Comunicación, cultura, modelo organizativo e estilo: un estudo de caso de Walmart
Abstracto
O obxectivo deste traballo é explorar e explicar a cultura organizacional (as suposicións fundamentais, os valores compartidos e o sistema de crenzas) que guían o comportamento dos empregados de Walmart e gobernan a forma en que se ven a si mesmos dentro da organización, se relacionan entre si, e interactuar cos seus clientes e co mundo exterior. Cunha comprensión da cultura organizacional de Walmart, este traballo tamén busca destacar os distintos tipos ou estilos de comunicación que se utilizan dentro desta organización, a estrutura organizativa que inflúe na forma en que se toman as decisións a través da súa xerarquía e determina a distribución de funcións ou roles dentro da organización. organización e, finalmente, as diferentes coalicións ou alianzas que xurdiron como resultado dos estilos de comunicación e as dinámicas de poder dentro e fóra de Walmart.
Cultura organizativa
Crese que a cultura organizativa de Walmart evolucionou a partir da suposición fundamental de que "un venda polo miúdo podería axudar ás persoas a aforrar diñeiro e vivir mellor" (ver Traballa en Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Esta idea de mellorar as condicións de vida da poboación local proporcionando unha experiencia única de atención ao cliente que se adapte a ofrecer aos clientes unha variedade de bens e servizos que sexan accesibles e atractivos, o que leva á creación dunha vía para a revitalización das economías a través de fabricación, oportunidades de emprego e venda polo miúdo, constitúen a base na que se basea a motivación principal de Sam Walton, o fundador de Walmart. Sam Walton, a través do seu liderado e visión do mundo, as súas experiencias persoais do mundo, iniciou o Walmart Cultura corporativa, e foi “influente na configuración do comportamento e dos valores dos demais {…}, creando as condicións para a formación dunha nova cultura” (Schein, 2010, p. 3).
Desde esta perspectiva, faise lóxico e plausible argumentar que existe unha conexión entre o liderado e a cultura dentro deste marco organizativo. “O que acabamos chamando cultura nestes sistemas”, segundo Schein (2010), “adoita ser o resultado da incorporación do que un fundador ou líder impuxo a un grupo que funcionou. Neste sentido, a cultura é creada, incorporada, evolucionada e finalmente manipulada polos líderes” (p. 3) para influír no liderado e no rendemento dos empregados dentro da organización. A cultura organizacional de Walmart, do mesmo xeito que ocorre en calquera outra organización corporativa con historia e presupostos básicos similares, podería entenderse á luz da definición de Schein (2010) da cultura dun grupo como que abarca “un patrón de suposicións básicas compartidas un grupo xa que resolveu os seus problemas de adaptación externa e integración interna, que funcionou o suficientemente ben como para ser considerado válido e, polo tanto, para ser ensinado aos novos membros como a forma correcta de percibir, pensar e sentir en relación a eses problemas” (páx. 18).
Unha análise da información de arquivo dispoñible en Walmart suxire que os novos executivos e asociados de Walmart están en primeiro lugar inmersos no fluxo da vida, o suposto fundamental de que "un venda polo miúdo podería axudar ás persoas a aforrar diñeiro e vivir mellor". Esta crenza fundamental guía e informa as súas accións, comportamentos, relacións e actitudes dentro e fóra da organización. Non obstante, manter tal suposición por si só non constitúe a Cultura corporativa. Precísase outra cousa, é dicir, como levar a realidade ou as suposicións idealistas. Polo tanto, a cultura organizacional de Walmart podería entenderse desde unha perspectiva de "praxe" que subliña unha práctica aceptada. Esta explicación é mellor captada pola definición de cultura de Walmart: "A nosa cultura é como traballamos xuntos para cumprir ese propósito [o propósito aquí refírese a axudar ás persoas a aforrar diñeiro e vivir mellor]". (Ver Traballa en Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Para realizar o seu soño dunha forma colaborativa, Walmart adopta catro valores fundamentais que, cando se xuntan, forman o que se podería describir como a cultura de traballo organizacional de Walmart. Estes valores son: "servizo aos clientes, respecto ao individuo, esforzo pola excelencia e actuar con integridade" (Ver Traballa en Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart).
Na seguinte táboa, faise un esforzo para resumir a cultura de traballo organizacional en Walmart, a teoría do cambio subxacente a cada unha das partes compoñentes da cultura organizacional de Walmart, así como as descricións ou os elementos constitutivos de cada unha das culturas organizativas.
| Cultura de traballo en Walmart | Servizo aos Clientes | Respecto ao Individuo | Loitando pola excelencia | Actuando con integridade |
|---|---|---|---|---|
| Teoría do cambio (se..., entón) | Se Walmart foi fundada por mor dos clientes, entón os empregados de Walmart (directivos e asociados) deberían esforzarse a diario por satisfacer os clientes. | Se Walmart quere que os seus empregados traballen xuntos para cumprir o seu propósito: "axudar á xente a aforrar diñeiro e vivir mellor", entón os empregados, clientes e membros da comunidade de Walmart deben ser respectados. | Se Walmart busca ter éxito, entón Walmart sempre debería mellorar o seu modelo de negocio e desenvolver continuamente as habilidades dos seus empregados. | Se Walmart quere manter a reputación e a confianza atribuídas ao seu modelo de negocio, as accións dos empregados de Walmart deberían guiarse polos principios de integridade. |
| Descricións/ Elementos constitutivos 1 | Atender aos clientes facéndoos a primeira prioridade. | Valorar e recoñecer as contribucións de cada asociado. | Innova probando novas formas de facer as cousas e mellorando cada día. | Sexa honesto dicindo a verdade e cumprindo a nosa palabra. |
| Descricións/ Elementos constitutivos 2 | Apoiar aos asociados para que poidan servir mellor aos clientes. | Adquirir o que facemos con sentido de urxencia e empoderarse mutuamente para facer o mesmo. | Modelo un exemplo positivo xa que perseguimos altas expectativas. | Sexa xusto e aberto ao tratar con asociados, provedores e outras partes interesadas. |
| Descricións/ Elementos constitutivos 3 | Ofrécelle á comunidade local de xeito que se conecte cos clientes. | Comuníquese escoitando a todos os asociados e compartindo ideas e información. | Traballar en equipo axudándose e pedindo axuda. | Sexa obxectivo tomando decisións baseadas unicamente nos intereses de Walmart mentres operas de acordo con todas as leis e as nosas políticas. |
A análise dos datos recollidos deste estudo etnográfico do conflito Walmart-Employees (ou asociados), utilizando tres técnicas principais: observación, entrevista e investigación de arquivo, revelou que existe unha discrepancia ou dicotomía entre o que Walmart defende como a súa cultura de traballo organizacional. (as crenzas fundamentais e valores fundamentais mencionados anteriormente) e como os empregados ou asociados de Walmart están sendo realmente tratados pola cadea de mando e xestión de Walmart. Esta discrepancia entre crenzas e accións xerou moitas críticas de varios grupos de interese contra Walmart, fixo que xurdan diferentes estilos de comunicación dentro da organización, creou un baleiro para a creación de alianzas e coalicións a diferentes niveis e provocou tensión interna ou polarización que levou a un elevado número de demandas e sancións contra Walmart por parte dos seus propios asociados.
Aínda que as seccións posteriores deste documento destacan estes estilos de comunicación, discuten a cadea de mando ou a estrutura organizativa responsable da elaboración de políticas e a súa implementación, e os tipos de coalicións ou alianzas que se desenvolveron dentro e fóra de Walmart, é importante agora esbozar onde exactamente. localízanse as discrepancias e as accións particulares que parecen ir en contra dos valores ou crenzas fundamentais tradicionais de Walmart.
A análise de datos revelou que o principal problema que subliña a continua escalada do conflito entre Walmart e os empregados ten que ver co fracaso de Walmart para abordar as principais preocupacións dos seus asociados: a súa percepción de que algunhas das accións de Walmart cara a eles son contrarias aos seus valores fundamentais da organización: servizo aos clientes, respecto ao individuo, loitando pola excelencia e actuando con integridade.
servizo aos Clientes: No transcurso desta investigación, descubriuse que hai unha discrepancia entre a afirmación de Walmart de que si apoiar aos asociados para que poidan servir mellor aos clientes e a percepción dos asociados sobre o trato de Walmart cara a eles, e como este trato afectou a súa relación cos clientes, o seu estatus socioeconómico e o seu benestar psicolóxico. Tamén se descubriu que a reclamación de Walmart ten dando á comunidade local de xeito que se conecte aos clientes está en certa medida en contradición coa percepción dalgúns membros da comunidade sobre a contribución de Walmart ao desenvolvemento comunitario.
