Kommunikation, kultur, organisationsmodel og stil: Et casestudie af Walmart

Undgå:

De data, der blev indsamlet under interviewene og arkivforskningen, afslørede, at Walmart-ledelsen i begyndelsen af ​​Walmart-Associates-konflikten om foreningssammenslutningen af ​​Walmart-medarbejderne vedtog en undvigelsestaktik. Ledelsen og ledelsen af ​​Walmart undgik at engagere sig i direkte diskussioner om fagforeningsspørgsmålet med dets medarbejdere og ignorerede deres underliggende interesser og mål. Ifølge Steve Adubato (2016) følte Wal-Marts administrerende direktør Lee Scott (der fungerede som den tredje administrerende direktør for Wal-Mart Stores, Inc., fra januar 2000 til januar 2009) tilsyneladende, at det ville give det et svar på kritikken. tilføjet gyldighed” (stk. 3). Walmart-ledelsens reaktion på det tidlige stadie af denne konflikt – deres undgåelsesstrategi – tilslutter sig den uforpligtende holdning at benægte konfliktens eksistens. "Ved at lade som om, at konflikten ikke eksisterer, frigøres højmagtspartiet fra at beskæftige sig med lavmagtspartiet" (Hocker og Wilmot, 2014, s. 151). Dette er tydeligt i den påståede "afvisning af at tage fat på Walmart-medarbejdernes bekymringer" af de forskellige niveauer af Walmarts hierarki, begyndende fra den pensionerede bestyrelsesformand for Wal-Mart Stores, Inc., Rob Walton, det ældste barn af Walmarts. Sam og Helen Walton, til medlemmerne af bestyrelsen og derefter til den administrerende ledelse, til hvem medlemmer af organisationen United for Respect at Walmart (OUR Walmart) og deres allierede hævder, at de gentagne gange har rakt hånden individuelt og kollektivt for at lytte til deres bekymringer (Se Making Change at Walmart, The Walmart 1 Percent: History of outreach by Walmart-associates and allies to Walmart, hentet fra http://walmart1percent.org/). Et af spørgsmålene, som denne forskning søgte at undersøge, var: opvejer ulemperne ved at undgå de udtrykte fagforeningsmål for Walmarts medarbejdere opvejer fordelene? Resultaterne af denne forskning afslørede to vigtige forslag. Den ene er, at det er i modstrid med Walmarts organisationskultur at undgå medarbejdernes bekymringer. Den anden er, at ved at undgå deres udtrykte behov, interesser og mål føler Walmart-medarbejdere, at ledelsen og ledelsen er ligeglade med deres velbefindende og ikke værdsætter deres bidrag til organisationen, hvilket igen sætter scenen for et senere eksplosion eller modreaktion” (Hocker og Wilmot, 2014, s. 152), der har indført gnidninger i ledelsen – associeret relation.

Dominerende/konkurrerende eller kontrollerende:

En anden stil, der dukkede op fra forskningen i Walmart-Associates-konflikten, er taktikken med dominans, konkurrence og kontrol. Da undgåelse af partnernes bekymringer ikke på nogen måde eliminerer tilstedeværelsen af ​​de problemer, der ligger til grund for konflikten, blev det afsløret i undersøgelsen, at mange medarbejdere besluttede at gå sammen, omgruppere, danne foreninger i butikken og få støtte og fremdrift fra eksternt hold. interesserede grupper/fagforeninger, mens de udnytter overordnede love/politikker, der er formuleret for at beskytte medarbejdernes rettigheder, og griber enhver mulighed og midler til at hævde deres krav og bekymringer. Dette konkurrerende træk fra Walmart-medarbejderne bekræfter de grundlæggende antagelser, der ligger til grund for konceptet om den dominerende kommunikationsstil. Ifølge Hocker og Wilmot (2014): "en dominerende, konkurrencedygtig eller 'magt over' stil er karakteriseret ved aggressiv og usamarbejdsvillig adfærd - at forfølge dine egne bekymringer på bekostning af en anden. Mennesker med dominerende stilarter forsøger at få magt ved direkte konfrontation, ved at forsøge at 'vinde' argumentet uden at tilpasse sig den andens mål og ønsker. […] Konflikten ses som en kampplads, hvor det at vinde er målet, og bekymring for den anden er af ringe eller ingen betydning” (s. 156).

