Comunicació, cultura, model organitzatiu i estil: un cas pràctic de Walmart

Evitar:

Les dades recollides durant les entrevistes i la investigació arxivística van revelar que a l'inici del conflicte Walmart-Associates sobre la sindicalització dels empleats de Walmart, el lideratge de Walmart va adoptar una tàctica d'evitació. El lideratge i la direcció de Walmart van evitar participar en discussions directes sobre el tema de la sindicalització amb els seus associats i van ignorar els seus interessos i objectius subjacents. Segons Steve Adubato (2016), "el CEO de Wal-Mart, Lee Scott (que va exercir com a tercer conseller delegat de Wal-Mart Stores, Inc., des de gener de 2000 fins a gener de 2009) aparentment va pensar que respondre a les crítiques li donaria validesa afegida” (apartat 3). La resposta del lideratge de Walmart a l'etapa inicial d'aquest conflicte –la seva estratègia d'evitació– subscriu l'actitud no compromesa de negar l'existència del conflicte. “En fingir que el conflicte no existeix, el partit d'alt poder s'allibera de tractar amb el partit de baix poder” (Hocker i Wilmot, 2014, p. 151). Això és evident en la suposada "negativa a abordar les preocupacions dels associats de Walmart" per part dels diferents nivells de la jerarquia de Walmart, començant pel president retirat del Consell d'Administració de Wal-Mart Stores, Inc., Rob Walton, el fill gran de Walmart. Sam i Helen Walton, als membres del Consell d'Administració, i després a la direcció executiva, a qui els membres de l'Organització Unida pel respecte a Walmart (NOSTRE Walmart) i els seus aliats afirmen que s'han posat en contacte repetidament individualment i col·lectivament per escoltar-los. a les seves preocupacions (vegeu Making Change at Walmart, The Walmart 1 Percent: History of sensibilització per part dels associats de Walmart i aliats de Walmart, recuperat de http://walmart1percent.org/). Una de les preguntes que aquesta investigació pretenia investigar era: els desavantatges d'evitar els objectius de sindicalització expressats dels associats de Walmart superen els seus avantatges? Els resultats d'aquesta investigació van revelar dues proposicions importants. La primera és que evitar les preocupacions dels associats està en contradicció amb la cultura organitzativa de Walmart. L'altra és que, evitant les seves necessitats, interessos i objectius expressats, els associats de Walmart senten que el lideratge i la direcció no es preocupen pel seu benestar, i no valoren les seves aportacions a l'organització, que al seu torn estableixen "l'escenari per a un futur posterior". explosió o reacció” (Hocker i Wilmot, 2014, p. 152) que ha introduït friccions en la relació direcció-associat.

Dominar / competir o controlar:

Un altre estil que va sorgir de la investigació sobre el conflicte Walmart-Associats és la tàctica de dominació, competència i control. Atès que evitar les preocupacions dels associats no elimina de cap manera la presència dels problemes subjacents al conflicte, en la investigació es va revelar que molts associats van decidir unir-se, reagrupar-se, formar associacions a la botiga i obtenir suport i impuls de l'exterior. grups/sindicats interessats, tot aprofitant les lleis/polítiques superiors formulades per protegir els drets dels empleats i aprofitar totes les oportunitats i mitjans per fer valer les seves reclamacions i preocupacions. Aquest moviment competitiu dels associats de Walmart confirma els supòsits bàsics subjacents al concepte de l'estil dominant de comunicació. Segons Hocker i Wilmot (2014): "un estil dominant, competitiu o "poder sobre" es caracteritza per un comportament agressiu i poc cooperatiu: perseguir les vostres pròpies preocupacions a costa d'un altre. Les persones amb estils dominants intenten guanyar poder mitjançant la confrontació directa, intentant "guanyar" l'argument sense ajustar-se als objectius i desitjos de l'altre. […] El conflicte es veu com un camp de batalla, on guanyar és l'objectiu, i la preocupació per l'altre té poca o cap importància” (p. 156).

