संचार, संस्कृति, संगठनात्मक मॉडल और शैली: वॉलमार्ट का एक केस स्टडी
सार
इस पेपर का लक्ष्य संगठनात्मक संस्कृति का पता लगाना और समझाना है - मूलभूत धारणाएं, साझा मूल्य और विश्वासों की प्रणाली - जो वॉलमार्ट के कर्मचारियों के व्यवहार को निर्देशित करती है और संगठन के भीतर खुद को देखने, एक दूसरे से संबंधित होने के तरीके को नियंत्रित करती है। और अपने ग्राहकों और बाहरी दुनिया के साथ बातचीत करते हैं। वॉलमार्ट की संगठनात्मक संस्कृति की समझ के साथ, यह पेपर इस संगठन के भीतर उपयोग किए जाने वाले संचार के विभिन्न प्रकारों या शैलियों को भी उजागर करना चाहता है, संगठनात्मक संरचना जो इसके पदानुक्रम के माध्यम से निर्णय लेने के तरीके को प्रभावित करती है और इसके भीतर कार्यों या भूमिकाओं के वितरण को निर्धारित करती है। संगठन, और अंत में विभिन्न गठबंधन या गठजोड़ जो वॉलमार्ट के भीतर और बाहर संचार शैलियों और शक्ति गतिशीलता के परिणामस्वरूप उभरे हैं।
संगठनात्मक संस्कृति
माना जाता है कि वॉलमार्ट की संगठनात्मक संस्कृति इस मूलभूत धारणा से विकसित हुई है कि "एक खुदरा विक्रेता लोगों को पैसे बचाने और बेहतर जीवन जीने में मदद कर सकता है" (देखें) वॉलमार्ट में काम कर रहा है http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). एक अद्वितीय ग्राहक सेवा अनुभव प्रदान करके स्थानीय आबादी की जीवन स्थितियों में सुधार करने का यह विचार, जो ग्राहकों को विभिन्न प्रकार की वस्तुओं और सेवाओं की पेशकश करने के लिए तैयार किया गया है जो सस्ती और आकर्षक दोनों हैं, जिससे अर्थव्यवस्थाओं के पुनरोद्धार के लिए एक मार्ग का निर्माण होता है। विनिर्माण, नौकरी रोजगार के अवसर और खुदरा बिक्री, वह आधार है जिस पर वॉलमार्ट के संस्थापक सैम वाल्टन की प्राथमिक प्रेरणा टिकी हुई है। सैम वाल्टन ने अपने नेतृत्व और विश्वदृष्टिकोण - दुनिया के अपने व्यक्तिगत अनुभवों - के माध्यम से वॉलमार्ट की शुरुआत की कॉर्पोरेट संस्कृति, और "दूसरों के व्यवहार और मूल्यों को आकार देने में प्रभावशाली था {...}, नई संस्कृति के निर्माण के लिए परिस्थितियाँ तैयार कर रहा था" (शेइन, 2010, पृष्ठ 3)।
इस परिप्रेक्ष्य से, यह तर्क देना तर्कसंगत और प्रशंसनीय हो जाता है कि इस संगठनात्मक सेटिंग के भीतर नेतृत्व और संस्कृति के बीच एक संबंध है। शेइन (2010) के अनुसार, "ऐसी प्रणालियों में हम जिसे संस्कृति कहते हैं, वह आम तौर पर उस समूह पर लगाए गए एक संस्थापक या नेता के एम्बेडिंग का परिणाम होता है जिसने काम किया है। इस अर्थ में, संगठन के भीतर नेतृत्व और कर्मचारी के प्रदर्शन को प्रभावित करने के लिए संस्कृति अंततः बनाई, अंतर्निहित, विकसित और अंततः नेताओं द्वारा हेरफेर की जाती है। वॉलमार्ट में संगठनात्मक संस्कृति, जैसा कि समान इतिहास और बुनियादी धारणाओं वाले किसी भी अन्य कॉर्पोरेट संगठन में है, को शेइन (3) की एक समूह की संस्कृति की परिभाषा के प्रकाश में समझा जा सकता है, जिसमें "साझा बुनियादी मान्यताओं का एक पैटर्न" शामिल है। एक समूह ने बाहरी अनुकूलन और आंतरिक एकीकरण की अपनी समस्याओं को हल कर लिया है, जिसने वैध माने जाने के लिए पर्याप्त रूप से काम किया है और इसलिए, नए सदस्यों को उन समस्याओं के संबंध में समझने, सोचने और महसूस करने का सही तरीका सिखाया जाना चाहिए। (पृ. 2010).
