ارتباطات، فرهنگ، مدل و سبک سازمانی: مطالعه موردی Walmart

پرهیز کردن:

داده‌های جمع‌آوری‌شده در طول مصاحبه‌ها و تحقیقات آرشیوی نشان داد که در آغاز درگیری Walmart-Associates بر سر اتحاد کارکنان والمارت، رهبری والمارت یک تاکتیک اجتناب را اتخاذ کرد. رهبری و مدیریت والمارت از درگیر شدن در بحث مستقیم در مورد موضوع اتحادیه با همکاران خود و همچنین نادیده گرفتن منافع و اهداف اساسی آنها اجتناب کردند. به گفته استیو آدوباتو (2016)، «لی اسکات، مدیرعامل وال مارت (که به عنوان سومین مدیر اجرایی Wal-Mart Stores, Inc. از ژانویه 2000 تا ژانویه 2009 خدمت می کرد) ظاهراً احساس می کرد که پاسخ به انتقادها باعث می شود که این کار باعث شود. اعتبار افزوده» (بند 3). پاسخ رهبری Walmart به مرحله اولیه این تعارض - استراتژی اجتناب آنها - با نگرش غیر متعهد انکار وجود تعارض همراه است. «با تظاهر به اینکه درگیری وجود ندارد، حزب پرقدرت از معامله با حزب کم قدرت رهایی می یابد» (هوکر و ویلموت، 2014، ص 151). این امر در «خودداری از رسیدگی به نگرانی‌های همکاران والمارت» توسط سطوح مختلف سلسله مراتب والمارت مشهود است، که از رئیس بازنشسته هیئت مدیره فروشگاه‌های وال مارت، راب والتون، بزرگترین فرزند والمارت شروع می‌شود. سم و هلن والتون، به اعضای هیئت مدیره، و سپس به مدیریت اجرایی، که اعضای سازمان متحد برای احترام در والمارت (OUR Walmart) و متحدانشان ادعا می کنند که بارها به صورت فردی و جمعی برای گوش دادن به آنها تماس گرفته اند. به نگرانی های آنها (به ایجاد تغییر در Walmart، The Walmart 1 Percent: History of outreach توسط همکاران و متحدان Walmart به Walmart، بازیابی شده از http://walmart1percent.org/ مراجعه کنید). یکی از سؤالاتی که این تحقیق به دنبال بررسی آن بود این بود: آیا مضرات اجتناب از اهداف اتحادیه سازی بیان شده همکاران والمارت بر مزایای آن بیشتر است؟ یافته های این پژوهش دو گزاره مهم را آشکار کرد. یکی این است که اجتناب از نگرانی همکاران در تضاد با فرهنگ سازمانی والمارت است. مورد دیگر این است که همکاران والمارت با اجتناب از نیازها، علایق و اهداف ابراز شده خود احساس می کنند که رهبری و مدیریت به رفاه آنها اهمیت نمی دهند و برای کمک های آنها به سازمان ارزشی قائل نیستند، که به نوبه خود "زمینه ای را برای آینده فراهم می کند". انفجار یا واکنش متقابل» (Hocker and Wilmot, 2014, p. 152) که باعث ایجاد اصطکاک در روابط مدیریت – همکار شده است.

تسلط / رقابت یا کنترل:

سبک دیگری که از تحقیق در مورد تعارض Walmart-Associates پدیدار شد، تاکتیک سلطه، رقابت و کنترل است. از آنجایی که پرهیز از نگرانی های همکاران به هیچ وجه وجود مسائل زیربنایی درگیری را از بین نمی برد، در این تحقیق مشخص شد که بسیاری از همکاران تصمیم گرفتند گرد هم آیند، دوباره گروه بندی شوند، انجمن های درون فروشگاهی تشکیل دهند و حمایت و حرکت خارجی را به دست آورند. گروه‌ها/اتحادیه‌های ذی‌نفع، ضمن استفاده از قوانین/سیاست‌های فرادستی که برای حمایت از حقوق کارکنان تدوین شده‌اند و از هر فرصت و وسیله‌ای برای ابراز ادعاها و نگرانی‌های خود استفاده می‌کنند. این حرکت رقابتی توسط همکاران والمارت، مفروضات اساسی زیربنای مفهوم سبک ارتباطی غالب را تأیید می کند. به گفته هاکر و ویلموت (2014): «سبک تسلط‌آمیز، رقابتی یا «قدرت بر» با رفتار پرخاشگرانه و غیرهمکاری مشخص می‌شود – دنبال کردن نگرانی‌های خود به قیمت از دست دادن دیگران. افراد دارای سبک های مسلط تلاش می کنند با رویارویی مستقیم، با تلاش برای "برنده شدن" در بحث بدون تطبیق با اهداف و خواسته های دیگری، قدرت را به دست آورند. درگیری به عنوان یک میدان نبرد دیده می‌شود که در آن پیروزی هدف است و نگرانی برای دیگری اهمیت کمی دارد یا اصلاً اهمیت ندارد» (ص 156).

