Viestintä, kulttuuri, organisaatiomalli ja tyyli: tapaustutkimus Walmartista
Abstrakti
Tämän artikkelin tavoitteena on tutkia ja selittää organisaatiokulttuuria – perustavanlaatuisia oletuksia, yhteisiä arvoja ja uskomuksia – jotka ohjaavat Walmartin työntekijöiden käyttäytymistä ja hallitsevat heidän tapaansa nähdä itsensä organisaatiossa, suhtautua toisiinsa, ja olla vuorovaikutuksessa asiakkaidensa ja ulkomaailman kanssa. Ymmärtämällä Walmartin organisaatiokulttuurin tässä artikkelissa pyritään myös tuomaan esiin tässä organisaatiossa käytettyjä erilaisia viestintätyyppejä tai -tyylejä, organisaatiorakennetta, joka vaikuttaa siihen, miten päätökset tehdään sen hierarkian kautta ja määrittää toimintojen tai roolien jakautumisen organisaatiossa. organisaatio ja lopuksi erilaiset yhteenliittymät tai liittoutumat, jotka ovat syntyneet Walmartin sisällä ja sen ulkopuolella vallitsevien viestintätyylien ja voimadynamiikan seurauksena.
Yrityskulttuuri
Walmartin organisaatiokulttuurin uskotaan kehittyneen perusoletuksesta, jonka mukaan "jälleenmyyjä voisi auttaa ihmisiä säästämään rahaa ja elämään paremmin" (ks. Työskentely Walmartissa http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Tämä ajatus parantaa paikallisen väestön elinoloja tarjoamalla ainutlaatuinen asiakaspalvelukokemus, joka on räätälöity tarjoamaan asiakkaille erilaisia tavaroita ja palveluita, jotka ovat sekä edullisia että houkuttelevia, mikä johtaa polun luomiseen talouksien elvyttämiselle. valmistus, työllisyysmahdollisuudet ja vähittäiskauppa muodostavat perustan, johon Walmartin perustajan Sam Waltonin ensisijainen motivaatio on ankkuroitu. Sam Walton aloitti Walmartin johtajuutensa ja maailmankatsomuksensa – henkilökohtaisten kokemustensa kautta maailmasta yrityskulttuuri, ja se "vaikutti muiden käyttäytymisen ja arvojen muokkaamiseen {…}, loi edellytykset uuden kulttuurin muodostumiselle" (Schein, 2010, s. 3).
Tästä näkökulmasta on loogista ja uskottavaa väittää, että johtajuuden ja kulttuurin välillä on yhteys tässä organisaatioympäristössä. "Se, mitä me lopulta kutsumme kulttuuriksi tällaisissa järjestelmissä", Scheinin (2010) mukaan on yleensä seurausta siitä, mitä perustaja tai johtaja on pakottanut ryhmälle, joka on onnistunut. Tässä mielessä johtajat luovat, upottavat, kehittävät ja lopulta manipuloivat kulttuuria” (s. 3) vaikuttaakseen johtajuuteen ja työntekijöiden suorituskykyyn organisaatiossa. Walmartin organisaatiokulttuuri, aivan kuten missä tahansa muussa yritysorganisaatiossa, jolla on samanlainen historia ja perusoletukset, voidaan ymmärtää Scheinin (2010) määritelmän valossa ryhmäkulttuurista, joka kattaa "mallin yhteisistä perusoletuksista, jotka ovat oppineet ryhmä, joka ratkaisi ulkoisen sopeutumisen ja sisäisen integraation ongelmansa, joka on toiminut riittävän hyvin, jotta sitä voidaan pitää pätevänä ja siten opettaakseen uusille jäsenille oikeana tapana havaita, ajatella ja tuntea suhteessa näihin ongelmiin. (s. 18).
Walmartin saatavilla olevien arkistotietojen analyysi viittaa siihen, että uudet Walmartin johtajat ja työtoverit ovat ensinnäkin uppoutuneita elämänvirtaan, perusoletukseen, jonka mukaan "jälleenmyyjä voisi auttaa ihmisiä säästämään rahaa ja elämään paremmin". Tämä perustava uskomus ohjaa ja informoi heidän toimiaan, käyttäytymistään, suhteitaan ja asenteitaan organisaatiossa ja sen ulkopuolella. Pelkästään tällaisen oletuksen pitäminen ei kuitenkaan sinänsä merkitse a yrityskulttuuri. Tarvitaan jotain muuta – eli miten idealistiset olettamukset saadaan toteutumaan tai todellisuuteen. Walmartin organisaatiokulttuuria voidaan siis ymmärtää "käytännön" näkökulmasta, mikä korostaa hyväksyttyä käytäntöä. Tämän selityksen vangitsee parhaiten Walmartin kulttuurin määritelmä: "Kulttuurimme on se, kuinka työskentelemme yhdessä saavuttaaksemme tämän tarkoituksen [tarkoitus tässä tarkoittaa ihmisten auttamista säästämään rahaa ja elämään paremmin]." (Katso Työskentely Walmartissa http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Toteuttaakseen unelmansa yhteistyöhön osallistuvalla tavalla Walmart ottaa käyttöön neljä ydinarvoa, jotka yhdessä muodostavat Walmartin organisaation työkulttuurin. Nämä arvot ovat: "asiakkaiden palvelu, yksilön kunnioittaminen, erinomaisuuteen pyrkiminen ja rehellinen toiminta" (ks. Työskentely Walmartissa http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart).
Alla olevassa taulukossa on pyritty tiivistämään Walmartin organisaation työkulttuuri, Walmartin organisaatiokulttuurin kunkin osa-alueen taustalla oleva muutosteoria sekä kunkin organisaatiokulttuurin kuvaukset tai osatekijät.
| Työkulttuuri Walmartissa | Palvelu asiakkaille | Kunnioitus Yksilöä kohtaan | Pyrkimys huippuosaamiseen | Toimiminen rehellisesti |
|---|---|---|---|---|
| Muutosteoria (jos…, niin) | Jos Walmart perustettiin asiakkaiden takia, Walmartin työntekijöiden – johtajien ja yhteistyökumppaneiden – pitäisi pyrkiä päivittäin tyydyttämään asiakkaita. | Jos Walmart haluaa saada työntekijänsä työskentelemään yhdessä saavuttaakseen tarkoituksensa: "auttaa ihmisiä säästämään rahaa ja elämään paremmin", Walmartin työntekijöitä, asiakkaita ja yhteisön jäseniä tulee kunnioittaa. | Jos Walmart pyrkii menestymään, Walmartin tulee aina parantaa liiketoimintamalliaan ja jatkuvasti kehittää työntekijöidensä taitoja. | Jos Walmart haluaa säilyttää liiketoimintamallilleen kuuluvan maineen ja luottamuksen, Walmartin työntekijöiden toimintaa tulee ohjata rehellisyyden periaatteiden mukaisesti. |
| Kuvaukset / osatekijät 1 | Palvele asiakkaita asettamalla heidät etusijalle. | Arvosta ja tunnusta jokaisen työtoverin panos. | Innovoi kokeilemalla uusia tapoja tehdä asioita ja parantamalla joka päivä. | Ole rehellinen kertomalla totuus ja pitämällä sanamme. |
| Kuvaukset / osatekijät 2 | Tue yhteistyökumppaneita, jotta he voivat palvella asiakkaita parhaiten. | Omista mitä teemme kiireellisesti ja valtuuta toisiamme tekemään samoin. | Esitä positiivista esimerkkiä, kun tavoittelemme suuria odotuksia. | Ole reilu ja avoin asioidessasi yhteistyökumppaneiden, tavarantoimittajien ja muiden sidosryhmien kanssa. |
| Kuvaukset / osatekijät 3 | Anna paikalliselle yhteisölle tavoilla, jotka yhdistävät asiakkaita. | Kommunikoi kuuntelemalla kaikkia yhteistyökumppaneita ja jakamalla ideoita ja tietoja. | Työskentele joukkueena auttamalla toisiamme ja pyytämällä apua. | Ole objektiivinen tekemällä päätöksiä yksinomaan Walmartin etujen perusteella toimien kaikkien lakien ja käytäntöjemme mukaisesti. |
Tästä Walmartin ja työntekijöiden (tai työtovereiden) konflikteja koskevasta etnografisesta tutkimuksesta kerättyjen tietojen analysointi käyttäen kolmea päätekniikkaa: havainnointia, haastattelua ja arkistointitutkimusta, paljasti, että Walmartin organisaation työkulttuurinsa välillä on ristiriita tai kaksijakoisuus. (yllä mainitut perususkomukset ja perusarvot) ja miten Walmartin komento- ja johtoketju todella kohtelee Walmartin työntekijöitä tai työtovereita. Tämä uskomusten ja tekojen välinen ristiriita on synnyttänyt paljon kritiikkiä eri sidosryhmiltä Walmartia vastaan, aiheuttanut erilaisia viestintätyylejä organisaation sisällä, luonut tyhjiön liittoutumien rakentamiselle ja koalitioille eri tasoilla ja aiheuttanut sisäistä jännitystä tai polarisaatiota, joka johtaa suuri määrä oikeudenkäyntejä ja rangaistuksia Walmartia vastaan sen omien yhteistyökumppaneidensa toimesta.
Vaikka tämän asiakirjan myöhemmissä osissa korostetaan näitä viestintätyylejä, keskustellaan politiikanteosta ja sen täytäntöönpanosta vastaavasta komentoketjusta tai organisaatiorakenteesta sekä Walmartin sisällä ja ulkopuolella kehittyneiden koalitioiden tai liittoutumien tyypeistä, on nyt tärkeää hahmotella, missä tarkalleen. eroavaisuudet löydetään ja tietyt toimet näyttävät olevan Walmartin perinteisten ydinarvojen tai uskomusten vastaisia.
Tietojen analyysi paljasti, että suurin ongelma, joka korostaa Walmartin ja työntekijöiden välisen konfliktin jatkuvaa kärjistymistä, liittyy Walmartin kyvyttömyyteen ottaa kantaa kumppaneidensa tärkeimpiin huolenaiheisiin – heidän käsitykseensä, että osa Walmartin toimista heitä kohtaan on vastoin heidän organisaation perusarvojaan: asiakaspalvelua, yksilön kunnioittamista, huippuosaamiseen pyrkimistä ja rehellistä toimintaa.
Palvelu asiakkaille: Tämän tutkimuksen aikana havaittiin, että Walmartin väitteen välillä on ristiriita, että se on tukityökumppaneita, jotta he voivat palvella asiakkaita parhaiten ja työtovereiden käsitys Walmartin kohtelusta heitä kohtaan ja miten tämä kohtelu on vaikuttanut heidän suhteeseensa asiakkaisiin, heidän sosioekonomiseen asemaansa ja psyykkiseen hyvinvointiinsa. Havaittiin myös, että Walmartin väite on noin antaa paikalliselle yhteisölle tavoilla, jotka yhdistävät asiakkaita on jossain määrin ristiriidassa joidenkin yhteisön jäsenten käsityksen kanssa Walmartin panoksesta yhteisön kehityksessä.