वॉलमार्ट में उपलब्ध अभिलेखीय जानकारी के विश्लेषण से पता चलता है कि वॉलमार्ट के नए अधिकारी और सहयोगी सबसे पहले जीवन धारा में डूबे हुए हैं, यह मौलिक धारणा है कि "एक खुदरा विक्रेता लोगों को पैसे बचाने और बेहतर जीवन जीने में मदद कर सकता है।" यह मूलभूत विश्वास संगठन के भीतर और बाहर उनके कार्यों, व्यवहारों, रिश्तों और दृष्टिकोणों का मार्गदर्शन और सूचना देता है। हालाँकि, इस तरह की धारणा को अकेले रखना अपने आप में एक बात नहीं है कॉर्पोरेट संस्कृति. कुछ और चाहिए - वह यह है कि आदर्शवादी धारणाओं को कैसे फलीभूत या वास्तविकता में लाया जाए। इसलिए वॉलमार्ट की संगठनात्मक संस्कृति को "प्रैक्सिस" परिप्रेक्ष्य से समझा जा सकता है जो एक स्वीकृत अभ्यास पर जोर देता है। यह स्पष्टीकरण वॉलमार्ट की संस्कृति की परिभाषा में सबसे अच्छी तरह से पकड़ में आता है: "हमारी संस्कृति यह है कि हम उस उद्देश्य को पूरा करने के लिए एक साथ कैसे काम करते हैं [यहां उद्देश्य लोगों को पैसे बचाने और बेहतर जीवन जीने में मदद करने से संबंधित है]।" (देखना वॉलमार्ट में काम कर रहा है http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). सहयोगात्मक ढंग से अपने सपने को साकार करने के लिए, वॉलमार्ट ने चार प्रमुख मूल्यों को अपनाया है, जिन्हें एक साथ रखने पर वॉलमार्ट में संगठनात्मक कार्य संस्कृति के रूप में वर्णित किया जा सकता है। ये मूल्य हैं: "ग्राहकों के लिए सेवा, व्यक्ति के लिए सम्मान, उत्कृष्टता के लिए प्रयास करना, और ईमानदारी के साथ कार्य करना" (देखें) वॉलमार्ट में काम कर रहा है http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart).
नीचे दी गई तालिका में, वॉलमार्ट में संगठनात्मक कार्य संस्कृति, वॉलमार्ट की संगठनात्मक संस्कृति के प्रत्येक घटक भाग में अंतर्निहित परिवर्तन के सिद्धांत, साथ ही प्रत्येक संगठनात्मक संस्कृति के विवरण या घटक तत्वों को संक्षेप में प्रस्तुत करने का प्रयास किया गया है।
| वॉलमार्ट में कार्य संस्कृति | ग्राहकों को सेवा | व्यक्ति के प्रति सम्मान | उत्कृष्टता के लिए प्रयास | ईमानदारी से कार्य करना |
|---|---|---|---|---|
| परिवर्तन का सिद्धांत (यदि..., तो) | यदि वॉलमार्ट की स्थापना ग्राहकों के कारण हुई थी, तो वॉलमार्ट के कर्मचारियों - अधिकारियों और सहयोगियों - को ग्राहकों को संतुष्ट करने के लिए प्रतिदिन प्रयास करना चाहिए। | यदि वॉलमार्ट अपने उद्देश्य को पूरा करने के लिए अपने कर्मचारियों को एक साथ काम करना चाहता है: "लोगों को पैसे बचाने और बेहतर जीवन जीने में मदद करना", तो वॉलमार्ट के कर्मचारियों, ग्राहकों और समुदाय के सदस्यों का सम्मान किया जाना चाहिए। | यदि वॉलमार्ट सफल होना चाहता है, तो वॉलमार्ट को हमेशा अपने बिजनेस मॉडल में सुधार करना चाहिए और अपने कर्मचारियों के कौशल को लगातार विकसित करना चाहिए। | यदि वॉलमार्ट अपने बिजनेस मॉडल की प्रतिष्ठा और भरोसे को बनाए रखना चाहता है, तो वॉलमार्ट के कर्मचारियों के कार्यों को ईमानदारी के सिद्धांतों द्वारा निर्देशित किया जाना चाहिए। |
| विवरण/घटक तत्व 1 | ग्राहकों को पहली प्राथमिकता बनाकर उनकी सेवा करें। | प्रत्येक सहयोगी के योगदान को महत्व दें और पहचानें। | चीजों को करने के नए तरीके आजमाकर और हर दिन सुधार करके नयापन लाएं। | सच बोलकर और अपनी बात रखकर ईमानदार रहें। |