بررسی دقیق سازمان چتر همکاران والمارت، سازمان متحد برای احترام در والمارت (ما والمارت)، نشان داد که در درگیری آنها با والمارت، والمارت ما در عین تلاش برای برنده شدن در نبرد، به خواسته های خود ثابت و متمرکز است. از طریق استراتژی ها و تاکتیک های مختلف رقابتی. این تاکتیک‌ها عبارتند از: «تشکیل دعوای بیهوده، انتشار مطالعات کج‌رو، صدور نامه‌های مطالبه‌ای به کارفرمایان، برگزاری اعتراضات پرحاشیه و اخلالگرانه در فروشگاه‌ها و خیابان‌ها، حمله شخصی به اعضای هیئت‌مدیره و مدیران اجرایی و طرح اتهامات تهمت‌آمیز در رسانه‌ها». نگاه کنید به Worker Center Watch، تاکتیک‌های Walmart ما، بازیابی شده از http://workercenterwatch.com). اعتقاد بر این است که این سبک‌های ارتباطی بخشی از یک استراتژی کمپین فراگیر و جهانی را تشکیل می‌دهند که شامل استفاده از نافرمانی مدنی (ایدلسون، 2013؛ کارپنتر، 2013)، سازمان‌دهی و اعتصاب‌ها (کارپنتر، 2013؛ رسنیکوف 2014؛ جافه، 2015؛ بود، است. 2014)، رسانه‌های اجتماعی، وب‌سایت‌های اختصاصی، و دیگر پلت‌فرم‌های آنلاین، طراحی شده‌اند تا علناً والمارت را متقاعد یا وادار کنند تا به خواسته‌های همکارانش عمل کند.

داده‌های تحقیق نشان می‌دهد که والمارت به جای تسلیم شدن به خواسته‌های Walmart ما و مرعوب شدن توسط کمپین‌های عمومی و تاکتیک‌های دیگر، از سبک‌های مختلفی برای برقراری ارتباط، متقاعد کردن و وادار کردن همکاران خود برای عدم تشکیل اتحادیه استفاده کرده است. تحریک برای آزادی انجمن یا اتحادیه و شرکت در اعتصابات تحت رهبری Walmart ما اغلب با مجازات هایی از سوی مدیریت Walmart به شکل تهدید یا واقعی، بسته شدن فروشگاه، اخراج، کاهش ساعات کار یا از دست دادن مزایا مواجه می شود. به عنوان مثال، «زمانی که بخش گوشت یک فروشگاه والمارت در تگزاس تنها فعالیت خرده‌فروشی در ایالات متحده برای اتحاد اتحادیه شد، در سال 2000، والمارت برنامه‌هایی را دو هفته بعد برای استفاده از گوشت‌های بسته‌بندی شده و حذف قصابان در آن فروشگاه و 179 فروشگاه دیگر اعلام کرد». (گلخانه، 2015، بند 1). به طور مشابه، اعتقاد بر این است که بسته شدن فروشگاه Walmart در Jonquiere، کبک در سال 2004، مدت کوتاهی پس از اتحادیه شدن همکاران فروشگاه، و حرکت در آوریل 2015 برای بستن یک فروشگاه در Pico Rivera، کالیفرنیا، همراه با چهار فروشگاه دیگر، بخشی است. یک استراتژی تهاجمی گسترده تر برای مبارزه با دستور کار اتحادیه سازی همکاران والمارت (Greenhouse، 2015؛ Masunaga، 2015).