Un examen atent de l'organització paraigua dels associats de Walmart, l'Organització United for Respect at Walmart (NOSTRE Walmart), va revelar que en el seu conflicte amb Walmart, Our Walmart està tan fixat i centrat en les seves demandes mentre intenta guanyar la batalla. mitjançant diverses estratègies i tàctiques en competència. Aquestes tàctiques inclouen, entre d'altres: "presentar demandes frívoles, publicar estudis inclinats, emetre cartes de demanda als empresaris, dur a terme protestes bullicioses i disruptives a les botigues i al carrer, atacar personalment membres de la junta directiva i executius i llançar acusacions calumnioses als mitjans de comunicació" ( Vegeu Worker Center Watch, Les nostres tàctiques de Walmart, recuperat de http://workercenterwatch.com). Es creu que aquests estils de comunicació formen part d'una estratègia global de campanya global que inclou l'ús de la desobediència civil (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), l'organització i la realització de vagues (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode). 2014), xarxes socials, llocs web dedicats i altres plataformes en línia, dissenyades per persuadir o coaccionar públicament Walmart a cedir a les demandes dels seus associats.

Les dades de la investigació van revelar que en lloc de cedir a les demandes de Our Walmart i deixar-se intimidar per les seves campanyes públiques i altres tàctiques, Walmart ha emprat diferents estils per comunicar-se, persuadir i coaccionar els seus associats a no sindicalitzar-se. L'agitació per la llibertat d'associació o la sindicació i la participació en les nostres vagues liderades per Walmart sovint es reben amb càstigs per part de la direcció de Walmart en forma d'amenaces de tancaments de botigues, acomiadaments, reducció de l'horari laboral o pèrdua de beneficis o reals. Per exemple, "quan el departament de carn d'una botiga Walmart a Texas es va convertir en l'única operació del minorista als Estats Units per sindicalitzar-se, l'any 2000, Walmart va anunciar plans dues setmanes després per utilitzar carn preenvasada i eliminar els carnissers d'aquesta botiga i 179 més". (Hivernacle, 2015, paràgraf 1). De la mateixa manera, es creu que el tancament de la botiga Walmart a Jonquiere, Quebec, l'any 2004, poc després que els associats de la botiga es sindicalitzessin, i el moviment de l'abril de 2015 per tancar una botiga a Pico Rivera, Califòrnia, juntament amb altres quatre botigues, forma part. d'una estratègia agressiva més àmplia per combatre l'agenda de sindicalització dels associats de Walmart (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).

A més, la queixa oficial de la Junta Nacional de Relacions Laborals, Oficina de l'Advocat General, contra Walmart el 15 de gener de 2014 confirma l'estil de conflicte dominant i controlador utilitzat per Walmart per dissuadir els associats de formar o unir-se a un sindicat. "Durant dues emissions de notícies de televisió nacional i en declaracions als empleats de les botigues Walmart a Califòrnia i Texas, Walmart va amenaçar il·legalment els empleats amb represàlies si participaven en vagues i protestes. A les botigues de Califòrnia, Colorado, Florida, Illinois, Kentucky, Louisiana, Maryland, Massachusetts, Minnesota, Carolina del Nord, Ohio, Texas i Washington, Walmart va amenaçar, disciplinar i/o acomiadar il·legalment els empleats per haver participat en vagues i protestes legalment protegits. . A les botigues de Califòrnia, Florida i Texas, Walmart va amenaçar, vigilar, disciplinar i/o acomiadar il·legalment els empleats en previsió o com a resposta a altres activitats concertades protegides dels empleats" (NLRB, Oficina d'Afers Públics, 2015).