| विवरण/घटक तत्व 2 | सहयोगियों का समर्थन करें ताकि वे ग्राहकों को सर्वोत्तम सेवा दे सकें। | हम जो भी करते हैं उसे तात्कालिकता की भावना के साथ अपनाएं और एक-दूसरे को भी ऐसा करने के लिए सशक्त बनाएं। | चूँकि हम उच्च अपेक्षाएँ रखते हैं इसलिए एक सकारात्मक उदाहरण प्रस्तुत करें। | सहयोगियों, आपूर्तिकर्ताओं और अन्य हितधारकों के साथ व्यवहार करते समय निष्पक्ष और खुले रहें। |
| विवरण/घटक तत्व 3 | स्थानीय समुदाय को ऐसे तरीकों से दें जो ग्राहकों से जुड़ें। | सभी सहयोगियों को सुनकर और विचार और जानकारी साझा करके संवाद करें। | एक-दूसरे की मदद करके और मदद मांगकर एक टीम के रूप में काम करें। | सभी कानूनों और हमारी नीतियों के अनुपालन में संचालन करते हुए केवल वॉलमार्ट के हितों के आधार पर निर्णय लेते हुए उद्देश्यपूर्ण बनें। |
तीन मुख्य तकनीकों: अवलोकन, साक्षात्कार और अभिलेखीय अनुसंधान का उपयोग करके वॉलमार्ट-कर्मचारी (या सहयोगियों) संघर्ष के इस नृवंशविज्ञान अध्ययन से एकत्र किए गए डेटा के विश्लेषण से पता चला कि वॉलमार्ट अपनी संगठनात्मक कार्य संस्कृति के रूप में जो मानता है, उसके बीच एक विसंगति या द्वंद्व है। (उपर्युक्त मौलिक विश्वास और मूल मूल्य) और वॉलमार्ट के कर्मचारियों या सहयोगियों के साथ वास्तव में वॉलमार्ट की कमान और प्रबंधन श्रृंखला द्वारा कैसा व्यवहार किया जा रहा है। मान्यताओं और कार्यों के बीच इस विसंगति ने वॉलमार्ट के खिलाफ विभिन्न हित समूहों से बहुत सारी आलोचनाएं उत्पन्न की हैं, जिससे संगठन के भीतर विभिन्न संचार शैलियों का उदय हुआ है, गठबंधन निर्माण और विभिन्न स्तरों पर गठबंधन के लिए एक शून्य पैदा हुआ है, और आंतरिक तनाव या ध्रुवीकरण पैदा हुआ है जिसके कारण वॉलमार्ट के खिलाफ उसके अपने सहयोगियों द्वारा बड़ी संख्या में मुकदमे और जुर्माना लगाया गया।
जबकि इस पेपर के अगले भाग इन संचार शैलियों पर प्रकाश डालते हैं, नीति निर्माण और इसके कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार कमांड या संगठनात्मक संरचना की श्रृंखला और वॉलमार्ट के भीतर और बाहर विकसित हुए गठबंधन या गठजोड़ के प्रकारों पर चर्चा करते हैं, अब यह रेखांकित करना महत्वपूर्ण है कि वास्तव में कहां विसंगतियाँ स्थित हैं और विशेष कार्य जो वॉलमार्ट के पारंपरिक मूल मूल्यों या मान्यताओं के विरुद्ध प्रतीत होते हैं।
डेटा विश्लेषण से पता चला कि वॉलमार्ट-कर्मचारी संघर्ष की निरंतर वृद्धि को रेखांकित करने वाली मुख्य समस्या अपने सहयोगियों की प्रमुख चिंताओं को दूर करने में वॉलमार्ट की विफलता से संबंधित है - उनकी धारणा है कि उनके प्रति वॉलमार्ट की कुछ कार्रवाइयां उनके संगठनात्मक मूल मूल्यों के विपरीत हैं: ग्राहकों को सेवा, व्यक्ति के प्रति सम्मान, उत्कृष्टता के लिए प्रयास करना और ईमानदारी के साथ कार्य करना।
सर्विस ग्राहकों के लिए: इस शोध के दौरान यह पाया गया कि वॉलमार्ट के दावे में विसंगति है सहयोगियों का समर्थन करना ताकि वे ग्राहकों को सर्वोत्तम सेवा दे सकें और उनके प्रति वॉलमार्ट के व्यवहार के बारे में सहयोगियों की धारणा, और इस उपचार ने ग्राहकों के साथ उनके संबंधों, उनकी सामाजिक-आर्थिक स्थिति और उनके मनोवैज्ञानिक कल्याण को कैसे प्रभावित किया है। यह भी पता चला कि वॉलमार्ट किस दावे के बारे में सोचता है स्थानीय समुदाय को ऐसे तरीकों से देना जो ग्राहकों से जुड़ें सामुदायिक विकास में वॉलमार्ट के योगदान के प्रति समुदाय के कुछ सदस्यों की धारणा के साथ कुछ हद तक विरोधाभास है।