Kunnioitus henkilölle: Kerättyjen tietojen analyysi osoitti, että Walmart vakuutti, että sen johto arvostaa ja tunnustaa jokaisen osakkaan panoksen ei ole yhdenmukainen sen kanssa, mitä jotkut työtovereista kokevat vuorovaikutuksessaan johdon kanssa. Tutkimuksen aikana esiin noussut kysymys oli: Eikö yksi asia ole tunnustaa oman panoksensa ja toinen asia arvostaa niitä? Walmartin työtoverit uskovat, että heidän kova työnsä ja pyrkimyksensä auttaa Walmartia saavuttamaan organisatoriset tavoitteensa ovat saaneet johdon tunnustusta Walmartin keräämien valtavien voittojen ja jatkuvan maailmanlaajuisen laajentumisen vuoksi. Heidän panoksensa keskusteluun siitä, miten heidän hyvinvointiaan työntekijöinä voidaan parantaa, ei kuitenkaan tunnusteta eikä arvosteta. Tästä näkökulmasta katsottuna he ovat päättäneet vastustaa avoimesti mitä tahansa agendaa, joka saa heistä a välineet ja loppu sen sijaan, että tulisi loppu itsessään. Walmartin työtoverit väittävät myös, että vaikka Walmart uskoo, että sen johto – huipputason ja keskitason johtajat – kommunikoi kuuntelemalla kaikkia yhteistyökumppaneita ja jakamalla ideoita ja tietoaTodellisuudessa johdon asenteet ja käytös koskien työtovereiden etuja ja ideoita heidän hyvinvointinsa parantamisesta työntekijöinä ovat kuitenkin vastoin niitä ydinarvoja ja uskomuksia, joita Walmart väittää puolustavansa.
Pyrkimys huippuosaamiseen: Toinen toimialue, jolla Walmartin työtoverit havaitsevat eroja, ovat alueilla innovaatio ja ryhmätyö. Tulokset paljastivat, että perustavanlaatuinen usko tai arvo, joka velvoittaa sekä johdon että työtovereiden innovoida kokeilemalla uusia tapoja tehdä asioita ja parantaa joka päivä pannaan täytäntöön ja pannaan täytäntöön siinä määrin kuin se palvelee Walmartin johdon ja johdon etuja, samalla kun se halventaa yhteistyökumppaneiden etuja ja jättää huomiotta. Erilaiset epäkohdat, jotka ovat kumppaneiden vaatimusten ja kamppailun taustalla, on esitetty alla olevassa taulukossa. Yksi tiedonkeruun ja -analyysin aikana esiin nousseista tärkeimmistä kysymyksistä oli kuitenkin: jos Walmart pitää yllä perusarvoa innovoida kokeilemalla uusia tapoja tehdä asioita ja parantamalla joka päivä, miksi sen johtajuus vastustaa työntekijöiden pyyntöä liittyä Walmartin ammattiliittoon. yhteistyökumppaneita? Myös ydinarvon välillä on havaittu ristiriita työskentelemään joukkueena auttamalla toisiaan ja pyytämällä apua sekä Walmartin johdon ja johdon vastaukset ja reaktiot kumppaneiden ilmoitettuihin tarpeisiin ja etuihin.
Rehellisesti toimiminen: Kasvava huoli on myös olemassa olevasta kaksijakoisuudesta velvoitteen välillä toimi rehellisesti – eli siihen be rehellinen kertomalla totuuden, olla oikeudenmukainen ja avoin asioidessaan yhteistyökumppaneiden, tavarantoimittajien ja muiden sidosryhmien kanssatai olla tavoite tekemällä päätöksiä yksinomaan Walmartin etujen perusteella toimien kaikkien lakien ja käytäntöjen mukaisesti, ja Walmartin johdon epäoikeudenmukainen, epäoikeudenmukainen ja laiton kohtelu joidenkin työtovereiden kanssa sekä Walmartissa havaitut syrjivät käytännöt, joista osa on päättynyt yritystä vastaan nostettuihin oikeudenkäynteihin ja seuraamuksiin. Tämän tutkimuksen aikana esille nousi kysymys: miten Walmart perustelee sen, että sen johto ja johto toimivat rehellisesti ja lakien perusteella, kun jotkut työntekijät ja uudet värvätyt väittävät joutuneensa syrjityiksi tai kun johtoa on syytetty laittomasta työtovereiden vastaiset käytännöt – käytännöt, jotka vaihtelevat myymälöiden odottamattomasta sulkemisesta työtuntien lyhentämiseen ja tiettyjen työtovereiden alhaisiin palkkojen lyhentämiseen ja sitten suorasanaisten työtovereiden irtisanomisuhkauksiin.
Alla oleva taulukko näyttää yksityiskohtaisesti havaitut erot (kuten yhteistyökumppanit ovat ilmaisseet) Walmartin kulttuuristen normien ja sen johdon ja johdon todellisten käytäntöjen, käyttäytymisen ja asenteiden välillä työtovereita kohtaan. Lisäksi taulukko korostaa sekä Walmart Associatesin että johdon inhimillisiä tarpeita. Tutkimalla ymmärrystä Walmart-työntekijöiden konfliktista alkuperäisen aseman ja "etujen tunnistamisen syvemmälle tasolle, ihmisten tarpeiden tasolle", alla olevassa taulukossa käytetty inhimillisten tarpeiden malli auttaa sekä työtovereita että johtoa tunnistamaan "jaetut inhimilliset tarpeet". ” (Katz, lakimies ja Sweedler, 2011, s. 109). Tämä taulukko on tärkeä siinä mielessä, että se toimii edellytyksenä Walmartin sisällä ja sen ulkopuolella ilmenneiden viestintätyyppien tai -tyylien ymmärtämiselle.
| Yhteistyökumppaneiden havaitut erot | Inhimilliset tarpeet (ihmistarpeiden mallin perusteella) |
|---|---|
| Walmartin kulttuuristen normien ja sen johtamisen ja johtamisen todellisten käytäntöjen välillä | Organisation United for Respect at Walmart (OUR Walmart, Walmart Associatesin organisaatio, Walmart Associates, Walmart Associates.) |
| Ei kohdella ansaitsemallaan kunnioituksella. | Asema: Walmart Associatesin yhdistyminen |
| Työn oikeuksia ja normeja rikottu. | Fysiologiset tarpeet (kiinnostuksen kohteet) |
| Älä anna ääntä kaupoissa. | 1) Walmartin pitäisi maksaa vähintään 15 dollaria tunnilta ja laajentaa kokopäiväisten työntekijöiden prosenttiosuutta. 2) Walmartin pitäisi tehdä ajoituksesta ennakoitavampaa ja luotettavampaa. 3) Walmartin tulee tarjota palkkoja ja etuja, joilla varmistetaan, että kukaan työtovereista ei luota valtion apuun perheensä elättämiseen. |
| Huoli heidän työstään jätetään huomiotta. | Turvallisuus (edut) |
| Agitaatio tai yhdistymisvapauden/liittoutumisen vaatimus kohtaa usein johdon rangaistuksen. | 1) Walmartin tulisi sallia yhteistyökumppaneiden liittyä vapaasti OUR Walmartiin ilman pelkoa rangaistuksista – myymälöiden sulkemisesta, irtisanomisista tai etujen menettämisestä. 2) Walmartin tulisi auttaa työntekijöitä saamaan kohtuuhintaista terveydenhuoltoa, laajentamaan terveydenhuollon kattavuutta ja jatkamaan työskentelyä kattavuuden laajentamiseksi, kun terveysuudistus tulee voimaan, sen sijaan, että se hyödyntäisi lain porsaanreikiä kattavuuden estämiseksi. 3) Walmartin tulee kunnioittaa työtovereiden perusoikeutta sananvapauteen, jotta työtoverit voivat puhua ilman pelkoa kostotoimista. |
| Walmartin Open Doorin käyttö ei johda ongelmien ratkaisemiseen, eikä luottamuksellisuutta kunnioiteta. | 4) Walmartin tulisi palkata lisähenkilöstöä lomamyyntitapahtumien, kuten "Black Friday" -tapahtumien odotetun yleisömäärän perusteella. 5) Walmartin tulisi kouluttaa: turva- tai joukkohallintahenkilöstöä paikan päällä; työntekijöiden turvatoimia; ja työntekijöitä hätätoimenpiteistä. 6) Walmartin tulee laatia hätäsuunnitelma ja varmistaa, että sekä työntekijät että paikalliset pelastuslaitokset tietävät siitä. |
| Walmartin väite, jonka mukaan kokopäiväisten työntekijöiden tuntipalkka on keskimäärin yli 15 dollaria tunnissa, on ristiriidassa monille työntekijöille maksetun alle 10 dollarin tuntipalkan kanssa. | Kuuluminen / Me / Tiimihenki (kiinnostuksen kohteet) |
| Osa-aikaisten työtovereiden työajan lyhentäminen vaikeuttaa heidän perheidensä elättämistä. | 1) Walmartin tulisi juhlia aloitteitamme ja kuunnella huolenaiheitamme. 2) Walmartin tulee omaksua myönteisiä käytäntöjä, jotka takaavat täyden mahdollisuuden ja tasavertaisen kohtelun kaikille yhteistyökumppaneille sukupuoli-identiteetistä, rodusta, vammaisuudesta, seksuaalisesta suuntautumisesta tai iästä riippumatta. |
| Työtovereille annetut epäsäännölliset ja joustamattomat aikataulut vaikeuttavat heidän perheidensä hoitamista. | 3) Walmartin tulee noudattaa Mr. Samin sääntöä: "Jaa voittosi kaikkien työtovereiden kanssa ja kohtele heitä kumppaneina." 4) Walmartin tulisi lopettaa ikään, sukupuoleen, rotuun tai uskomusjärjestelmään perustuva syrjintä. |
| Kyvyttömyys saada Walmartin terveydenhuoltoa, koska se on liian kallista tai kelpoisuusajan puute. | Itsetunto / kunnioitus (edun kohteet) |
| Työtoverit kohtaavat kostotoimia puhuessaan avoimesti työasioista. | 1) Walmartin tulee kunnioittaa yhteistyökumppaneiden kovaa työtä ja inhimillisyyttä. 2) Walmartin tulee kohdella meitä kunnioittavasti ja arvokkaasti. |
| Monilta yhteistyökumppaneilta evätään yhdenvertainen kohtelu. | 3) Haluamme oikeudenmukaisuutta ja oikeudenmukaisuutta. 4) Haluamme tuntea olevansa vastuullisia ihmisiä, joilla on varaa perheemme perustarpeisiin. |
| Ei ole hyvä luottaa valtion apuun perustarpeiden tyydyttämiseksi työskennellessään edelleen Walmartissa. | Liiketoiminnan kasvu / Voitto / Itsensä toteuttaminen (Intressit) |
| Myymälässä on aina liian vähän henkilökuntaa ja työntekijät jatkuvasti ylityöllistettyjä. | 1) Walmartin tulee varmistaa, että johtajat ovat asianmukaisesti koulutettuja Walmartin kirjallisten käytäntöjen tasapuoliseen ja oikeudenmukaiseen täytäntöönpanoon kaikkina aikoina ja toimitettava kaikille yhteistyökumppaneille toimintaohjekirja. 2) Haluamme menestyä urallamme ja haluamme yrityksemme menestyvän liiketoiminnassa ja asiakkaidemme saavan erinomaista palvelua ja lisäarvoa ja Walmartin ja Associatesin jakavan kaikki nämä tavoitteet. |
| Ammattiyhdistyksen puolustamiseen ja lakkoon osallistumiseen uhkaa liikkeiden sulkeminen, irtisanomiset tai etuuksien menettäminen. | 3) Haluamme kasvaa ja meillä on mahdollisuuksia, oikeudenmukainen palkankorotus - korotukset kaikille yhteistyökumppaneille vähintään $15/tunti. 4) Haluamme saada johdonmukaisia, kokopäiväisiä tunteja, jos haluamme niitä. |
| Työntekijät ja asiakkaat ovat vaarassa loukkaantua tai kuolla lomamyynnin aikana, kuten "Black Friday". | 5) Haluamme Walmartin antavan enemmän tunteja osa-aikaisille yhteistyökumppaneille. 6) Haluamme Walmartin palkkaavan lisää työntekijöitä liikkeisiin, joissa on liian vähän henkilökuntaa. |
| Väitteet sukupuoleen kohdistuvasta syrjinnästä (esimerkki: Dukes v. Wal-Mart Stores, Inc.). | 7) Haluamme Walmartin lopettavan palkka- ja tuntirikkomukset. 8) Haluamme, että Walmart lopettaa epäoikeudenmukaisen valmennuksen ja irtisanomiset. |
| Palkka- ja tuntilain rikkomukset, esimerkiksi työtovereiden maksamattomat palkat. | 9) Walmartin tulee sitoutua noudattamaan työntekijöiden oikeuksia ja standardeja. |
Organisaatiossa käytetyt viestintätyypit
Vastatakseen edellä esitettyihin epäkohtiin ja vahvistaakseen tavoitteitaan Walmart on yli vuosikymmenen ajan kokeillut erilaisia viestintätyylejä. Tutkimustulokset Walmartin johdon ja Walmart Associatesin käyttämistä erilaisista viestintätyyleistä ammattiliittojen muodostamiskonfliktissa paljastivat, että:
- Walmartin johtajuus ja johto ovat käyttäneet epäjohdonmukaisia taktiikoita tai tyylejä eri aikoina ja tasoilla ja eri tarkoituksiin yrittääkseen joko sivuuttaa ammattiliittojen muodostamisen konfliktin, tukahduttaa tai kohdata sen, taivutellakseen kiinnostuneita työtovereita ja muita sidosryhmiä luopumaan vaatimuksistaan pakottamalla tai vaatiakseen joitakin myönnytyksiä tarkoituksena säilyttää status quo.