Respecto para o Individual: A análise dos datos recollidos mostrou que a afirmación de Walmart que a súa xestión valora e recoñece as contribucións de cada asociado non está en consonancia co que algúns dos asociados experimentan nas súas interaccións coa dirección. A pregunta que xurdiu durante a investigación foi: non é unha cousa recoñecer as achegas e outra valorar esas achegas? Os asociados de Walmart cren que o seu arduo traballo e esforzos para axudar a Walmart a alcanzar os seus obxectivos organizativos son recoñecidos pola dirección debido aos enormes beneficios que Walmart está acumulando e á súa continua expansión por todo o mundo. Non obstante, as súas contribucións ao debate sobre como mellorar o seu benestar como empregados non están sendo recoñecidas nin valoradas. Desde esta perspectiva, decidiron resistir abertamente a calquera axenda que lles faga converterse en a medios a un final en lugar de converterse nun final en si mesmos. Os socios de Walmart tamén argumentan que aínda que Walmart cre que a súa xestión (líderes de nivel superior e medio) comunica escoitando a todos os asociados e compartindo ideas e información, en realidade, con todo, as actitudes e comportamentos da dirección respecto dos intereses e ideas dos asociados sobre como mellorar o seu benestar como empregados están en contra dos valores e crenzas fundamentais que Walmart afirma defender.
Buscando a excelencia: Outro dominio onde os asociados de Walmart perciben discrepancias son as áreas de innovación traballo en equipo. As conclusións revelaron que a crenza ou valor fundamental que obriga tanto á dirección como aos asociados innovar probando novas formas de facer as cousas e mellorando cada día implícase e aplícase na medida en que serve aos intereses do liderado e da xestión de Walmart, ao tempo que se denigran os intereses, e non teñen en conta as voces, dos asociados. As diversas queixas que subxacen ás reivindicacións e loitas dos asociados están descritas na seguinte táboa. Non obstante, unha das principais preguntas que xurdiu durante a recollida e análise de datos foi: se Walmart defende un valor fundamental de innovar probando novas formas de facer as cousas e mellorando cada día, por que o seu liderado está en contra da petición dos empregados de sindicación de Walmart? asociados? Tamén se percibe unha discrepancia entre o valor fundamental de traballar en equipo axudándose e pedindo axuda e as respostas e reaccións da dirección e xestión de Walmart en relación ás necesidades e intereses declarados dos asociados.
Actuando con integridade: Tamén hai unha preocupación crecente pola dicotomía existente entre a obriga de actuar con integridade - é dicir, a be honesto dicindo a verdade, ser feira e aberto ao tratar con asociados, provedores e outras partes interesadasou ser obxectivo tomando decisións baseadas unicamente nos intereses de Walmart mentres opera de acordo con todas as leis e políticas, e o trato inxusto, inxusto e ilegal percibido a algúns asociados por parte da dirección de Walmart, así como as prácticas discriminatorias percibidas en Walmart, algunhas das cales acabaron en demandas e sancións contra a empresa. A pregunta que xurdiu durante este estudo foi: como xustificaría Walmart que a súa dirección e a súa dirección están actuando con integridade e baseándose na lei cando algúns asociados e novos reclutas afirman que foron discriminados ou cando a dirección foi acusada de cometer actos ilícitos. prácticas contra os asociados: prácticas que van desde o peche imprevisto de tendas ata a redución da xornada laboral e os baixos salarios de certos asociados, e despois ata as ameazas de despedir a socios francos.
A seguinte táboa mostra en detalle as discrepancias percibidas (como expresan os Asociados) entre as normas culturais de Walmart e as prácticas, comportamentos e actitudes reais do seu liderado e xestión cara aos asociados. Ademais, a táboa destaca as necesidades humanas tanto de Walmart Associates como da dirección. Explorando a comprensión do conflito de Walmart-Empleados máis aló da posición inicial e da "identificación de intereses a un nivel máis profundo, o nivel de necesidades humanas", o modelo de necesidades humanas que se utiliza na táboa seguinte axudará tanto aos asociados como á dirección a identificar "necesidades humanas compartidas". ” (Katz, Lawyer e Sweedler, 2011, p. 109). Esta táboa é importante no sentido de que serve como requisito previo para comprender os tipos ou estilos de comunicación que xurdiron dentro e fóra de Walmart.
| Discrepancias percibidas polos asociados | Necesidades humanas (baseado no modelo de necesidades humanas) |
|---|---|
| Entre as normas culturais de Walmart e as prácticas reais do seu liderado e xestión | Organización United for Respect at Walmart (O NOSO Walmart, unha organización de Walmart Associates, de Walmart Associates, para Walmart Associates). |
| Non tratados co respecto que merecen. | Cargo: Unión de Asociados de Walmart |
| Dereitos e normas laborais vulneradas. | Necesidades fisiolóxicas (intereses) |
| Non teñas voz nas tendas. | 1) Walmart debería pagar polo menos 15 dólares por hora e ampliar a porcentaxe de traballadores a tempo completo. 2) Walmart debería facer que a programación sexa máis previsible e fiable. 3) Walmart debería proporcionar salarios e beneficios que garantan que ningún asociado dependerá da axuda do goberno para proporcionar ás súas familias. |
| As preocupacións sobre o seu traballo son ignoradas. | Seguridade/Seguridade (intereses) |
| A axitación ou a demanda de liberdade sindical/sindical é frecuentemente castigada por parte da dirección. | 1) Walmart debería permitir aos Asociados unirse libremente ao NOSO Walmart sen medo a ser castigados: peches de tendas, despedimentos ou perda de beneficios. 2) Walmart debería axudar aos asociados a ter acceso a unha asistencia sanitaria asequible, ampliar a cobertura sanitaria e seguir traballando para ampliar a cobertura cando a reforma sanitaria entre en vigor, en lugar de aproveitar as lagoas da lei para negar a cobertura. 3) Walmart debería honrar o dereito fundamental dos asociados á liberdade de expresión para que os asociados poidan falar sen medo a represalias. |
| O uso de Open Door de Walmart non resulta na resolución de conflitos de problemas e non se respecta a confidencialidade. | 4) Walmart debería contratar persoal adicional, en función do tamaño previsto das multitudes durante os eventos de vendas de vacacións como o "Black Friday". 5) Walmart debe formar: persoal de seguridade ou xestión de multitudes no lugar; traballadores sobre medidas de seguridade; e traballadores sobre procedementos de emerxencia. 6) Walmart debería preparar un plan de emerxencia e asegurarse de que tanto os traballadores como os servizos locais de emerxencia o coñezan. |
| A afirmación de Walmart de que o salario por hora dos asociados a tempo completo supera os 15 dólares por hora está en contradición cos menos de 10 dólares por hora que se pagan a moitos asociados. | Pertenza / Nós / Espírito de equipo (Intereses) |
| A redución de xornada dos asociados a tempo parcial dificulta o mantemento das súas familias. | 1) Walmart debería celebrar as nosas iniciativas e escoitar as nosas preocupacións. 2) Walmart debería adoptar políticas afirmativas que garantan o acceso total ás oportunidades e a igualdade de trato a todos os asociados independentemente da identidade de xénero, raza, discapacidade, orientación sexual ou idade. |
| Os horarios irregulares e inflexibles que se dan aos asociados dificultan o coidado das súas familias. | 3) Walmart debería seguir a regra do Sr. Sam: "Comparte os teus beneficios con todos os teus asociados e trátaos como socios". 4) Walmart debería acabar coa discriminación por razón de idade, sexo, raza ou sistema de crenzas. |
| Incapacidade para acceder á atención sanitaria de Walmart porque é demasiado cara ou por falta de horas para cualificar. | Autoestima / Respecto (Intereses) |
| Os asociados enfróntanse a represalias cando falan sobre problemas no traballo. | 1) Walmart debería honrar o traballo duro e a humanidade dos asociados. 2) Walmart debería tratarnos con respecto e dignidade. |
| A igualdade de trato é negada a moitos asociados. | 3) Queremos xustiza e equidade. 4) Queremos sentirnos responsables e capaces de cubrir as necesidades básicas da nosa familia. |
| Non é bo contar coa axuda do goberno para satisfacer as necesidades básicas mentres segue a traballar para Walmart. | Crecemento empresarial / Beneficio / Autoactualización (intereses) |
| Tenda sempre con pouco persoal e os empregados constantemente con exceso de traballo. | 1) Walmart debe asegurarse de que os xestores estean debidamente adestrados sobre como facer cumprir de forma uniforme e equitativa as políticas escritas de Walmart en todo momento e para proporcionar a todos os asociados un manual de políticas. 2) Queremos ter éxito nas nosas carreiras e queremos que a nosa empresa teña éxito nos negocios e os nosos clientes reciban un gran servizo e valor, e que Walmart e Asociados compartan todos estes obxectivos. |
| Defender a sindicalización e participar en folgas atópanse con ameazas de peche de tendas, despedimentos ou perda de beneficios. | 3) Queremos crecer e ter oportunidades, aumento salarial xusto - aumentos para todos os asociados cun mínimo de 15 $/hora. 4) Queremos que nos dean horas consistentes e a tempo completo se as queremos. |
| Os asociados e os clientes corren o risco de sufrir lesións ou a morte durante os eventos de vendas de vacacións como o "Black Friday". | 5) Queremos que Walmart dea máis horas aos asociados a tempo parcial. 6) Queremos que Walmart contrate máis empregados en tendas con pouco persoal. |
| Alegacións de discriminación por sexo (exemplo: Dukes v. Wal-Mart Stores, Inc.). | 7) Queremos que Walmart poña fin ás violacións de salarios e horas. 8) Queremos que Walmart acabe co adestramento inxusto e as baixas. |
| Violacións da lei salarial e horaria, por exemplo, os salarios non pagados aos asociados. | 9) Walmart debería comprometerse a cumprir cos dereitos e estándares laborais. |
Tipos de comunicación empregados na organización
Co fin de responder ás queixas anteriormente expostas e reforzar os seus obxectivos, Walmart leva máis dunha década experimentando con diferentes estilos de comunicación. Os resultados da investigación sobre os distintos estilos de comunicación empregados tanto pola dirección de Walmart como por Walmart Associates con respecto ao conflito de sindicalización revelaron que:
- O liderado e a dirección de Walmart utilizaron tácticas ou estilos inconsistentes en diferentes momentos e niveis e para diversos propósitos para tratar de ignorar o conflito sindical, suprimilo ou enfrontalo, persuadir aos asociados interesados e outras partes interesadas de que renuncien ás súas demandas mediante a coacción ou facer algunha concesións coa intención de manter o status quo.