सम्मान व्यक्ति के लिए: एकत्रित आंकड़ों के विश्लेषण से पता चला कि वॉलमार्ट की पुष्टि है कि उसका प्रबंधन प्रत्येक सहयोगी के योगदान को महत्व देता है और पहचानता है कुछ सहयोगी प्रबंधन के साथ अपनी बातचीत में जो अनुभव करते हैं, उसके अनुरूप नहीं है। शोध के दौरान जो प्रश्न उभरा वह यह था: क्या किसी के योगदान को पहचानना एक बात नहीं है, और उन योगदानों को महत्व देना दूसरी बात नहीं है? वॉलमार्ट के सहयोगियों का मानना है कि वॉलमार्ट को उसके संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने में मदद करने के लिए उनकी कड़ी मेहनत और प्रयासों को प्रबंधन द्वारा स्वीकार किया जाता है क्योंकि वॉलमार्ट को भारी मुनाफा हो रहा है और दुनिया भर में इसका निरंतर विस्तार हो रहा है। हालाँकि, कर्मचारियों के रूप में उनकी भलाई को कैसे बेहतर बनाया जाए, इस चर्चा में उनके योगदान को मान्यता और महत्व नहीं दिया जा रहा है। इस दृष्टिकोण से, उन्होंने किसी भी एजेंडे का खुलकर विरोध करने का निर्णय लिया है जो उन्हें एक बना देगा साधन एक को समाप्त बनने के बदले में समाप्त अपने आप में। वॉलमार्ट के सहयोगियों का यह भी तर्क है कि हालांकि वॉलमार्ट का मानना है कि उसका प्रबंधन - शीर्ष स्तर और मध्यम स्तर के नेता - संचार सभी सहयोगियों को सुनकर और विचार और जानकारी साझा करकेहालाँकि, वास्तव में, कर्मचारियों के रूप में उनकी भलाई में सुधार करने के बारे में सहयोगियों के हितों और विचारों के संबंध में प्रबंधन के दृष्टिकोण और व्यवहार उन मूल मूल्यों और मान्यताओं के खिलाफ हैं जिन्हें वॉलमार्ट बनाए रखने का दावा करता है।
उत्कृष्टता के लिए प्रयास: एक अन्य डोमेन जहां वॉलमार्ट के सहयोगियों को विसंगतियां महसूस होती हैं, वे हैं नवीनता और टीम कार्य. निष्कर्षों से पता चला कि मौलिक विश्वास या मूल्य जो प्रबंधन और सहयोगियों दोनों को बाध्य करता है चीजों को करने के नए तरीके आज़माकर और हर दिन सुधार करके कुछ नया करें इसे उस हद तक कार्यान्वित और लागू किया जाता है जिस हद तक यह वॉलमार्ट के नेतृत्व और प्रबंधन के हितों की पूर्ति करता है, जबकि सहयोगियों के हितों को बदनाम करता है और उनकी आवाज़ों की उपेक्षा करता है। सहयोगियों के दावों और संघर्ष से जुड़ी विभिन्न शिकायतें नीचे दी गई तालिका में उल्लिखित हैं। हालाँकि, डेटा संग्रह और विश्लेषण के दौरान उठने वाले मुख्य प्रश्नों में से एक यह था: यदि वॉलमार्ट चीजों को करने के नए तरीकों की कोशिश करके और हर दिन सुधार करके नवाचार करने के मौलिक मूल्य को बरकरार रखता है, तो इसका नेतृत्व वॉलमार्ट के संघीकरण के कर्मचारियों के अनुरोध के खिलाफ क्यों है? सहयोगी? के मूल मूल्य के बीच एक कथित विसंगति भी है एक-दूसरे की मदद करके और मदद मांगकर एक टीम के रूप में काम करना और सहयोगियों की बताई गई जरूरतों और हितों के संबंध में वॉलमार्ट के नेतृत्व और प्रबंधन की प्रतिक्रियाएं और प्रतिक्रियाएं।