En omhyggelig undersøgelse af Walmart-medarbejdernes paraplyorganisation, Organisation United for Respect at Walmart (OUR Walmart), afslørede, at Our Walmart i deres konflikt med Walmart er så fikseret til og fokuseret på dets krav, mens de forsøger at vinde kampen. gennem forskellige konkurrerende strategier og taktikker. Disse taktikker omfatter, men ikke begrænset til: "indgivelse af useriøse retssager, offentliggørelse af skrå undersøgelser, udsendelse af efterspørgselsbreve til arbejdsgivere, udførelse af larmende og forstyrrende protester i butikker og på gaden, personligt angreb på bestyrelsesmedlemmer og direktører og frembringelse af bagvaskende anklager i medierne" ( Se Worker Center Watch, Our Walmart Tactics, Hentet fra http://workercenterwatch.com). Det menes, at disse kommunikationsstile udgør en del af en omfattende, global kampagnestrategi, der inkluderer brugen af ​​civil ulydighed (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), organisering og strejker (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode 2014), sociale medier, dedikerede websteder og andre onlineplatforme, designet til offentligt at overtale eller tvinge Walmart til at give efter for sine medarbejderes krav.

Forskningsdataene afslørede, at i stedet for at give efter for Our Walmarts krav og blive skræmt af dets offentlige kampagner og andre taktikker, har Walmart brugt forskellige stilarter til at kommunikere, overtale og tvinge sine medarbejdere til ikke at gå i forening. Agitation for foreningsfrihed eller fagforeningsfrihed og deltagelse i vores Walmart-ledede strejker bliver ofte mødt med straf fra Walmart-ledelsen i form af trusler om eller faktiske butikslukninger, afskedigelser, nedsættelse af arbejdstiden eller tab af ydelser. For eksempel, "da kødafdelingen i en Walmart-butik i Texas blev detailhandlerens eneste virksomhed i USA til at organisere sig, tilbage i 2000, annoncerede Walmart to uger senere planer om at bruge færdigpakket kød og eliminere slagtere i den butik og 179 andre" (Drivhus, 2015, stk. 1). På samme måde menes det, at lukningen af ​​Walmart-butikken i Jonquiere, Quebec i 2004, kort efter at butiksmedarbejderne blev forbundne, og tiltaget i april 2015 for at lukke en butik i Pico Rivera, Californien, sammen med fire andre butikker, er en del af en bredere aggressiv strategi til at bekæmpe fagforeningsdagsordenen for Walmart-medarbejdere (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).

Den officielle klage fra National Labour Relations Board, Office of the General Counsel, mod Walmart den 15. januar 2014 bekræfter også den dominerende og kontrollerende konfliktstil, som Walmart bruger til at afskrække medarbejdere fra at danne eller tilslutte sig en fagforening. "Under to nationale tv-nyhedsudsendelser og i udtalelser til ansatte i Walmart-butikker i Californien og Texas truede Walmart uretmæssigt medarbejdere med repressalier, hvis de deltog i strejker og protester. I butikker i Californien, Colorado, Florida, Illinois, Kentucky, Louisiana, Maryland, Massachusetts, Minnesota, North Carolina, Ohio, Texas og Washington har Walmart ulovligt truet, disciplineret og/eller opsagt medarbejdere for at have deltaget i lovligt beskyttede strejker og protester . I butikker i Californien, Florida og Texas truede, overvågede, overvågede, disciplinerede og/eller afskedigede Walmart medarbejdere uretmæssigt i forventning om eller som reaktion på ansattes andre beskyttede samordnede aktiviteter” (NLRB, Office of Public Affairs, 2015).