- Os asociados de Walmart tamén pasaron dun estilo de comunicación a outro desde o inicio do conflito sindical. Aínda que parece que o principal corpo de asociados de Walmart, Organization United for Respect at Walmart (O NOSO Walmart), un grupo que defende a causa da sindicalización, aprobou, desde o seu lanzamento público oficial en xuño de 2011 (Ver Worker Center Watch, 2014). uns estilos ou patróns de comunicación claros e facilmente identificables, moitos outros asociados seguen empregando estilos de comunicación rendibles debido á preocupación ou ao temor de que os enfoques de confrontación poidan levar ao cese do seu traballo.
Para unha mellor comprensión tanto dos estilos de comunicación do liderado/xestión de Walmart como dos seus asociados, este estudo adoptou unha combinación do “modelo bidimensional de conflito” (Blake e Mouton, 1971, como citado en Katz et al., 2011). pp. 83-84) e a clasificación de estilos conflitivos de Rahim (2011) (como se cita en Hocker e Wilmot, 2014, p. 146). Estes estilos de conflito son: evitar, dominar (competir ou controlar), obrigar (acomodar), comprometer e integrar (colaborar). Como se explicará a continuación, tanto a dirección de Walmart como os asociados “cambian os seus estilos/enfoques para adaptarse ás demandas das novas situacións” (Katz et al., 2011, p. 84). Para cada un destes estilos de conflito, destácase a táctica de comunicación do interesado correspondente.
| Estilos de comunicación (conflito). | Descrición/Obxectivo | Liderazgo/Xestión de Walmart | Asociados de Walmart |
|---|---|---|---|
| evitando | Postura de deixar-perder/gañar (orientacións de relación e metas baixas) | si | si |
| Acomodado (obligatorio) | Rendemento-perda/gaña (baixa orientación ao obxectivo e alta orientación á relación) | _____________________________ | Si (especialmente algúns dos asociados) |
| Compromisante | Mini-gaña/mini-perda (Obxectivo negociado e orientacións de relación) | si | si |
| Dominar (competir ou controlar) | Gañar/perder (alta orientación ao obxectivo e baixa orientación ás relacións) | si | si |
| Integrando (Colaborando) | Gañar/gañar (Obxectivo alto e orientacións de relación) | Non | Non |
Evitando:
Os datos recollidos durante as entrevistas e a investigación de arquivos revelaron que ao comezo do conflito entre Walmart e Asociados pola sindicación dos empregados de Walmart, o liderado de Walmart adoptou unha táctica de evasión. O liderado e a dirección de Walmart evitaron participar en discusións directas sobre o tema da sindicalización cos seus asociados e ignoraron os seus intereses e obxectivos subxacentes. Segundo Steve Adubato (2016), "o CEO de Wal-Mart, Lee Scott (que foi o terceiro director executivo de Wal-Mart Stores, Inc., desde xaneiro de 2000 a xaneiro de 2009) ao parecer considerou que responder ás críticas daría validez engadida» (apartado 3). A resposta do liderado de Walmart á fase inicial deste conflito - a súa estratexia de evitación - subscribe a actitude de non compromiso de negar a existencia do conflito. "Ao finxir que o conflito non existe, o partido de alto poder queda libre de tratar co partido de baixo poder" (Hocker e Wilmot, 2014, p. 151). Isto é evidente na suposta "negativa a abordar as preocupacións dos asociados de Walmart" por parte dos diferentes niveis da xerarquía de Walmart, a partir do presidente xubilado do Consello de Administración de Wal-Mart Stores, Inc., Rob Walton, o fillo maior de Walmart. Sam e Helen Walton, aos membros do Consello de Administración, e despois á dirección executiva, a quen os membros da Organización United for Respect at Walmart (O NOSO Walmart) e os seus aliados afirman que se puxeron en contacto reiteradamente individual e colectivamente para escoitar. ás súas preocupacións (Consulte Making Change at Walmart, The Walmart 1 Percent: History of outreach de Walmart asociados e aliados de Walmart, recuperado de http://walmart1percent.org/). Unha das preguntas que pretendía investigar esta investigación foi: as desvantaxes de evitar os obxectivos de sindicalización expresados polos asociados de Walmart superan as súas vantaxes? Os resultados desta investigación revelaron dúas proposicións importantes. A un é que evitar as preocupacións dos asociados está en contradición coa cultura organizativa de Walmart. O outro é que, evitando as súas necesidades, intereses e obxectivos expresados, os asociados de Walmart senten que o liderado e a dirección non se preocupan polo seu benestar, e non valoran as súas achegas á organización, que á súa vez preparan "o escenario para un futuro". explosión ou reacción” (Hocker e Wilmot, 2014, p. 152) que introduciu friccións na relación dirección-socio.
Dominar/Competir ou controlar:
Outro estilo que xurdiu da investigación sobre o conflito Walmart-Associates é a táctica de dominación, competencia e control. Dado que evitar as preocupacións dos asociados non elimina de ningún xeito a presenza dos problemas subxacentes ao conflito, na investigación revelouse que moitos asociados decidiron unirse, reagruparse, formar asociacións na tenda e conseguir apoio e impulso externo. grupos/sindicatos interesados, ao tempo que aproveitan as leis/políticas superiores formuladas para protexer os dereitos dos traballadores e aproveitan todas as oportunidades e medios para facer valer as súas reivindicacións e preocupacións. Este movemento competitivo dos asociados de Walmart confirma os supostos básicos subxacentes ao concepto do estilo dominante de comunicación. Segundo Hocker e Wilmot (2014): "un estilo dominante, competitivo ou "poder sobre" caracterízase por un comportamento agresivo e pouco cooperativo: perseguir as súas propias preocupacións a costa doutro. As persoas con estilos dominantes tentan gañar poder mediante a confrontación directa, tentando "gañar" a discusión sen axustarse aos obxectivos e desexos dos demais. […] O conflito é visto como un campo de batalla, onde gañar é o obxectivo, e a preocupación polo outro ten pouca ou ningunha importancia” (p. 156).
Un exame coidadoso da organización paraugas dos asociados de Walmart, a Organización United for Respect at Walmart (O NOSO Walmart), revelou que no seu conflito con Walmart, o noso Walmart está tan fixado e centrado nas súas demandas mentres intenta gañar a batalla. mediante diversas estratexias e tácticas competitivas. Estas tácticas inclúen, pero non se limitan a: "presentar demandas frívolas, publicar estudos sesgados, emitir cartas de demanda aos empresarios, realizar protestas bulliciosas e perturbadoras nas tendas e na rúa, atacar persoalmente a membros do consello e executivos e lanzar acusacións calumniosas nos medios" ( Consulte Worker Center Watch, Our Walmart Tactics, Recuperado de http://workercenterwatch.com). Crese que estes estilos de comunicación constitúen parte dunha estratexia global de campaña global que inclúe o uso da desobediencia civil (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), a organización e a realización de folgas (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode). 2014), redes sociais, sitios web dedicados e outras plataformas en liña, deseñadas para persuadir ou coaccionar publicamente a Walmart para que ceda ás demandas dos seus asociados.