همچنین، شکایت رسمی هیئت ملی روابط کار، دفتر دادگاه عمومی، علیه والمارت در 15 ژانویه 2014، شیوه تضاد مسلط و کنترلی مورد استفاده والمارت را برای بازدارندگی همکاران از تشکیل یا پیوستن به اتحادیه تایید می کند. «در طول دو پخش خبری تلویزیون ملی و در بیانیه‌ای به کارکنان فروشگاه‌های Walmart در کالیفرنیا و تگزاس، والمارت به طور غیرقانونی کارکنان را تهدید کرد که در صورت دست زدن به اعتصابات و اعتراض‌ها، به تلافی‌جویی خواهند پرداخت. در فروشگاه‌های کالیفرنیا، کلرادو، فلوریدا، ایلینویز، کنتاکی، لوئیزیانا، مریلند، ماساچوست، مینه‌سوتا، کارولینای شمالی، اوهایو، تگزاس و واشنگتن، والمارت به‌طور غیرقانونی کارکنان را به دلیل شرکت در اعتصاب‌ها و اعتراضات محافظت‌شده قانونی تهدید، تنبیه و/یا اخراج کرد. . در فروشگاه‌های کالیفرنیا، فلوریدا، و تگزاس، والمارت به‌طور غیرقانونی کارکنان را تهدید، تحت نظر، منضبط، و/یا در پیش‌بینی یا در پاسخ به سایر فعالیت‌های هماهنگ حفاظت‌شده کارمندان، تهدید، نظارت، و یا اخراج کرد» (NLRB، دفتر امور عمومی، 2015).

والمارت علاوه بر اقدام تهاجمی خود در برابر هرگونه تلاش برای اتحادیه‌کردن همکارانش، تیم روابط کار خود را موظف کرد تا «جعبه ابزار مدیریتی برای باقی ماندن اتحادیه آزاد» را ایجاد کند، یک کیت آموزشی که به شدت مخالف و محکوم می‌کند با تشکیل اتحادیه‌ها در عین ارائه شواهد و دلایل قانع‌کننده. چرا مدیران باید به Walmart ما نه بگویند و سایر همکاران را تشویق کنند که ایده اتحادیه‌سازی را رد کنند. همه مدیران ملزم به دریافت این آموزش هستند که به آنها قدرت می‌دهد تا "خط اول دفاعی والمارت در برابر اتحادیه‌سازی" باشند و مهارت‌هایی را برای آنها فراهم می‌کند تا "به طور مداوم برای تلاش‌های اتحادیه برای سازمان‌دهی همکاران هوشیار باشند" و همچنین همیشه هوشیار باشند. به هر نشانه ای که همکاران به یک اتحادیه علاقه مند هستند» (تیم روابط کار والمارت، 1997). هنگامی که نشانه‌هایی از فعالیت‌های اتحادیه‌ای که توسط Walmart ما یا هر اتحادیه دیگری سازمان‌دهی شده بود، از مدیران خواسته می‌شد که فوراً چنین علائم و فعالیت‌هایی را به خط تلفن روابط کار، که به عنوان خط تلفن اتحادیه نیز شناخته می‌شود، گزارش کنند (تیم روابط کار والمارت، 2014؛ دیده‌بان حقوق بشر). ، 2007). به طور مشابه، از سال 2009 به استخدام‌های جدید جهت‌گیری داده می‌شود تا آنها را به فرهنگ و ایدئولوژی ضد اتحادیه‌گرایی والمارت تلقین کند (گرین‌هاوس، 2015)، در نتیجه آنها را از پیگیری چنین اهدافی که عواقب تأسف‌باری برایشان به‌جا می‌گذارد، باز می‌دارد. بنابراین، همکاران جدید کار خود را با احساس ترس از انتقام شروع می‌کنند، در صورتی که خود را با عناصر طرفدار اتحادیه همراهی کنند.

پس از تأملی در مورد سبک‌های مسلط والمارت و سازمان متحد برای احترام در والمارت (ما والمارت)، یک سؤال مهم مطرح شد: مزایا و معایب این تاکتیک‌ها چیست؟ آیا این استراتژی های ارتباطی به خوبی به آنها خدمت کرده است؟ یافته های تحقیق در مورد این سبک با فرض نظری هاکر و ویلموت (2014) در مورد سبک غالب ارتباط همسو است که معتقد است: «مفید است اگر هدف بیرونی مهمتر از رابطه با شخص دیگر باشد، مانند در یک رابطه کوتاه مدت و غیر تکراری» (ص 157). اما والمارت به یک رابطه بلندمدت با شرکای خود متعهد است، و بنابراین، «تعارض رقابتی می‌تواند یکی از طرفین را تشویق کند که مخفیانه عمل کند و از ابزارهای مخفی برای پرداخت هزینه دیگری استفاده کند. تسلط تمایل دارد همه درگیری‌ها را به دو گزینه تقلیل دهد - "یا تو علیه من هستی یا با من"، که نقش‌های فرد را به "بردن" یا "بازنده" محدود می‌کند. متأسفانه، این در مورد روابط خصمانه کنونی بین Walmart و اعضای سازمان United for Respect در Walmart (OUR Walmart) صادق است.