Ud over dets aggressive skridt mod ethvert forsøg på at forene sine medarbejdere, gav Walmart sit arbejdsmarkedsteam mandat til at udvikle "A Manager's Toolbox To Remain Union Free", et træningssæt, der indædt modsætter sig og fordømmer foreningssammenslutning af associerede, samtidig med at de giver overbevisende beviser og begrundelser. hvorfor ledere bør sige nej til Our Walmart og opfordre andre medarbejdere til at afvise ideen om fagforening. Alle ledere er forpligtet til at modtage denne uddannelse, som giver dem mulighed for at være Walmarts "første forsvarslinje mod fagforening" og giver dem færdigheder til at være "konstant opmærksomme på en fagforenings bestræbelser på at organisere associerede virksomheder" samt til konstant at være opmærksomme til tegn på, at medarbejdere er interesserede i en fagforening” (Walmart Labour Relations Team, 1997). Når der var tegn på fagforeningsaktiviteter organiseret af Our Walmart eller en anden fagforening, skulle lederne straks rapportere sådanne tegn og aktiviteter til Labour Relations Hotline, også kendt som Union Hotline (Walmart Labour Relations Team, 2014; Human Rights Watch , 2007). På samme måde har nyansatte siden 2009 fået en orientering om at indoktrinere dem i Walmarts anti-fagforeningskultur og ideologi (Greenhouse, 2015), og derved afholde dem fra at forfølge sådanne mål, der vil efterlade dem med beklagelige konsekvenser. Så nye medarbejdere starter deres arbejde med følelser af frygt for gengældelse, hvis de forbinder sig med pro-fagforeningselementer.

Efter en refleksion over de dominerende stilarter hos Walmart og organisationen United for Respect at Walmart (OUR Walmart), dukkede et vigtigt spørgsmål op: hvad er fordelene og ulemperne ved disse taktikker? Har disse kommunikationsstrategier tjent dem godt? Forskningsresultatet om denne stil er i overensstemmelse med Hocker og Wilmot (2014)'s teoretiske antagelse om den dominerende kommunikationsstil, som hævder, at "det er nyttigt, hvis det ydre mål er vigtigere end forholdet til den anden person, som f.eks. i et kortvarigt, ikke-gentagende forhold” (s. 157). Men Walmart er bundet i et langsigtet forhold til sine medarbejdere, og derfor kan "konflikter, der føres på konkurrence, tilskynde den ene part til at gå under jorden og bruge hemmelige midler til at få den anden til at betale. Dominans har en tendens til at reducere alle konflikter til to muligheder – 'enten er du imod mig eller med mig', hvilket begrænser ens roller til at 'vinde' eller 'tabe'” (Hocker og Wilmot, 2014, s. 157). Desværre gælder dette for det nuværende fjendtlige forhold mellem Walmart og medlemmer af organisationen United for Respect at Walmart (OUR Walmart).

Imødekommende eller forpligtende:

En anden vigtig kommunikationsstil, der bliver brugt i Walmart-Associates-konflikten, er imødekommende eller forpligtende. For Katz et al. (2011), at imødekomme betyder "at give efter, formilde og undgå konflikt" (s. 83) enten for at opretholde forholdet eller på grund af frygten for de konsekvenser eller indvirkning, at tabe i konflikten vil have på accommodator. Vores forskningsdataanalyse afslører, at mange Walmart-medarbejdere foretrækker at give efter for Walmarts anti-fagforeningsregler for at tilslutte sig og deltage i VORES Walmarts pro-fagforeningsaktiviteter, ikke på grund af relationsopbygning, men på grund af frygten for at miste deres job, hvilket, vil selvfølgelig have en ødelæggende indvirkning på dem og deres familier. Mange mennesker har valgt den imødekommende holdning i historien som set i mytologien om udvandringen, hvor nogle israelitter foretrak at give efter for Faraos ordinancer og vende tilbage til Egypten for at undgå sult og dø i ørkenen, og som det var tydeligt under slaveriet – nogle slaver ønskede at forblive under deres herres åg på grund af frygten for det ukendte - eller som brugt af mange mennesker i hverdagsforhold, især i ægteskaber.