Os datos da investigación revelaron que en lugar de ceder ás demandas de Our Walmart e deixarse intimidar polas súas campañas públicas e outras tácticas, Walmart empregou diferentes estilos para comunicarse, persuadir e coaccionar aos seus asociados para que non se sindicasen. A axitación pola liberdade de asociación ou a sindicación e a participación nas folgas dirixidas por Noso Walmart son frecuentemente castigadas por parte da dirección de Walmart en forma de ameazas de peche de tendas, despedimentos, redución de horas de traballo ou perda de beneficios. Por exemplo, "cando o departamento de carne dunha tenda Walmart en Texas converteuse na única operación do venda polo miúdo nos Estados Unidos para sindicalizarse, alá polo ano 2000, Walmart anunciou plans dúas semanas despois para usar carne preenvasada e eliminar os carniceiros desa tenda e outras 179". (Invernadoiro, 2015, parágrafo 1). Do mesmo xeito, crese que o peche da tenda Walmart en Jonquiere, Quebec en 2004, pouco despois de que os socios da tenda se sindicalizaran, e a medida en abril de 2015 para pechar unha tenda en Pico Rivera, California, xunto con outras catro tendas, é parte dunha estratexia agresiva máis ampla para loitar contra a axenda sindical dos asociados de Walmart (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).
Ademais, a denuncia oficial do Consello Nacional de Relacións Laborais, Oficina do Consello Xeral, contra Walmart o 15 de xaneiro de 2014 confirma o estilo de conflito dominante e controlador utilizado por Walmart para disuadir aos asociados de formar ou unirse a un sindicato. "Durante dúas emisións de noticias de televisión nacional e en declaracións aos empregados das tendas Walmart en California e Texas, Walmart ameazou ilegalmente aos empregados con represalias se participaban en folgas e protestas. Nas tendas de California, Colorado, Florida, Illinois, Kentucky, Luisiana, Maryland, Massachusetts, Minnesota, Carolina do Norte, Ohio, Texas e Washington, Walmart ameazou, sancionou e/ou despediu ilegalmente aos seus empregados por ter participado en folgas e protestas protexidas legalmente. . Nas tendas de California, Florida e Texas, Walmart ameazou, vixilou, disciplinou e/ou despediu ilegalmente aos empregados en previsión ou en resposta a outras actividades concertadas protexidas dos empregados" (NLRB, Oficina de Asuntos Públicos, 2015).
Ademais do seu movemento agresivo contra calquera intento de sindicación dos seus asociados, Walmart encargou ao seu equipo de relacións laborais que desenvolva "Unha caixa de ferramentas para un xestor para manterse libre de sindicatos", un kit de formación que se opón e condena ferozmente á sindicación dos asociados ao tempo que ofrece evidencias e razóns convincentes. por que os directivos deberían dicir non a Our Walmart e animar a outros asociados a rexeitar a idea da sindicalización. Todos os directivos están obrigados a recibir esta formación que lles faculta para ser a "primeira liña de defensa contra a sindicalización" de Walmart e que lles proporciona as habilidades para estar "constantemente atentos aos esforzos dun sindicato para organizar aos asociados", así como para estar constantemente alerta. a calquera signo que os asociados están interesados nun sindicato” (Walmart Labor Relations Team, 1997). Cando existían sinais de actividades sindicais organizadas por Our Walmart ou calquera outro sindicato, os xestores debían informar inmediatamente de tales signos e actividades á liña directa de relacións laborais, tamén coñecida como liña directa do sindicato (Walmart Labor Relations Team, 2014; Human Rights Watch). , 2007). Do mesmo xeito, os novos contratados desde 2009 reciben unha orientación para adoutrinalos na cultura e na ideoloxía antisindical de Walmart (Greenhouse, 2015), disuadíndoos así de perseguir tales obxectivos que lles deixarán con lamentables consecuencias. Entón, os novos asociados comezan o seu traballo con sentimentos de medo ás represalias, se se asocian con elementos pro-sindicalización.
Despois dunha reflexión sobre os estilos dominantes de Walmart e da Organización United for Respect at Walmart (O NOSO Walmart), xurdiu unha importante pregunta: cales son as vantaxes e os inconvenientes destas tácticas? Servíronlles estas estratexias de comunicación? O descubrimento da investigación sobre este estilo está en consonancia coa suposición teórica de Hocker e Wilmot (2014) sobre o estilo dominante de comunicación que sostén que “é útil se o obxectivo externo é máis importante que a relación coa outra persoa, como por exemplo. nunha relación a curto prazo e que non se repite” (p. 157). Pero Walmart está vinculado a unha relación a longo prazo cos seus asociados, polo que "o conflito que se leva a cabo de forma competitiva pode animar a unha das partes a pasar á clandestinidade e utilizar medios encubertos para facer que a outra pague. A dominación tende a reducir todos os conflitos a dúas opcións: 'ou estás contra min ou comigo', o que limita os propios papeis a 'gañar' ou 'perder'” (Hocker e Wilmot, 2014, p. 157). Lamentablemente, isto é certo para a actual relación hostil entre Walmart e os membros da Organización United for Respect at Walmart (O NOSO Walmart).
Acomodado ou obrigatorio:
Outro estilo de comunicación importante que se está a empregar no conflito Walmart-Associates é a complacencia ou a obriga. Para Katz et al. (2011), acomodar significa "ceder, apaciguar e evitar o conflito" (páx. 83) ben para manter a relación ou polo medo ás consecuencias ou impacto que terá para o acomodador perderse no conflito. A análise dos datos da nosa investigación revela que moitos socios de Walmart prefiren ceder ás regras antisindicais de Walmart antes que unirse e participar nas actividades pro-sindicación de OUR Walmart, non por establecer relacións, senón polo medo a perder o seu emprego, o que, por suposto, terá un impacto devastador sobre eles e as súas familias. Moitas persoas elixiron a postura acomodaticia na historia como se ve na mitoloxía do éxodo onde algúns israelitas preferiron ceder ás ordenanzas do faraón e regresar a Exipto para evitar fame e morrer no deserto, e como foi evidente durante a escravitude: algúns escravos querían permanecer. baixo o xugo dos seus amos por mor do medo ao descoñecido -, ou como empregan moitas persoas nas relacións cotiás, especialmente nos matrimonios.
É importante ter en conta que algúns dos asociados suscriben verdadeiramente e en segredo os intereses expresados de Our Walmart - que Walmart mellore o benestar e o respecto dos asociados-, non obstante, teñen medo de falar abertamente. Como afirman Hocker e Wilmot (2014), "pódese […] ceder a outra persoa […] a regañadientes e amargamente, [e desde unha perspectiva de] cumprimento irritado e hostil" (p. 163). Esta afirmación confírmase nalgunhas das declaracións que os asociados de Walmart fixeron durante as entrevistas. "Estou aquí polos meus fillos, se non, deixaría Walmart ou uniríame a Our Walmart para loitar polos nosos dereitos". "Como asociado a tempo parcial, se te queixas ou expresas a túa opinión sobre como te tratan e non te respetan, as túas horas reduciranse e podes ser o seguinte en ser despedido. Entón, prefiro calar para manter o meu traballo". Ceder ou ceder ás regras antisindicais de Walmart é unha práctica común para moitos asociados. Greenhouse (2015) informa que Barbara Gertz, unha comerciante de almacén de Walmart en Denver, dixo que: "A xente ten medo de votar por un sindicato porque ten medo de que a súa tenda estea pechada" (párr. 2).
Para este estilo de comunicación, tamén era importante saber o ventaxoso que podía ser a acomodación para o conflito Walmart-Associates. O descubrimento da investigación revela que o estilo de comunicación acomodativo ou de cortesía foi utilizado para "minimizar as perdas" (Hocker e Wilmot, 2014, p. 163). Para os asociados-acomodadores, ceder é un mal menor en comparación con unirse a Our Walmart, o que pode levar á terminación do emprego. Aínda que Walmart pode estar satisfeito a curto prazo cando estes asociados son obedientes, a longo prazo, pode haber algunha forma de resentimento e pouco entusiasmo cara ao seu traballo que pode ter un impacto significativo no seu rendemento laboral xeral.