انطباق یا تعهد:

یکی دیگر از سبک های ارتباطی مهم که در تعارض Walmart-Associates مورد استفاده قرار می گیرد، سازگاری یا الزام آور است. برای کاتز و همکاران. (2011)، سازگاری به معنای «تسلیم شدن، مماشات کردن، و اجتناب از تعارض» (ص 83) یا برای حفظ رابطه یا به دلیل ترس از عواقب یا تأثیری که از دست دادن در تعارض بر روی سازنده خواهد گذاشت. تجزیه و تحلیل داده‌های تحقیق ما نشان می‌دهد که بسیاری از همکاران والمارت ترجیح می‌دهند به قوانین ضد اتحادیه‌سازی والمارت تسلیم شوند تا به فعالیت‌های طرفدار اتحادیه‌سازی Walmart ما بپیوندند و در آن شرکت کنند، نه به دلیل ایجاد رابطه، بلکه به دلیل ترس از دست دادن شغل خود، که البته تاثیر مخربی بر آنها و خانواده هایشان خواهد داشت. بسیاری از مردم موضع سازگاری در تاریخ را انتخاب کرده‌اند که در اسطوره‌های خروج مشاهده می‌شود، جایی که برخی از اسرائیلی‌ها ترجیح دادند تسلیم احکام فرعون شوند و به مصر بازگردند تا از گرسنگی و مرگ در بیابان اجتناب کنند، و همانطور که در دوران برده‌داری مشهود بود - برخی از برده‌ها می‌خواستند بمانند. تحت یوغ اربابان خود به دلیل ترس از ناشناخته -، یا به عنوان مورد استفاده بسیاری از مردم در روابط روزمره، به ویژه در ازدواج.

توجه به این نکته مهم است که برخی از همکاران به طور واقعی و مخفیانه با علایق ابراز شده Walmart ما موافقت می کنند - اینکه Walmart باید رفاه و احترام به همکاران را بهبود بخشد - با این حال آنها از صحبت آشکار می ترسند. همانطور که هاکر و ویلموت (2014) تأیید می‌کنند، «کسی ممکن است […] با بغض و تلخی، [و از منظر] تبعیت خشمگینانه و خصمانه، به شخص دیگری تسلیم شود» (ص. 163). این ادعا در برخی از اظهاراتی که همکاران والمارت در طی مصاحبه ها بیان کردند تأیید شده است. من به خاطر فرزندانم اینجا هستم، در غیر این صورت، والمارت را ترک می‌کردم یا به والمارت ما می‌پیوندم تا برای حقوق خود بجنگم.» "به عنوان یک کارمند پاره وقت، اگر شکایت کنید یا نظرات خود را در مورد نحوه برخورد و بی احترامی به شما ابراز کنید، ساعات کاری شما کاهش می یابد و ممکن است شما نفر بعدی باشید که اخراج می شوید. بنابراین، ترجیح می دهم برای حفظ شغلم سکوت کنم.» تسلیم شدن یا تسلیم شدن به قوانین ضد اتحادیه والمارت یک رویه رایج برای بسیاری از همکاران است. باربارا گرتز، سهامدار یک شبه والمارت در دنور، توسط Greenhouse (2015) گزارش شده است که گفته است: "مردم از اینکه به اتحادیه رای بدهند می ترسند زیرا می ترسند فروشگاه آنها بسته شود" (بند 2).