A més del seu moviment agressiu contra qualsevol intent de sindicalitzar els seus associats, Walmart va encarregar al seu equip de relacions laborals que desenvolupés "Una caixa d'eines per a un gerent per mantenir-se lliure de sindicats", un kit de formació que s'oposa ferotgement i condemna la sindicació dels associats alhora que proporciona evidències i raons convincents. per què els directius haurien de dir no a Our Walmart i animar altres associats a rebutjar la idea de la sindicalització. Tots els directius han de rebre aquesta formació que els faculta per ser la "primera línia de defensa contra la sindicalització" de Walmart i els proporciona les habilitats per estar "constantement alerta dels esforços d'un sindicat per organitzar els associats", així com estar constantment alerta. a qualsevol senyal que els associats estiguin interessats en un sindicat” (Walmart Labor Relations Team, 1997). Quan hi havia indicis d'activitats sindicals organitzades per Our Walmart o qualsevol altre sindicat, els directius havien de comunicar immediatament aquests signes i activitats a la Línia directa de relacions laborals, també coneguda com a Línia directa de la Unió (Walmart Labor Relations Team, 2014; Human Rights Watch). , 2007). De la mateixa manera, els nous contractats des del 2009 tenen una orientació per adoctrinar-los en la cultura i la ideologia antisindical de Walmart (Greenhouse, 2015), de manera que els dissuadirà de perseguir aquests objectius que els deixaran amb conseqüències lamentables. Així doncs, els nous associats comencen la seva feina amb sentiments de por a les represàlies, si s'associen amb elements prosindicals.

Després d'una reflexió sobre els estils dominants de Walmart i de l'Organisation United for Respect at Walmart (NOSTRE Walmart), va sorgir una pregunta important: quins són els avantatges i els desavantatges d'aquestes tàctiques? Els han servit bé aquestes estratègies de comunicació? La troballa de la investigació sobre aquest estil està en consonància amb el supòsit teòric de Hocker i Wilmot (2014) sobre l'estil dominant de comunicació que sosté que "és útil si l'objectiu extern és més important que la relació amb l'altra persona, com ara en una relació a curt termini i que no es repeteix” (pàg. 157). Però Walmart està lligat a una relació a llarg termini amb els seus associats i, per tant, "un conflicte lliurat de manera competitiva pot animar una part a passar a la clandestinitat i utilitzar mitjans encoberts per fer que l'altra pagui. La dominació tendeix a reduir tots els conflictes a dues opcions: "o estàs contra mi o amb mi", cosa que limita els papers a "guanyar" o "perdre" (Hocker i Wilmot, 2014, p. 157). Malauradament, això és cert de l'actual relació hostil entre Walmart i els membres de l'Organització United for Respect at Walmart (NOSTRE Walmart).

Acomodant o obligat:

Un altre estil de comunicació important que s'està utilitzant en el conflicte Walmart-Associates és complaent o complaent. Per a Katz et al. (2011), acomodament significa “cedir, apaivagar i evitar el conflicte” (pàg. 83), ja sigui per mantenir la relació o per la por a les conseqüències o l'impacte que tindrà en l'acomodador perdre's en el conflicte. L'anàlisi de les dades de la nostra investigació revela que molts associats de Walmart prefereixen cedir a les normes antisindicals de Walmart a unir-se i participar en les activitats a favor de la sindicació del NOSTRE Walmart, no per la creació de relacions, sinó per la por de perdre la seva feina, que, per descomptat, tindrà un impacte devastador sobre ells i les seves famílies. Molta gent ha escollit la posició complaent a la història, tal com es veu a la mitologia de l'èxode, on alguns israelites preferien cedir a les ordenances del faraó i tornar a Egipte per evitar la fam i morir al desert, i com era evident durant l'esclavitud: alguns esclaus volien romandre. sota el jou dels seus amos a causa de la por al desconegut -, o com l'utilitzen moltes persones en les relacions quotidianes, especialment en els matrimonis.

