Kommunikaasje, Kultuer, Organisaasjemodel en Styl: In Case Study fan Walmart
Abstract
It doel fan dit papier is om de organisatoaryske kultuer te ferkennen en te ferklearjen - de fûnemintele oannames, dielde wearden en systeem fan oertsjûgingen - dy't it gedrach fan 'e meiwurkers fan Walmart liede en de manier regelje dy't se harsels sjogge binnen de organisaasje, relatearje oan inoar, en ynteraksje mei harren klanten en de bûtenwrâld. Mei in begryp fan Walmart's organisatoaryske kultuer, besiket dit papier ek de ferskate soarten of stilen fan kommunikaasje te markearjen dy't wurde brûkt binnen dizze organisaasje, de organisatoaryske struktuer dy't beynfloedet hoe't besluten wurde makke fia har hiërargy en bepaalt de ferdieling fan funksjes of rollen binnen de organisaasje. organisaasje, en úteinlik de ferskate koälysjes of alliânsjes dy't ûntstien binne as gefolch fan 'e kommunikaasjestilen en machtsdynamyk binnen en bûten Walmart.
Organisaasjekultuer
De organisatoaryske kultuer fan Walmart wurdt leaud ûntwikkele te wêzen fan 'e fûnemintele oanname dat "in retailer minsken kin helpe jild te besparjen en better te libjen" (sjoch Hat wurke by Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Dit idee om de libbensomstannichheden fan 'e pleatslike befolking te ferbetterjen troch in unike klanttsjinstûnderfining te leverjen dy't is ôfstimd op it oanbieden fan klanten in ferskaat oan guod en tsjinsten dy't sawol betelber as oantreklik binne, wat liedt ta it kreëarjen fan in paad foar it revitalisearjen fan ekonomyen fia manufacturing, wurkgelegenheid kânsen en detailhannel, foarmje de grûnslach dêr't de primêre motivaasje fan Sam Walton, de oprjochter fan Walmart, is ferankere. Sam Walton, troch syn liederskip en wrâldbyld - syn persoanlike ûnderfiningen fan 'e wrâld - inisjearre de Walmart bedriuwskultuer, en wie "ynfloedich yn it foarmjen fan it gedrach en de wearden fan oaren {...}, it meitsjen fan de betingsten foar nije kultuerfoarming" (Schein, 2010, p. 3).
Fanút dit perspektyf wurdt it logysk en oannimlik om te stelle dat der in ferbining is tusken liederskip en kultuer binnen dizze organisatoaryske setting. "Wat wy úteinlik in kultuer neame yn sokke systemen," neffens Schein (2010), "is meastal it gefolch fan it ynbêden fan wat in oprjochter of lieder hat oplein oan in groep dy't útwurke hat. Yn dizze sin, kultuer wurdt úteinlik makke, ynbêde, evoluearre, en úteinlik manipulearre troch lieders” (s. 3) te beynfloedzje liederskip en wurknimmer prestaasjes binnen de organisaasje. De organisaasjekultuer by Walmart, krekt sa't it is yn elke oare bedriuwsorganisaasje mei ferlykbere skiednis en basisoannames, koe wurde begrepen yn it ljocht fan Schein's (2010) definysje fan 'e kultuer fan in groep as omfiemet "in patroan fan dielde basisoannames leard troch in groep sa't it har problemen fan eksterne oanpassing en ynterne yntegraasje oplost, dy't goed genôch wurke hat om as jildich beskôge te wurden en dêrom oan nije leden te learen as de juste manier om te waarnimmen, te tinken en te fielen yn relaasje ta dy problemen. (s. 18).
In analyze fan beskikbere argyfynformaasje by Walmart suggerearret dat nije Walmart-bestjoerders en assosjearders yn it foarste plak ûnderdompele wurde yn 'e libbensstream, de fûnemintele oanname dat "in retailer minsken kin helpe jild te besparjen en better te libjen." Dit fûnemintele leauwen liedt en ynformearret har aksjes, gedrach, relaasjes en hâldingen binnen en bûten de organisaasje. Lykwols, it hâlden fan sa'n oanname allinnich op himsels net foarmje in bedriuwskultuer. Wat oars is nedich - dat is, hoe't jo idealistyske oannames ta realisaasje of realiteit bringe kinne. De organisatoaryske kultuer by Walmart koe dêrom wurde begrepen út in "praxis" perspektyf dy't in akseptearre praktyk ûnderstreket. Dizze ferklearring is it bêste fêstlein troch Walmart's definysje fan kultuer: "Us kultuer is hoe't wy gearwurkje om dat doel te ferfoljen [doel hjir ferwiist nei minsken te helpen jild te besparjen en better te libjen]." (Sjen Hat wurke by Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Om har dream op in gearwurkjende boeiende manier te realisearjen, nimt Walmart fjouwer kearnwearden oan dy't, as se gearstald binne, foarmje wat koe wurde omskreaun as de organisatoaryske wurkkultuer by Walmart. Dizze wearden binne: "tsjinst oan klanten, respekt foar it yndividu, stribjen nei treflikens, en hanneljen mei yntegriteit" (Sjoch Hat wurke by Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart).
Yn 'e tabel hjirûnder wurdt besocht om de organisatoaryske wurkkultuer by Walmart gearfetsje, de teory fan feroaring dy't elk fan' e komponinten fan 'e organisatoaryske kultuer fan' e Walmart leit, lykas de beskriuwingen as de konstituearjende eleminten fan elk fan 'e organisatoaryske kultuer.
| Wurk Kultuer by Walmart | Service oan klanten | Respekt foar it yndividu | Stribje nei treflikens | Hannelje mei yntegriteit |
|---|---|---|---|---|
| Teory of Change (As ..., dan) | As Walmart waard oprjochte fanwegen klanten, dan moatte Walmart-meiwurkers - bestjoerders en meiwurkers - deistich stribje om klanten te befredigjen. | As Walmart har meiwurkers wol krije om gear te wurkjen om har doel te ferfoljen: "help minsken jild te besparjen en better libje," dan moatte Walmart's meiwurkers, klanten en leden fan 'e mienskip respekteare wurde. | As Walmart besiket suksesfol te wêzen, dan moat Walmart har bedriuwsmodel altyd ferbetterje en de feardigens fan har meiwurkers kontinu ûntwikkelje. | As Walmart de reputaasje en it fertrouwen behâlde wol taskreaun oan har bedriuwsmodel, dan moatte de aksjes fan Walmart-meiwurkers liede troch de prinsipes fan yntegriteit. |
| Beskriuwings / konstituearjende eleminten 1 | Tsjinje klanten troch se earste prioriteit te meitsjen. | Wearde en erkenne de bydragen fan elke meiwurker. | Ynnovearje troch nije manieren te besykjen om dingen te dwaan en elke dei te ferbetterjen. | Wês earlik troch de wierheid te fertellen en ús wurd te hâlden. |
| Beskriuwings / konstituearjende eleminten 2 | Stypje meiwurkers sadat se klanten it bêste kinne tsjinje. | Eigje wat wy dogge mei in gefoel fan urginsje, en machtigje inoar om itselde te dwaan. | Model in posityf foarbyld as wy nei hege ferwachtings. | Wês earlik en iepen as jo omgean mei meiwurkers, leveransiers en oare belanghawwenden. |
| Beskriuwings / konstituearjende eleminten 3 | Jou oan 'e pleatslike mienskip op manieren dy't ferbine mei klanten. | Kommunisearje troch nei alle meiwurkers te harkjen en ideeën en ynformaasje te dielen. | Wurkje as in team troch elkoar te helpen en om help te freegjen. | Wês objektyf troch besluten te nimmen basearre allinich op Walmart's belangen, wylst jo wurkje yn oerienstimming mei alle wetten en ús belied. |
De analyze fan 'e gegevens sammele út dizze etnografyske stúdzje fan Walmart-meiwurkers (as meiwurkers) konflikt, mei trije haadtechniken: observaasje, ynterviews en argyfûndersyk, die bliken dat d'r in diskrepânsje of dichotomy is tusken wat Walmart hâldt as har organisatoaryske wurkkultuer (de hjirboppe neamde fûnemintele oertsjûgingen en kearnwearden) en hoe't Walmart's meiwurkers as assosjearders eins wurde behannele troch Walmart's ketting fan kommando en behear. Dizze diskrepânsje tusken leauwen en aksjes hat in protte krityk opwekt fan ferskate belangegroepen tsjin Walmart, feroarsake ferskate kommunikaasjestilen binnen de organisaasje, makke in fakuüm foar alliânsjebou en koalysjes op ferskate nivo's, en hat feroarsake ynterne spanning of polarisaasje dy't liedt ta in heech oantal rjochtsaken en boetes tsjin Walmart troch har eigen meiwurkers.
Wylst de folgjende seksjes fan dit papier dizze kommunikaasjestilen markearje, besprekke de kommandoketen as organisatoaryske struktuer ferantwurdlik foar beliedsfoarming en de ymplemintaasje dêrfan, en de soarten koälysjes of alliânsjes dy't binnen en bûten Walmart ûntwikkele binne, is it wichtich om no te sketsen wêr't krekt de diskrepânsjes lizze en de bysûndere aksjes dy't lykje te gean tsjin de tradisjonele kearnwearden of leauwen fan Walmart.
De gegevensanalyse die bliken dat it haadprobleem dat de trochgeande eskalaasje fan it Walmart-meiwurkers konflikt ûnderstreket hat te krijen hat mei it mislearjen fan Walmart om de grutte soargen fan har meiwurkers oan te pakken - har opfettings dat guon fan Walmart's aksjes tsjin har yn striid binne mei har organisatoaryske kearnwearden: tsjinst oan klanten, respekt foar it yndividu, stribjen nei treflikens, en hannelje mei yntegriteit.
Betsjinning oan klanten: Yn 'e rin fan dit ûndersyk waard fûn dat d'r in diskrepânsje is tusken de bewearing fan Walmart dat it is Associates stypje, sadat se klanten it bêste kinne tsjinje en de belibbing fan 'e meiwurkers fan' e behanneling fan Walmart tsjin har, en hoe't dizze behanneling har relaasje mei klanten, har sosjaal-ekonomyske status en har psychologysk wolwêzen beynfloede hat. It waard ek ûntdutsen dat de claim Walmart oer hâldt jaan oan de lokale mienskip op manieren dy't ferbine mei klanten is yn guon graad yn tsjinspraak mei de belibbing fan guon mienskipsleden foar Walmart's bydrage oan mienskipûntwikkeling.