Compromiso:
A nosa investigación tamén revela que, ademais de evitar e dominar os estilos de comunicación e conflitos utilizados por Walmart, a organización tomou algunhas decisións comprometedoras dirixidas a mellorar o benestar dos seus asociados, salvar a cara e reconstruír a confianza e a reputación do público. ollo. Estes xestos comprometedores inclúen:
- mellorando as súas prácticas de axenda ofrecendo a algúns empregados horarios fixos cada semana; moitos empregados queixáranse de que os seus horarios de traballo cambian moito de semana a semana (Greenhouse, 2015);
- aceptando elevar o seu salario base a 9 dólares en 2015 e 10 dólares en 2016, un movemento que suporía aumentos para 500,000 traballadores (Greenhouse, 2015);
- mellorando o seu Política de portas abertas garantindo que "... calquera asociado, en calquera momento, en calquera nivel e en calquera lugar, pode comunicarse verbalmente ou por escrito con calquera membro da dirección ata o presidente, en confianza, sen temor a represalias..." (Walmart Labor Relations Team). , 1997, páx. 5);
- iniciar unha canle de comunicación inclusiva e de confianza tanto para a dirección como para os asociados mediante o redeseño dunha intranet e o lanzamento de walmartone.com en setembro de 2012 (Kass, 2012);
- pagar millóns de indemnizacións por acusacións de discriminación, despedimento ilegal dalgúns membros de Our Walmart e outras violacións relacionadas das leis laborais, como violacións da lexislación salarial, atención sanitaria inadecuada, explotación dos traballadores e a postura antisindical do comerciante (Work Place Fairness, 2016; Riper, 2005);
- tomar moitas medidas para aumentar a diversidade dos empregados na organización;
- establecendo a Oficina de Ética Global en Bentonville, Arkansas, que formula e educa tanto á dirección como aos asociados sobre o código de conduta ética de Walmart, e tamén ofrece un sistema/proceso confidencial para que os asociados informen do que "creen que pode ser unha violación da conduta ética, política ou lei” (Global Ethics Office, www.walmartethics.com.
Con respecto aos xestos de compromiso do outro lado do corredor, é importante sinalar que Our Walmart e o seu socio, United Food and Commercial Workers, renunciaron a algunhas das súas estratexias agresivas e destrutivas, en parte como sinal de comercio. -descontos por algo a cambio por parte de Walmart, e sobre todo para cumprir coas ordes xudiciais (ver apéndice para as ordes xudiciais). O compromiso máis importante e significativo que merece a pena destacar neste informe de investigación final é a súbita decisión tomada por Our Walmart de desistir de negociar "contratos en nome dos traballadores de Walmart, pero concentrarse en axudar aos membros a beneficiarse das leis laborais federais que protexen". traballadores de represalias por participar nunha discusión e acción colectivas” (Steven Greenhouse, 2011). O compromiso de non actuar como unión legal que represente aos asociados de Walmart reflíctese na exención de responsabilidade legal que o noso Walmart publicou no seu sitio web e nas páxinas de redes sociais: "UFCW e OUR Walmart teñen o propósito de axudar aos empregados de Walmart como individuos ou grupos nos seus tratos con Walmart sobre os dereitos e estándares laborais e os seus esforzos para que Walmart se comprometa publicamente a cumprir cos dereitos e estándares laborais. UFCW e OUR Walmart non teñen intención de que Walmart recoñeza ou negocie con UFCW ou OUR Walmart como representante dos seus empregados” (O noso Walmart, Aviso legal: http://forrespect.org/). Como un conxunto completo de decisións de compensación, Our Walmart acordou desistir das seguintes actividades:
- "entrar ou entrar na propiedade privada de Walmart para participar en actividades como piquetes, patrullas, desfiles, manifestacións, 'flash mobs', facturación, solicitudes e enfrontamentos entre xestores; ou
- entrar ou dentro da propiedade privada de Walmart sen o permiso ou autorización de Walmart para calquera propósito que non sexa comprar e/ou mercar mercadoría de Walmart" (Worker Center Watch: Fundador, Recuperado de http://workercenterwatch.com; Tribunal do condado de Benton, División Civil de Arkansas, 2013).
Os diferentes xestos de compromiso realizados por Walmart e Our Walmart cos seus aliados son característicos do estilo comprometedor de comunicación ou conflito. Ao facer os compromisos esbozados anteriormente, tanto Walmart como Our Walmart "asumen que non é posible unha solución gaña / gaña e adoptan unha postura de negociación que implique un pouco de gañar e un pouco de perder tanto con respecto aos obxectivos como ás relacións. das partes implicadas, dominando o estilo a persuasión e a manipulación” (Katz et al., 2011, p. 83). Despois de reflexionar sobre este estilo comprometedor de conflito, foi importante explorar se este estilo é máis vantaxoso para as dúas partes principais implicadas neste conflito que calquera outro estilo de conflito, por exemplo, o estilo integrador ou colaborativo. O descubrimento da investigación revelou que os compromisos anteriores só serviron para "reforzar un equilibrio de poder... usado para lograr asentamentos temporais ou oportunos en situacións de presión de tempo" (Hocker e Wilmot, 2014, pp. 162) xa que as outras tácticas: evitación, dominación, e acomodo: non conseguiu poñer unha pausa ao conflito.
Non obstante, dado que comprometer podería ser visto como un sinal de perda, e dado que o noso Walmart non querería renunciar facilmente ao que eles denominan unha loita polos dereitos humanos, o conflito agora podería describirse como un movemento gradual ao punto máis alto da súa escala de escalada. E ademais, parece que as partes están atrapadas nestes estilos de conflito ou se "conxelaron nun estilo de conflito en lugar de desenvolver a flexibilidade do estilo" (Hocker e Wilmot, 2014, pp. 184-185). Outra pregunta que xurdiu das entrevistas e da investigación arquivística é: por que as partes están a facer o mesmo unha e outra vez dende a manifestación deste conflito? Por que están conxelados para manter os seus cargos sen ningún signo de flexibilidade? Por que Walmart non está disposto a renunciar á súa loita antisindical? E por que o noso Walmart non está disposto a renunciar á súa campaña agresiva e loitar contra Walmart? Os resultados da investigación revelaron que a mellor resposta a estas preguntas reside nas diferenzas entre os conceptos de poder, dereitos e intereses (Hocker e Wilmot, 2014, p. 108 - p. 110). Descubriuse que o foco deste conflito pasou dos intereses aos dereitos e despois ao poder; e a natureza escalada do conflito Walmart-Our Walmart confirma que "un énfase excesivo no poder é sintomático dun sistema en dificultades" (Hocker e Wilmot, 2014, p. 110).
Integración ou colaboración:
Que se debe facer entón para revertir roda desta escalada do conflito? Moita xente axiña argumentaría que a restauración dos dereitos laborais dos asociados de Walmart a través do sistema legal formal é necesaria para resolver a disputa. En base aos resultados desta investigación, creo que os procesos de resolución de disputas baseados en dereitos son necesarios xa que o conflito implica cuestións baseadas en dereitos como a discriminación por sexo, a violación da lexislación laboral e outras cuestións legais relacionadas. Non obstante, debido á relación a longo prazo que normalmente existe entre os empresarios e os seus empregados, os procesos baseados en dereitos non son suficientes para resolver os problemas subxacentes no conflito Walmart-Associates. Por este motivo, suxírese nesta investigación cambiar a énfase dos procesos baseados no poder e os dereitos aos procesos de resolución de conflitos baseados en intereses. Tal como din Hocker e Wilmot (2014), "cando resolvemos unha disputa baseada en intereses, os obxectivos e desexos das partes son os elementos clave... cos dereitos e o poder xogando papeis máis pequenos pero aínda importantes" (p. 109).
Pero, o estilo de comunicación baseado en intereses foi utilizado por algunha das partes neste conflito? Os datos recollidos a través de entrevistas, estudos de arquivo e outros métodos de investigación que constitúen a base na que se basea este informe final revelaron que Walmart e Our Walmart aínda non pasaron a un estilo de comunicación integrador ou colaborativo. Walmart e Our Walmart cos seus socios aínda non adoptaron unha "postura de gañar/gañar" que garanta que "ambas partes en conflito alcancen os seus obxectivos persoais [e actúen] non só en nome de Seu interese propio pero tamén en nome dos intereses da parte contraria” (Katz et al., 2011, p. 83). Aínda que esta investigación recoñece os esforzos declarados feitos por Walmart ao crear a oficina de Ética Global, un sistema que ten como obxectivo proporcionar un proceso de denuncia confidencial e anónimo e axudar aos asociados a expresar preocupacións e falar sobre violacións percibidas ou reais de condutas e políticas éticas. (Oficina de Ética Global, www.walmartethics.com); e aínda que o resultado da investigación lembra a postura comprometedora de Walmart sobre o seu fortalecemento Porta aberta política, un sistema e un proceso que promovan unha atmosfera de traballo que anime a cada asociado a expresar os seus pensamentos e sentimentos á dirección sen medo a represalias (Walmart Labor Relations Team, 1997). A afirmación desta investigación é que tanto a política de Ética global como a política de portas abertas non reflicten unha coautoría dunha solución que aborde os problemas e preocupacións subxacentes no conflito de Walmart - Associates.