És important tenir en compte que alguns dels associats subscriuen de manera veritable i secreta els interessos expressats de Our Walmart (que Walmart millori el benestar i el respecte dels associats), però, tenen por de parlar obertament. Tal com afirmen Hocker i Wilmot (2014), “un pot […] cedir a algú altre […] de mala gana i amargament, [i des d'una perspectiva de] compliment enfadat i hostil” (p. 163). Aquesta afirmació es confirma en algunes de les declaracions que els associats de Walmart van fer durant les entrevistes. "Estic aquí pels meus fills, en cas contrari, hauria deixat Walmart o m'hauria unit a Our Walmart per lluitar pels nostres drets". "Com a soci a temps parcial, si et queixes o expresses la teva opinió sobre com et tracten i no et falten el respecte, les teves hores es reduiran i pots ser el següent a ser acomiadat. Per tant, prefereixo callar per mantenir la meva feina". Cedir o cedir a les normes antisindicals de Walmart és una pràctica habitual per a molts associats. Greenhouse (2015) informa que Barbara Gertz, una distribuïdora de Walmart durant la nit a Denver, va dir que: "La gent té por de votar a favor d'un sindicat perquè té por que la seva botiga es tanqui" (Paràgraf 2).

Per a aquest estil de comunicació, també era important saber com d'avantatge podria ser l'acomodament per al conflicte Walmart-Associates. La troballa de la investigació revela que l'estil de comunicació complaent o complaent es va utilitzar per "minimitzar les pèrdues" (Hocker i Wilmot, 2014, p. 163). Per als associats-acomodadors, cedir és un mal menor en comparació amb unir-se a Our Walmart, que podria comportar l'extinció de la feina. Tot i que Walmart pot estar satisfet a curt termini quan aquests associats són obedients, a llarg termini, pot haver-hi alguna forma de ressentiment i poc entusiasme cap al seu treball que pot tenir un impacte significatiu en el seu rendiment laboral general.

Compromís:

La nostra investigació també revela que, a més d'evitar i dominar els estils de comunicació i conflictes utilitzats per Walmart, l'organització ha pres algunes decisions compromeses destinades a millorar el benestar dels seus associats, salvar la cara i reconstruir la confiança i la reputació del públic. ull. Aquests gestos comprometents inclouen:

• millorar les seves pràctiques de programació oferint a alguns empleats horaris fixos cada setmana; molts empleats s'havien queixat [de] que els seus horaris de treball canvien molt de setmana a setmana (Greenhouse, 2015);
• acordar augmentar el seu sou base a 9 dòlars el 2015 i 10 dòlars el 2016, una mesura que suposaria augments per a 500,000 treballadors (Greenhouse, 2015);
• millorant-ne Política de portes obertes assegurant que "... qualsevol associat, en qualsevol moment, a qualsevol nivell i en qualsevol lloc, es pugui comunicar verbalment o per escrit amb qualsevol membre de la direcció fins al president, de manera confidencial, sense por de represàlies..." (Equip de Relacions Laborals de Walmart , 1997, pàg. 5);
• iniciar un canal de comunicació inclusiu i de confiança tant per a la direcció com per als associats mitjançant el redisseny d'una intranet i el llançament de walmartone.com el setembre de 2012 (Kass, 2012);
• pagar milions d'indemnitzacions per acusacions de discriminació, acomiadament il·legal d'alguns membres de Our Walmart i altres violacions relacionades de les lleis laborals, com ara violacions de les lleis salarials, atenció sanitària inadequada, explotació dels treballadors i la posició antisindical del minorista (Work Place Fairness, 2016; Riper, 2005);
• prendre moltes mesures per augmentar la diversitat dels empleats a l'organització;
• establint l'Oficina Global d'Ètica a Bentonville, Arkansas, que formula i educa tant la direcció com els associats sobre el codi de conducta ètica de Walmart, i també proporciona un sistema/procés confidencial perquè els associats denunciïn allò que "creuen que podria ser una violació de la conducta ètica, política o llei” (Oficina d'ètica global, www.walmartethics.com.