- Walmart-kumppanit ovat myös siirtyneet kommunikaatiotyylistä toiseen ammattiliittojen muodostamisen konfliktin alkamisen jälkeen. Vaikka näyttää siltä, että suurin osa Walmartin yhteistyökumppaneista, Organisation United for Respect at Walmart (OUR Walmart) – ryhmä, joka puolustaa ammattiliittojen perustamista, on kesäkuusta 2011 lähtien virallisesti julkistettu (katso Worker Center Watch, 2014) hyväksynyt Selkeät, helposti tunnistettavat vastakkainasettelut kommunikaatiotyylit tai -mallit, monet muut työtovereita kuitenkin käyttävät edelleen suotuisia kommunikaatiotyylejä, koska he ovat huolissaan tai pelkäävät, että vastakkainasettelut voivat johtaa heidän työnsä lopettamiseen.
Ymmärtääkseen paremmin sekä Walmartin johtamisen/johtamisen että heidän työtovereidensa viestintätyylejä tässä tutkimuksessa käytettiin "konfliktin kaksiulotteisen mallin" yhdistelmää (Blake ja Mouton, 1971, kuten Katz et al., 2011, s. 83-84) ja Rahimin (2011) konfliktityylien luokittelu (kuten Hocker ja Wilmot, 2014, s. 146). Nämä konfliktityylit ovat: välttäminen, hallitseminen (kilpaileminen tai hallitseminen), velvoittava (mukauttaminen), kompromissi ja integrointi (yhteistyö). Kuten jäljempänä selitetään, sekä Walmartin johto että yhteistyökumppanit "muuttavat tyylejään/lähestymistapojaan sopeutuakseen uusien tilanteiden vaatimuksiin" (Katz et al., 2011, s. 84). Jokaisen konfliktityylin kohdalla korostetaan vastaavan sidosryhmän viestintätaktiikkaa.
| Viestintä (konflikti) tyylit | Kuvaus/tavoite | Walmartin johtaminen/johtaminen | Walmart Associates |
|---|---|---|---|
| välttäminen | Jätä-hävitä/voita -asento (matala tavoite- ja suhdesuuntautuneisuus) | Kyllä | Kyllä |
| Mukautuminen (pakollinen) | Tuotto-menetys/voitto (matala tavoitteellisuus ja korkea suhdesuuntautuneisuus) | _____________________________ | Kyllä (erityisesti jotkut työtovereista) |
| vaarantamatta | Mini-win/mini-tappio (Neuvoteltu tavoite- ja suhdesuuntaukset) | Kyllä | Kyllä |
| Dominoiva (kilpaileva tai hallitseva) | Voita/häviö (korkea tavoitteellisuus ja alhainen suhdesuuntautuneisuus) | Kyllä | Kyllä |
| Integrointi (Yhteistyö) | Voita/voitto (korkea tavoite ja suhdesuuntautuneisuus) | Ei | Ei |
Vältä:
Haastattelujen ja arkistotutkimuksen aikana kerätyt tiedot paljastivat, että Walmart-Associates-konfliktin alkaessa Walmartin työntekijöiden ammattiliittoon liittymisestä Walmartin johto omaksui välttämistaktiikkaa. Walmartin johto ja johto välttelivät suoraa keskustelua ammattiyhdistyskysymyksestä kumppaneidensa kanssa ja jättivät huomiotta heidän taustalla olevat intressinsä ja tavoitteensa. Steve Adubaton (2016) mukaan "Wal-Martin toimitusjohtaja Lee Scott (joka toimi Wal-Mart Stores, Inc.:n kolmantena toimitusjohtajana tammikuusta 2000 tammikuuhun 2009) ilmeisesti katsoi, että kritiikkiin vastaaminen antaisi sille mahdollisuuden. lisätty pätevyys” (3 kohta). Walmartin johdon reaktio tämän konfliktin alkuvaiheeseen – heidän välttämisstrategiansa – tukee ei-sitovaa asennetta konfliktin olemassaolon kieltämiseen. "Teeskentelemällä, että konfliktia ei ole olemassa, suuritehoinen osapuoli vapautuu tekemisistä vähätehoisen puolueen kanssa" (Hocker ja Wilmot, 2014, s. 151). Tämä käy ilmi Walmartin hierarkian eri tasojen väitetystä "kieltäytymisestä ottaa kantaa Walmart-kumppaneiden huolenaiheisiin" alkaen Wal-Mart Stores, Inc:n eläkkeelle jääneestä hallituksen puheenjohtajasta Rob Waltonista, joka on yrityksen vanhin lapsi. Sam ja Helen Walton, hallituksen jäsenille ja sitten toimivalle johdolle, joille Walmart-järjestön United for Respect (OUR Walmart) jäsenet ja heidän liittolaisensa väittävät toistuvasti ottaneensa yhteyttä yksin ja yhdessä kuunnellakseen. heidän huolenaiheisiinsa (katso Making Change at Walmart, The Walmart 1 Percent: History of outreach by Walmart Associates and Allies to Walmart, haettu osoitteesta http://walmart1percent.org/). Yksi kysymyksistä, joita tämä tutkimus halusi tutkia, oli: ovatko Walmartin työtovereiden ilmaistujen ammattiyhdistystavoitteiden välttämisen haitat suuremmat kuin sen edut? Tämän tutkimuksen tulokset paljastivat kaksi tärkeää ehdotusta. Yksi on se, että työtovereiden huolien välttäminen on ristiriidassa Walmartin organisaatiokulttuurin kanssa. Toinen on se, että välttämällä ilmaistuja tarpeitaan, kiinnostuksen kohteitaan ja tavoitteitaan Walmart-työntekijät kokevat, että johto ja johto eivät välitä heidän hyvinvoinnistaan eivätkä arvosta heidän panostaan organisaatiolle, mikä puolestaan luo "vaiheen myöhemmälle räjähdys tai vastareaktio” (Hocker ja Wilmot, 2014, s. 152), joka on aiheuttanut kitkaa johdon ja kumppanin suhteeseen.
Dominoiva / kilpaileva tai hallitseva:
Toinen Walmart-Associates-konfliktin tutkimuksesta noussut tyyli on ylivallan, kilpailun ja kontrollin taktiikka. Koska työtovereiden huolien välttäminen ei millään tavalla poista konfliktin taustalla olevien ongelmien olemassaoloa, tutkimuksessa kävi ilmi, että monet työtoverit päättivät kokoontua yhteen, ryhmitellä uudelleen, muodostaa myymäläyhdistuksia ja kerätä tukea ja vauhtia ulkoisilta. kiinnostuneet ryhmät/liitot hyödyntäen samalla ylivoimaisia lakeja/politiikkoja, jotka on muotoiltu työntekijöiden oikeuksien suojelemiseksi, ja tarttua kaikkiin tilaisuuksiin ja keinoihin puolustaakseen vaatimuksiaan ja huolenaiheitaan. Tämä Walmart-kumppaneiden kilpaileva liike vahvistaa hallitsevan kommunikointityylin käsitteen taustalla olevat perusoletukset. Hockerin ja Wilmotin (2014) mukaan: "dominoivalle, kilpailevalle tai "valta-tyylille" on ominaista aggressiivinen ja yhteistyöhaluinen käyttäytyminen – omien huolenaiheiden ajaminen toisen kustannuksella. Ihmiset, joilla on hallitseva tyyli, yrittävät saada valtaa suoralla vastakkainasettelulla, yrittämällä "voittaa" väittelyn mukautumatta toisten tavoitteisiin ja toiveisiin. […] Konflikti nähdään taistelukenttänä, jossa voitto on päämäärä ja toisesta välittämisellä on vain vähän tai ei ollenkaan merkitystä” (s. 156).