Respekt foar it yndividu: De analyze fan de sammele gegevens die bliken dat Walmart syn befêstiging dat syn behear wearden en erkent de bydragen fan elke meiwurker is net yn oerienstimming mei wat guon fan 'e meiwurkers ûnderfine yn har ynteraksjes mei management. De fraach dy't opkaam by it ûndersyk wie: Is it net ien ding om jins bydragen te erkennen, en in oar ding om dy bydragen te wurdearjen? De meiwurkers fan Walmart leauwe dat har hurde wurk en ynspanningen om Walmart te helpen har organisatoaryske doelen te berikken wurde erkend troch it management fanwegen de enoarme winsten dy't Walmart sammelet en har trochgeande útwreiding om 'e wrâld. Har bydragen oan 'e diskusje oer hoe't se har wolwêzen kinne ferbetterje as meiwurkers wurde lykwols net erkend en wurdearre. Ut dit perspektyf, se hawwe besletten om iepenlik ferset tsjin eltse aginda dat sil meitsje se wurden in betsjut oan an ein yn stee fan in wurden ein yn harsels. Walmart's assosjearders beweare ek dat hoewol Walmart fan betinken is dat har behear - top- en middennivo lieders - kommunisearret troch nei alle meiwurkers te harkjen en ideeën en ynformaasje te dielen, yn werklikheid, lykwols, de hâlding en gedrach fan behear oangeande de belangen en ideeën fan 'e assosjearren oer hoe't te ferbetterjen harren wolwêzen as meiwurkers binne tsjin de tige kearnwearden en leauwen Walmart beweart te behâlden.
Stribjen nei Excellence: In oar domein wêr't Walmart's assosjearders ferskillen waarnimme binne yn 'e gebieten fan ynnovaasje en teamwurk. De befinings die bliken dat de fûnemintele leauwe of wearde dy't ferplichtet sawol behear en assosjearre ta ynnovearje troch nije manieren te besykjen om dingen te dwaan en elke dei te ferbetterjen wurdt ymplementearre en hanthavene yn 'e mjitte wêryn't it de belangen tsjinnet fan Walmart's liederskip en behear, wylst de belangen, en de stimmen, fan 'e assosjearders denigrearje. De ferskate klachten dy't ûnderlizzende oanspraken en striid fan 'e assosjearders binne sketst yn' e tabel hjirûnder. Ien fan 'e haadfragen dy't lykwols opkamen tidens it sammeljen en analysearjen fan gegevens wie: as Walmart in fûnemintele wearde behâldt om te ynnovearjen troch nije manieren te besykjen om dingen te dwaan en elke dei te ferbetterjen, wêrom is har liederskip tsjin it fersyk fan 'e meiwurkers foar unionisaasje fan Walmart's meiwurkers? Der is ek in waarnommen diskrepânsje tusken de kearn wearde fan wurkje as in team troch elkoar te helpen en om help te freegjen en de antwurden en reaksjes fan Walmart's lieding en management oangeande de oanjûne behoeften en belangen fan 'e assosjearen.
Mei yntegriteit hannelje: Der is ek in groeiende soarch oer de besteande twadieling tusken de ferplichting om hannelje mei yntegriteit - dat is, oan be earlik troch de wierheid te fertellen, te wêzen earlik en iepen by it omgean mei meiwurkers, leveransiers en oare belanghawwenden, of wêze objektyf troch besluten te nimmen dy't allinich basearre binne op Walmart's belangen, wylst se operearje yn oerienstimming mei alle wetten en belied, en de waarnommen ûnrjochtfeardige, ûnrjochtfeardige en yllegale behanneling fan guon meiwurkers troch Walmart syn management likegoed as de waarnommen diskriminearjende praktiken by Walmart, guon fan dy binne einige yn rjochtsaken en boetes tsjin it bedriuw. De fraach dy't opkaam tidens dizze stúdzje wie: hoe soe Walmart rjochtfeardigje dat har liederskip en behear hannelje mei yntegriteit en basearre op 'e wet as guon meiwurkers en nije rekruten beweare dat se binne diskriminearre of as it management is beskuldige fan it oerjaan oan yllegaal praktiken tsjin 'e meiwurkers - praktiken fariearjend fan ûnferwachte sluting fan winkels oant it ferminderjen fan wurktiden en lege leanen foar bepaalde meiwurkers, en dan nei de bedrigingen fan it ûntslaan fan útsprutsen meiwurkers.
De tabel hjirûnder toant yn detail de waarnommen diskrepânsjes (lykas útdrukt troch de Associates) tusken Walmart's kulturele noarmen en de eigentlike praktiken, gedrach en hâlding fan har liederskip en behear tsjin 'e meiwurkers. Ek beljochtet de tabel de minsklike behoeften fan sawol Walmart Associates as it management. It ferkennen fan it begryp fan it konflikt fan Walmart-meiwurkers bûten de inisjele posysje en "identifikaasje fan belangen nei in djipper nivo, it nivo fan minsklike behoeften," sil it model foar minsklike behoeften dat yn 'e tabel hjirûnder brûkt wurdt sawol de meiwurkers as it management helpe om "dielde minsklike behoeften te identifisearjen" ” (Katz, Lawyer, en Sweedler, 2011, s. 109). Dizze tabel is wichtich yn 'e sin dat it tsjinnet as betingst foar it begripen fan' e kommunikaasjetypen of stilen dy't binnen en bûten Walmart binne ûntstien.
| Associates 'Perceived Diskrepânsjes | Human Needs (Basearre op it Human Needs Model) |
|---|---|
| Tusken Walmart's kulturele noarmen en wurklike praktiken fan har liederskip en behear | Organisaasje United for Respect at Walmart (OUR Walmart, in organisaasje fan Walmart Associates, troch Walmart Associates, foar Walmart Associates.) |
| Net behannele mei it respekt dat se fertsjinje. | Posysje: Unionization of Walmart Associates |
| Arbeidsrjochten en noarmen skeind. | Fysiologyske behoeften (belangen) |
| Hawwe gjin stim yn 'e winkels. | 1) Walmart moat op syn minst $ 15 per oere betelje en it persintaazje folsleine wurknimmers útwreidzje. 2) Walmart moat skema mear foarsisber en betrouber meitsje. 3) Walmart moat leanen en foardielen leverje dy't derfoar soargje dat gjin meiwurkers sille fertrouwe op bystân fan 'e regearing om foar har famyljes te soargjen. |
| Soargen oer harren wurk wurde negearre. | Feiligens / Feiligens (Belangen) |
| Agitaasje of eask foar frijheid fan feriening / fakbûnen wurdt faak bestraft mei straf fan management. | 1) Walmart soe Associates moatte tastean om frij mei te dwaan oan ONS Walmart sûnder eangst foar straf - sluten fan winkels, ûntslaggen, of ferlies fan foardielen. 2) Walmart moat meiwurkers helpe om tagong te krijen ta betelbere sûnenssoarch, en de dekking fan sûnenssoarch útwreidzje en troch te wurkjen om de dekking út te wreidzjen as sûnensherfoarming yn wurking giet, ynstee fan te profitearjen fan slûzen yn 'e wet om dekking te wegerjen. 3) Walmart moat it fûnemintele rjocht fan 'e meiwurkers op frijheid fan mieningsutering earje, sadat meiwurkers har útsprekke kinne sûnder eangst foar wraak. |
| Gebrûk fan Walmart's Open Door resultearret net yn konfliktoplossing fan problemen en fertroulikens wurdt net respektearre. | 4) Walmart moat ekstra personiel ynhiere, basearre op de ferwachte grutte fan 'e skaren tidens fakânsjeferkeapeveneminten lykas "Black Friday". 5) Walmart moat traine: befeiligings- of crowdmanagementpersoniel op side; arbeiders op feiligens maatregels; en arbeiders op needprosedueres. 6) Walmart moat in needplan tariede, en soargje derfoar dat sawol arbeiders as lokale emergency responders derfan witte. |
| Walmart's bewearing dat it oere beteljen fan Associates trochinoar mear as $ 15 per oere is yn tsjinspraak mei de minder dan $ 10 per oere betelle oan in protte meiwurkers. | Behearsking / Wy / Team Spirit (Interests) |
| Fermindering fan wurktiden foar parttime meiwurkers makket it lestich om har famyljes te stypjen. | 1) Walmart moat ús inisjativen fiere, en harkje nei ús soargen. 2) Walmart moat befestigjend belied oannimme dat folsleine tagong ta kâns en gelikense behanneling foar alle Associates garandearret, nettsjinsteande geslachtidentiteit, ras, beheining, seksuele oriïntaasje of leeftyd. |
| Unregelmjittige en ynfleksibele skema's jûn oan meiwurkers meitsje it lestich om foar har famyljes te soargjen. | 3) Walmart moat de regel fan de hear Sam folgje: "Diel jo winsten mei al jo Associates, en behannelje se as partners." 4) Walmart moat diskriminaasje beëinigje op basis fan leeftyd, seks, ras of leauwensysteem. |
| Unfermogen om tagong te krijen ta de sûnenssoarch fan Walmart om't it te djoer is of fanwegen gebrek oan oeren om te kwalifisearjen. | Self-esteem / Respekt (Belangen) |
| Associates wurde konfrontearre mei represailles by it praten oer problemen op it wurk. | 1) Walmart moat it hurde wurk en it minskdom fan Associates earje. 2) Walmart moat ús mei respekt en weardichheid behannelje. |
| Gelikense behanneling wurdt wegere oan in protte meiwurkers. | 3) Wy wolle gerjochtichheid en gerjochtichheid. 4) Wy wolle fiele dat wy ferantwurdlike minsken binne dy't de basisneedsaak foar ús famylje kinne betelje. |
| Fertrouwe op oerheidsstipe om te foldwaan oan basisbehoeften wylst jo noch wurkje foar Walmart is net goed. | Bedriuwsgroei / winst / selsaktualisaasje (belangen) |
| Winkel altyd underbemanne en meiwurkers hieltyd overworked. | 1) Walmart moat derfoar soargje dat managers goed oplaat binne oer hoe't se it skriftlike belied fan Walmart op alle tiden evenredich en rjochtfeardich kinne hanthavenje en alle Associates in beliedshânlieding leverje. 2) Wy wolle slagje yn ús karriêres, en wy wolle dat ús bedriuw slagje yn bedriuw, en ús klanten krije geweldige tsjinst en wearde, en Walmart en Associates om al dizze doelen te dielen. |
| Opstean foar fakbûnen en meidwaan oan stakingen wurde moete mei bedrigingen fan sluten fan winkels, ûntslaggen, of ferlies fan foardielen. | 3) Wy wolle groeie en kânsen hawwe, earlike leanferheging - ferheget foar alle assosjearen op in minimum $ 15 / oere. 4) Wy wolle wurde jûn konsekwint, fulltime oeren as wy wolle se. |
| Associates en klanten binne yn gefaar fan blessuere of dea by fakânsje ferkeap eveneminten lykas "Swarte freed". | 5) Wy wolle dat Walmart mear oeren jout oan parttime Associates. 6) Wy wolle dat Walmart mear meiwurkers oannimme yn winkels mei min personiel. |
| Beskuldigingen fan seksdiskriminaasje (foarbyld: Dukes v. Wal-Mart Stores, Inc.). | 7) Wy wolle dat Walmart lean- en oertredings beëiniget. 8) Wy wolle dat Walmart unfair coaching en beëinigingen einiget. |
| Oertredings fan lean en oere wet, bygelyks net betelle leanen oan meiwurkers. | 9) Walmart moat har ynsette om te folgjen oan arbeidsrjochten en noarmen. |
Soarten kommunikaasje brûkt binnen de organisaasje
Om te reagearjen op de hjirboppe neamde grieven en har doelen te fersterkjen, hat Walmart al mear as in desennia eksperimintearre mei ferskate stilen fan kommunikaasje. De ûndersiiksbefinings oer de ferskate stilen fan kommunikaasje brûkt troch sawol Walmart-behear as Walmart Associates mei respekt foar it konflikt fan fakbûnen die bliken dat:
- Walmart-liederskip en behear hawwe inkonsistente taktyk of stilen brûkt op ferskate tiden en nivo's en foar ferskate doelen om te besykjen it konflikt fan 'e fakbûn te negearjen, it te ûnderdrukken of te konfrontearjen, ynteressearre assosjearders en oare belanghawwenden te oertsjûgjen om har easken op te jaan troch twang, of wat te meitsjen konsesjes mei de bedoeling om de status quo te behâlden.