برای این سبک ارتباطی، دانستن اینکه چقدر می‌تواند برای تعارض Walmart-Associates سودمند باشد، مهم بود. یافته‌های تحقیق نشان می‌دهد که سبک سازگاری ارتباط یا الزام برای «به حداقل رساندن ضرر» استفاده شده است (هوکر و ویلموت، 2014، ص 163). برای همکاران، تسلیم شدن در مقایسه با پیوستن به Walmart ما که می تواند منجر به خاتمه کار شود، شر کمتری است. اگرچه والمارت ممکن است در کوتاه‌مدت زمانی که این همکاران مطیع هستند راضی باشد، در بلندمدت ممکن است نوعی نارضایتی و اشتیاق کم نسبت به کار آنها وجود داشته باشد که ممکن است تأثیر قابل‌توجهی بر عملکرد کلی کاری آنها داشته باشد.

سازش:

تحقیقات ما همچنین نشان می‌دهد که علاوه بر شیوه‌های اجتناب و تسلط بر ارتباطات و تعارض مورد استفاده والمارت، این سازمان تصمیمات سازش‌آوری با هدف بهبود رفاه همکاران خود، حفظ چهره و بازسازی اعتماد و شهرت در عموم اتخاذ کرده است. چشم این حرکات سازش‌دهنده عبارتند از:

• بهبود شیوه های برنامه ریزی خود با ارائه برنامه های ثابت در هر هفته به برخی از کارمندان - بسیاری از کارمندان شکایت داشتند که برنامه کاری آنها هفته به هفته به شدت تغییر می کند (Greenhouse, 2015).
• موافقت با افزایش حقوق پایه خود به 9 دلار در سال 2015 و 10 دلار در سال 2016 - اقدامی که به معنای افزایش حقوق برای 500,000 کارگر است (Greenhouse,, 2015).
• بهبود آن سیاست درب باز با حصول اطمینان از اینکه «… هر شریک، در هر زمان، در هر سطح، در هر مکانی، می‌تواند به صورت شفاهی یا کتبی با هر یک از اعضای مدیریت تا رئیس‌جمهور، محرمانه و بدون ترس از تلافی ارتباط برقرار کند…» (تیم روابط کار Walmart ، 1997، ص 5);
• راه اندازی کانال ارتباطی فراگیر و قابل اعتماد برای مدیریت و همکاران با طراحی مجدد اینترانت و راه اندازی walmartone.com در سپتامبر 2012 (Kass, 2012).
• پرداخت میلیون‌ها غرامت برای اتهامات تبعیض، اخراج غیرقانونی برخی از اعضای Walmart ما، و سایر موارد نقض قوانین کار مانند نقض قانون دستمزد، مراقبت‌های بهداشتی ناکافی، استثمار کارگران، و موضع ضد اتحادیه‌های خرده‌فروش (Work Place Fairness، 2016؛ ریپر، 2005)؛
• انجام اقدامات زیادی برای افزایش تنوع کارکنان در سازمان؛
• ایجاد دفتر اخلاق جهانی در بنتونویل، آرکانزاس، که هم به مدیریت و هم همکاران در مورد منشور اخلاقی Walmart فرموله و آموزش می‌دهد، و همچنین یک سیستم/فرآیند محرمانه را برای همکاران ارائه می‌کند تا آنچه را که «احساس می‌کنند ممکن است نقض رفتار اخلاقی باشد، گزارش کنند. سیاست یا قانون» (دفتر اخلاق جهانی، www.walmartethics.com.

با توجه به ژست های سازش از طرف دیگر، توجه به این نکته مهم است که Walmart ما و شریک آن، United Food and Commercial Workers، برخی از استراتژی های تهاجمی و مخرب خود را تا حدی به عنوان نشانه ای از تجارت کنار گذاشته اند. در ازای چیزی از طرف Walmart و بیشتر به منظور پیروی از دستورات دادگاه (به پیوست برای دستورات دادگاه مراجعه کنید). مهم‌ترین و مهم‌ترین مصالحه‌ای که در این گزارش تحقیقاتی نهایی ارزش برجسته کردن دارد، تصمیم ناگهانی والمارت ما برای خودداری از مذاکره «قراردادها از جانب کارگران والمارت» است، اما در عوض تمرکز بر کمک به «اعضا برای بهره‌مندی از قوانین کار فدرال است که محافظت می‌کند. کارگران از تلافی به خاطر درگیر شدن در بحث و اقدام جمعی» (استیون گرین هاوس، 2011). تعهد به عمل نکردن به عنوان یک اتحادیه حقوقی که نماینده همکاران Walmart است در سلب مسئولیت قانونی ما منعکس شده است که Walmart ما در وب سایت و صفحات رسانه های اجتماعی خود منتشر کرده است: "UFCW و Walmart ما به منظور کمک به کارکنان والمارت به عنوان افراد یا گروه ها در تعامل با آنها هستند. Walmart در مورد حقوق و استانداردهای کار و تلاش آنها برای متعهد ساختن عمومی Walmart به رعایت حقوق و استانداردهای کارگری. UFCW و Walmart ما هیچ قصدی ندارند که Walmart را به رسمیت بشناسد یا با UFCW یا Walmart ما به عنوان نماینده کارمندان خود بشناسد یا با آن معامله کند. به عنوان مجموعه ای جامع از تصمیمات مبادله ای، Walmart ما موافقت کرده است که از فعالیت های زیر خودداری کند:

• «ورود به ملک خصوصی والمارت یا داخل آن برای شرکت در فعالیت‌هایی مانند اعتصاب، گشت‌زنی، رژه، تظاهرات، «فلش‌موب»، صدور صورت‌حساب، درخواست، و درگیری‌های مدیران؛ یا
• ورود یا ورود به دارایی خصوصی Walmart بدون اجازه یا مجوز از Walmart برای هر هدفی غیر از خرید و/یا خرید کالای Walmart» (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http://workercenterwatch.com; دادگاه شهرستان بنتون، بخش مدنی آرکانزاس، 2013).

حرکات سازش متفاوتی که توسط Walmart و Walmart ما با متحدانش انجام می شود، از ویژگی های سبک سازشکارانه ارتباط یا درگیری است. با ایجاد مصالحه های ذکر شده در بالا، والمارت و والمارت ما «فرض می کنند که راه حل برد/برد امکان پذیر نیست و موضع مذاکره ای را اتخاذ می کنند که شامل اندکی برد و کمی باخت با توجه به اهداف و روابط است. از طرف های درگیر، با اقناع و دستکاری که بر سبک حاکم است» (کاتز و همکاران، 2011، ص 83). پس از تأمل در مورد این سبک سازش‌آمیز تعارض، بررسی این نکته مهم بود که آیا این سبک برای دو طرف اصلی درگیر در این تعارض بیشتر از هر سبک تعارض دیگری، به عنوان مثال، سبک یکپارچه‌سازی یا مشارکتی سودمند است یا خیر. یافته‌های تحقیق نشان داد که سازش‌های فوق فقط برای «تقویت تعادل قدرت ... مورد استفاده برای دستیابی به تسویه‌گاه‌های موقت یا مصلحت‌آمیز در موقعیت‌های تحت فشار زمان» (هوکر و ویلموت، 2014، ص 162) از دیگر تاکتیک‌ها - اجتناب، سلطه، و اسکان - نتوانست درگیری را متوقف کند.

با این حال، از آنجایی که سازش می تواند به عنوان یک نشانه از دست دادن تلقی شود، و با توجه به این که Walmart ما نمی خواهد به راحتی از آنچه که آنها به آن یاد می کنند دست بکشد. مبارزه حقوق بشر، اکنون می توان درگیری را به عنوان حرکت تدریجی به بالاترین نقطه در نردبان تشدید توصیف کرد. و علاوه بر این، به نظر می‌رسد که طرفین در این سبک‌های تعارض گیر کرده‌اند یا «به جای توسعه انعطاف‌پذیری سبک، در سبک تعارض منجمد شده‌اند» (Hocker and Wilmot, 2014, pp. 184-185). سوال دیگری که از مصاحبه ها و تحقیقات آرشیوی به وجود آمد این است که چرا طرفین از زمان بروز این تعارض بارها و بارها یک کار را انجام می دهند؟ چرا آنها بدون هیچ نشانه ای از انعطاف پذیری در حفظ موقعیت خود منجمد شده اند؟ چرا والمارت حاضر نیست از مبارزه ضد اتحادیه سازی خود دست بکشد؟ و چرا Walmart ما حاضر نیست از کمپین تهاجمی خود دست بکشد و با Walmart مبارزه کند؟ یافته های تحقیق نشان داد که بهترین پاسخ به این سؤالات در تفاوت بین مفاهیم قدرت، حقوق و منافع نهفته است (Hocker and Wilmot, 2014, p. 108 – p. 110). مشخص شد که تمرکز این تضاد از منافع به حقوق و سپس به قدرت تغییر کرده است. و ماهیت تشدید شده درگیری Walmart-Our Walmart تأیید می کند که "تاکید بیش از حد بر قدرت نشانه یک سیستم پریشان است" (Hocker and Wilmot, 2014, p. 110).