Pel que fa als gestos de compromís des de l'altra banda del passadís, és important assenyalar que Our Walmart i el seu soci, United Food and Commercial Workers, han renunciat a algunes de les seves estratègies agressives i destructives, en part com a senyal de comerç. - descomptes per alguna cosa a canvi per part de Walmart, i sobretot per complir amb les ordres judicials (vegeu l'annex per a les ordres judicials). El compromís més important i significatiu que val la pena destacar en aquest informe final d'investigació és la decisió sobtada presa per Our Walmart de desistir de negociar "contractes en nom dels treballadors de Walmart, però centrar-se en canvi a ajudar "els membres a beneficiar-se de les lleis laborals federals que protegeixen treballadors de les represàlies per participar en la discussió i l'acció col·lectives” (Steven Greenhouse, 2011). El compromís de no actuar com a unió legal que representi els associats de Walmart es reflecteix en l'exempció de responsabilitat legal que Our Walmart va publicar al seu lloc web i pàgines de xarxes socials: "UFCW i OUR Walmart tenen el propòsit d'ajudar els empleats de Walmart com a individus o grups en les seves relacions amb Walmart sobre els drets i les normes laborals i els seus esforços perquè Walmart es comprometi públicament a complir els drets i les normes laborals. UFCW i OUR Walmart no tenen cap intenció que Walmart reconegui o negocii amb UFCW o OUR Walmart com a representant dels seus empleats” (El nostre Walmart, Avís legal: http://forrespect.org/). Com a conjunt complet de decisions de compensació, Our Walmart ha acceptat desistir de les activitats següents:

• "entrar a la propietat privada de Walmart o dins de ella per participar en activitats com ara piquets, patrulles, desfilades, demostracions, 'flash mobs', facturació, sol·licituds i enfrontaments amb els gestors; o
• entrar o dins de la propietat privada de Walmart sense el permís o l'autorització de Walmart amb qualsevol finalitat que no sigui la compra i/o la compra de mercaderies de Walmart" (Worker Center Watch: fundació, recuperat de http://workercenterwatch.com; Tribunal del Comtat de Benton, Divisió Civil d'Arkansas, 2013).

Els diferents gestos de compromís que fan Walmart i Our Walmart amb els seus aliats són característics de l'estil compromès de comunicació o conflicte. En fer els compromisos esbossats anteriorment, tant Walmart com Our Walmart "assumeixen que una solució de guanyar/guanyar no és possible i adopten una posició de negociació que impliqui una mica de guanyar i una mica de pèrdua tant pel que fa als objectius com a les relacions. de les parts implicades, amb la persuasió i la manipulació dominant l'estil” (Katz et al., 2011, p. 83). Després de reflexionar sobre aquest estil de conflicte comprometedor, era important explorar si aquest estil és més avantatjós per a les dues parts principals implicades en aquest conflicte que qualsevol altre estil de conflicte, per exemple, l'estil integrador o col·laborador. La troballa de la investigació va revelar que els compromisos anteriors només van servir per "reforçar un equilibri de poder... utilitzat per aconseguir assentaments temporals o convenients en situacions de pressió de temps" (Hocker i Wilmot, 2014, pàg. 162) ja que les altres tàctiques: evitació, dominació, i allotjament: no va poder posar una pausa al conflicte.

No obstant això, atès que el compromís es podria veure com un signe de pèrdua, i tenint en compte que el nostre Walmart no voldria renunciar fàcilment al que anomenen una lluita pels drets humans, ara es podria descriure el conflicte com un moviment gradual al punt més alt de la seva escala d'escalada. I, a més, sembla que les parts estan atrapades en aquests estils de conflicte o s'han "congelat en un estil de conflicte en lloc de desenvolupar la flexibilitat d'estil" (Hocker i Wilmot, 2014, pàg. 184-185). Una altra pregunta que va sorgir de les entrevistes i de la recerca arxivística és: per què les parts estan fent el mateix una vegada i una altra des de la manifestació d'aquest conflicte? Per què estan congelats per mantenir les seves posicions sense cap signe de flexibilitat? Per què Walmart no està disposat a renunciar a la seva lluita antisindical? I per què Our Walmart no està disposat a renunciar a la seva campanya agressiva i lluitar contra Walmart? Els resultats de la investigació van revelar que la millor resposta a aquestes preguntes es troba en les diferències entre els conceptes de poder, drets i interessos (Hocker i Wilmot, 2014, p. 108 – p. 110). Es va comprovar que el focus d'aquest conflicte ha passat dels interessos als drets i després al poder; i la naturalesa escalada del conflicte Walmart-Our Walmart confirma que "un èmfasi excessiu en el poder és simptomàtic d'un sistema angoixat" (Hocker i Wilmot, 2014, p. 110).