Det er vigtigt at bemærke, at nogle af medarbejderne oprigtigt og hemmeligt abonnerer på vores Walmarts udtrykte interesser – at Walmart skal forbedre trivslen for og respektere medarbejderne – men de er bange for at tale åbent. Som Hocker og Wilmot (2014) bekræfter, "kan man […] give efter for en anden […] modvilligt og bittert, [og fra et perspektiv af] vred, fjendtlig efterlevelse" (s. 163). Denne påstand bekræftes i nogle af de udtalelser, som Walmarts medarbejdere kom med under interviews. "Jeg er her på grund af mine børn, ellers ville jeg have forladt Walmart eller sluttet mig til Our Walmart for at kæmpe for vores rettigheder." "Som deltidsmedarbejder, hvis du klager eller giver udtryk for din holdning til, hvordan du bliver behandlet og respekteret, vil dine timer blive reduceret, og du kan være den næste i rækken til at blive fyret. Så jeg foretrækker at tie stille for at beholde mit job." At give efter eller give efter for Walmarts anti-fagforeningsregler er en almindelig praksis for mange medarbejdere. Barbara Gertz, en Walmart-forhandler i Denver, der går natten over, rapporteres af Greenhouse (2015) for at have sagt, at: "Folk er bange for at stemme på en fagforening, fordi de er bange for, at deres butik bliver lukket" (afsnit 2).

For denne kommunikationsstil var det også vigtigt at vide, hvor fordelagtig imødekommenhed kunne være for Walmart-Associates-konflikten. Forskningsresultatet afslører, at den imødekommende kommunikations- eller forpligtelsesstil blev brugt til at "minimere tab" (Hocker og Wilmot, 2014, s. 163). For de associerede beboere er det at give efter et mindre onde sammenlignet med at blive medlem af Our Walmart, hvilket kan føre til opsigelse af ansættelsen. Selvom Walmart kan være tilfreds på kort sigt, når disse medarbejdere er lydige, kan der i det lange løb være en form for vrede og lav entusiasme over for deres arbejde, hvilket kan have en væsentlig indflydelse på deres samlede arbejdspræstation.

Gå på kompromis:

Vores forskning afslører også, at ud over de undgående og dominerende kommunikations- og konfliktstile, som Walmart bruger, har organisationen truffet nogle kompromitterende beslutninger med det formål at forbedre sine medarbejderes trivsel, redde ansigt og genopbygge tillid og omdømme i offentligheden. øje. Disse kompromitterende bevægelser omfatter:

• at forbedre sin planlægningspraksis ved at tilbyde nogle medarbejdere faste tidsplaner hver uge – mange medarbejdere havde klaget over, at deres arbejdsplaner ændrer sig meget fra uge til uge (Greenhouse, 2015);
• at gå med til at hæve sin grundløn til $9 i 2015 og $10 i 2016 - et skridt, der ville betyde forhøjelser til 500,000 arbejdere (Greenhouse,, 2015);
• forbedre sin Åben dørpolitik ved at sikre, at "... enhver medarbejder, til enhver tid, på ethvert niveau, hvor som helst, kan kommunikere mundtligt eller skriftligt med ethvert medlem af ledelsen op til præsidenten, i fortrolighed uden frygt for gengældelse..." (Walmart Labour Relations Team 1997, s. 5);
• initiering af inkluderende og tillidsfuld kommunikationskanal for både ledelse og medarbejdere ved at redesigne et intranet og lancere walmartone.com i september 2012 (Kass, 2012);
• betale millioner af kompensationer for anklager om diskrimination, ulovlig opsigelse af nogle medlemmer af Our Walmart og andre relaterede overtrædelser af arbejdslovgivningen, såsom overtrædelser af lønlovgivningen, utilstrækkelig sundhedspleje, udnyttelse af arbejdere og detailhandlerens anti-fagforeningsholdning (Work Place Fairness, 2016; Riper, 2005);
• tage en masse skridt for at øge medarbejdernes mangfoldighed i organisationen;
• etablering af Global Ethics Office i Bentonville, Arkansas, der formulerer og uddanner både ledelsen og medarbejdere om Walmarts kodeks for etisk adfærd, og som også leverer et fortroligt system/proces for medarbejdere til at rapportere, hvad "de føler kan være en krænkelse af etisk adfærd, politik eller lov" (Global Ethics Office, www.walmartethics.com.