ईमानदारी से कार्य करना: के दायित्व के बीच मौजूदा द्वंद्व के बारे में भी चिंता बढ़ रही है ईमानदारी से कार्य करें - यह इसके लिए है be ईमानदार सच कह कर, होना निष्पक्ष और सहयोगियों, आपूर्तिकर्ताओं और अन्य हितधारकों के साथ व्यवहार करते समय खुला रहता हैया, करने के लिए हो सकता है उद्देश्य सभी कानूनों और नीतियों के अनुपालन में संचालन करते हुए केवल वॉलमार्ट के हितों के आधार पर निर्णय लेना, और वॉलमार्ट के प्रबंधन द्वारा कुछ सहयोगियों के साथ कथित अनुचित, अन्यायपूर्ण और अवैध व्यवहार के साथ-साथ वॉलमार्ट में कथित भेदभावपूर्ण व्यवहार, जिनमें से कुछ कंपनी के खिलाफ मुकदमों और दंड में समाप्त हो गए हैं। इस अध्ययन के दौरान जो सवाल सामने आया वह यह था: वॉलमार्ट यह कैसे उचित ठहराएगा कि उसका नेतृत्व और प्रबंधन ईमानदारी के साथ और कानून के आधार पर काम कर रहा है, जब कुछ सहयोगी और नए भर्तीकर्ता दावा करते हैं कि उनके साथ भेदभाव किया गया है या जब प्रबंधन पर गैरकानूनी काम में शामिल होने का आरोप लगाया गया है। सहयोगियों के विरुद्ध प्रथाएँ - दुकानों को अप्रत्याशित रूप से बंद करने से लेकर कुछ सहयोगियों के लिए काम के घंटों में कमी और कम वेतन और फिर मुखर सहयोगियों को नौकरी से निकालने की धमकियाँ तक की प्रथाएँ।
नीचे दी गई तालिका वॉलमार्ट के सांस्कृतिक मानदंडों और सहयोगियों के प्रति इसके नेतृत्व और प्रबंधन की वास्तविक प्रथाओं, व्यवहार और दृष्टिकोण के बीच कथित विसंगतियों (जैसा कि एसोसिएट्स द्वारा व्यक्त किया गया है) को विस्तार से दिखाती है। साथ ही, तालिका वॉलमार्ट एसोसिएट्स और प्रबंधन दोनों की मानवीय आवश्यकताओं पर प्रकाश डालती है। प्रारंभिक स्थिति से परे वॉलमार्ट-कर्मचारियों के संघर्ष की समझ की खोज और "गहरे स्तर पर रुचि की पहचान, मानव आवश्यकताओं के स्तर", नीचे दी गई तालिका में उपयोग किए गए मानव आवश्यकताओं के मॉडल से सहयोगियों और प्रबंधन दोनों को "साझा मानव आवश्यकताओं" की पहचान करने में मदद मिलेगी। ” (काट्ज़, वकील, और स्वीडलर, 2011, पृष्ठ 109)। यह तालिका इस अर्थ में महत्वपूर्ण है कि यह वॉलमार्ट के भीतर और बाहर उभरे संचार प्रकारों या शैलियों को समझने के लिए एक शर्त के रूप में कार्य करती है।
| सहयोगियों की कथित विसंगतियाँ | मानव आवश्यकताएँ (मानव आवश्यकता मॉडल पर आधारित) |
|---|---|
| वॉलमार्ट के सांस्कृतिक मानदंडों और इसके नेतृत्व और प्रबंधन की वास्तविक प्रथाओं के बीच | वॉलमार्ट में सम्मान के लिए संगठन यूनाइटेड (हमारा वॉलमार्ट, वॉलमार्ट एसोसिएट्स का एक संगठन, वॉलमार्ट एसोसिएट्स द्वारा, वॉलमार्ट एसोसिएट्स के लिए।) |
| उनके साथ वह सम्मान नहीं किया गया जिसके वे हकदार थे। | पद: वॉलमार्ट एसोसिएट्स का संघीकरण |
| श्रम अधिकारों और मानकों का उल्लंघन किया गया। | शारीरिक आवश्यकताएँ (रुचियाँ) |
| दुकानों पर आवाज न उठाएं. | 1) वॉलमार्ट को प्रति घंटे कम से कम $15 का भुगतान करना चाहिए और पूर्णकालिक श्रमिकों का प्रतिशत बढ़ाना चाहिए। 2) वॉलमार्ट को शेड्यूलिंग को अधिक पूर्वानुमानित और भरोसेमंद बनाना चाहिए। 3) वॉलमार्ट को वेतन और लाभ प्रदान करना चाहिए जिससे यह सुनिश्चित हो सके कि कोई भी सहयोगी अपने परिवार के भरण-पोषण के लिए सरकारी सहायता पर निर्भर नहीं रहेगा। |
| उनके काम से जुड़ी चिंताओं को नजरअंदाज कर दिया जाता है. | सुरक्षा/सुरक्षा (रुचियाँ) |