- Walmart-meiwurkers binne ek ferpleatst fan de iene styl fan kommunikaasje nei de oare sûnt it begjin fan it konflikt foar fakbûnen. Hoewol it liket dat it haadlichem fan Walmart-meiwurkers, Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart) - in groep dy't foarkomt foar de fakbûnisaasje, hat sûnt har offisjele iepenbiere útrol fan juny 2011 (Sjoch Worker Center Watch, 2014), oannommen In dúdlike, maklik identifisearje konfrontearjende stilen of patroanen fan kommunikaasje, in protte oare Associates lykwols brûke noch hieltyd opbringst stilen fan kommunikaasje fanwege de soargen of eangst dat konfrontearjende oanpak koe liede ta it beëinigjen fan harren banen.
Foar in better begryp fan sawol de kommunikaasjestilen fan Walmart-liederskip / management en har assosjanten, hat dizze stúdzje in kombinaasje oannommen fan it "Twa-dimensionale model fan konflikt" (Blake en Mouton, 1971, lykas oanhelle yn Katz et al., 2011, s. 83-84) en de Rahim (2011) klassifikaasje fan konfliktstilen (lykas oanhelle yn Hocker en Wilmot, 2014, p. 146). Dizze konfliktstilen binne: mije, dominearje (konkurrearje of kontrolearjen), ferplichtsje (akkommodearje), kompromisearjen en yntegrearje (gearwurkjen). As hjirûnder útlein wurde, feroarje sawol it Walmart-behear as de assosjearingen "har stilen / oanpakken om oan te passen oan 'e easken fan nije situaasjes" (Katz et al., 2011, p. 84). Foar elk fan dizze konfliktstilen wurdt de kommunikaasjetaktyk fan de oerienkommende belanghawwenden markearre.
| Kommunikaasje (Konflikt) Styles | Beskriuwing / Doel | Walmart Leadership / Management | Walmart Associates |
|---|---|---|---|
| foarkommen | Leave-ferlies/win posysje (Lege doel en relaasje oriïntaasjes) | Ja | Ja |
| Akkomodaasje (ferplichte) | Opbringst-ferlies / win (Lege doel oriïntaasje en hege relaasje oriïntaasje) | _____________________________ | Ja (benammen guon fan 'e meiwurkers) |
| Kompromisearjend | Mini-win/mini-ferlies (ûnderhannele doel en relaasje-oriïntaasjes) | Ja | Ja |
| Dominearjen (konkurrearjen of kontrolearjen) | Win / ferlieze (Hege doel oriïntaasje en lege relaasje oriïntaasje) | Ja | Ja |
| Yntegraasje (Gearwurkjend) | Win/win (Hege doel en relaasje-oriïntaasjes) | Nee | Nee |
Avoiding:
De gegevens sammele tidens de ynterviews en argyfûndersyk die bliken dat oan it begjin fan it Walmart-Associates-konflikt oer de feriening fan 'e Walmart-meiwurkers, Walmart-liederskip in taktyk fan mijen oannaam. De lieding en it behear fan Walmart mijden it dwaan fan direkte diskusjes oer it kwestje fan fakbûnen mei har assosjearren en negeare har ûnderlizzende belangen en doelen. Neffens Steve Adubato (2016), "Wal-Mart's CEO Lee Scott (dy't tsjinne as de tredde haadbestjoerder fan Wal-Mart Stores, Inc., fan jannewaris 2000 oant jannewaris 2009) fielde blykber dat it reagearjen op de krityk soe jaan jildichheid tafoege” (paragraaf 3). De reaksje fan Walmart-liederskip op it iere stadium fan dit konflikt - har mijingsstrategy - ûnderskriuwt de net-ferplichte hâlding fan it ûntkennen fan it bestean fan it konflikt. "Troch te dwaan dat it konflikt net bestiet, wurdt de hege machtspartij befrijd fan it omgean mei de leechmachtpartij" (Hocker en Wilmot, 2014, s. 151). Dit is evident yn 'e sabeare "weigering om de soargen fan Walmart-meiwurkers oan te pakken" troch de ferskate nivo's fan Walmart's hiërargy, te begjinnen mei de pensjonearre foarsitter fan 'e ried fan direkteuren fan Wal-Mart Stores, Inc., Rob Walton, it âldste bern fan Sam en Helen Walton, oan 'e leden fan' e ried fan direkteuren, en dan nei it útfierend management, nei wa't leden fan 'e Organisaasje United for Respect at Walmart (OUR Walmart) en har bûnsmaten beweare dat se ferskate kearen yndividueel en kollektyf hawwe berikt om te harkjen oan har soargen (Sjoch Feroaring meitsje by Walmart, The Walmart 1 Percent: History of outreach by Walmart-associates en bûnsmaten oan Walmart, ophelle fan http://walmart1percent.org/). Ien fan 'e fragen dy't dit ûndersyk besocht te ûndersiikjen wie: binne de neidielen fan it foarkommen fan' e útdrukte unionisaasjedoelen fan Walmart's assosjearingen grutter as de foardielen? De befinings fan dit ûndersyk lieten twa wichtige stellingen sjen. De iene is dat it foarkommen fan 'e soargen fan' e meiwurkers yn tsjinspraak is mei de organisaasjekultuer fan Walmart. De oare is dat troch har útdrukte behoeften, belangen en doelen te foarkommen, Walmart-meiwurkers fiele dat it liederskip en management har net skele oer har wolwêzen, en har bydragen oan 'e organisaasje net wurdearje, dy't op har beurt "it poadium sette foar in letter". eksploazje of backlash" (Hocker en Wilmot, 2014, p. 152) dat hat yntrodusearre wriuwing yn it behear - assosjearre relaasje.
Dominearje / konkurrearje of kontrolearje:
In oare styl dy't ûntstie út it ûndersyk nei it konflikt fan Walmart-Associates is de taktyk fan dominaasje, konkurrinsje en kontrôle. Om't it foarkommen fan 'e soargen fan' e meiwurkers de oanwêzigens fan 'e problemen dy't oan it konflikt leine op gjin inkelde manier elimineart, waard yn it ûndersyk iepenbiere dat in protte meiwurkers besletten om byinoar te kommen, te hergroepearjen, ferienings yn 'e winkel te foarmjen en stipe en ympuls te krijen fan eksterne ynteressearre groepen / fakbûnen, wylst se brûke op boppesteande wetten / belied formulearre te beskermjen wurknimmer rjochten en grypt alle kânsen en middels te befêstigjen harren oanspraken en soargen. Dizze konkurrearjende beweging troch de Walmart-associates befêstiget de basisoannames dy't it konsept fan 'e dominante styl fan kommunikaasje ûnderlizze. Neffens Hocker en Wilmot (2014): "in dominearjende, kompetitive, as 'macht oer' styl wurdt karakterisearre troch agressyf en net-koöperatyf gedrach - jo eigen soargen ferfolgje op kosten fan in oar. Minsken mei dominante stilen besykje macht te krijen troch direkte konfrontaasje, troch te besykjen it argumint te 'winne' sûnder har oan te passen oan 'e doelen en winsken fan 'e oare. […] It konflikt wurdt sjoen as in slachfjild, dêr't winnen it doel is, en de soarch foar de oar fan lyts as gjin belang is” (s. 156).