Walmart-kumppaneiden kattojärjestön, Organisation United for Respect at Walmart (OUR Walmart) huolellinen tarkastelu paljasti, että Walmart-konfliktinsa Walmartin kanssa on niin kiinteä ja keskittynyt vaatimuksiinsa yrittäessään voittaa taistelun. erilaisten kilpailevien strategioiden ja taktiikoiden kautta. Näitä taktiikoita ovat muun muassa seuraavat: "kevyttömien kanteiden nostaminen, vinotutkimusten julkaiseminen, vaatimuskirjeiden lähettäminen työnantajille, raivokkaiden ja häiritsevien mielenosoitusten järjestäminen myymälöissä ja kaduilla, henkilökohtaisesti hallituksen jäsenten ja johtajien kimppuun hyökkääminen sekä herjaavien syytösten esittäminen tiedotusvälineissä" ( Katso Worker Center Watch, Our Walmart Tactics, Haettu osoitteesta http://workercenterwatch.com). Näiden kommunikointityylien uskotaan olevan osa kattavaa, globaalia kampanjastrategiaa, joka sisältää kansalaistottelemattomuuden käytön (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), lakkojen järjestämisen ja osallistumisen (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode). 2014), sosiaalinen media, omistetut verkkosivustot ja muut online-alustat, jotka on suunniteltu julkisesti taivuttelemaan tai pakottamaan Walmart taipumaan kumppaneidensa vaatimuksiin.
Tutkimustiedot paljastivat, että sen sijaan, että olisi suostunut Our Walmartin vaatimuksiin ja peloteltu sen julkisilla kampanjoilla ja muilla taktiikoilla, Walmart on käyttänyt eri tyylejä kommunikoidakseen, suostutellakseen ja pakottaakseen työtoverinsa olemaan yhdistymättä. Agitaatio yhdistymis- tai ammattiyhdistysvapauden puolesta ja osallistuminen Walmartin johtamiin lakkoihimme saa usein Walmartin johdon rangaistuksen uhkaamalla tai todellisella myymälän sulkemisella, irtisanomisilla, työajan lyhentämisellä tai etujen menettämisellä. Esimerkiksi "kun Walmart-liikkeen lihaosastosta Teksasissa tuli vähittäiskauppiaan ainoa yhdistystoiminta Yhdysvalloissa vuonna 2000, Walmart ilmoitti kaksi viikkoa myöhemmin suunnitelmistaan käyttää valmiiksi pakattua lihaa ja poistaa lihakaupat kyseisestä kaupasta ja 179 muusta." (Kasvihuone, 2015, kohta 1). Samoin uskotaan, että Walmart-myymälän sulkeminen Jonquieressa, Quebecissä vuonna 2004 pian sen jälkeen, kun kauppakumppanit olivat liittyneet ammattiliittoon, ja huhtikuussa 2015 tehty siirto Pico Riverassa Kaliforniassa sijaitsevan liikkeen sulkemiseksi yhdessä neljän muun myymälän kanssa on osa. laajemmasta aggressiivisesta strategiasta taistella Walmart-kumppaneiden ammattiliittojen muodostamista vastaan (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).
Myös National Labour Relations Boardin (Office of the General Counsel) virallinen valitus Walmartia vastaan 15. tammikuuta 2014 vahvistaa Walmartin käyttämän hallitsevan ja hallitsevan konfliktityylin estääkseen työtovereita perustamasta ammattiliittoa tai liittymästä siihen. "Kahdessa valtakunnallisessa television uutislähetyksessä ja lausunnoissa Walmart-myymälöiden työntekijöille Kaliforniassa ja Texasissa Walmart uhkasi laittomasti työntekijöitä kostotoimilla, jos he osallistuvat lakkoon ja mielenosoituksiin. Kaliforniassa, Coloradossa, Floridassa, Illinoisissa, Kentuckyssa, Louisianassa, Marylandissa, Massachusettsissa, Minnesotassa, Pohjois-Carolinassa, Ohiossa, Texasissa ja Washingtonissa sijaitsevissa myymälöissä Walmart uhkasi, kuritti ja/tai irtisanoi työntekijöitä laittomasti, koska he olivat osallistuneet laillisesti suojattuihin lakoihin ja protesteihin. . Kaliforniassa, Floridassa ja Texasissa sijaitsevissa myymälöissä Walmart uhkasi, valvoi, kuritti ja/tai irtisanoi työntekijöitä laittomasti ennakoiden työntekijöiden muuta suojattua yhteistoimintaa tai vastauksena siihen" (NLRB, Office of Public Affairs, 2015).
Sen lisäksi, että Walmart pyrki aggressiivisesti kaikkia yrityksiä yhdistää työtovereihinsa, se valtuutti työsuhdetiiminsä kehittämään "A Manager's Toolbox to Remaining Union Free" -koulutuspaketin, joka vastustaa ja tuomitsee kiivaasti työtovereiden liittämistä ammattiliittoon ja tarjoaa samalla vakuuttavia todisteita ja syitä. miksi johtajien pitäisi sanoa ei Our Walmartille ja rohkaista muita työtovereita hylkäämään ajatus ammattiliittojen muodostamisesta. Kaikkien johtajien on saatava tämä koulutus, joka antaa heille valmiudet toimia Walmartin "ensimmäisenä puolustuslinjana ammattiliittoon liittymistä vastaan" ja antaa heille taidot olla "jatkuvasti valppaana ammattiliiton pyrkimyksiin organisoida työtovereita" sekä olla jatkuvasti valppaana. kaikkiin merkkeihin, jotka työntekijät ovat kiinnostuneita liitosta” (Walmart Labour Relations Team, 1997). Kun Walmartin tai minkä tahansa muun ammattiliiton järjestämästä ammattiliittotoiminnasta havaittiin merkkejä, johtajien täytyi ilmoittaa välittömästi sellaisista merkeistä ja toimista työsuhteiden vihjelinjalle, joka tunnetaan myös nimellä Union Hotline (Walmart Labor Relations Team, 2014; Human Rights Watch). , 2007). Samoin vuodesta 2009 lähtien olleille uusille työntekijöille on annettu opastusta indoktrinoida heidät Walmartin ammattiliittojen vastaiseen kulttuuriin ja ideologiaan (Greenhouse, 2015), mikä estää heitä tavoittelemasta sellaisia tavoitteita, jotka jättävät heille valitettavat seuraukset. Joten uudet työkaverit aloittavat työnsä koston pelon tunteella, jos he yhdistävät itsensä ammattiliittoa edistäviin elementteihin.
Walmartin ja Walmartissa yhdistyneen kunnioituksen järjestön (OUR Walmart) hallitsevan pohdinnan jälkeen esiin nousi yksi tärkeä kysymys: mitkä ovat näiden taktiikkojen edut ja haitat? Ovatko nämä viestintästrategiat palvelleet heitä hyvin? Tätä tyyliä koskeva tutkimustulos on linjassa Hockerin ja Wilmotin (2014) teoreettisen oletuksen kanssa hallitsevasta kommunikaatiotyylistä, jonka mukaan "on hyödyllistä, jos ulkoinen tavoite on tärkeämpi kuin suhde toiseen ihmiseen, kuten esim. lyhytaikaisessa, toistumattomassa suhteessa” (s. 157). Walmart on kuitenkin sidottu pitkäaikaiseen suhteeseen työtovereidensa kanssa, joten "kilpaileva konflikti voi kannustaa toista osapuolta menemään maan alle ja käyttämään salaisia keinoja saadakseen toisen maksamaan. Dominointi pyrkii pelkistämään kaikki konfliktit kahteen vaihtoehtoon – "joko olet minua vastaan tai kanssani", mikä rajoittaa roolit "voittoon" tai "hävitykseen" (Hocker ja Wilmot, 2014, s. 157). Valitettavasti tämä pätee nykyiseen vihamieliseen suhteeseen Walmartin ja Walmart United for Respect -järjestön (OUR Walmart) jäsenten välillä.
Mukautuminen tai velvoittaminen:
Toinen tärkeä Walmart-Associates-konfliktissa käytetty viestintätyyli on mukautuminen tai velvoittava. Katz et ai. (2011), mukautuminen tarkoittaa "periksi antamista, tyynnytystä ja konfliktin välttämistä" (s. 83) joko suhteen ylläpitämiseksi tai konfliktin häviämisen seurausten tai vaikutuksen pelättyä mukautujaan. Tutkimusdata-analyysimme paljastaa, että monet Walmart-työkumppanit mieluummin antautuvat Walmartin ammattiliittojen vastaisille säännöille liittyäkseen ja osallistuakseen MEIDÄN Walmartin ammattiliittoja edistäviin toimiin, ei suhteiden rakentamisen vuoksi, vaan työpaikkansa menettämisen pelon vuoksi, mikä sillä on tietysti tuhoisa vaikutus heihin ja heidän perheisiinsä. Monet ihmiset ovat valinneet historiassa mukautuvan asenteen, kuten on nähty maastamuuton mytologiassa, jossa jotkut israelilaiset halusivat antaa periksi faraon määräyksille ja palata Egyptiin välttääkseen nälkää ja kuoleman autiomaassa, ja kuten orjuuden aikana oli ilmeistä, jotkut orjat halusivat jäädä. isäntänsä ikeen alla tuntemattoman pelon vuoksi - tai monien ihmisten arkisuhteissa, erityisesti avioliitoissa, käyttämänä.
On tärkeää huomata, että jotkut työtovereista todella ja salaa kannattavat Our Walmartin ilmaisemia etuja – että Walmartin pitäisi parantaa työtovereiden hyvinvointia ja kunnioitusta –, mutta he pelkäävät puhua avoimesti. Kuten Hocker ja Wilmot (2014) vahvistavat, "voi [...] antaa periksi toiselle [...] vastahakoisesti ja katkerasti, [ja vihaisen, vihamielisen mukautumisen näkökulmasta]" (s. 163). Tämä väite vahvistetaan joissakin lausunnoissa, jotka Walmartin työtoverit antoivat haastattelujen aikana. "Olen täällä lasteni takia, muuten olisin jättänyt Walmartin tai liittynyt Our Walmartiin taistellakseni oikeuksistamme." "Osa-aikaisena työntekijänä, jos valittaa tai ilmaisee mielipiteesi siitä, kuinka sinua kohdellaan ja ei kunnioiteta, työtuntejasi lyhennetään ja saatat joutua irtisanoutumaan seuraavaksi. Joten mieluummin olen hiljaa säilyttääkseni työni." Walmartin ammattiliittojen vastaisiin sääntöihin alistuminen on yleinen käytäntö monille yhteistyökumppaneille. Greenhousen (2015) mukaan Denverissä yöpyneen Walmart-varastonhoitaja Barbara Gertz on sanonut seuraavaa: "Ihmiset pelkäävät äänestää ammattiliittoa, koska he pelkäävät, että heidän myymälänsä suljetaan" (kohta 2).