Ao longo desta investigación, non había información dispoñible sobre un momento no que Walmart e Our Walmart co-autoría unha solución a través da "resolución mutua de problemas" (Hocker e Wilmot, 2014, p. 165). Polo tanto, un proceso ou sistema a través do cal Walmart e Our Walmart cos seus socios poidan coautorar en colaboración unha solución ao seu conflito, unha solución conxunta que satisfaga os intereses e necesidades fundamentais de ambas as partes, debería ser a principal preocupación de calquera paz/ intervención en conflito nesta organización, e debería ser privilexiada e acollida polo liderado e a dirección de Walmart.
Estrutura organizativa
Para que unha organización funcione, debe ter unha estrutura organizativa. Unha organización debe estruturarse de forma que axude a satisfacer as necesidades e os propósitos para os que foi creada. O mesmo ocorre coa estrutura organizativa de Walmart. Co obxectivo de aforrar cartos á xente para que poida vivir mellor, a estrutura organizativa de Walmart podería describirse como xerárquica e funcional (Jessica Lombardo, 2015).
A estrutura organizativa xerárquica de Walmart é como unha pirámide na que cada empregado ten un superior designado, excepto o presidente e CEO de Wal-Mart Stores, Inc., cargo que ocupaba Doug McMillon no momento desta investigación. O presidente e director xeral, con todo, reciben orientación e apoio do Consello de Administración. Os resultados da investigación revelaron a existencia de liñas verticais de mando e autoridade (Jessica Lombardo, 2015) dentro da estrutura organizativa de Walmart que permite un patrón de comunicación de arriba abaixo. "As directivas e mandatos procedentes dos niveis máis altos da xestión de Walmart impléntanse a través de xestores intermedios ata os empregados de base nas tendas de Walmart" (Jessica Lombardo, 2015, párr. 3). Isto significa que os asociados de Walmart están no lado receptor, estando situados no potencia máis baixa liña de influencia. Cal é a implicación deste modelo estrutural para Walmart? Significa que "se as persoas de menor poder son continuamente sometidas a un trato severo ou a falta de consecución de obxectivos, é probable que produzan certa resistencia organizada ás persoas de maior poder" (Hocker e Wilmot, 2014, p. 165). Esta declaración dá conta da crecente loita dos asociados de Walmart por sindicalizarse. Sindicarse, cren, podería ser unha forma de aumentar e equilibrar o poder.
(Jacob Morgan, 2015)
Ademais da súa estrutura xerárquica, Walmart tamén utiliza un modelo funcional de estrutura organizativa. Este é un enfoque de xestión baseado en habilidades. Tal e como indica a palabra funcional, os empregados con competencias similares agrúpanse nunha unidade funcional para cumprir as súas funcións especializadas e reportar aos seus responsables de unidade que tamén dependen dos seus superiores na xerarquía. É por iso que Walmart designou os cargos de presidente e CEO para cada unha das catro divisións do seu negocio: Walmart US, Walmart International, Sam's Club e Global eCommerce. Cada un dos presidentes e directores executivos destas divisións comerciais é responsable das súas respectivas unidades funcionais e rexións, e informan a Doug McMillon, que era o presidente e CEO de WalMart Stores, Inc. no momento da investigación e cuxo traballo foi guiado. polas decisións do Consello de Administración, coa aportación dos Accionistas.
(Pérez-Montesa, 2012)
Desde esta perspectiva, faise doado entender como as novas políticas, estratexias e directivas desde a sede se poderían trasladar aos xestores a distintos niveis para implementar a través do traballo dos asociados horarios na liña de influencia inferior-baixa. A pregunta á que pretendía responder esta investigación era: como se perciben os asociados de Walmart na súa relación cos seus xestores? Cal é a súa noción de poder en xeral en Walmart? As súas actitudes, sentimentos, emocións, comportamentos e interaccións cos seus xestores están condicionadas pola comprensión do poder como designado – poder conferido polo propio posto no traballo, por exemplo, xerente ou asociado por hora -; ou distributiva – é dicir, poder como dominación -; ou integradora – unha “visión relacional do poder” centrada nunha máxima “ambos/e” que recoñece a importancia de cada persoa na relación, e cada unha ten algo que ofrecer (ver Hocker e Wilmot, 2014, p. 105)?
Aínda que a cultura organizativa de Walmart fai fincapé na importancia de un integradora enfoque da relación de poder, os datos recollidos de estudos de arquivo, entrevistas e outras investigacións observacionais revelaron que os asociados de Walmart tenden a percibir a súa relación de poder cos xestores non como integradora, pero como distributiva - que é un abuso designado poder. Case todas as persoas entrevistadas senten que os seus xestores están a dominalas, o que podería interpretarse como unha manipulación forzada “a un papel de baixo poder (Siefkes, 2010, como se cita en Hocker e Wilmot, 2014, p. 105).
Dado que as persoas con baixo poder dentro dunha organización non poden alcanzar os seus obxectivos sen algún tipo de apoio, a suxestión de sindicalizar aos asociados parece ser unha alternativa para a maioría dos asociados de Walmart, de aí a orixe da alianza ou coalición entre Our Walmart e os seus asociados. partidarios.
Coalicións ou Alianzas emerxentes
Hai polo menos dúas formas diferentes de entender as diversas coalicións que xurdiron do conflito Walmart-Associates. O primeiro é estudar, identificar e detallar as alianzas actuais que apoian a cada parte neste conflito. O segundo é examinar estas alianzas desde unha perspectiva histórica co obxectivo de comprender como se desenvolveron estas coalicións a partir do que foi principalmente un diádico conflito -conflicto entre Walmart e os seus asociados- á formación dun "triángulo de conflito" (Hocker e Wilmot, 2014, p. 229) cando o United Food and Commercial Workers interveu para supostamente apoiar aos asociados nos seus esforzos de sindicalización, e despois para o desenvolvemento de coalicións de múltiples capas a ambos os dous lados do corredor. Aínda que o primeiro enfoque é apropiado para unha presentación en PowerPoint, o segundo é excelente para unha investigación de tese. Esta investigación, con todo, trata de adoptar un enfoque intermedio detallando as principais coalicións implicadas neste conflito e, en función dos resultados, articular brevemente como se desenvolveron estas coalicións.
| Partidos da Diada do Conflito | Asociados de Walmart | Walmart |
|---|---|---|
| Membros do triángulo de conflito | Representantes de Asociados a favor da Sindicalización e outros simpatizantes de Asociados interesados | Walmart e algúns partidarios de Asociados |
| Alianza/Coalición | Organización United for Respect at Walmart (O NOSO Walmart, unha organización de Walmart Associates, de Walmart Associates, para Walmart Associates). | Walmart |
| Partidario da coalición primaria | United Food and Commercial Workers (UFCW) a través da súa campaña "Making Change at Walmart" | Walmart |
| Partidarios da coalición secundaria | Sindicato Internacional de Empregados de Servizos (SEIU); Organizacións de Dereitos Humanos; Movementos Cívicos e Comunitarios; e grupos relixiosos, etc. Para obter unha lista completa, consulte o apéndice. | Vixía do centro obreiro; Algúns cargos electos; e outras organizacións e individuos de interese creado. |
A coalición que aparece na táboa anterior desenvolveuse a partir do que orixinalmente era unha díada: un conflito entre Walmart e algúns dos seus asociados, especialmente aqueles que, por mor de inxustizas percibidas, malos tratos, faltas de respecto, abusos de poder por parte da dirección e outros relacionados. violacións laborais e dos dereitos humanos, decidiron sindicarse para equilibrar o poder e cumprir os seus obxectivos. A medida que este conflito continuaba, e dada a dinámica que implicaban os estilos de comunicación e a estrutura organizativa dentro de Walmart, algúns asociados por horas enfrontáronse á decisión de loitar pola sindicación ou perder o traballo e enfrontarse a outros castigos. Esta postura dominante e autoritaria por parte da dirección de Walmart e a falta de liberdade de expresión inherente á estrutura organizativa xerárquica de Walmart fixeron que algúns asociados gardasen silencio sobre a loita sindical.