In soarchfâldich ûndersyk fan 'e koepelorganisaasje fan' e Walmart-meiwurkers, Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart), die bliken dat yn har konflikt mei Walmart, Our Walmart sa fêst is oan, en rjochte op, har easken by it besykjen om de slach te winnen troch ferskate konkurrearjende strategyen en taktyk. Dizze taktyk omfetsje, mar net beheind ta: "frivole rjochtsaken yntsjinje, skuorjende stúdzjes publisearje, fraachbrieven útjaan oan wurkjouwers, bulte en disruptive protesten yn winkels en op strjitte, persoanlik oanfallen fan bestjoersleden en bestjoerders en lasterlike beskuldigings yn 'e media nivellerje" ( Sjoch Worker Center Watch, Us Walmart-taktyk, ophelle fan http://workercenterwatch.com). It wurdt leaud dat dizze kommunikaasjestilen diel útmeitsje fan in omfiemjende, wrâldwide kampanjestrategy dy't it gebrûk fan boargerlike oerhearrigens omfettet (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), organisearjen en gean op stakingen (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode 2014; Bode XNUMX). XNUMX), sosjale media, tawijde websiden en oare online platfoarms, ûntworpen om Walmart iepenbier te oertsjûgjen of te twingen om te jaan oan 'e easken fan har assosjearders.
De ûndersyksgegevens die bliken dat yn plak fan te jaan oan 'e easken fan Our Walmart en yntimidearre te wurden troch har iepenbiere kampanjes en oare taktyk, Walmart ferskate stilen hat brûkt om har meiwurkers te kommunisearjen, oertsjûgje en te twingen om net te ferienigjen. Agitaasje foar frijheid fan feriening of fakbûnen en dielnimmen oan Us Walmart-liede stakingen wurde faak bestraft troch Walmart-behear yn 'e foarm fan bedrigingen fan, of feitlike, sluten fan winkels, ûntslaggen, fermindering fan wurktiden of ferlies fan foardielen. Bygelyks, "doe't de fleisôfdieling fan in Walmart-winkel yn Teksas de ienige operaasje fan 'e retailer yn' e Feriene Steaten waard om te ferienigjen, werom yn 2000, kundige Walmart twa wiken letter plannen oan om foarferpakt fleis te brûken en slachters by dy winkel en 179 oaren te eliminearjen" (Greenhouse, 2015, alinea 1). Likemin wurdt leaud dat de sluting fan 'e Walmart-winkel yn Jonquiere, Quebec yn 2004 koart nei't de winkelmeiwurkers ferienige waarden, en de stap yn april 2015 om in winkel yn Pico Rivera, Kalifornje, tegearre mei fjouwer oare winkels te sluten, diel útmakket. fan in bredere agressive strategy om de aginda fan 'e fakbûnen fan Walmart-associates te bestriden (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).
Ek de offisjele klacht fan 'e National Labour Relations Board, Office of the General Counsel, tsjin Walmart op 15 jannewaris 2014 befêstiget de dominante en kontrolearjende konfliktstyl brûkt troch Walmart om kollega's te foarkommen fan it foarmjen of lid te wurden fan in uny. "Tydens twa nasjonale televyzje-nijsútstjoerings en yn ferklearrings oan meiwurkers yn Walmart-winkels yn Kalifornje en Teksas, bedrige Walmart yllegaal meiwurkers mei wraak as se mei stakingen en protesten diene. Yn winkels yn Kalifornje, Kolorado, Floarida, Illinois, Kentucky, Louisiana, Marylân, Massachusetts, Minnesota, Noard-Karolina, Ohio, Teksas en Washington, bedrige Walmart yllegaal wurknimmers, disiplineare en/of beëinige omdat se dwaande wiene mei wetlik beskerme stakingen en protesten . Yn winkels yn Kalifornje, Florida en Teksas bedrige Walmart yllegaal wurknimmers bedrige, tafersjoch, disiplineare en/of beëinige yn ôfwachting fan of yn reaksje op oare beskerme gearwurke aktiviteiten fan meiwurkers "(NLRB, Office of Public Affairs, 2015).
Njonken syn agressive beweging tsjin alle besykjen om har meiwurkers te ferienigjen, joech Walmart syn Labour Relations Team opdracht om "A Manager's Toolbox To Remaining Union Free" te ûntwikkeljen, in trainingskit dy't fûleindich ferset en feroardielet unionisaasje fan 'e meiwurkers, wylst se oertsjûgjende bewiis en redenen leverje wêrom moatte managers nee sizze tsjin Our Walmart en oare meiwurkers stimulearje om it idee fan unionisaasje te fersmiten. Alle managers binne ferplichte om dizze training te ûntfangen dy't har machtigje om Walmart's "earste line fan definsje tsjin unionisaasje" te wêzen en har de feardigens biedt om "konstant alert te wêzen foar ynspanningen fan in fakbûn om de meiwurkers te organisearjen" en ek konstant alert te wêzen oan alle tekens assosjearen binne ynteressearre yn in uny "(Walmart Labour Relations Team, 1997). Doe't d'r tekens wiene fan fakbûnsaktiviteiten organisearre troch Our Walmart of in oare fakbûn, wiene de managers ferplicht sokke tekens en aktiviteiten fuortendaliks te melden by de Labour Relations Hotline, ek wol bekend as de Union Hotline (Walmart Labour Relations Team, 2014; Human Rights Watch , 2007). Op deselde manier krije nije oannimmers sûnt 2009 in oriïntaasje om se te yndoktrinearjen yn 'e anty-ferieningskultuer en ideology fan Walmart (Greenhouse, 2015), wêrtroch't se har ôfhâlde fan sokke doelen dy't se mei spitich gefolgen sille litte. Dat nije meiwurkers begjinne har wurk mei gefoelens fan eangst foar ferjilding, as se harsels assosjearje mei pro-unionisaasje-eleminten.
Nei in refleksje oer de dominante stilen fan Walmart en de Organisaasje United for Respect at Walmart (OUR Walmart), ûntstie ien wichtige fraach: wat binne de foardielen en neidielen fan dizze taktyk? Ha dizze kommunikaasjestrategyen har goed tsjinne? De ûndersyksbefining oer dizze styl is yn oerienstimming mei de teoretyske oanname fan Hocker en Wilmot (2014) oer de dominante styl fan kommunikaasje dy't hâldt dat "it nuttich is as it eksterne doel wichtiger is as de relaasje mei de oare persoan, lykas yn in koarte termyn, net werheljende relaasje” (s. 157). Mar Walmart is bûn yn in lange termyn relaasje mei har assosjearren, en sa, "konflikten dy't konkurrearjend útfierd wurde, kinne ien partij stimulearje om ûndergrûn te gean en geheime middels te brûken om de oare te beteljen. Dominaasje hat de neiging om alle konflikten te ferleegjen nei twa opsjes - 'of jo binne tsjin my of mei my', wat de rollen beheint ta 'winne' of 'ferlieze'” (Hocker en Wilmot, 2014, p. 157). Spitigernôch is dit wier foar de hjoeddeistige fijannige relaasje tusken Walmart en leden fan 'e Organisaasje United for Respect at Walmart (OUR Walmart).
Akkomodearjend of ferplichte:
In oare wichtige kommunikaasjestyl dy't wurdt brûkt yn it Walmart-Associates-konflikt is akkomodearjend of ferplichtend. Foar Katz et al. (2011), accommodating betsjut "oanjaan, appeasing, en mije konflikt" (s. 83) itsij om de relaasje te behâlden of fanwegen de eangst foar de gefolgen of ynfloed ferliezen út yn it konflikt sil hawwe op de akkomodator. Us ûndersyksdata-analyse docht bliken dat in protte Walmart-meiwurkers it leafst jouwe oan Walmart's anty-fakbûningsregels om mei te dwaan en mei te dwaan oan 'e pro-unionisaasjeaktiviteiten fan OUR Walmart, net fanwegen relaasjebou, mar fanwegen de eangst om har baan te ferliezen, wat, fansels, sil hawwe in ferneatigjende ynfloed op harren en harren húshâldings. In protte minsken hawwe keazen foar de akkomodearjende hâlding yn 'e skiednis lykas sjoen yn' e mytology fan 'e eksodus, wêr't guon Israeliten de foarkar hawwe om te jaan oan' e oardering fan Farao en werom te gean nei Egypte om honger te foarkommen en te stjerren yn 'e woastyn, en sa't bliken wie tidens slavernij - guon slaven woene bliuwe ûnder it jok fan har hearen fanwegen de eangst foar it ûnbekende -, of sa't in protte minsken brûkt wurde yn deistige relaasjes, benammen yn houliken.
It is wichtich om te notearjen dat guon fan 'e meiwurkers wirklik en temûk abonnearje op de útdrukte belangen fan Our Walmart - dat Walmart it wolwêzen fan, en respektearje, meiwurkers moat ferbetterje - se binne lykwols bang om iepen te praten. Lykas Hocker en Wilmot (2014) befêstigje, "men kin [...] mei in oar tsjinje [...] mei moed en bitter, [en út in perspektyf fan] lilke, fijannige neilibjen" (s. 163). Dizze bewearing wurdt befêstige yn guon fan 'e útspraken dy't Walmart's meiwurkers makken tidens ynterviews. "Ik bin hjir fanwegen myn bern, oars soe ik Walmart ferlitten hawwe of by Our Walmart west hawwe om te fjochtsjen foar ús rjochten." "As dieltiid-meiwurker, as jo kleie of jo opfettings uterje oer hoe't jo wurde behannele en net respekteare, sille jo oeren wurde fermindere, en jo kinne de folgjende yn 'e rige wêze om ûntslein te wurden. Dat, ik hâld it leaver stil om myn baan te hâlden." Opjaan of tajaan oan 'e anty-ferieningsregels fan Walmart is in gewoane praktyk foar in protte meiwurkers. Barbara Gertz, in oernachtich Walmart stocker yn Denver, wurdt rapportearre troch Greenhouse (2015) te hawwen sein dat: "Minsken binne bang om te stimmen foar in fakbûn omdat se binne bang harren winkel sil wurde sletten" (Para. 2).
Foar dizze kommunikaasjestyl wie it ek wichtich om te witten hoe foardielich akkomodaasje koe wêze foar it Walmart-Associates konflikt. It ûndersyk fynt docht bliken dat de accommodating styl fan kommunikaasje of ferplichting waard brûkt om "minimalisearje ferlies" (Hocker en Wilmot, 2014, p. 163). Foar de assosjearre-akkomodaasjes is opbringst in minder kwea yn ferliking mei meidwaan oan Our Walmart, wat kin liede ta beëiniging fan wurkgelegenheid. Hoewol Walmart op 'e koarte termyn tefreden kin wêze as dizze meiwurkers hearrich binne, kin d'r op 'e lange termyn in foarm fan wrok en leech entûsjasme wêze foar har wurk, wat in wichtige ynfloed kin hawwe op har algemiene wurkprestaasjes.