Tämän kommunikaatiotyylin kannalta oli myös tärkeää tietää, kuinka hyödyllistä sopeutuminen voi olla Walmart-Associates-konfliktissa. Tutkimustulos paljastaa, että mukautuvaa kommunikointityyliä tai velvoittamista käytettiin "tappioiden minimoimiseen" (Hocker ja Wilmot, 2014, s. 163). Ammattimajoitustyöntekijöille antautuminen on pienempi paha verrattuna Our Walmartiin liittymiseen, mikä voi johtaa työsuhteen päättymiseen. Vaikka Walmart voi olla lyhyellä aikavälillä tyytyväinen, kun nämä työtoverit ovat tottelevaisia, pitkällä aikavälillä saattaa esiintyä jonkinlaista katkeruutta ja vähäistä innostusta työtään kohtaan, mikä voi vaikuttaa merkittävästi heidän yleiseen työsuoritukseensa.
Kompromissi:
Tutkimuksemme paljastaa myös, että Walmartin käyttämien välttävien ja hallitsevien kommunikaatio- ja konfliktityylien lisäksi organisaatio on tehnyt kompromisseja, joiden tarkoituksena on parantaa työtovereidensa hyvinvointia, pelastaa kasvoja sekä rakentaa uudelleen luottamusta ja mainetta yleisössä. silmä. Näitä vaarallisia eleitä ovat:
- parantaa aikataulutuskäytäntöjään tarjoamalla joillekin työntekijöille kiinteitä aikatauluja viikoittain – monet työntekijät olivat valittaneet, että heidän työaikataulunsa vaihtelevat suuresti viikoittain (Greenhouse, 2015);
- suostui nostamaan peruspalkkaansa 9 dollariin vuonna 2015 ja 10 dollariin vuonna 2016 – askel, joka merkitsisi korotuksia 500,000 2015 työntekijälle (Greenhouse, XNUMX);
- parantaa sen Avaa ovipolitiikka varmistamalla, että "… kuka tahansa työntekijä milloin tahansa, millä tahansa tasolla ja missä tahansa paikassa voi kommunikoida suullisesti tai kirjallisesti kenen tahansa johdon jäsenen kanssa aina presidenttiin saakka, luottamuksellisesti, ilman pelkoa kostotoimista…" (Walmart Labor Relations Team 1997, s. 5);
- käynnistetään kattava ja luottavainen viestintäkanava sekä johdolle että yhteistyökumppaneille suunnittelemalla intranet uudelleen ja käynnistämällä walmartone.com syyskuussa 2012 (Kass, 2012);
- miljoonien korvausten maksaminen syrjintäsyytöksistä, joidenkin Our Walmartin jäsenten laittomasta irtisanomisesta ja muista työlainsäädännön rikkomuksista, kuten palkkalain rikkomuksista, riittämättömästä terveydenhuollosta, työntekijöiden hyväksikäytöstä ja jälleenmyyjän ammattiliittojen vastaisesta asenteesta (Work Place Fairness, 2016; Riper, 2005);
- ottaa monia toimenpiteitä työntekijöiden monimuotoisuuden lisäämiseksi organisaatiossa;
- maailmanlaajuisen eettisen toimiston perustaminen Bentonvilleen, Arkansas, joka muotoilee ja kouluttaa sekä johtoa että työtovereita Walmartin eettisistä toimintasäännöistä ja tarjoaa myös luottamuksellisen järjestelmän/prosessin, jolla työntekijät voivat raportoida, mikä "heiden mielestä saattaa olla eettisen toiminnan vastaista, politiikkaa tai lakia” (Global Ethics Office, www.walmartethics.com.
Mitä tulee kompromissin eleisiin käytävän toiselta puolelta, on tärkeää huomata, että Our Walmart ja sen kumppani United Food and Commercial Workers ovat luopuneet joistakin aggressiivisista ja tuhoisista strategioistaan, osittain kaupan merkkinä. -hyvitykset jostakin vastineeksi Walmartin puolelta, ja useimmiten oikeuden määräysten noudattamiseksi (katso liite tuomioistuimen kieltomääräyksistä). Tärkein ja merkittävin kompromissi, jota kannattaa korostaa tässä lopullisessa tutkimusraportissa, on Our Walmartin äkillinen päätös olla neuvottelematta "sopimuksia Walmartin työntekijöiden puolesta, vaan keskittyä sen sijaan auttamaan "jäseniä hyötymään liittovaltion työlaeista, jotka suojaavat työntekijöitä kostolta kollektiiviseen keskusteluun ja toimintaan osallistumisesta” (Steven Greenhouse, 2011). Sitoumus olla toimimatta Walmart-kumppaneita edustavana lainopillisena liittona näkyy oikeudellisessa vastuuvapauslausekkeessa, jonka Our Walmart julkaisi verkkosivuillaan ja sosiaalisen median sivuillaan: "UFCW:n ja OUR Walmartin tarkoituksena on auttaa Walmartin työntekijöitä yksilöinä tai ryhminä heidän kanssakäymisessään. Walmart ylittää työntekijöiden oikeudet ja standardit sekä pyrkimyksensä saada Walmart julkisesti sitoutumaan noudattamaan työntekijöiden oikeuksia ja standardeja. UFCW:llä ja OUR Walmartilla ei ole aikomusta saada Walmart tunnustamaan tai neuvottelemaan UFCW:n tai OUR Walmartin kanssa työntekijöidensä edustajana” (Our Walmart, Legal Disclaimer: http://forrespect.org/). Kattavana joukkona kompromissipäätöksiä Our Walmart on suostunut luopumaan seuraavista toimista:
- "saapuminen Walmartin yksityiselle kiinteistölle tai sen sisällä osallistumaan toimiin, kuten piketointiin, partioimiseen, paraaseen, mielenosoituksiin, "flash mobs" -toimintaan, käsilaskutukseen, pyyntöihin ja johtajien yhteenotoihin; tai
- pääsy Walmartin yksityiselle omaisuudelle tai sen sisään ilman Walmartin lupaa tai valtuutusta mihinkään muuhun tarkoitukseen kuin Walmart-tuotteiden ostamiseen ja/tai ostamiseen” (Worker Center Watch: perustaminen, haettu osoitteesta http://workercenterwatch.com; Court of Benton County, Arkansas Civil Division, 2013).
Walmartin ja Our Walmartin liittolaistensa tekemät erilaiset kompromissieleet ovat tyypillisiä kompromisseille kommunikointi- tai konfliktityylille. Tekemällä edellä kuvatut kompromissit sekä Walmart että Our Walmart "olettavat, että voitto/voitto -ratkaisu ei ole mahdollinen ja omaksuvat neuvotteluasenteen, joka sisältää hieman voittoa ja hieman häviämistä sekä tavoitteiden että suhteiden suhteen. osapuolet, taivuttelu ja manipulointi hallitsevat tyyliä” (Katz et al., 2011, s. 83). Pohdittuaan tätä kompromisseja konfliktin tyyliä, oli tärkeää selvittää, onko tämä tyyli edullisempi kahdelle konfliktin pääosapuolelle kuin mikään muu konfliktityyli, esimerkiksi integroiva tai yhteistyötyyli. Tutkimustulos paljasti, että edellä mainitut kompromissit vain "vahvistivat voimatasapainoa … jota käytetään väliaikaisten tai tarkoituksenmukaisten ratkaisujen saavuttamiseen kiireellisissä tilanteissa" (Hocker ja Wilmot, 2014, s. 162), koska muut taktiikat – välttäminen, dominointi, ja majoitus – ei onnistunut pysäyttämään konfliktia.
Kuitenkin, koska kompromisseja voidaan pitää merkkinä menetyksestä ja koska Our Walmart ei haluaisi helposti luopua siitä, mitä he kutsuvat nimellä ihmisoikeustaistelu, konfliktia voitaisiin nyt kuvata vähitellen eteneväksi kärjistymisportaidensa korkeimmalle tasolle. Ja lisäksi näyttää siltä, että osapuolet ovat juuttuneet näihin konfliktityyleihin tai ovat "jäätyneet konfliktityyliin pikemminkin kuin kehittäneet tyylin joustavuutta" (Hocker ja Wilmot, 2014, s. 184-185). Toinen haastatteluista ja arkistotutkimuksesta heräsi kysymys: miksi osapuolet tekevät samaa yhä uudelleen ja uudelleen tämän konfliktin ilmenemisen jälkeen? Miksi he ovat jäätyneet pitämään asemaansa ilman merkkejä joustavuudesta? Miksi Walmart ei ole halukas luopumaan ammattiliittojen vastaisesta taistelusta? Ja miksi meidän Walmart ei ole halukas luopumaan aggressiivisesta kampanjastaan ja taistelemaan Walmartia vastaan? Tutkimustulokset paljastivat, että paras vastaus näihin kysymyksiin löytyy vallan, oikeuksien ja etujen käsitteiden eroista (Hocker ja Wilmot, 2014, s. 108 – s. 110). Havaittiin, että tämän konfliktin painopiste on siirtynyt eduista oikeuksiin ja sitten valtaan; ja Walmart-Our Walmart -konfliktin kärjistynyt luonne vahvistaa, että "vallan liiallinen korostaminen on oire levottomasta järjestelmästä" (Hocker ja Wilmot, 2014, s. 110).
Integrointi tai yhteistyö:
Mitä sitten pitäisi tehdä käänteiseksi pyörä tästä konfliktin kärjistymisestä? Monet ihmiset väittävät nopeasti, että Walmart-kumppaneiden työntekijöiden oikeuksien palauttaminen muodollisen oikeusjärjestelmän kautta on välttämätöntä riidan ratkaisemiseksi. Tämän tutkimuksen tulosten perusteella uskon, että oikeuksiin perustuvat riitojenratkaisuprosessit ovat välttämättömiä, koska konfliktiin liittyy oikeuksiin perustuvia asioita, kuten sukupuoleen perustuva syrjintä, työlain rikkominen ja muut asiaan liittyvät oikeudelliset kysymykset. Kuitenkin työnantajien ja heidän työntekijöidensä välillä normaalisti vallitsevan pitkäaikaisen suhteen vuoksi oikeuksiin perustuvat prosessit eivät riitä ratkaisemaan Walmart-Associates-konfliktin taustalla olevia ongelmia. Tästä syystä tässä tutkimuksessa ehdotetaan painopisteen siirtämistä valtaan ja oikeuksiin perustuvista prosesseista etupohjaisiin konfliktinratkaisuprosesseihin. Aivan kuten Hocker ja Wilmot (2014) sanovat: "kun ratkaisemme riidan etujen perusteella, osapuolten tavoitteet ja toiveet ovat avainelementtejä … oikeuksilla ja vallalla on pienempiä, mutta silti tärkeitä rooleja" (s. 109).