Med hensyn til kompromisbevægelserne fra den anden side af gangen, er det vigtigt at bemærke, at Our Walmart og dets partner, United Food and Commercial Workers, har opgivet nogle af deres aggressive og destruktive strategier, delvist som et tegn på handel. -offs for noget til gengæld fra Walmart's side, og mest for at efterkomme retskendelser (Se bilag for retspåbud). Det vigtigste og mest betydningsfulde kompromis, der er værd at fremhæve i denne endelige forskningsrapport, er den pludselige beslutning truffet af Our Walmart om at afstå fra at forhandle "kontrakter på vegne af Walmart-arbejdere, men at fokusere i stedet på at hjælpe" medlemmer med at drage fordel af føderale arbejdslove, der beskytter arbejdere fra gengældelse for at engagere sig i kollektiv diskussion og handling” (Steven Greenhouse, 2011). Forpligtelsen til ikke at fungere som en juridisk fagforening, der repræsenterer Walmart-medarbejdere, afspejles i den juridiske ansvarsfraskrivelse, som Our Walmart offentliggjorde på sin hjemmeside og sociale mediesider: "UFCW og OUR Walmart har til formål at hjælpe Walmart-ansatte som enkeltpersoner eller grupper i deres omgang med Walmart over arbejdstagerrettigheder og standarder og deres bestræbelser på at få Walmart offentligt til at forpligte sig til at overholde arbejdstagerrettigheder og standarder. UFCW og OUR Walmart har ingen hensigt om at få Walmart til at anerkende eller forhandle med UFCW eller OUR Walmart som repræsentant for dets ansatte” (Vores Walmart, juridisk ansvarsfraskrivelse: http://forrespect.org/). Som et omfattende sæt af afvejningsbeslutninger har Our Walmart indvilliget i at afstå fra følgende aktiviteter:

• "at gå ind på eller inde i Walmarts private ejendom for at deltage i aktiviteter såsom strejk, patruljering, paradering, demonstrationer, 'flash mobs', håndfakturering, opfordring og lederkonfrontationer; eller
• at gå ind på eller inde i Walmarts private ejendom uden tilladelse eller tilladelse fra Walmart til andre formål end at shoppe efter og/eller købe Walmart-varer” (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http://workercenterwatch.com; Court of Benton County, Arkansas Civil Division, 2013).

De forskellige kompromisbevægelser lavet af Walmart og Our Walmart med dets allierede er karakteristiske for den kompromitterende kommunikations- eller konfliktstil. Ved at indgå de ovenstående skitserede kompromiser, antager både Walmart og Our Walmart, at en win/win-løsning ikke er mulig, og indtager en forhandlingsposition, der involverer en lille smule at vinde og en lille smule tabe med hensyn til både målene og relationerne af de involverede parter, hvor overtalelse og manipulation dominerer stilen” (Katz et al., 2011, s. 83). Efter at have reflekteret over denne kompromitterende konfliktstil, var det vigtigt at undersøge, om denne stil er mere fordelagtig for de to hovedparter, der er involveret i denne konflikt, end nogen anden konfliktstil, for eksempel den integrerende eller samarbejdende stil. Forskningsresultatet afslørede, at ovenstående kompromiser kun tjente til at 'forstærke en magtbalance ... brugt til at opnå midlertidige eller hensigtsmæssige forlig i tidspressede situationer' (Hocker og Wilmot, 2014, s. 162) siden den anden taktik – undgåelse, dominans, og indkvartering – formåede ikke at sætte en pause i konflikten.

Men da at gå på kompromis kan ses som et tegn på tab, og i betragtning af at Our Walmart ikke let vil give op på det, de refererer til som en menneskerettighedskamp, kunne konflikten nu beskrives som gradvist at bevæge sig til det højeste punkt på sin eskaleringsstige. Og derudover ser det ud til, at parterne sidder fast i disse konfliktstile eller er blevet "frosset ind i en konfliktstil frem for at udvikle stilfleksibilitet" (Hocker og Wilmot, 2014, s. 184-185). Et andet spørgsmål, der dukkede op fra interviewene og arkivforskningen, er: hvorfor gør parterne det samme igen og igen siden manifestationen af ​​denne konflikt? Hvorfor er de fastfrosset til at holde deres positioner uden tegn på fleksibilitet? Hvorfor er Walmart ikke villig til at opgive sin kamp mod fagforeninger? Og hvorfor er Our Walmart ikke villig til at opgive sin aggressive kampagne og kæmpe mod Walmart? Forskningsresultaterne afslørede, at det bedste svar på disse spørgsmål ligger i forskellene mellem begreberne magt, rettigheder og interesser (Hocker og Wilmot, 2014, s. 108 – s. 110). Det blev konstateret, at fokus for denne konflikt er flyttet fra interesser til rettigheder og derefter til magt; og den eskalerede karakter af Walmart-Our Walmart-konflikten bekræfter, at "en overbetoning af magt er symptomatisk for et nødlidende system" (Hocker og Wilmot, 2014, s. 110).

