение (Walmart Labor Relations Team, 1997). Твърдението на това изследване е, че както Глобалната етика, така и политиката на отворените врати не отразяват съавторството на решение, което се занимава с основните проблеми и опасения в конфликта Walmart – Associates.

По време на това изследване нямаше налична информация за времето, когато Walmart и Our Walmart са съавтори на решение чрез „взаимно решаване на проблеми“ (Hocker и Wilmot, 2014 г., стр. 165). Следователно, процес или система, чрез която Walmart и Нашият Walmart със своите партньори биха могли съвместно да съавторстват решение на техния конфликт – съвместно решение, което ще отговори на основните интереси и нужди и на двете страни – трябва да бъде основната грижа на всеки мир/ конфликтна намеса в тази организация и трябва да бъде привилегирована и приветствана от ръководството и ръководството на Walmart.