Integració o col·laboració:

Què s'ha de fer llavors per revertir roda d'aquesta escalada del conflicte? Moltes persones s'afanyarien a argumentar que la restauració dels drets laborals dels associats de Walmart a través del sistema legal formal és necessària per resoldre el conflicte. A partir de les conclusions d'aquesta investigació, crec que els processos de resolució de disputes basats en drets són necessaris, ja que el conflicte implica qüestions basades en drets com la discriminació per sexe, la violació de les lleis laborals i altres qüestions legals relacionades. Tanmateix, a causa de la relació a llarg termini que hi ha normalment entre els empresaris i els seus empleats, els processos basats en drets no són suficients per resoldre els problemes subjacents al conflicte Walmart-Associates. Per aquest motiu, en aquesta investigació es proposa canviar l'èmfasi dels processos basats en el poder i els drets als processos de resolució de conflictes basats en interessos. Tal com diuen Hocker i Wilmot (2014), "quan resolem una disputa basada en interessos, els objectius i els desitjos de les parts són els elements clau... amb els drets i el poder jugant uns papers més petits però encara importants" (pàg. 109).

Però, l'estil de comunicació basat en interessos ha estat utilitzat per alguna de les parts en aquest conflicte? Les dades recollides a través d'entrevistes, estudis d'arxiu i altres mètodes d'investigació que constitueixen la base sobre la qual es basa aquest informe final van revelar que Walmart i Our Walmart encara no han passat a un estil de comunicació integrador o col·laborador. Walmart i Our Walmart amb els seus socis encara no han adoptat una "postura de guanyar/guanyar" que garanteixi que "les dues parts en conflicte assoleixen els seus objectius personals [i actuen] no només en nom de seva interessos propis però també en nom dels interessos de la part contraria” (Katz et al., 2011, p. 83). Tot i que aquesta investigació reconeix els esforços declarats fets per Walmart mitjançant la creació de l'oficina d'ètica global, un sistema que té com a objectiu proporcionar un procés d'informació confidencial i anònim i ajudar els associats a plantejar preocupacions i parlar sobre les violacions percebudes o reals de les conductes i polítiques ètiques. (Oficina d'Ètica Global, www.walmartethics.com); i tot i que la troballa de la investigació recorda la posició compromesa de Walmart per enfortir-la Obre la porta política, un sistema i un procés que promouen una atmosfera de treball que encoratja a cada associat a expressar els seus pensaments i sentiments a la direcció sense por de represàlies (Walmart Labor Relations Team, 1997). L'afirmació d'aquesta investigació és que tant l'ètica global com la política de portes obertes no reflecteixen una co-autoria d'una solució que abordi els problemes i preocupacions subjacents al conflicte Walmart - Associates.

Al llarg d'aquesta investigació, no hi havia informació disponible sobre un moment en què Walmart i Our Walmart van ser coautors d'una solució mitjançant la "resolució mútua de problemes" (Hocker i Wilmot, 2014, p. 165). Per tant, un procés o sistema a través del qual Walmart i Our Walmart amb els seus socis poguessin escriure conjuntament una solució al seu conflicte, una solució conjunta que satisfà els interessos i necessitats bàsiques d'ambdues parts, hauria de ser la principal preocupació de qualsevol pau/ intervenció en conflicte en aquesta organització, i hauria de ser privilegiada i acollida pel lideratge i la direcció de Walmart.