Kompromisearjen:
Us ûndersyk docht ek bliken dat njonken it foarkommen en dominearjende stilen fan kommunikaasje en konflikt brûkt troch Walmart, de organisaasje wat kompromittearjende besluten hat makke rjochte op it ferbetterjen fan it wolwêzen fan har meiwurkers, it bewarjen fan gesicht, en it werbouwen fan fertrouwen en reputaasje yn it publyk each. Dizze kompromittearjende stjoerings omfetsje:
- it ferbetterjen fan syn skemapraktiken troch it oanbieden fan guon meiwurkers elke wike fêste skema's - in protte meiwurkers hiene klage[ed] dat har wurkskema's wizigje fan wike oant wike (Greenhouse, 2015);
- akkoard te ferheegjen syn basis lean nei $ 9 yn 2015 en $ 10 yn 2016 - in beweging dy't soe betsjutte ferheging foar 500,000 arbeiders (Greenhouse,, 2015);
- it ferbetterjen fan syn Iepen doarbelied troch te soargjen dat "... elke meiwurker, op elk momint, op elk nivo, op elke lokaasje, mûnling of skriftlik mei elk lid fan it management oant de presidint kin kommunisearje, yn fertrouwen, sûnder eangst foar ferjilding ..." (Walmart Labour Relations Team , 1997, s. 5);
- it inisjearjen fan ynklusyf en fertrouwend kommunikaasjekanaal foar sawol management as assosjearen troch it opnij ûntwerpen fan in yntranet en lansearring fan walmartone.com yn septimber 2012 (Kass, 2012);
- it beteljen fan miljoenen kompensaasje foar beskuldigings fan diskriminaasje, yllegale beëiniging fan guon leden fan Our Walmart, en oare relatearre oertredings fan arbeidswetten lykas oertredings fan leanwet, ûnfoldwaande sûnenssoarch, eksploitaasje fan arbeiders, en de anty-fakhâlding fan 'e retailer (Work Place Fairness, 2016; Riper, 2005);
- in protte stappen nimme om it ferskaat fan meiwurkers yn 'e organisaasje te fergrutsjen;
- it oprjochtsjen fan it Global Ethics Office yn Bentonville, Arkansas, dat sawol it management as meiwurkers formuleart en opliedt oer Walmart's koade fan etysk gedrach, en ek in fertroulik systeem / proses leveret foar meiwurkers om te rapportearjen wat "se fiele kinne in ynbreuk wêze op etysk gedrach, belied of wet" (Global Ethics Office, www.walmartethics.com.
Mei respekt foar de stjoerings fan kompromis fan 'e oare kant fan' e gong, is it wichtich om te notearjen dat Our Walmart en har partner, United Food and Commercial Workers, guon fan har agressive en destruktive strategyen opjûn hawwe, foar in part as teken fan hannel -offs foar wat yn ruil fan 'e kant fan Walmart, en meast om te foldwaan oan rjochtbank oarders (Sjoch taheakke foar de rjochtbank injunctions). It wichtichste en wichtige kompromis dat it wurdich is om te markearjen yn dit definitive ûndersyksrapport is it hommelse beslút makke troch Our Walmart om op te hâlden fan ûnderhanneljen oer "kontrakten út namme fan Walmart-arbeiders, mar om ynstee te rjochtsjen op it helpen fan" leden profitearje fan federale arbeidswetten dy't beskermje arbeiders fan ferjilding foar it meidwaan oan kollektive diskusje en aksje" (Steven Greenhouse, 2011). De tasizzing om net op te treden as in juridyske uny dy't Walmart-meiwurkers fertsjintwurdiget wurdt wjerspegele yn 'e juridyske disclaimer dy't Our Walmart pleatste op har webside en sosjale mediasiden: "UFCW en OUR Walmart hawwe it doel om Walmart-meiwurkers as yndividuen of groepen te helpen yn har omgean mei Walmart oer arbeidsrjochten en noarmen en har ynspanningen om Walmart iepenbier yn te setten om te hâlden oan arbeidsrjochten en noarmen. UFCW en OUR Walmart hawwe gjin bedoeling om Walmart te erkennen of te ûnderhanneljen mei UFCW of OUR Walmart as de fertsjintwurdiger fan har meiwurkers ”(Us Walmart, Juridyske Disclaimer: http://forrespect.org/). As in wiidweidige set fan besluten foar ôfwikseling, hat Our Walmart ynstimd om de folgjende aktiviteiten te stopjen:
- "yngean op of binnen it partikuliere eigendom fan Walmart om mei te dwaan oan aktiviteiten lykas picketing, patrolling, paradearjen, demonstraasjes, 'flashmobs', handbilling, solicitation, en managerkonfrontaasjes; of
- yngean op of binnen it privee eigendom fan Walmart sûnder tastimming of autorisaasje fan Walmart foar elk doel oars dan winkeljen en/of keapjen fan Walmart-waar" (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http://workercenterwatch.com; Court of Benton County, Arkansas Civil Division, 2013).
De ferskate kompromisgebearten makke troch Walmart en Our Walmart mei har bûnsmaten binne karakteristyk foar de kompromittearjende styl fan kommunikaasje of konflikt. Troch de hjirboppe sketste kompromissen te meitsjen, geane sawol Walmart as Our Walmart "fan út dat in win / win-oplossing net mooglik is en nim in ûnderhannelingshâlding oan dy't in bytsje winnen en in bytsje ferlieze mei respekt foar sawol de doelen as de relaasjes fan 'e belutsen partijen, mei oertsjûging en manipulaasje dominearje de styl" (Katz et al., 2011, p. 83). Nei it reflektearjen fan dizze kompromittearjende styl fan konflikt, wie it wichtich om te ûndersykjen oft dizze styl foardieliger is foar de twa haadpartijen dy't belutsen binne by dit konflikt as hokker oare konfliktstyl, bygelyks de yntegrearjende of gearwurkjende styl. De ûndersiiksbefining die bliken dat de boppesteande kompromissen allinich tsjinne om 'in machtsbalâns te fersterkjen ... brûkt om tydlike of doelmjittige delsettings te berikken yn tiiddrukte situaasjes' (Hocker en Wilmot, 2014, s. 162) sûnt de oare taktyk - mijing, dominaasje, en akkomodaasje - mislearre in pauze oan it konflikt.
Om't kompromissen lykwols koe wurde sjoen as in teken fan ferlies, en jûn dat Our Walmart net maklik opjaan soe op wat se ferwize as in minskerjochtenstriid, it konflikt koe no wurde omskreaun as stadichoan ferhuze nei it heechste punt op syn ljedder fan eskalaasje. En dêrnjonken docht bliken dat de partijen yn dizze konfliktstilen stutsen binne of "beferzen binne yn in konfliktstyl ynstee fan stylfleksibiliteit te ûntwikkeljen" (Hocker en Wilmot, 2014, s. 184-185). In oare fraach dy't út de ynterviews en argyfûndersyk nei foaren kaam is: wêrom dogge de partijen sûnt de manifestaasje fan dit konflikt hieltyd wer itselde ding? Wêrom binne se beferzen om har posysjes te hâlden sûnder teken fan fleksibiliteit? Wêrom is Walmart net ree om syn anty-fakbûnsstriid op te jaan? En wêrom is Our Walmart net ree om har agressive kampanje op te jaan en te fjochtsjen tsjin Walmart? De útkomsten fan it ûndersyk die bliken dat it bêste antwurd op dizze fragen leit yn de ferskillen tusken de begripen macht, rjochten en belangen (Hocker en Wilmot, 2014, s. 108 – s. 110). It waard fûn dat de fokus foar dit konflikt is ferskood fan belangen nei rjochten en dan nei macht; en de eskalearre aard fan 'e Walmart-Our Walmart-konflikt befêstiget dat "in tefolle klam op macht is symptomatysk fan in distressed systeem" (Hocker en Wilmot, 2014, p. 110).
Yntegrearje of gearwurkje:
Wat dan moat dien wurde om te kearen de rol fan dizze konflikteskalaasje? In protte minsken soene fluch beweare dat it herstellen fan de arbeidsrjochten fan Walmart-meiwurkers fia it formele juridyske systeem nedich is om it skeel op te lossen. Op grûn fan 'e befinings fan dit ûndersyk leau ik dat de rjochten-basearre prosessen fan skeelresolúsje nedich binne, om't it konflikt rjochte-basearre problemen omfettet lykas seks-diskriminaasje, oertreding fan arbeidswetten, en oare relatearre juridyske problemen. Fanwegen de lange termyn relaasje dy't normaal bestiet tusken wurkjouwers en har meiwurkers, binne de rjochten-basearre prosessen lykwols net genôch om de ûnderlizzende problemen yn it Walmart-Associates-konflikt op te lossen. Om dizze reden wurdt it yn dit ûndersyk suggerearre om de klam te ferskowen fan 'e macht- en rjochten-basearre prosessen nei belangen-basearre prosessen fan konfliktoplossing. Krekt as Hocker en Wilmot (2014) sizze, "as wy oplosse in skeel basearre op belangen, de doelen en winsken fan de partijen binne de kaai eleminten ... mei rjochten en macht spylje lytsere, mar noch wichtige rollen" (s. 109).