| संघ/संघीकरण की स्वतंत्रता के लिए आंदोलन या मांग को अक्सर प्रबंधन से दंड मिलता है। | 1) वॉलमार्ट को एसोसिएट्स को सजा के डर के बिना स्वतंत्र रूप से हमारे वॉलमार्ट में शामिल होने की अनुमति देनी चाहिए - स्टोर बंद होने, छंटनी, या लाभ की हानि। 2) वॉलमार्ट को सहयोगियों को सस्ती स्वास्थ्य देखभाल तक पहुंच बनाने में मदद करनी चाहिए, और स्वास्थ्य देखभाल कवरेज का विस्तार करना चाहिए और कवरेज से इनकार करने के लिए कानून में खामियों का फायदा उठाने के बजाय, स्वास्थ्य सुधार प्रभावी होने पर कवरेज का विस्तार करने के लिए काम करना जारी रखना चाहिए। 3) वॉलमार्ट को सहयोगियों के बोलने की स्वतंत्रता के मौलिक अधिकार का सम्मान करना चाहिए ताकि सहयोगी प्रतिशोध के डर के बिना अपनी बात रख सकें। |
| वॉलमार्ट के ओपन डोर के उपयोग से मुद्दों का विवाद समाधान नहीं होता है और गोपनीयता का सम्मान नहीं किया जाता है। | 4) वॉलमार्ट को "ब्लैक फ्राइडे" जैसे अवकाश बिक्री कार्यक्रमों के दौरान भीड़ के अनुमानित आकार के आधार पर अतिरिक्त कर्मचारी नियुक्त करना चाहिए। 5) वॉलमार्ट को प्रशिक्षित करना चाहिए: साइट पर सुरक्षा या भीड़ प्रबंधन कर्मियों; सुरक्षा उपायों पर कर्मचारी; और आपातकालीन प्रक्रियाओं पर काम करने वाले कर्मचारी। 6) वॉलमार्ट को एक आपातकालीन योजना तैयार करनी चाहिए, और सुनिश्चित करना चाहिए कि कर्मचारियों और स्थानीय आपातकालीन उत्तरदाताओं दोनों को इसके बारे में पता हो। |
| वॉलमार्ट का दावा है कि पूर्णकालिक एसोसिएट्स का प्रति घंटा औसत वेतन $15 प्रति घंटे से अधिक है, जो कई सहयोगियों को $10 प्रति घंटे से कम भुगतान के विपरीत है। | अपनापन/हम/टीम भावना(रुचियाँ) |
| अंशकालिक सहयोगियों के लिए काम के घंटे कम करने से उनके परिवारों का भरण-पोषण करना मुश्किल हो जाता है। | 1) वॉलमार्ट को हमारी पहल का जश्न मनाना चाहिए और हमारी चिंताओं को सुनना चाहिए। 2) वॉलमार्ट को सकारात्मक नीतियां अपनानी चाहिए जो लिंग पहचान, जाति, विकलांगता, यौन अभिविन्यास या उम्र की परवाह किए बिना सभी सहयोगियों के लिए अवसर तक पूर्ण पहुंच और समान व्यवहार सुनिश्चित करती हैं। |
| सहयोगियों को दिए गए अनियमित और अनम्य शेड्यूल के कारण उनके परिवारों की देखभाल करना मुश्किल हो जाता है। | 3) वॉलमार्ट को श्री सैम के नियम का पालन करना चाहिए: "अपने लाभ को अपने सभी सहयोगियों के साथ साझा करें, और उनके साथ भागीदार के रूप में व्यवहार करें।" 4) वॉलमार्ट को उम्र, लिंग, नस्ल या विश्वास प्रणाली के आधार पर भेदभाव समाप्त करना चाहिए। |
| वॉलमार्ट की स्वास्थ्य देखभाल तक पहुँचने में असमर्थता क्योंकि यह बहुत महंगी है या अर्हता प्राप्त करने के लिए घंटों की कमी के कारण। | स्वाभिमान/सम्मान(रुचियाँ) |
| कार्यस्थल पर मुद्दों के बारे में बोलने पर सहयोगियों को प्रतिशोध का सामना करना पड़ता है। | 1) वॉलमार्ट को एसोसिएट्स की कड़ी मेहनत और मानवता का सम्मान करना चाहिए। 2) वॉलमार्ट को हमारे साथ सम्मान और गरिमा के साथ व्यवहार करना चाहिए। |
| कई सहयोगियों को समान व्यवहार से वंचित रखा गया है। | 3) हम न्याय और निष्पक्षता चाहते हैं। 4) हम यह महसूस करना चाहते हैं कि हम जिम्मेदार लोग हैं जो अपने परिवार के लिए बुनियादी ज़रूरतें वहन करने में सक्षम हैं। |
| वॉलमार्ट के लिए काम करते हुए बुनियादी जरूरतों को पूरा करने के लिए सरकारी सहायता पर निर्भर रहना अच्छा नहीं है। | व्यवसाय वृद्धि / लाभ / आत्म-प्राप्ति (रुचि) |