Mutta onko joku tämän konfliktin osapuolista käyttänyt etuihin perustuvaa viestintätyyliä? Haastattelujen, arkistotutkimusten ja muiden tutkimusmenetelmien avulla kerätyt tiedot, jotka muodostavat tämän loppuraportin perustan, paljastivat, että Walmart ja Our Walmart eivät ole vielä siirtyneet integroivaan tai yhteistyöhön perustuvaan viestintyyliin. Walmart ja Our Walmart kumppaneittensa kanssa eivät ole vielä omaksuneet "voitta/voita -asentoa", joka varmistaa, että "konfliktin molemmat osapuolet saavuttavat henkilökohtaiset tavoitteensa [ja toimivat] paitsi heidän oman edun, mutta myös vastapuolen etujen puolesta” (Katz ym., 2011, s. 83). Vaikka tämä tutkimus tunnustaa Walmartin ilmoittamat ponnistelut luomalla Global Ethics Office -järjestelmän, jonka tarkoituksena on tarjota luottamuksellinen ja anonyymi raportointiprosessi ja auttaa yhteistyökumppaneita ottamaan esille huolensa ja puhumaan havaituista tai todellisista eettisten käytäntöjen ja käytäntöjen loukkauksista. (Global Ethics Office, www.walmartethics.com); ja vaikka tutkimustulos muistuttaa Walmartin kompromisseista asennetta sen vahvistamiseen Avoin ovi politiikka, järjestelmä ja prosessi, joka edistää työilmapiiriä, joka rohkaisee jokaista työntekijää ilmaisemaan ajatuksensa ja tunteensa johdolle ilman pelkoa kostotoimista (Walmart Labour Relations Team, 1997). Tämän tutkimuksen väite on, että sekä Global Ethics että Open Door -politiikka eivät heijasta yhteistä ratkaisua, joka käsittelee Walmart – Associates -konfliktin taustalla olevia ongelmia ja huolenaiheita.
Koko tämän tutkimuksen aikana ei ollut saatavilla tietoa ajasta, jolloin Walmart ja Our Walmart olivat yhdessä kirjoittaneet ratkaisun "keskinäisen ongelmanratkaisun" kautta (Hocker ja Wilmot, 2014, s. 165). Siksi prosessin tai järjestelmän, jonka avulla Walmart ja Our Walmart kumppaneidensa kanssa voisivat yhdessä laatia ratkaisun konfliktiinsa – yhteisen ratkaisun, joka täyttää molempien osapuolten keskeiset edut ja tarpeet – pitäisi olla rauhan/ konfliktien puuttuminen tähän organisaatioon, ja Walmartin johdon ja johdon pitäisi olla etuoikeutettu ja tervetullut.
Organisaatiorakenne
Jotta organisaatio voisi toimia, sillä on oltava organisaatiorakenne. Organisaatio tulee rakentaa siten, että se palvelee tarpeita ja tarkoituksia, joita varten se on luotu. Sama pätee Walmartin organisaatiorakenteeseen. Päämääränä säästää ihmisten rahaa, jotta he voivat elää paremmin, Walmartin organisaatiorakennetta voidaan kuvata sekä hierarkkiseksi että toiminnalliseksi (Jessica Lombardo, 2015).
Walmartin hierarkkinen organisaatiorakenne on kuin pyramidi, jossa jokaisella työntekijällä on nimetty esimies, lukuun ottamatta Wal-Mart Stores, Inc:n toimitusjohtajaa, joka asema oli Doug McMillonilla tämän tutkimuksen aikaan. Toimitusjohtaja saa kuitenkin ohjausta ja tukea hallitukselta. Tutkimustulokset paljastivat olemassaolon pystysuorat komento- ja auktoriteetit (Jessica Lombardo, 2015) Walmartin organisaatiorakenteessa, joka mahdollistaa ylhäältä alas -viestinnän. "Walmartin johdon ylimmiltä tasoilta tulevat direktiivit ja toimeksiannot pannaan täytäntöön keskijohtajien kautta Walmart-myymälöiden ammatillisiin työntekijöihin" (Jessica Lombardo, 2015, kohta 3). Tämä tarkoittaa, että Walmart-työkumppanit ovat vastaanottavassa päässä ja sijaitsevat osoitteessa pienin teho vaikutuslinja. Mikä on tämän rakennemallin vaikutus Walmartiin? Se tarkoittaa, että "jos alemman vallan ihmiset joutuvat jatkuvasti ankaran kohtelun tai tavoitteen saavuttamisen puutteen kohteeksi, he todennäköisesti aiheuttavat jonkin verran järjestäytynyttä vastarintaa korkeamman vallan ihmisiä kohtaan" (Hocker ja Wilmot, 2014, s. 165). Tämä lausunto selittää Walmartin työtovereiden kasvavan kamppailun ammattiliittojen muodostamiseksi. He uskovat, että yhdistyminen voisi olla tapa lisätä ja tasapainottaa valtaa.
(Jacob Morgan, 2015)
Hierarkkisen rakenteensa lisäksi Walmartissa hyödynnetään myös toiminnallista organisaatiorakenteen mallia. Tämä on taitoon perustuva lähestymistapa johtamiseen. Kuten sana funktionaalinen viittaa, työntekijät, joilla on samanlaiset taidot, ryhmitellään yhteen toiminnalliseen yksikköön suorittamaan erityistehtäviään ja raportoivat yksiköiden esimiehille, jotka raportoivat myös esimiehilleen hierarkiassa. Tästä syystä Walmart nimesi toimitusjohtajan ja toimitusjohtajan paikat jokaiselle liiketoimintansa neljälle osa-alueelle: Walmart US, Walmart International, Sam's Club ja Global eCommerce. Jokainen näiden liiketoiminta-alueiden toimitusjohtaja on vastuussa vastaavista toiminnallisista yksiköistään ja alueistaan, ja he raportoivat Doug McMillonille, joka oli WalMart Stores, Inc:n toimitusjohtaja tämän tutkimuksen aikana ja jonka työtä ohjattiin. hallituksen päätöksillä osakkeenomistajien panoksena.
(Perez-Montesa, 2012)
Tästä näkökulmasta on helppo ymmärtää, kuinka pääkonttorin uudet politiikat, strategiat ja käskyt voitaisiin siirtää eri tasojen johtajille, jotta ne voidaan panna täytäntöön tuntityöntekijöiden työn kautta pohja-matala-voimalinjalla. Kysymys, johon tämä tutkimus etsi vastausta, oli: kuinka Walmart-työkumppanit näkevät itsensä suhteessaan esimiehiinsä? Mikä on heidän käsityksensä vallasta yleensä Walmartissa? Ovatko heidän asenteensa, tunteensa, tunteensa, käyttäytymisensä ja vuorovaikutuksensa johtajiensa kanssa ehdollistuneet ymmärtämään valtaa? nimetty – työtehtävän antama valta, esimerkiksi esimies tai tuntityöntekijä -; tai jakelu – eli valtaa ylivaltana -; tai integroiva – "suhteellinen näkemys vallasta", joka keskittyy "sekä/että" -periaatteeseen, joka tunnustaa jokaisen henkilön merkityksen suhteessa ja jokaisella on jotain tarjottavaa (ks. Hocker ja Wilmot, 2014, s. 105)?
Vaikka Walmartin organisaatiokulttuuri korostaa sen merkitystä integroiva Lähestymistapa valtasuhteeseen, arkistotutkimuksista, haastatteluista ja muista havainnollisista tutkimuksista kerätyt tiedot paljastivat, että Walmart-kumppanit eivät yleensä pidä valtasuhdettaan esimiehiin integroiva, mutta kuten jakelu – mikä on väärinkäyttöä nimetty tehoa. Lähes kaikki haastatellut ihmiset kokevat, että heidän esimiehensä hallitsevat heitä, mikä voidaan tulkita pakkomanipulaatioksi "pienen vallan rooliin (Siefkes, 2010, kuten Hocker ja Wilmot, 2014, s. 105).
Koska organisaation sisällä vähän valtaa omaavat ihmiset eivät voi saavuttaa tavoitteitaan ilman jonkinlaista tukea, ehdotus kumppaneiden yhdistämisestä näyttää olevan vaihtoehto useimmille Walmart-kumppaneille, mistä johtuu liittoutuman tai koalitioiden rakentaminen Our Walmartin ja sen välillä. kannattajia.
Nousevat liittoumat tai liittoumat
On olemassa ainakin kaksi eri tapaa ymmärtää Walmart-Associates-konfliktista syntyneitä liittoutumia. Ensimmäinen on tutkia, tunnistaa ja eritellä nykyiset liittoumat, jotka tukevat kutakin osapuolta tässä konfliktissa. Toinen on tarkastella näitä liittoutumia historiallisesta näkökulmasta tarkoituksena ymmärtää, kuinka nämä liittoumat kehittyivät siitä, mikä oli ensisijaisesti dyadinen konflikti – konflikti Walmartin ja sen työtovereiden välillä – "konfliktikolmion" muodostumiseen (Hocker ja Wilmot, 2014, s. 229), kun Yhdistyneet elintarvike- ja kaupalliset työntekijät puuttuivat asiaan tukeakseen liittolaisia heidän yhdistymispyrkimyksissään, ja sitten monikerroksisten liittoutumien kehittäminen käytävän molemmille puolille. Vaikka ensimmäinen lähestymistapa sopii PowerPoint-esitykseen, toinen lähestymistapa on erinomainen väitöskirjatutkimukselle. Tämä tutkimus kuitenkin pyrkii ottamaan keskimmäisen lähestymistavan erittelemällä konfliktissa mukana olevat suuret liittoumat ja kiteyttää tulosten perusteella lyhyesti näiden liittoutumien kehittymisen.
| Konfliktidyadipuolueet | Walmart Associates | Walmart |
|---|---|---|
| Konfliktikolmion jäsenet | Ammattiliittoa kannattavat edustajat ja muut kiinnostuneet liitännäiskannattajat | Walmart ja jotkut Associatesin kannattajat |
| Allianssi/Koalitio | Organisation United for Respect at Walmart (OUR Walmart, Walmart Associatesin organisaatio, Walmart Associates, Walmart Associates.) | Walmart |
| Pääliiton kannattaja | United Food and Commercial Workers (UFCW) kampanjassaan "Making Change at Walmart" | Walmart |
| Toissijaisen koalition kannattajat | Service Employees International Union (SEIU); ihmisoikeusjärjestöt; Kansalais- ja yhteisöliikkeet; ja uskonnolliset ryhmät jne. Täydellinen luettelo, katso liite. | Worker Center Watch; Jotkut vaaleilla valitut virkamiehet; ja muut etujärjestöt ja yksityishenkilöt. |
Yllä olevassa taulukossa lueteltu koalitio kehittyi alun perin dyadista – konfliktista Walmartin ja joidenkin sen kumppaneiden välillä, erityisesti niiden, jotka johtuivat epäoikeudenmukaisuudesta, huonosta kohtelusta, epäkunnioituksesta, johdon vallan väärinkäytöstä ja niihin liittyvistä työ- ja ihmisoikeusrikkomuksia, päätti yhdistyä tasapainottaakseen valtaa ja saavuttaakseen tavoitteensa. Tämän konfliktin jatkuessa ja Walmartin viestintätyyleihin ja organisaatiorakenteeseen liittyvän dynamiikan vuoksi jotkut tuntityöntekijät joutuivat taistelemaan ammattiliiton puolesta tai menettää työpaikkansa ja saada muita rangaistuksia. Tämä Walmartin johdon hallitseva, autoritaarinen asenne ja Walmartin hierarkkiseen organisaatiorakenteeseen kuuluva sananvapauden puute saivat jotkut työtovereista vaikenemaan ammattiliittojen muodostamisesta.