Mar, is de ynteresse-basearre kommunikaasjestyl brûkt troch ien fan 'e partijen yn dit konflikt? De gegevens sammele troch ynterviews, argyfûndersiken en oare ûndersyksmetoaden dy't de stifting foarmje wêrop dit einrapport basearre is die bliken dat Walmart en Our Walmart noch net oergien binne nei in yntegrearjende of gearwurkjende styl fan kommunikaasje. Walmart en Our Walmart mei har partners hawwe noch gjin "win/win-postuer" oannommen dy't soarget dat "beide partijen yn it konflikt har persoanlike doelen berikke [en hannelje] net allinich út namme fan harren eigenbelang mar ek út namme fan de belangen fan de tsjinpartij” (Katz et al., 2011, s. 83). Ek al erkent dit ûndersyk de ferklearre ynspanningen makke troch Walmart troch it meitsjen fan it Global Ethics-kantoar, in systeem dat rjochte is op it leverjen fan in fertroulik en anonime rapportaazjeproses en helpferlieners te helpen om soargen te meitsjen en te praten oer waarnommen of feitlike oertredings fan etysk gedrach en belied (Global Ethics Office, www.walmartethics.com); en hoewol de ûndersiiksbefining docht tinken oan Walmart's kompromittearjende hâlding oer it fersterkjen fan har Iepen doar belied, in systeem en in proses dy't in wurksfear befoarderje dy't elke meiwurker stimulearret om har tinzen en gefoelens út te drukken oan it management sûnder eangst foar ferjilding (Walmart Labour Relations Team, 1997). It is de stelling fan dit ûndersyk dat sawol de Global Ethics as it Open Door-belied net reflektearje fan in mei-auteurskip fan in oplossing dy't de ûnderlizzende problemen en soargen yn 'e Walmart - Associates-konflikt oanpakt.
Yn dit ûndersyk wie d'r gjin beskikbere ynformaasje oer in tiid dat Walmart en Our Walmart in oplossing makken troch "ûnderlinge probleemoplossing" (Hocker en Wilmot, 2014, p. 165). Dêrom soe in proses of systeem wêrtroch Walmart en Our Walmart mei har partners mei-inoar in oplossing foar har konflikt koene gearwurkje - in mienskiplike oplossing dy't oan 'e kearnbelangen en behoeften fan beide partijen sil foldwaan - de primêre soarch wêze moatte fan elke frede / konflikt yntervinsje yn dizze organisaasje, en it moat wurde befoarrjochte en wolkom hjitten troch de lieding en behear fan Walmart.
Organisaasjestruktuer
Om in organisaasje te funksjonearjen, moat it in organisaasjestruktuer hawwe. In organisaasje moat op sa'n manier strukturearre wurde om te helpen de behoeften en doelen te tsjinjen wêrfoar it is makke. Itselde jildt foar Walmart's organisaasjestruktuer. Mei it doel fan minsken jild besparje sadat se better kinne libje, Walmart's organisatoaryske struktuer koe wurde omskreaun as sawol hiërargysk as funksjoneel (Jessica Lombardo, 2015).
Walmart's hiërargyske organisatoaryske struktuer is as in piramide wêrby't elke meiwurker in oanwiisde superior hat, útsein de presidint en CEO fan Wal-Mart Stores, Inc., in posysje dy't waard holden troch Doug McMillon yn 'e tiid fan dit ûndersyk. De presidint en CEO krije lykwols begelieding en stipe fan 'e ried fan direkteuren. De útkomsten fan it ûndersyk die bliken it bestean fan fertikale linen fan kommando en gesach (Jessica Lombardo, 2015) binnen Walmart's organisatoaryske struktuer dy't in top-down kommunikaasjepatroan mooglik makket. "Rjochtlinen en mandaten dy't komme fan 'e boppeste nivo's fan Walmart's behear wurde útfierd troch middelste managers oant de rang-en-bestân meiwurkers yn' e Walmart-winkels" (Jessica Lombardo, 2015, para. 3). Dit betsjut dat Walmart-meiwurkers oan 'e ûntfangende ein binne, lizze oan' e leechste macht line fan ynfloed. Wat is de ymplikaasje fan dit strukturele model foar Walmart? It betsjut dat "as legere macht minsken wurde kontinu ûnderwurpen wurde oan hurde behanneling of gebrek oan doel berik, se binne nei alle gedachten te produsearje wat organisearre ferset tsjin de hegere macht minsken" (Hocker en Wilmot, 2014, p. 165). Dizze ferklearring ferantwurdet de tanimmende striid troch Walmart's meiwurkers om te ferienigjen. Unionizing, se leauwe, kin in manier wêze om macht te fergrutsjen en te balansearjen.
(Jacob Morgan, 2015)
Njonken syn hiërargyske struktuer brûkt Walmart ek in funksjoneel model fan organisatoaryske struktuer. Dit is in feardigens-basearre oanpak foar behear. Lykas it wurd funksjoneel ymplisearret, wurde meiwurkers mei ferlykbere feardichheden groepeare yn in funksjonele ienheid om har spesjalisearre funksjes te ferfoljen en rapportearje oan har ienheidsmanagers dy't ek rapportearje oan har superieuren yn 'e hiërargy. Dit is wêrom Walmart de posysjes fan presidint en CEO oanwiisde foar elk fan 'e fjouwer ôfdielingen fan har bedriuw: Walmart US, Walmart International, Sam's Club, en Global eCommerce. Elk fan 'e presidint en CEO's fan dizze saaklike divyzjes is ferantwurdlik foar har respektive funksjonele ienheden en regio's, en se rapportearje werom oan Doug McMillon dy't de presidint en CEO wie, WalMart Stores, Inc. op it stuit fan dit ûndersyk en waans wurk waard begelaat. troch de besluten fan de Ried fan Bestjoer, mei ynput fan de oandielhâlders.
(Perez-Montesa, 2012)
Fanút dit perspektyf wurdt it maklik te begripen hoe't nij belied, strategyen en rjochtlinen fan it haadkantoar kinne wurde trochjûn oan de managers op ferskate nivo's om te ymplementearjen troch it wurk fan 'e oere assosjearders oan' e ûnderste-leech machtsline fan ynfloed. De fraach dy't dit ûndersyk socht te beantwurdzjen wie: hoe waarnimme Walmart-meiwurkers harsels yn har relaasje mei har managers? Wat is har begryp fan macht yn it algemien by Walmart? Binne har hâlding, gefoelens, emoasjes, gedrach en ynteraksjes mei har managers betingst troch in begryp fan macht as oanwiisd - macht jûn troch ien syn posysje op it wurk, bygelyks, manager of oere assosjearre -; of distributyf - dat is macht as oerhearsking -; of yntegraal - in "relasjonele werjefte fan macht" rjochte op in "sawol / en" maxim dy't erkent it belang fan eltse persoan yn 'e relaasje, en elk hat wat te bieden (sjoch Hocker and Wilmot, 2014, p. 105)?
Hoewol't Walmart organisatoaryske kultuer beklammet it belang fan in yntegraal oanpak fan machtsrelaasje, de gegevens sammele út argyfstúdzjes, ynterviews en oar observaasjeûndersyk die bliken dat Walmart-meiwurkers de neiging hawwe har machtsrelaasje mei managers net as yntegraal, mar as distributyf - dat is in misbrûk fan oanwiisd krêft. Hast alle ynterviewde minsken fiele dat har managers har dominearje, wat kin wurde ynterpretearre as in twongen manipulaasje "in in low-power role (Siefkes, 2010, lykas oanhelle yn Hocker en Wilmot, 2014, p. 105).
Om't minsken mei lege macht binnen in organisaasje har doelen net kinne berikke sûnder ien of oare foarm fan stipe, liket de suggestje om de assosjanten te ferienigjen in alternatyf te wêzen foar de measte fan 'e Walmart-meiwurkers, fandêr de oarsprong fan alliânsje as koalysjebou tusken Our Walmart en har supporters.
Opkommende koalysjes of alliânsjes
D'r binne op syn minst twa ferskillende manieren om de ferskate koalysjes te begripen dy't ûntstien binne út it konflikt fan Walmart-Associates. De earste is om de hjoeddeistige alliânsjes te studearjen, te identifisearjen en te specificearjen dy't elke partij yn dit konflikt stypje. De twadde is om dizze alliânsjes te ûndersiikjen út in histoarysk perspektyf mei it doel om te begripen hoe't dizze koälysjes ûntwikkele út wat primêr in dyadic konflikt - konflikt tusken Walmart en har assosjearren - oan 'e foarming fan in "konflikt trijehoek" (Hocker en Wilmot, 2014, p. 229) doe't de Feriene Food and Commercial Workers yngripen om sabeare de assosjearren te stypjen yn har fakbûnen, en dan om de ûntwikkeling fan in mearlaachige koalysjes oan beide kanten fan it paad. Wylst de earste oanpak passend is foar in PowerPoint-presintaasje, is de twadde oanpak poerbêst foar in proefskriftûndersyk. Dit ûndersyk besiket lykwols in middelste oanpak te nimmen troch de grutte koälysjes dy't belutsen binne by dit konflikt te specificearjen en op basis fan 'e befinings koart te artikulearjen hoe't dizze koälysjes ûntwikkele.
| Konflikt Dyad Partijen | Walmart Associates | Walmart |
|---|---|---|
| Conflict Triangle Leden | Pro-Unionisaasje Associates Fertsjintwurdigers, en oare ynteressearre Associates Supporters | Walmart en guon Associates Supporters |
| Alliânsje / Koalysje | Organisaasje United for Respect at Walmart (OUR Walmart, in organisaasje fan Walmart Associates, troch Walmart Associates, foar Walmart Associates.) | Walmart |
| Primary Koalysje Supporter | United Food and Commercial Workers (UFCW) troch har kampanje, 'Making Change at Walmart' | Walmart |
| Sekundêre koalysje Supporters | Service Employees International Union (SEIU); Organisaasjes foar minskerjochten; Boargerlike en Mienskiplike Bewegingen; en religieuze groepen, ensfh Foar in folsleine list, sjoch de taheakke. | Worker Center Watch; Guon keazen amtners; en oare belange-organisaasjes en partikulieren. |
De koalysje neamd yn 'e boppesteande tabel ûntwikkele út wat oarspronklik in dyade wie - konflikt tusken Walmart en guon fan har assosjearren, benammen dejingen dy't, fanwege waarnommen ûnrjocht, mishanneling, disrespect, misbrûk fan macht oan 'e kant fan behear, en relatearre arbeid en minskerjochten skendingen, besletten om te ferienigjen om macht te balansearjen en har doelen te foldwaan. As dit konflikt oanhâlde, en sjoen de dynamyk belutsen by de kommunikaasje stilen en organisatoaryske struktuer binnen Walmart, guon oere assosjearre waarden konfrontearre mei it beslút om te fjochtsjen foar unionization of te ferliezen harren baan en face oare straffen. Dizze dominante, autoritêre hâlding fan 'e kant fan Walmart-behear en it gebrek oan frijheid fan mieningsutering ynherinte yn' e hiërargyske organisaasjestruktuer fan Walmart feroarsake guon assosjearders om stil te wêzen oer de unionisaasjestriid.