| स्टोर में हमेशा कम कर्मचारी होते हैं और कर्मचारी लगातार जरूरत से ज्यादा काम करते हैं। | 1) वॉलमार्ट को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि प्रबंधकों को हर समय वॉलमार्ट की लिखित नीतियों को समान रूप से और न्यायसंगत रूप से लागू करने और सभी सहयोगियों को एक नीति मैनुअल प्रदान करने के बारे में उचित रूप से प्रशिक्षित किया जाए। 2) हम अपने करियर में सफल होना चाहते हैं, और हम चाहते हैं कि हमारी कंपनी व्यवसाय में सफल हो, और हमारे ग्राहकों को बेहतरीन सेवा और मूल्य मिले, और वॉलमार्ट और एसोसिएट्स इन सभी लक्ष्यों को साझा करें। |
| यूनियन बनाने के पक्ष में खड़े होने और हड़तालों में भाग लेने पर स्टोर बंद होने, छँटनी या लाभ खोने की धमकियाँ मिलती हैं। | 3) हम विकास करना चाहते हैं और अवसर चाहते हैं, उचित वेतन वृद्धि - सभी सहयोगियों के लिए न्यूनतम $15/घंटा की दर से वृद्धि। 4) यदि हम चाहते हैं कि हमें निरंतर, पूर्णकालिक घंटे दिए जाएं। |
| "ब्लैक फ्राइडे" जैसी छुट्टियों की बिक्री की घटनाओं के दौरान सहयोगियों और ग्राहकों को चोट या मृत्यु का खतरा होता है। | 5) हम चाहते हैं कि वॉलमार्ट अंशकालिक एसोसिएट्स को अधिक घंटे दे। 6) हम चाहते हैं कि वॉलमार्ट कम कर्मचारियों वाली दुकानों में अधिक कर्मचारियों को नियुक्त करे। |
| लैंगिक भेदभाव के आरोप (उदाहरण: ड्यूक्स बनाम वॉल-मार्ट स्टोर्स, इंक.)। | 7) हम चाहते हैं कि वॉलमार्ट वेतन और घंटे का उल्लंघन बंद करे। 8) हम चाहते हैं कि वॉलमार्ट अनुचित कोचिंग और समाप्ति को समाप्त करे। |
| वेतन और घंटा कानून का उल्लंघन, उदाहरण के लिए सहयोगियों को अवैतनिक वेतन। | 9) वॉलमार्ट को श्रम अधिकारों और मानकों का पालन करने के लिए प्रतिबद्ध होना चाहिए। |
संगठन के भीतर उपयोग किए जाने वाले संचार के प्रकार
उपरोक्त शिकायतों का जवाब देने और अपने लक्ष्यों को सुदृढ़ करने के लिए, वॉलमार्ट एक दशक से अधिक समय से संचार की विभिन्न शैलियों के साथ प्रयोग कर रहा है। संघीकरण संघर्ष के संबंध में वॉलमार्ट प्रबंधन और वॉलमार्ट एसोसिएट्स दोनों द्वारा नियोजित संचार की विभिन्न शैलियों पर शोध निष्कर्षों से पता चला कि:
- वॉलमार्ट नेतृत्व और प्रबंधन ने अलग-अलग समय और स्तरों पर और विभिन्न उद्देश्यों के लिए असंगत रणनीति या शैलियों का उपयोग किया है ताकि या तो संघीकरण संघर्ष को नजरअंदाज किया जा सके, इसे दबाया जा सके या इसका सामना किया जा सके, इच्छुक सहयोगियों और अन्य हितधारकों को जबरदस्ती के माध्यम से अपनी मांगों को छोड़ने के लिए राजी किया जा सके, या कुछ यथास्थिति बनाए रखने के इरादे से रियायतें।
- संघीकरण संघर्ष की शुरुआत के बाद से वॉलमार्ट के सहयोगी भी संचार की एक शैली से दूसरी शैली में चले गए हैं। हालाँकि ऐसा प्रतीत होता है कि वॉलमार्ट सहयोगियों का मुख्य निकाय, ऑर्गनाइज़ेशन यूनाइटेड फ़ॉर रेस्पेक्ट एट वॉलमार्ट (हमारा वॉलमार्ट) - एक समूह जो संघीकरण के मुद्दे का समर्थन कर रहा है, ने जून 2011 के अपने आधिकारिक सार्वजनिक रोलआउट (वर्कर सेंटर वॉच, 2014 देखें) के बाद से इसे अपनाया है। स्पष्ट, आसानी से पहचाने जाने योग्य टकराव वाली शैली या संचार के पैटर्न, हालांकि कई अन्य सहयोगी अभी भी संचार की लाभप्रद शैलियों को नियोजित कर रहे हैं क्योंकि इस चिंता या डर के कारण कि टकराव के दृष्टिकोण से उनकी नौकरियां समाप्त हो सकती हैं।