Integrering eller samarbejde:

Hvad skal der så gøres for at vende hjul af denne konfliktoptrapning? Mange mennesker ville være hurtige til at hævde, at det er nødvendigt at genoprette Walmart-medarbejdernes arbejdsrettigheder gennem det formelle retssystem for at løse tvisten. Baseret på resultaterne af denne forskning mener jeg, at de rettighedsbaserede processer for tvistbilæggelse er nødvendige, da konflikten involverer rettighedsbaserede spørgsmål såsom kønsdiskrimination, overtrædelse af arbejdslovgivningen og andre relaterede juridiske spørgsmål. Men på grund af det langsigtede forhold, der normalt eksisterer mellem arbejdsgivere og deres ansatte, er de rettighedsbaserede processer ikke tilstrækkelige til at løse de underliggende problemer i Walmart-Associates konflikten. Af denne grund foreslås det i denne forskning at flytte vægten fra magt- og rettighedsbaserede processer til interessebaserede processer for konfliktløsning. Ligesom Hocker og Wilmot (2014) siger, "når vi løser en tvist baseret på interesser, er parternes mål og ønsker nøgleelementerne ... med rettigheder og magt, der spiller mindre, men stadig vigtige roller" (s. 109).

Men er den interessebaserede kommunikationsstil blevet brugt af nogen af ​​parterne i denne konflikt? De data, der er indsamlet gennem interviews, arkivundersøgelser og andre forskningsmetoder, der udgør grundlaget for denne endelige rapport, afslørede, at Walmart og Our Walmart endnu ikke er gået over til en integrerende eller samarbejdsform for kommunikation. Walmart og Our Walmart med dets partnere har endnu ikke vedtaget en "vind/vind holdning", der sikrer, at "begge parter i konflikten opnår deres personlige mål [og handler] ikke kun på vegne af deres egeninteresse men også på vegne af modpartens interesser” (Katz et al., 2011, s. 83). Selvom denne forskning anerkender den erklærede indsats, som Walmart har ydet ved at skabe Global Ethics office, et system, der har til formål at levere en fortrolig og anonym rapporteringsproces og hjælpe medarbejdere med at rejse bekymringer og tale op om opfattede eller faktiske overtrædelser af etisk adfærd og politikker (Global Ethics Office, www.walmartethics.com); og selvom forskningsresultatet minder om Walmarts kompromitterende holdning til at styrke sin Åben dør politik, et system og en proces, der fremmer en arbejdsatmosfære, som tilskynder hver enkelt medarbejder til at udtrykke deres tanker og følelser til ledelsen uden frygt for gengældelse (Walmart Labor Relations Team, 1997). Det er påstanden i denne forskning, at både den globale etik og Open Door-politikken ikke afspejler et medforfatterskab til en løsning, der adresserer de underliggende problemer og bekymringer i Walmart – Associates-konflikten.

Igennem denne forskning var der ingen tilgængelig information om et tidspunkt, hvor Walmart og Our Walmart var medforfatter til en løsning gennem "gensidig problemløsning" (Hocker og Wilmot, 2014, s. 165). Derfor bør en proces eller et system, hvorigennem Walmart og Our Walmart med sine partnere i fællesskab kunne forfatte en løsning på deres konflikt – en fælles løsning, der vil opfylde begge parters kerneinteresser og behov – være den primære bekymring for enhver fred/ konfliktintervention i denne organisation, og den bør privilegeres og hilses velkommen af ​​Walmarts ledelse og ledelse.