Dizze dynamyk late ta it ûntstean fan in konflikttrijehoek - de earste koälysje fan Walmart-associates tusken en oer Walmart-winkels. In bredere en sterkere koalysje waard foarme yn novimber 2010 en lansearre yn juny 2011, en eardere striid en kampanjes foar de uny fan Walmart-meiwurkers waarden rebranded en revitalisearre ûnder de paraplu fan Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart). Dit "markearre de offisjele iepenbiere útrol fan Our Walmart, dy't gearfoel mei de jierlikse oandielhâldersgearkomste fan Walmart en ferskate tsientallen Walmart-meiwurkers, eardere meiwurkers en fakbûnsleden holden in rally ... om de lansearring te markearjen" (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http:/ /workercenterwatch.com). It ûndersyk die bliken dat Our Walmart har grutte finansiering en stipe krijt fan United Food and Commercial Workers (UFCW), ek al betelje leden fan Our Walmart elke moanne in lidmaatskipskontrôle fan $5.
Oan 'e oare kant fan' e gong hat Walmart ek de stipe oanlutsen fan in protte belanghawwenden fan belang. Fanwegen Walmart's hurde hâlding tsjin fakbûnen, en har pro-assosjearre en kommunikaasjebelied foar iepen doarren, organisaasjes lykas Worker Center Watch - waans missy is om de minne bedoelingen fan fakbûnen bleat te lizzen -, lykas guon keazen amtners, en oare partikulieren mei eigen belang , hawwe rallied foar de stipe en ferdigening fan Walmart.
De ferskate belangen dy't elke alliânsje-oanhinger yn it Walmart-Associates-konflikt brocht hat, drage enoarm by oan de kompleksiteit en yntraktabiliteit fan it konflikt. It ûntwerpen fan dispute-resolúsjesystemen en prosessen dy't net allinich it belang (en) fan dizze belanghawwenden sille beskôgje, mar ek it konflikt, de belutsen partijen en de hiele organisaasje sille transformearje, wurdt it haadfokus fan 'e folgjende paragraaf.
Dispute Systems Design
Bouwe fan 'e foarige seksje fan dit ûndersyk wêr't ik de ferskate kommunikaasje- en konfliktstilen ûndersocht - it foarkommen, dominearjen (konkurrearjen of kontrolearjen), ferplichtsje (akkommodearje), kompromisearjen, en yntegrearjen (gearwurkjen) -, dizze seksje, ûntwerp fan skeelsystemen, besiket om de folgjende taken útfiere: identifisearje en erkenne de ferskate soarten konfliktbehearsystemen en prosessen of techniken dy't op it stuit brûkt wurde by Walmart; evaluearje de sterke en / of beheiningen fan 'e hjoeddeistige praktyk fan konfliktbehear; reflektearje oer hoe't de organisatoaryske struktuer ynfloed kin hawwe op ynspanningen om it konflikt op te lossen; en riede úteinlik oan dat in gaadlik en proaktyf skeelsysteem en proses wurde ûntwurpen foar ymplemintaasje by Walmart.
Besteande konfliktbehearsystemen en prosessen
Foardat in nij skeelsysteem of proses passend is foar it Walmart-Associates-konflikt wurdt ûntwikkele of ûntwurpen troch konfliktynterveners, is it wichtich om earst de besteande "gewoane praktiken" te identifisearjen en te erkennen (Rogers, Bordone, Sander, en McEwen, 2013) fan konfliktoplossing by Walmart. It is fûn troch ûntwerpers fan disputesysteem dat in mislearring om "dizze praktiken yn rekken te hâlden [sil] it sukses fan it ûntwerp yn gefaar pleatse" (Rogers et al., 2013, p. 88). Om dizze reden stel ik foar om de ferskate systemen en prosessen foar dispute-resolúsje te ûndersykjen dy't Walmart en Our Walmart hawwe brûkt en / of op it stuit brûke om har konflikt te behearjen. Guon fan dizze oanpakken wurde markearre en yn detail besprutsen yn 'e seksje Kommunikaasje en konfliktstilen fan dit haadstik. Myn doel yn dizze sub-seksje is om dizze systemen en prosessen te sketsen en gearfetsje, wylst ik beskriuw hoe't se wurkje, oft se fertroulik binne, ôftwongen, fertroud binne troch de partijen, en kinne mooglik liede ta ûnderlinge tefredenheid.
De gegevens sammele troch ynterviews, argyfûndersyk en observaasjeûndersyk die bliken dat de prosessen foar resolúsje fan konflikten neamd yn 'e tabel hjirûnder binne brûkt yn' e Walmart-Associates konflikt. Guon fan harren binne op it stuit yn gebrûk.
| Systeem | Open Door Communications | Global Ethics Office makket soargen en sprekke online ark | Arbitraazje | Berjocht |
|---|---|---|---|---|
| Proses | In ynterne proses te krijen by Walmart-winkels en yn alle kantoaren, "It Open Door Communications-proses is de meast direkte manier om elke soarch út te sprekken foar in manager" by elke Walmart-winkel. | In ynterne proses by Walmart rjochte op "bewustwêzen fan etykbelied en kanalen foar belanghawwenden om etyske soargen ûnder de oandacht fan Walmart te bringen. It biedt in fertroulik en anonime rapportaazjesysteem "(Walmart Global Ethics Office, ophelle fan www.walmartethics.com) | In eksterne yntervener fan tredden. In "proseduere foar resolúsje fan skeel dy't de bystân fan in tredde partij omfettet om besluten te meitsjen foar disputanten oer hoe't in konflikt oplost wurde sil as de partijen net op har eigen in oerienkomst kinne berikke" (Moore, 2014, p. 10) ). Foar dit proses hawwe Walmart en Our Walmart konstant de tsjinsten fan 'e National Labour Relations Board (NLRB) brûkt. | In eksterne, steat-stipe, en iepenbier proses. Berjocht is in rjochterlike proses dat "omfettet it brûken fan in ynstitúsjonalisearre en breed stipe skeel resolúsje meganisme en proses, en de yntervinsje fan in erkende autoriteit mei de macht en it rjocht om te nimmen in binend beslút om skeel op te lossen” (Moore, 2014, s. 11). |
| Hoe't it wurket | It proses soarget derfoar dat "... elke meiwurker, op elk momint, op elk nivo, op elke lokaasje, mûnling of skriftlik mei elk lid fan it management oant de presidint kin kommunisearje, yn 'fertrouwen, sûnder eangst foar ferjilding ... "(Walmart Labour Relations Team, 1997, p. 5). As in manager belutsen is by it probleem, wurde assosjearingen ferplichte om it probleem te besprekken mei it folgjende nivo fan behear. | De Global Ethics biedt in tawijd online rapportaazjesysteem en in meldpunt (1-800-WM-ETHIC; 1-800-963-8442) foar meiwurkers om har soargen fuortendaliks te melden. selektearje út: anty-korrupsje, konflikt fan belangen, diskriminaasje, finansjele yntegriteit, en oerlêst. Associates kinne ek melde in scheduling soarch, in soarch oer in coaching se hawwe krigen of meitsje in fersyk om oerstap nei in oar gebiet. Dizze soargen wurde oerdroegen oan it Global Ethics Office foar ûndersiken en mooglike aksjes. | De ûndersiiksbefiningen die bliken dat Our Walmart by ferskate gelegenheden klachten tsjin Walmart yntsjinne hat by de NLRB. Om dizze skeel op te lossen, fiert de NLRB fjouwer haadprosessen út: 1) ûndersyk fan oanklachten; 2) fasilitearjen fan delsettings; 3) it besluten fan 'e gefallen; en 4) hanthavenjen fan oarders. Wylst NLRB faak brûkt arbitraasje, se brûke ek mediation en soms oerdrage de saken oan de formele juridyske, rjochtbank systeem. | Us Walmart en har leden hawwe Walmart ferskate kearen oanklage en guon fan 'e juridyske prosedueres hawwe resultearre yn delsettings, boetes of juridyske boetes wurdich miljoenen dollars. Walmart hat ek oanklage Our Walmart en har partners foar yllegale fersteuring fan har bedriuwen tidens de stakingen dy't se opfierden binnen Walmart's winkels. |
| geheimhâlding | Yn teory, ja. | Ja. | Foar mediation is it proses fertroulik. Mar oare útspraken binne tagonklik foar it publyk (Sjoch NLRB, www.nlrb.gov/cases-decisions). | Dit binne iepenbiere prosedueres. |
| Resultaat en hanthavening | It resultaat is ôfhinklik fan it beslút fan 'e manager, en is altyd yn it foardiel fan' e doelen fan 'e behear, en hanthavene troch Walmart Management. | It resultaat is ôfhinklik fan 'e besluten fan it Global Ethics Office, en is foar de doelen fan Walmart. Útkomst wurdt hanthavene troch Walmart. | De útkomst wurdt hanthavene troch NLRB mei ferskate middels. | Ja, de útkomst wurdt hanthavene troch de steat. |
| Nivo fan tefredenheid | Lege tefredenheid fan 'e kant fan' e meiwurkers | Lege tefredenheid fan 'e kant fan' e meiwurkers. | Heech nivo fan tefredenheid troch Our Walmart. | Lege tefredenheid foar Walmart. |
| Nivo fan fertrouwen yn it proses | Associates hawwe gjin fertrouwen yn it proses. Iepen doar belied lit ien assosjearre en ien manager tagelyk. In meiwurker is net tastien te wurden begelaat troch in oare meiwurker tidens it Iepen Doar-proses. | Associates hawwe gjin fertrouwen yn it proses, hoewol "De helpline wurdt bemanne troch in organisaasje dy't net oansletten is by Walmart. De operator sil de ynformaasje trochjaan oan it Global Ethics-kantoar en sil de meiwurker in saaknûmer en werombeldatum leverje as jo wolle "(Walmart Global Ethics Office, 2016). | Beide partijen lykje fertrouwen te hawwen yn de NLRB. | Soms fertrouwe partijen it juridyske systeem net. |
Beoardieling fan sterke punten en beheiningen fan besteande praktyk fan konfliktbehear
Wylst dit ûndersyk it belang erkent fan sokke systemen en prosessen lykas de National Labour Relations Board (NLRB) en it beoardielingsproses, besiket it it feit te ûnderstreekjen dat dizze systemen en prosessen mear adversarial binne yn har aard en wurking, en rjochte op it oanpakken fan rjochten -en macht-basearre kwestjes, en jouwe gjin omtinken oan 'e fûnemintele behoeften en belangen fan Walmart-meiwurkers dy't, lykas iepenbiere yn' e foarige seksjes, draaie om it konsept fan weardichheid - it langstme om har wolwêzen te ferbetterjen, goed behannele wurde en earlik, en respektearre troch managers. Om de behoeften en belangen oan te pakken dy't ûnder dit konflikt leit, is it wichtich dat in systeem en proses fan kommunikaasje dat fertroud wurdt troch Walmart-meiwurkers moatte wurde fêststeld by Walmart. Lykas de ûndersyksgegevens litte sjen, soene de besteande systemen en prosessen foar kommunikaasje en konfliktoplossing - benammen it Open Door-belied en it Global Ethics dy't soargen meitsje en online-ark útsprekke - as ûnmisbere ark tsjinne hawwe om konflikten proaktyf te foarkommen, op te lossen en te transformearjen tusken meiwurkers , tusken meiwurkers en management, en tusken middenmanagers en hegere lieders, as dizze systemen transparanter wiene, fertroud troch de belanghawwenden, benammen de assosjearders, en ûnôfhinklik fan en bûten de organisatoaryske hiërargyske rangen.