Tämä dynamiikka johti konfliktikolmion syntymiseen – ensimmäiseen Walmart-kumppaneiden yhteenliittymään Walmart-myymälöiden välillä ja niiden välillä. Laajempi ja vahvempi koalitio muodostettiin marraskuussa 2010 ja käynnistettiin kesäkuussa 2011, ja aiemmat taistelut ja kampanjat Walmart-yhteistyökumppaneiden yhdistymisen puolesta nimettiin uudelleen ja elvytettiin Organisation United for Respect at Walmartissa (OUR Walmart). Tämä "merkitsi Walmartin virallista julkista käyttöönottoa, joka osui samaan aikaan Walmartin vuosittaisen yhtiökokouksen kanssa, ja useat tusinat Walmartin työtovereita, entisiä työtovereita ja ammattiliiton jäseniä pitivät mielenosoituksen … julkaisun kunniaksi" (Worker Center Watch: perustaminen, haettu osoitteesta http:/ /workercenterwatch.com). Tutkimus paljasti, että Our Walmart saa suuren rahoituksen ja tuen United Food and Commercial Workersilta (UFCW), vaikka Our Walmartin jäsenet maksavatkin jäsenmaksun 5 dollaria kuukaudessa.
Käytävän toisella puolella Walmart on myös saanut monien sidosryhmien tuen. Koska Walmart suhtautuu ankarasti ammattiliittoja vastaan ja sen myötämielinen ja avoin viestintäpolitiikka, Worker Center Watchin kaltaiset organisaatiot, joiden tehtävänä on paljastaa ammattiliittojen huonot aikomukset, sekä jotkut vaaleilla valitut virkamiehet ja muut etuoikeutetut henkilöt , ovat kokoontuneet tukemaan ja puolustamaan Walmartia.
Eri intressit, jotka kukin liittoutuman kannattaja on tuonut Walmart-Associates-konfliktiin, vaikuttavat valtavasti konfliktin monimutkaisuuteen ja ratkaisemattomuuteen. Seuraavan osion pääpainopisteeksi tulee sellaisten riitojenratkaisujärjestelmien ja prosessien suunnittelu, joissa otetaan huomioon näiden sidosryhmien edut, mutta jotka myös muuttavat konfliktia, osapuolia ja koko organisaatiota.
Kiistajärjestelmien suunnittelu
Tämän tutkimuksen edellisen osion pohjalta, jossa tarkastelin erilaisia kommunikaatio- ja konfliktityylejä – välttäminen, hallitseminen (kilpaileminen tai kontrolloiminen), velvoittaminen (mukauttaminen), kompromissi ja integrointi (yhteistyö) – tämä osio, kiistajärjestelmien suunnittelu, pyrkii suorittaa seuraavat tehtävät: tunnistaa ja tunnustaa Walmartissa tällä hetkellä käytössä olevat erilaiset konfliktienhallintajärjestelmät ja -prosessit tai -tekniikat; arvioida nykyisen konfliktinhallintakäytännön vahvuudet ja/tai rajoitukset; pohtia, kuinka organisaatiorakenne voi vaikuttaa konfliktin ratkaisemiseen; ja lopuksi suosittelemme, että Walmartissa suunnitellaan sopiva ja ennakoiva kiistajärjestelmä ja -prosessi.
Nykyiset konfliktinhallintajärjestelmät ja -prosessit
Ennen kuin konfliktiin puuttujat kehittävät tai suunnittelevat uuden Walmart-Associates-konfliktiin soveltuvan kiistajärjestelmän tai prosessin, on ensinnäkin tärkeää tunnistaa ja tunnustaa olemassa olevat "tavanomaiset käytännöt" (Rogers, Bordone, Sander ja McEwen, 2013). konfliktinratkaisusta Walmartissa. Kiistajärjestelmien suunnittelijat ovat havainneet, että epäonnistuminen "näiden käytäntöjen huomioon ottamisessa vaarantaa suunnittelun onnistumisen" (Rogers et al., 2013, s. 88). Tästä syystä ehdotan, että tutkitaan erilaisia riitojenratkaisujärjestelmiä ja prosesseja, joita Walmart ja Our Walmart ovat käyttäneet ja/tai käyttävät parhaillaan konfliktien hallitsemiseen. Joitakin näistä lähestymistavoista korostetaan ja käsitellään yksityiskohtaisesti tämän luvun viestintä- ja konfliktityylit-osiossa. Tavoitteeni tässä alaosiossa on hahmotella ja tiivistää nämä järjestelmät ja prosessit, samalla kun kuvailen niiden toimintaa, ovatko ne luottamuksellisia, valvottuja, osapuolten luottamia ja voivatko ne mahdollisesti johtaa molemminpuoliseen tyytyväisyyteen.
Haastattelujen, arkistotutkimuksen ja havainnointitutkimuksen avulla kerätyt tiedot paljastivat, että alla olevassa taulukossa lueteltuja riitojenratkaisuprosesseja on hyödynnetty Walmart-Associates-konfliktissa. Osa niistä on tällä hetkellä käytössä.
| järjestelmä | Open Door Communications | Maailmanlaajuisen eettisen toimiston huolenaiheet ja puheenvuorot online-työkalu | Välimiesmenettely | Tuomio |
|---|---|---|---|---|
| Käsitellä asiaa | Sisäinen prosessi, joka on saatavilla Walmart-myymälöissä ja kaikissa toimistoissa, "Open Door -viestintäprosessi on suorin tapa ilmaista huolenaiheensa johtajalle" missä tahansa Walmart-liikkeessä. | Walmartin sisäinen prosessi, jonka tavoitteena on "lisätä tietoisuutta eettisistä politiikoista ja tarjota kanavia sidosryhmille tuoda eettiset huolenaiheet Walmartin tietoon. Se tarjoaa luottamuksellisen ja anonyymin raportointijärjestelmän” (Walmart Global Ethics Office, haettu osoitteesta www.walmartethics.com) | Ulkopuolinen väliintulija. "Riitojen ratkaisumenettely, jossa kolmas osapuoli auttaa tekemään päätöksiä riidan osapuolille siitä, kuinka konflikti ratkaistaan, kun osapuolet eivät pääse sopimukseen itse" (Moore, 2014, s. 10) ). Walmart ja Our Walmart ovat käyttäneet tätä prosessia varten jatkuvasti National Labour Relations Boardin (NLRB) palveluita. | Ulkopuolinen, valtion tukema ja julkinen prosessi. Tuomio on oikeudellinen prosessi, joka "sisältää institutionalisoidun ja laajasti tuetun riitojenratkaisumekanismin ja -prosessin käytön sekä tunnustetun viranomaisen väliintulon, jolla on valta ja oikeus tehdä sitova päätös ratkaista riita” (Moore, 2014, s. 11). |
| Miten se toimii | Prosessi varmistaa, että "...kuka tahansa työtovereita, milloin tahansa, millä tahansa tasolla, missä tahansa, voi kommunikoida suullisesti tai kirjallisesti kenen tahansa johdon jäsenen kanssa aina presidenttiin asti "luottamuksellisesti, ilman pelkoa kostotoimista... ” (Walmart Labor Relations Team, 1997, s. 5). Kun johtaja on mukana ongelmassa, työtovereiden on keskusteltava asiasta seuraavan tason johdon kanssa. | Global Ethics tarjoaa erillisen online-raportointijärjestelmän ja vihjelinjan (1-800-WM-ETHIC; 1-800-963-8442), joiden avulla työntekijät voivat ilmoittaa huolenaiheistaan välittömästi. Eettisen huolenaiheen ilmoittamista varten työtovereille tarjotaan seuraavat vaihtoehdot: Valitse seuraavista: korruption torjunta, eturistiriita, syrjintä, taloudellinen koskemattomuus ja häirintä.Työkumppanit voivat myös ilmoittaa aikataulua koskevista huolenaiheistaan, huolissaan saamastaan valmennuksesta tai pyytää siirtoa toiselle alueelle.Nämä huolenaiheet välitetään Maailmanlaajuisen eettisen toimiston tutkimuksia ja mahdollisia toimia varten. | Tutkimustulokset paljastivat, että Our Walmart on useaan otteeseen valittanut Walmartista NLRB:lle. Näiden riitojen ratkaisemiseksi NLRB osallistuu neljään pääprosessiin: 1) syytteiden tutkiminen; 2) selvitysten helpottaminen; 3) tapausten ratkaiseminen; ja 4) määräysten täytäntöönpano. Vaikka NLRB käyttää usein välimiesmenettelyä, he käyttävät myös sovittelua ja joskus siirtävät asiat viralliseen oikeusjärjestelmään. | Walmart ja sen jäsenet ovat haastaneet Walmartin oikeuteen useita kertoja, ja jotkin oikeudenkäynnit ovat johtaneet miljoonien dollarien arvoisiin sovintoratkaisuihin, sakkoihin tai oikeudellisiin seuraamuksiin. Walmart on myös haastanut Walmart ja sen kumppanit oikeuteen sen liiketoiminnan laittomasta häiriöstä heidän järjestämiensä lakkojen aikana Walmartin myymälöissä. |
| Luottamuksellisuus | Teoriassa kyllä. | Kyllä. | Sovitteluprosessi on luottamuksellinen. Mutta muut päätökset ovat yleisön saatavilla (katso NLRB, www.nlrb.gov/cases-decisions). | Nämä ovat julkisia menettelyjä. |
| Tulos ja täytäntöönpanokelpoisuus | Tulos riippuu johtajan päätöksestä ja on aina johdon tavoitteiden mukainen ja Walmart Managementin toimeenpanema. | Tulos riippuu Global Ethics Officen päätöksistä ja on Walmartin tavoitteiden mukainen. Walmart valvoo lopputulosta. | NLRB valvoo lopputulosta eri keinoin. | Kyllä valtio valvoo lopputulosta. |
| Tyytyväisyyden taso | Työtovereiden alhainen tyytyväisyys | Työtovereiden heikko tyytyväisyys. | Walmart on erittäin tyytyväinen. | Alhainen tyytyväisyys Walmartille. |
| Prosessin luottamuksen taso | Yhteistyökumppaneilla ei ole luottamusta prosessiin. Open Door -käytäntö sallii yhden työntekijän ja yhden esimiehen kerrallaan. Työtoverilla ei saa olla toista työntekijää mukana Open Door -prosessin aikana. | Työntekijät eivät luota prosessiin, vaikka "Auttavassa linjassa työskentelee organisaatio, joka ei ole sidoksissa Walmartiin. Operaattori välittää tiedot maailmanlaajuiselle eettiselle toimistolle ja antaa työntekijälle tarvittaessa tapausnumeron ja takaisinsoittopäivän” (Walmart Global Ethics Office, 2016). | Molemmat osapuolet näyttävät luottavan NLRB:hen. | Joskus osapuolet eivät luota oikeusjärjestelmään. |
Nykyisen konfliktinhallintakäytännön vahvuuksien ja rajoitusten arviointi
Vaikka tämä tutkimus tunnustaa tällaisten järjestelmien ja prosessien, kuten kansallisen työsuhdelautakunnan (NLRB) ja tuomioprosessin merkityksen, se pyrkii korostamaan sitä tosiasiaa, että nämä järjestelmät ja prosessit ovat luonteeltaan ja toiminnaltaan kontradiktorisempia ja niillä pyritään käsittelemään oikeuksia. -ja valtaan perustuvia asioita, eivätkä kiinnitä huomiota Walmart-kumppaneiden perustarpeisiin ja etuihin, jotka, kuten edellisissä osioissa paljastettiin, pyörivät ihmisarvon käsitteen ympärillä – halun parantaa heidän hyvinvointiaan, tulla kohdelluksi hyvin ja oikeudenmukaisesti ja johtajien kunnioittamana. Tämän ristiriidan taustalla olevien tarpeiden ja etujen huomioon ottamiseksi on tärkeää, että Walmartissa perustetaan viestintäjärjestelmä ja -prosessi, johon Walmart-kumppanit luottavat. Kuten tutkimustiedot osoittavat, nykyiset viestintä- ja konfliktienratkaisujärjestelmät ja -prosessit – erityisesti Open Door -politiikka ja Global Ethics, joka herättää huolen ja puhuu online-työkalusta – olisivat toimineet välttämättöminä työkaluina työtovereiden välisten konfliktien ennaltaehkäisyssä, ratkaisemisessa ja muuttamisessa. , työtovereiden ja johdon välillä sekä keskijohtajien ja ylempien johtajien välillä, jos nämä järjestelmät olisivat läpinäkyvämpiä, sidosryhmien, erityisesti työtovereiden, luottamia ja riippumattomia organisaation hierarkkisista riveistä ja sijaitsivat niiden ulkopuolella.