ادغام یا همکاری:

پس برای معکوس کردن آن چه باید کرد چرخ از این تشدید درگیری؟ بسیاری از مردم به سرعت استدلال می کنند که احیای حقوق کار همکاران والمارت از طریق سیستم قانونی رسمی برای حل و فصل اختلاف ضروری است. بر اساس یافته‌های این تحقیق، معتقدم که فرآیندهای حقوق‌محور حل اختلاف ضروری هستند، زیرا تعارض شامل موضوعات حقوق‌محور مانند تبعیض جنسی، نقض قوانین کار و سایر مسائل حقوقی مرتبط است. با این حال، به دلیل رابطه طولانی مدتی که معمولاً بین کارفرمایان و کارکنان آنها وجود دارد، فرآیندهای مبتنی بر حقوق برای حل مسائل اساسی در تعارض Walmart-Associates کافی نیستند. به همین دلیل، در این تحقیق پیشنهاد می‌شود که تأکید از فرآیندهای مبتنی بر قدرت و حقوق به فرآیندهای حل تعارض مبتنی بر منافع تغییر یابد. همانطور که هاکر و ویلموت (2014) می گویند، "زمانی که ما یک اختلاف را بر اساس منافع حل می کنیم، اهداف و خواسته های طرفین عناصر کلیدی هستند ... با حقوق و قدرت که نقش های کوچکتر اما همچنان مهمی دارند" (ص 109).

اما آیا سبک ارتباط مبتنی بر منافع توسط هیچ یک از طرفین در این تضاد مورد استفاده قرار گرفته است؟ داده‌های جمع‌آوری‌شده از طریق مصاحبه، مطالعات بایگانی و سایر روش‌های تحقیقاتی که پایه‌ای را تشکیل می‌دهند که این گزارش نهایی بر آن استوار است، نشان داد که Walmart و Walmart ما هنوز به یک سبک ارتباطی یکپارچه یا مشارکتی تغییر نکرده‌اند. Walmart و Walmart ما با شرکای خود هنوز یک حالت "برد/برد" را اتخاذ نکرده اند که تضمین کند "هر دو طرف درگیری به اهداف شخصی خود دست می یابند [و عمل می کنند] نه تنها از طرف شان منفعت شخصی، اما به نمایندگی از منافع طرف مقابل نیز» (کاتز و همکاران، 2011، ص 83). حتی اگر این تحقیق تلاش‌های اعلام‌شده توسط Walmart را با ایجاد دفتر اخلاق جهانی تأیید می‌کند، سیستمی که با هدف ارائه یک فرآیند گزارش‌دهی محرمانه و ناشناس و کمک به همکاران برای مطرح کردن نگرانی‌ها و صحبت در مورد نقض درک شده یا واقعی رفتارها و خط‌مشی‌های اخلاقی است. (دفتر جهانی اخلاق، www.walmartethics.com)؛ و اگرچه یافته های تحقیق یادآور موضع سازشکارانه والمارت در مورد تقویت آن است در باز سیاست، یک سیستم و فرآیندی است که فضای کاری را ترویج می کند که هر یک از همکاران را تشویق می کند تا افکار و احساسات خود را بدون ترس از انتقام به مدیریت بیان کند (تیم روابط کار والمارت، 1997). ادعای این تحقیق این است که هم سیاست اخلاق جهانی و هم سیاست درهای باز منعکس کننده نویسندگی مشترک راه حلی نیست که به مسائل و نگرانی های اساسی در تعارض Walmart - Associates می پردازد.

در طول این تحقیق، هیچ اطلاعاتی در مورد زمانی وجود نداشت که Walmart و Walmart ما راه‌حلی را از طریق «حل مشکل متقابل» تألیف کردند (Hocker and Wilmot, 2014, p. 165). بنابراین، یک فرآیند یا سیستمی که از طریق آن والمارت و والمارت ما با شرکای خود می توانند به طور مشترک راه حلی برای درگیری خود بنویسند - راه حلی مشترک که منافع و نیازهای اصلی هر دو طرف را برآورده کند - باید دغدغه اصلی هر صلح باشد. مداخله در تعارض در این سازمان، و باید از سوی رهبری و مدیریت والمارت ممتاز و مورد استقبال قرار گیرد.