Hoe de line of kanaal fan kommunikaasje te transformearjen yn termen fan ûntwerp foar dispute-resolúsje binnen Walmart bliuwt in útdaging dy't de ûntwerper fan skeelsystemen sil moatte oerwinnen om in feroaring yn Walmart mei súkses te ynspirearjen. En dizze feroaring moat begjinne mei it beskôgjen fan de ynfloed fan 'e besteande organisatoaryske struktuer op' e ynspanningen om it hjoeddeistige konflikt tusken Walmart en har assosjearen oer unionisaasje op te lossen.
Gefolgen fan Walmart's organisaasjestruktuer op ynspanningen om it konflikt op te lossen
Om in systeem en / of in proses te ûntwerpen dat sil foldwaan oan 'e behoeften fan Walmart en har assosjearren, is it ek wichtich om te ûndersiikjen hoe't de organisatoaryske struktuer de oanhâldende resolúsje-ynspanningen beynfloedet. Yn 'e foarige seksje wurdt opmurken dat Walmart's liederskipsbasis en behear binne framed mei in hiërargyske funksjonele struktuer wêrby't de kommunikaasjelinen en beslútfoarmjende machtsynfloed delkomme fan boppen nei ûnderen, wêrtroch't de assosjearen op 'e leechste sfear fan ynfloed binne mei in gefoel fan machteloosheid. en minderweardichheid. Dizze negative gefoelens wurde gearstald troch de dominante styl fan kommunikaasje útlein yn 'e foarige paragraaf. De útdaging dy't in disputesysteemûntwerper sil tsjinkomme by Walmart is hoe't jo macht konstruktyf balansearje kinne tusken de meiwurkers en Walmart-managers.
It ûndersyk docht bliken dat de hiërargyske struktuer fan Walmart in sfear makke hat wêrby't guon managers "macht as distributive" opfette (Hocker en Wilmot, 2014, p. 105), in idee fan "macht oer of tsjin," of oars sein, de "of / of" werjefte fan macht. Bygelyks, as in manager tsjin in meiwurker fertelt dy't op it punt is om te klokken oan 'e ein fan' e wurkshift: "Of jo bliuwe en helpe foar in ekstra oere (dus wurkje oer de tiid) of jo kinne de folgjende dei ûntslein wurde. ” Dit is de reden dat de measte meiwurkers klachten hawwe oer dominearre, net respekteare en mishannele. Fanwegen de lange termyn relaasjedoelen dy't besteane tusken de meiwurkers en har wurkjouwer, Walmart, advisearret dit ûndersyk dat de "of / of" hâlding foar macht balansearre wurdt mei in "yntegrative krêft, sawol / as macht, macht mei, as gearwurking ” (Hocker en Wilmot, 2014, s. 131). It yntegraal model fan machtsdieling is in goede manier om de meiwurkers oan 'e ûnderkant fan' e line fan kommunikaasje en machtynfloed te bemachtigjen, har te motivearjen om dwaande te bliuwen, en úteinlik de fokus te ferskowen fan 'e dynamyk mei hege macht - lege macht nei in wurkrelaasje dy't is ferankere op 'e prinsipes fan ûnderlinge ôfhinklikens.
Referinsjes
Adubato, S. (2016).Wêrom Wal-Mart syn kommunikaasje foel koart. De Star-Ledger. Untfongen fan http://www.stand-deliver.com/star_ledger/080527.asp
Carpenter, B. (2013). OUR Walmart-arbeiders rally yn SF op wei nei Akansas foar de oandielhâldersgearkomste fan 7 juny. San Francisco Bay Area Independent Media Center. Untfongen fan https://www.indybay.org/newsitems/2013/06/06/18738060.php
De Bode, L. (2014). Walmart's imagoprobleem ûnder kontrôle by jierlikse oandielhâldersgearkomste. Amearika Aljazeera. Untfongen fan http://america.aljazeera.com/articles/2014/6/5/walmart-moms-protestpovertywages.html
Eidelson, J. (2013). Untsleine Walmart-arbeiders arresteare yn protest by Yahoo-haadkantoar. De naasje. Untfongen fan https://www.thenation.com/article/fired-walmart-workers-arrested-protest-yahoo-headquarters/
Greenhouse, S. (2015). Hoe Walmart har arbeiders oertsjûget om net te ferienigjen. de Atlantyske. Untfongen fan http://www.theatlantic.com/business/archive/2015/06/how-walmart-convinces-its-employees-not-to-unionize/395051/
Hocker, JL & Wilmot, WW (2014). Ynterpersoanlik konflikt. New York: McGraw Hill.
Human Rights Watch. (2007). Walmart ûntkent arbeiders basisrjochten: Swakke arbeidswetten behâlde misbrûk. Untfongen fan https://www.hrw.org/news/2007/04/30/us-wal-mart-denies-workers-basic-rights
Jaffe, S. (2015). Arbeiders konfrontearje Walmart-bestjoerders by star-studded bedriuwsevenemint. Truthout. Untfongen fan http://www.truth-out.org/news/item/31236-workers-confront-walmart-executives-at-star-studded-company-event
Kass, K. (2012). Hoe kommunisearje jo mei mear dan 1,000,000 meiwurkers? - Walmart dielt har resept foar sosjaal súkses. Gewoan kommunisearje. Ophelle fan https://www.simply-communicate.com
Katz, NH, Lawyer, JW, Sweedler, MK (2011). Kommunikaasje en konflikt resolúsje. 2nd. Ed. Dubuque, IA: Kendall Hunt Publishing Company.
Lombardo, J. (2015). Walmart: Organisaasjestruktuer en organisaasjekultuer. Panmore Ynstitút. Untfongen fan http://panmore.com/walmart-organizational-structure-organizational-culture
Feroaring meitsje by Walmart. De Walmart 1 prosint: Skiednis fan outreach troch Walmart-associates en bûnsmaten oan Walmart. Untfongen fan http://walmart1percent.org
Masunaga, S. (2015). Pico Rivera Wal-Mart sluting in soargen foar stêd. Los Angeles Times. Untfongen fan http://www.latimes.com/business/la-fi-walmart-pico-rivera-20150427-story.html
Meadows, DH (2008). Tinken yn systemen: In primer. Vermont: Chelsea Green Publishing.
Morgan, J. (2015). De 5 soarten organisatoaryske struktueren: Diel 1. De hiërargy. Forbes. Untfongen fan http://www.forbes.com/
Moore, CW (2014). It mediationproses: Praktyske strategyen foar it oplossen fan konflikten. 4th ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
NLRB. (2015). NLRB kantoar fan de algemiene advokaat jout klacht tsjin Walmart. Kantoar fan Publike saken. Untfongen fan https://www.nlrb.gov/search/all/walmart
Us Walmart. (nd). Juridyske disclaimer. Ophelle fan http://forrespect.org/
Perez-Montesa, L. (2012). Walmart analyze. Ophelle fan http://www.slideshare.net/
Resnikoff, N. (2014). Wal-Mart organiseart upbeat oandielhâldersgearkomste nettsjinsteande protesten. MSNBC.COM. Untfongen fan http://www.msnbc.com/msnbc/pharrell-headlines-happy-wal-mart-meeting
Riper, TV (2005). Wal-Mart stiet op 'e weach fan rjochtsaken. Forbes. Untfongen fan http://www.forbes.com/2005/11/09/wal-mart-lawsuits-cx_tvr_1109walmart.html
Rogers, NH, Bordone, RC, Sander, FEA, & McEwen, CA (2013). Untwerp systemen en prosessen foar it behearen fan konflikten. New York: Wolters Kluwer Law & Business.
Schein, EH (2010). Organisatoaryske kultuer en liederskip. 4 opg. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Walmart Global Ethics Office. (2016). Globale ferklearring fan etyk. Untfongen fan www.walmartethics.com
Walmart Labour Relations Team. (1997). In toolbox fan in manager om fakbûnsfrij te bliuwen. Walmart.
Worker Center Watch. (2014). Us Walmart taktyk. Ophelle fan http://workercenterwatch.com/worker-centers/our-walmart/
Wurk Place Fairness. (2016). De goede, de minne, en Walmart. Untfongen fan http://www.workplacefairness.org/reports/good-bad-wal-mart/wal-mart.php
Alle fragen oer dizze publikaasje moatte stjoerd wurde nei de skriuwer, Basil Ugorji, Ph.D., presidint en CEO, International Centre for Ethno-Religious Mediation, New York. It ûndersyk waard útfierd yn 'e simmer 2016 as ûnderdiel fan' e auteur's Dispute Systems Design-kursussen oan 'e Conflict Resolution Department fan' e Nova Southeastern University, Fort Lauderdale, Florida.