Viestintälinjan tai -kanavan muuttaminen riitojenratkaisusuunnittelun kannalta Walmartissa on edelleen haaste, joka kiistajärjestelmien suunnittelijan on voitettava, jotta hän voi onnistuneesti inspiroida Walmartin muutokseen. Ja tämän muutoksen pitäisi alkaa pohtimalla nykyisen organisaatiorakenteen vaikutusta pyrkimyksiin ratkaista Walmartin ja sen kumppaneiden välinen nykyinen konflikti ammattiliittojen muodostamisesta.
Walmartin organisaatiorakenteen vaikutukset ponnisteluihin konfliktin ratkaisemiseksi
Jotta voidaan suunnitella järjestelmä ja/tai prosessi, joka vastaa Walmartin ja sen yhteistyökumppaneiden tarpeita, on myös tärkeää tutkia, miten organisaatiorakenne vaikuttaa meneillään oleviin ratkaisutoimiin. Edellisessä osiossa todetaan, että Walmartin johtajuus ja johto on kehystetty käyttäen hierarkkista toiminnallista rakennetta, jossa viestintälinjat ja päätöksentekovalta laskeutuvat ylhäältä alas, jättäen työtovereille alimmalle vaikutuspiirille voimattomuuden tunteen. ja alemmuus. Näitä negatiivisia tunteita pahentaa edellisessä osiossa selitetty hallitseva kommunikointityyli. Haaste, jonka Walmartissa kiistajärjestelmän suunnittelija kohtaa, on tasapainottaa rakentavasti valtaa työtovereiden ja Walmartin johtajien välillä.
Tutkimustulos paljastaa, että Walmartin hierarkkinen rakenne on luonut ilmapiirin, jossa jotkut johtajat pitävät "valtaa jakeluna" (Hocker ja Wilmot, 2014, s. 105), ajatuksen "vallan yli tai vastaan" tai toisin sanoen. "joko/tai" näkemys vallasta. Esimerkiksi, kun johtaja kertoo työtoverille, joka aikoo lopettaa työvuoron: "Joko jäät ja autat ylimääräisen tunnin (ts. työskentelet ajan mittaan) tai sinut saatetaan irtisanoa seuraavana päivänä. ” Tästä syystä useimmat työtoverit ovat valittaneet siitä, että heitä hallitaan, ei kunnioiteta ja kohdellaan huonosti. Koska työtovereiden ja heidän työnantajansa Walmartin välillä on pitkän aikavälin suhdetavoitteita, tämä tutkimus suosittelee, että "joko / tai" -asenne valtaan tasapainotetaan "integroivan voiman kanssa ” (Hocker ja Wilmot, 2014, s. 131). Integroiva vallanjaon malli on hyvä tapa vahvistaa viestintä- ja valtavaikuttamisen linjan alaosassa olevia kumppaneita, motivoida heitä pysymään sitoutuneina ja lopulta siirtää painopiste korkean tehon ja vähävoiman dynamiikasta työsuhteeseen, joka on ankkuroitu keskinäisen riippuvuuden periaatteille.
Viitteet
Adubato, S. (2016). Miksi Wal-Martin viestintä epäonnistui. Tähtikirjasto. Haettu osoitteesta http://www.stand-deliver.com/star_ledger/080527.asp
Carpenter, B. (2013). Walmart-työntekijämme kokoontuvat SF:ään matkalla Akansasiin 7. kesäkuuta pidettävään osakkeenomistajien kokoukseen. San Franciscon lahden alueen riippumaton mediakeskus. Haettu osoitteesta https://www.indybay.org/newsitems/2013/06/06/18738060.php
De Bode, L. (2014). Walmartin imago-ongelma tarkasteltuna vuosikokouksessa. Amerikka Aljazeera. Haettu osoitteesta http://america.aljazeera.com/articles/2014/6/5/walmart-moms-protestpovertywages.html
Eidelson, J. (2013). Erotut Walmart-työntekijät pidätettiin mielenosoituksena Yahoon päämajassa. - Kansakunta. Haettu osoitteesta https://www.thenation.com/article/fired-walmart-workers-arrested-protest-yahoo-headquarters/
Greenhouse, S. (2015). Kuinka Walmart suostuttelee työntekijänsä olemaan muodostamatta ammattiliittoja. Atlantic. Haettu osoitteesta http://www.theatlantic.com/business/archive/2015/06/how-walmart-convinces-its-employees-not-to-unionize/395051/
Hocker, JL & Wilmot, WW (2014). Henkilöiden välinen konflikti. New York: McGraw Hill.
Human Rights Watch. (2007). Walmart kieltää työntekijöiden perusoikeudet: heikko työlainsäädäntö jatkuu väärinkäytökset. Haettu osoitteesta https://www.hrw.org/news/2007/04/30/us-wal-mart-denies-workers-basic-rights
Jaffe, S. (2015). Työntekijät kohtaavat Walmartin johtajat tähtitapahtumassa. Truthout. Haettu osoitteesta http://www.truth-out.org/news/item/31236-workers-confront-walmart-executives-at-star-studded-company-event
Kass, K. (2012). Kuinka kommunikoit yli 1,000,000 XNUMX XNUMX työntekijän kanssa? – Walmart jakaa sosiaalisen menestyksen reseptinsä. Yksinkertaisesti kommunikoi. Haettu osoitteesta https://www.simply-communicate.com
Katz, NH, lakimies, JW ja Sweedler, MK (2011). Kommunikaatio ja konfliktit päätöslauselma. 2nd. Ed. Dubuque, IA: Kendall Hunt Publishing Company.
Lombardo, J. (2015). Walmart: Organisaatiorakenne ja organisaatiokulttuuri. Panmore Instituutti. Haettu osoitteesta http://panmore.com/walmart-organizational-structure-organizational-culture
Muutoksen tekeminen Walmartissa. Walmart 1 prosentti: Walmart-yhteistyökumppaneiden historia ja Walmartin liittolaisia. Haettu osoitteesta http://walmart1percent.org
Masunaga, S. (2015). Pico Rivera Wal-Martin sulkeminen huolestuttaa kaupunkia. Los Angeles Times. Haettu osoitteesta http://www.latimes.com/business/la-fi-walmart-pico-rivera-20150427-story.html
Meadows, DH (2008). Systeemissä ajattelu: Pohjustus. Vermont: Chelsea Green Publishing.
Morgan, J. (2015). 5 tyyppistä organisaatiorakennetta: Osa 1. Hierarkia. Forbes. Haettu osoitteesta http://www.forbes.com/
Moore, CW (2014). Sovitteluprosessi: Käytännön strategioita konfliktin ratkaisemiseksi. 4th toim. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
NLRB. (2015). NLRB:n lakiasiaintoimisto tekee valituksen Walmartia vastaan. toimisto Julkiset toimet. Haettu osoitteesta https://www.nlrb.gov/search/all/walmart
Meidän Walmart. (nd). Oikeudellinen vastuuvapauslauseke. Haettu osoitteesta http://forrespect.org/
Perez-Montesa, L. (2012). Walmart analyysi. Haettu osoitteesta http://www.slideshare.net/
Resnikoff, N. (2014). Wal-Mart järjestää iloisen yhtiökokouksen protesteista huolimatta. MSNBC.COM. Haettu osoitteesta http://www.msnbc.com/msnbc/pharrell-headlines-happy-wal-mart-meeting
Riper, TV (2005). Wal-Mart kestää oikeudenkäyntejä. Forbes. Haettu osoitteesta http://www.forbes.com/2005/11/09/wal-mart-lawsuits-cx_tvr_1109walmart.html
Rogers, NH, Bordone, RC, Sander, FEA ja McEwen, CA (2013). Järjestelmien suunnittelu ja riitojen hallintaprosessit. New York: Wolters Kluwer Law & Business.
Schein, EH (2010). Organisaatiokulttuuri ja johtajuus. 4 ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Walmart Global Ethics Office. (2016). Maailmanlaajuinen eettinen lausunto. Haettu osoitteesta www.walmartethics.com
Walmartin työsuhdetiimi. (1997). Esimiehen työkalupakki ammattiliitosta vapaaksi jäämiseen. Walmart.
Työntekijäkeskuksen kello. (2014). Walmart-taktiikkamme. Haettu osoitteesta http://workercenterwatch.com/worker-centers/our-walmart/
Työpaikan oikeudenmukaisuus. (2016). Hyvät, huonot ja Walmart. Haettu osoitteesta http://www.workplacefairness.org/reports/good-bad-wal-mart/wal-mart.php
Kaikki tätä julkaisua koskevat kysymykset tulee lähettää kirjoittajalle Basil Ugorjille, Ph.D., New Yorkin kansainvälisen etno-uskonnollisen sovittelukeskuksen presidentille ja toimitusjohtajalle. Tutkimus suoritettiin kesällä 2016 osana kirjoittajan Dispute Systems Design -kurssityötä Nova Southeastern -yliopiston konfliktinratkaisuosastolla, Fort Lauderdalessa, Floridassa.