Esta dinámica levou á aparición dun triángulo de conflito: a primeira coalición de asociados de Walmart entre e entre as tendas Walmart. En novembro de 2010 formouse unha coalición máis ampla e forte e lanzouse en xuño de 2011, e as loitas e campañas anteriores para a sindicalización dos asociados de Walmart foron rebautizadas e revitalizadas baixo o paraugas da Organización United for Respect at Walmart (O NOSO Walmart). Isto "marcou o lanzamento público oficial de Our Walmart, que coincidiu coa reunión anual de accionistas de Walmart e varias decenas de socios de Walmart, antigos asociados e membros do sindicato celebraron un mitin... para marcar o lanzamento" (Worker Center Watch: Founding, Recuperado de http:/ /workercenterwatch.com). A investigación revelou que Our Walmart recibe o seu principal financiamento e apoio de United Food and Commercial Workers (UFCW), aínda que os membros de Our Walmart pagan unha cota de socio de 5 dólares cada mes.
Do outro lado do corredor, Walmart tamén atraeu o apoio de moitas partes interesadas. Debido á dura postura de Walmart contra os sindicatos, e as súas políticas de comunicación a favor dos asociados e de portas abertas, organizacións como Worker Center Watch -cuxa misión é expor as malas intencións dos sindicatos-, así como algúns cargos electos e outras persoas con intereses creados. , uníronse polo apoio e defensa de Walmart.
Os diversos intereses que cada partidario da alianza trouxo no conflito Walmart-Associates contribúen enormemente á complexidade e á insolubilidade do conflito. Deseñar sistemas e procesos de resolución de disputas que non só teñan en conta o(s) interese(s) destas partes interesadas, senón que tamén transformen o conflito, as partes implicadas e toda a organización, convértese no principal foco da seguinte sección.
Deseño de sistemas de disputa
Partindo da sección anterior desta investigación onde examinei os distintos estilos de comunicación e conflito: evitar, dominar (competir ou controlar), obrigar (acomodar), comprometer e integrar (colaborar), esta sección, o deseño de sistemas de disputas, busca realizar as seguintes tarefas: identificar e recoñecer os diferentes tipos de sistemas e procesos ou técnicas de xestión de conflitos que se están a utilizar actualmente en Walmart; avaliar os puntos fortes e/ou limitacións da práctica actual de xestión de conflitos; reflexionar sobre como a estrutura organizativa pode afectar os esforzos para resolver o conflito; e, finalmente, recomenda que se deseñe un sistema e proceso de disputas axeitados e proactivos para a súa implementación en Walmart.
Sistemas e procesos de xestión de conflitos existentes
Antes de que os intervenientes no conflito desenvolvan ou deseñen un novo sistema ou proceso de disputas axeitados para o conflito Walmart-Associates, é importante identificar e recoñecer as "prácticas habituais" existentes (Rogers, Bordone, Sander e McEwen, 2013). de resolución de conflitos en Walmart. Os deseñadores de sistemas de disputas descubriron que a falla de "ter en conta estas prácticas [porá] en risco o éxito do deseño" (Rogers et al., 2013, p. 88). Por este motivo, propoño examinar os distintos sistemas e procesos de resolución de disputas que Walmart e Our Walmart utilizaron e/ou están a utilizar actualmente para xestionar o seu conflito. Algúns destes enfoques son destacados e discutidos en detalle na sección Estilos de comunicación e conflito deste capítulo. O meu obxectivo nesta subsección é describir e resumir estes sistemas e procesos, ao tempo que describo como funcionan, se son confidenciais, se aplican, se confían as partes e, posiblemente, poderían levar á satisfacción mutua.
Os datos recollidos a través de entrevistas, investigacións de arquivo e estudo observacional revelaron que os procesos de resolución de disputas que se indican na táboa seguinte foron utilizados no conflito Walmart-Associates. Algúns deles están actualmente en uso.
| sistema | Comunicacións de portas abertas | Ferramenta en liña da Oficina de Ética Global para levantar preocupacións e falar | Arbitraxe | Adxudicación |
|---|---|---|---|---|
| Proceso | Un proceso interno dispoñible nas tendas Walmart e en todas as oficinas, "O proceso de comunicacións de portas abertas é a forma máis directa de expresar calquera preocupación a un xestor" en calquera tenda Walmart. | Un proceso interno en Walmart destinado a "concienciar sobre as políticas éticas e ofrecer canles para que os interesados poidan poñer en coñecemento de Walmart as preocupacións éticas. Proporciona un sistema de notificación confidencial e anónimo” (Oficina Global de Ética de Walmart, consultada en www.walmartethics.com) | Un terceiro interventor externo. Un “procedemento de resolución de disputas que implica a asistencia dun terceiro para tomar decisións para os disputantes sobre como se resolverá un conflito cando as partes non poidan chegar a un acordo por si mesmas” (Moore, 2014, p. 10). ). Para este proceso, Walmart e Our Walmart utilizaron constantemente os servizos da Xunta Nacional de Relacións Laborais (NLRB). | Un proceso externo, apoiado polo Estado e público. A adxudicación é un proceso xudicial que “implica o uso dun mecanismo e proceso de resolución de disputas institucionalizado e amplamente apoiado, e a intervención dunha autoridade recoñecida con poder e dereito a tomar unha decisión vinculante. para resolver a disputa” (Moore, 2014, p. 11). |
| Como funciona | O proceso garante que “... calquera asociado, en calquera momento, a calquera nivel, en calquera lugar, poderá comunicarse verbalmente ou por escrito con calquera membro da dirección ata o presidente, en ` confidencial, sen temor a represalias... ” (Walmart Labor Relations Team, 1997, p. 5). Cando un xestor está implicado no problema, os asociados deben discutir o problema co seguinte nivel de dirección. | Global Ethics ofrece un sistema de notificación en liña dedicado e unha liña directa (1-800-WM-ETHIC; 1-800-963-8442) para que os asociados informen as súas dúbidas inmediatamente. Para enviar unha cuestión de ética, os asociados teñen as seguintes opcións para seleccione entre: anticorrupción, conflito de intereses, discriminación, integridade financeira e acoso. Os asociados tamén poden informar dunha preocupación sobre a programación, unha preocupación sobre un adestramento que recibiron ou solicitar un traslado a outra área. Estas preocupacións transmítense a a Oficina de Ética Global para investigacións e posibles accións. | Os resultados da investigación revelaron que en numerosas ocasións, Our Walmart presentou queixas contra Walmart ante a NLRB. Para resolver estas disputas, a NLRB participa en catro procesos principais: 1) investigación de cargos; 2) facilitación dos asentamentos; 3) decidir os casos; e 4) execución de ordes. Aínda que a NLRB adoita utilizar a arbitraxe, tamén usa a mediación e ás veces transfiren os casos ao sistema xudicial formal. | O noso Walmart e os seus membros demandaron a Walmart varias veces e algúns dos procesos legais resultaron en acordos, multas ou sancións legais por valor de millóns de dólares. dentro das tendas de Walmart. |
| Confidencialidade | En teoría, si. | Si. | Para a mediación, o proceso é confidencial. Pero outras resolucións son accesibles ao público (Consulte NLRB, www.nlrb.gov/cases-decisions). | Son trámites públicos. |
| Resultado e aplicabilidade | O resultado depende da decisión do xestor, sempre está a favor dos obxectivos da dirección e aplicado por Walmart Management. | O resultado depende das decisións da Oficina de Ética Global e está a favor dos obxectivos de Walmart. O resultado é aplicado por Walmart. | O resultado é aplicado pola NLRB mediante diferentes medios. | Si, o resultado é obrigado polo Estado. |
| Nivel de Satisfacción | Baixa satisfacción por parte dos asociados | Baixa satisfacción por parte dos asociados. | Alto nivel de satisfacción por parte do noso Walmart. | Baixa satisfacción para Walmart. |
| Nivel de confianza no proceso | Os asociados non confían no proceso. A política de portas abertas permite un asociado e un xestor á vez. Non se permite que un asociado sexa acompañado por outro asociado durante o proceso de Porta Aberta. | Os asociados non confían no proceso aínda que "A liña de axuda está dirixida por unha organización non afiliada a Walmart. O operador transmitirá a información á oficina de Ética Global e proporcionará ao asociado un número de caso e unha data de devolución de chamada, se o desexa" (Walmart Global Ethics Office, 2016). | Ambas as partes parecen ter confianza na NLRB. | Ás veces, os partidos non confían no sistema xurídico. |
Avaliación das fortalezas e limitacións da práctica existente de xestión de conflitos
Aínda que esta investigación recoñece a importancia de sistemas e procesos como a Xunta Nacional de Relacións Laborais (NLRB) e o proceso de adxudicación, trata de subliñar o feito de que estes sistemas e procesos son máis contradictorios na súa natureza e funcionamento, e teñen como obxectivo abordar os dereitos. cuestións baseadas no poder, e non prestar atención ás necesidades e intereses fundamentais dos asociados de Walmart que, como se revelou nos apartados anteriores, xiran arredor do concepto de dignidade: a ansia de mellorar o seu benestar, ser tratados ben e de forma xusta e respectada polos directivos. Co fin de abordar as necesidades e intereses subxacentes a este conflito, é importante que se estableza en Walmart un sistema e proceso de comunicación en que confíen os asociados de Walmart. Como mostran os datos da investigación, os sistemas e procesos de comunicación e resolución de conflitos existentes, especialmente a política de portas abertas e a ferramenta en liña de ética global que suscitan preocupacións e expresan a voz, terían servido como ferramentas indispensables para previr, resolver e transformar de forma proactiva os conflitos entre os asociados. , entre os asociados e a dirección, e entre os mandos intermedios e os responsables superiores, se estes sistemas fosen máis transparentes, de confianza dos grupos de interese, especialmente os asociados, e independentes e situados fóra dos rangos xerárquicos organizativos.
Como transformar a liña ou canle de comunicación en termos de deseño de resolución de disputas dentro de Walmart segue sendo un reto que o deseñador de sistemas de disputas terá que superar para poder inspirar con éxito un cambio en Walmart. E este cambio debería comezar por considerar o impacto da estrutura organizativa existente nos esforzos para resolver o conflito actual entre Walmart e os seus asociados pola sindicalización.
Impactos da estrutura organizativa de Walmart nos esforzos para resolver o conflito
Para deseñar un sistema e/ou un proceso que satisfaga as necesidades de Walmart e os seus asociados, tamén é importante examinar como afecta a estrutura organizativa aos esforzos de resolución en curso. No apartado anterior, sinálase que a base de liderado e a xestión de Walmart enmárcanse mediante unha estrutura funcional xerárquica na cal as liñas de comunicación e a influencia do poder de decisión descenden de arriba abaixo, deixando aos asociados na esfera de influencia máis baixa cunha sensación de impotencia. e inferioridade. A estes sentimentos negativos súmase o estilo dominante de comunicación explicado na sección anterior. O desafío ao que se enfrontará un deseñador de sistemas de disputas en Walmart é como equilibrar de forma construtiva o poder entre os asociados e os xestores de Walmart.
O descubrimento da investigación revela que a estrutura xerárquica de Walmart creou unha atmosfera pola que algúns xestores conciben o "poder como distributivo" (Hocker e Wilmot, 2014, p. 105), unha idea de "poder sobre ou en contra", ou dito doutro xeito, o visión “ou/ou” do poder. Por exemplo, cando un xerente di a un asociado que está a piques de saír ao final da quenda de traballo: "ou te quedas e axudas unha hora máis (é dicir, traballas ao longo do tempo) ou podes ser despedido ao día seguinte. ” É por iso que a maioría dos asociados presentaron queixas por ser dominados, faltados de respecto e maltratados. Debido aos obxectivos de relación a longo prazo que existen entre os asociados e o seu empregador, Walmart, esta investigación recomenda que a actitude "ou/ou" cara ao poder se equilibre cun "poder integrador, ambos/e poder, poder con ou colaboración". ” (Hocker e Wilmot, 2014, p. 131). O modelo integrador de compartir o poder é unha boa forma de empoderar aos asociados na parte inferior da liña de comunicación e influencia do poder, motivalos a manterse comprometidos e, finalmente, cambiar o foco da dinámica de alta potencia e baixa potencia a unha relación de traballo que baséase nos principios de interdependencia.
References
Adubato, S. (2016).Por que a comunicación de Wal-Mart quedou curta. The Star-Ledger. Recuperado de http://www.stand-deliver.com/star_ledger/080527.asp
Carpinteiro, B. (2013). OS NOSOS traballadores de Walmart reúnense en SF camiño de Akansas para a reunión de accionistas do 7 de xuño. Centro de medios independente da área da baía de San Francisco. Recuperado de https://www.indybay.org/newsitems/2013/06/06/18738060.php
De Bode, L. (2014). O problema de imaxe de Walmart baixo escrutinio na xunta anual de accionistas. América Aljazeera. Recuperado de http://america.aljazeera.com/articles/2014/6/5/walmart-moms-protestpovertywages.html
Eidelson, J. (2013). Traballadores de Walmart despedidos arrestados en protesta na sede de Yahoo. o Nación. Recuperado de https://www.thenation.com/article/fired-walmart-workers-arrested-protest-yahoo-headquarters/
Invernadoiro, S. (2015). Como Walmart persuade aos seus traballadores para que non se sindican. O Atlántico. Recuperado de http://www.theatlantic.com/business/archive/2015/06/how-walmart-convinces-its-employees-not-to-unionize/395051/
Hocker, JL e Wilmot, WW (2014). Conflito interpersoal. Nova York: McGraw Hill.
Human Rights Watch. (2007). Walmart nega os dereitos básicos dos traballadores: as leis laborais débiles perpetúan abusos. Recuperado de https://www.hrw.org/news/2007/04/30/us-wal-mart-denies-workers-basic-rights
Jaffe, S. (2015). Os traballadores enfróntanse aos directivos de Walmart nun evento da empresa repleto de estrelas. Truthout. Recuperado de http://www.truth-out.org/news/item/31236-workers-confront-walmart-executives-at-star-studded-company-event
Kass, K. (2012). Como te comunicas con máis de 1,000,000 de asociados? - Walmart comparte a súa receita para o éxito social. Simplemente comunícate. Recuperado de https://www.simply-communicate.com
Katz, NH, Lawyer, JW e Sweedler, MK (2011). Comunicación e conflito resolución. 2nd. Ed. Dubuque, IA: Kendall Hunt Publishing Company.
Lombardo, J. (2015). Walmart: estrutura organizativa e cultura organizacional. Panmore Instituto. Recuperado de http://panmore.com/walmart-organizational-structure-organizational-culture
Facendo cambios en Walmart. O 1 por cento de Walmart: historia da divulgación dos asociados de Walmart e aliados de Walmart. Recuperado de http://walmart1percent.org
Masunaga, S. (2015). O peche do Wal-Mart de Pico Rivera é unha preocupación para a cidade. Los Angeles Times. Recuperado de http://www.latimes.com/business/la-fi-walmart-pico-rivera-20150427-story.html
Prados, DH (2008). Pensando en sistemas: unha cartilla. Vermont: Chelsea Green Publishing.
Morgan, J. (2015). Os 5 tipos de estruturas organizativas: Parte 1. A xerarquía. Forbes. Recuperado de http://www.forbes.com/
Moore, CW (2014). O proceso de mediación: estratexias prácticas para a resolución de conflitos. 4th ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
NLRB. (2015). A oficina do conselleiro xeral da NLRB presenta unha queixa contra Walmart. Oficina de Asuntos públicos. Recuperado de https://www.nlrb.gov/search/all/walmart
O noso Walmart. (nd). Exención de responsabilidade legal. Recuperado de http://forrespect.org/
Pérez-Montesa, L. (2012). Análise de Walmart. Recuperado de http://www.slideshare.net/
Resnikoff, N. (2014). Wal-Mart organiza unha reunión de accionistas optimista a pesar das protestas. MSNBC.COM. Recuperado de http://www.msnbc.com/msnbc/pharrell-headlines-happy-wal-mart-meeting
Riper, TV (2005). Wal-Mart resiste a onda de demandas. Forbes. Recuperado de http://www.forbes.com/2005/11/09/wal-mart-lawsuits-cx_tvr_1109walmart.html
Rogers, NH, Bordone, RC, Sander, FEA e McEwen, CA (2013). Deseño de sistemas e procesos de xestión de conflitos. Nova York: Wolters Kluwer Law & Business.
Schein, EH (2010). Cultura organizacional e liderado. 4 ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Oficina de Ética Global de Walmart. (2016). Declaración ética global. Recuperado de www.walmartethics.com
Equipo de Relacións Laborais de Walmart. (1997). Unha caixa de ferramentas do xestor para manter a liberdade sindical. Walmart.
Vixía do Centro de Traballadores. (2014). As nosas tácticas de Walmart. Recuperado de http://workercenterwatch.com/worker-centers/our-walmart/
Equidade no lugar de traballo. (2016). O bo, o malo e Walmart. Recuperado de http://www.workplacefairness.org/reports/good-bad-wal-mart/wal-mart.php
Todas as preguntas sobre esta publicación deben enviarse ao autor, Basil Ugorji, Ph.D., Presidente e CEO do Centro Internacional de Mediación Etno-Relixiosa, Nova York. A investigación levouse a cabo no verán de 2016 como parte do curso de Deseño de Sistemas de Disputa do autor no Departamento de Resolución de Conflitos da Nova Southeastern University, Fort Lauderdale, Florida.