वॉलमार्ट नेतृत्व/प्रबंधन और उनके सहयोगियों की दोनों संचार शैलियों की बेहतर समझ के लिए, इस अध्ययन ने "संघर्ष के द्वि-आयामी मॉडल" (ब्लेक और माउटन, 1971, जैसा कि काट्ज़ एट अल, 2011 में उद्धृत किया गया है) के संयोजन को अपनाया। पीपी. 83-84) और रहीम (2011) संघर्ष शैलियों का वर्गीकरण (जैसा कि हॉकर और विल्मोट, 2014, पृष्ठ 146 में उद्धृत किया गया है)। ये संघर्ष शैलियाँ हैं: बचना, हावी होना (प्रतिस्पर्धा करना या नियंत्रित करना), उपकृत करना (समायोजन करना), समझौता करना, और एकीकृत करना (सहयोग करना)। जैसा कि नीचे बताया जाएगा, वॉलमार्ट प्रबंधन और सहयोगी दोनों "नई स्थितियों की मांगों के अनुकूल होने के लिए अपनी शैली/दृष्टिकोण बदलते हैं" (काट्ज़ एट अल., 2011, पृष्ठ 84)। इनमें से प्रत्येक संघर्ष शैली के लिए, संबंधित हितधारक की संचार रणनीति पर प्रकाश डाला गया है।
| संचार (संघर्ष) शैलियाँ | विवरण/लक्ष्य | वॉलमार्ट नेतृत्व/प्रबंधन | वॉलमार्ट एसोसिएट्स |
|---|---|---|---|
| बचना | हार-हार/जीत की मुद्रा (निम्न लक्ष्य और संबंध अभिविन्यास) | हाँ | हाँ |
| अनुकूल (आज्ञाकारी) | उपज-हार/जीत (कम लक्ष्य अभिविन्यास और उच्च संबंध अभिविन्यास) | _____________________________ | हाँ (विशेषकर कुछ सहयोगी) |
| समझौता | मिनी-जीत/मिनी-हार (बातचीत के आधार पर लक्ष्य और संबंध अभिविन्यास) | हाँ | हाँ |
| हावी होना (प्रतिस्पर्धा करना या नियंत्रित करना) | जीत/हार (उच्च लक्ष्य अभिविन्यास और निम्न संबंध अभिविन्यास) | हाँ | हाँ |
| एकीकरण (सहयोग करना) | जीत/जीत (उच्च लक्ष्य और संबंध अभिविन्यास) | नहीं | नहीं |
बचना:
साक्षात्कारों और अभिलेखीय अनुसंधान के दौरान एकत्र किए गए आंकड़ों से पता चला कि वॉलमार्ट कर्मचारियों के संघीकरण को लेकर वॉलमार्ट-एसोसिएट्स संघर्ष की शुरुआत में, वॉलमार्ट नेतृत्व ने टालने की रणनीति अपनाई। वॉलमार्ट के नेतृत्व और प्रबंधन ने अपने सहयोगियों के साथ संघीकरण के मुद्दे पर सीधे चर्चा में शामिल होने से परहेज किया और साथ ही उनके अंतर्निहित हितों और लक्ष्यों को भी नजरअंदाज कर दिया। स्टीव एडुबाटो (2016) के अनुसार, “वॉल-मार्ट के सीईओ ली स्कॉट (जिन्होंने जनवरी 2000 से जनवरी 2009 तक वॉल-मार्ट स्टोर्स, इंक. के तीसरे मुख्य कार्यकारी अधिकारी के रूप में कार्य किया) ने स्पष्ट रूप से महसूस किया कि आलोचना का जवाब देने से ऐसा होगा। अतिरिक्त वैधता” (पैरा 3)। इस संघर्ष के प्रारंभिक चरण में वॉलमार्ट नेतृत्व की प्रतिक्रिया - उनकी टालने की रणनीति - संघर्ष के अस्तित्व को नकारने के गैर-प्रतिबद्ध रवैये का समर्थन करती है। "यह दिखावा करके कि संघर्ष मौजूद नहीं है, उच्च-शक्ति वाली पार्टी कम-शक्ति वाली पार्टी से निपटने से मुक्त हो जाती है" (हॉकर और विल्मोट, 2014, पृष्ठ 151)। यह वॉलमार्ट के पदानुक्रम के विभिन्न स्तरों द्वारा कथित तौर पर "वॉलमार्ट सहयोगियों की चिंताओं को संबोधित करने से इनकार" से स्पष्ट है, जिसकी शुरुआत वॉल-मार्ट स्टोर्स, इंक. के निदेशक मंडल के सेवानिवृत्त अध्यक्ष, रोब वाल्टन से हुई है, जो सबसे बड़े बच्चे हैं। सैम और हेलेन वाल्टन, निदेशक मंडल के सदस्यों और फिर कार्यकारी प्रबंधन के पास, जिनके पास यूनाइटेड फॉर रेस्पेक्ट एट वॉलमार्ट (हमारा वॉलमार्ट) संगठन के सदस्य और उनके सहयोगी दावा करते हैं कि उन्होंने सुनने के लिए व्यक्तिगत और सामूहिक रूप से बार-बार संपर्क किया है। उनकी चिंताओं के बारे में (वॉलमार्ट में परिवर्तन करना देखें, वॉलमार्ट 1 प्रतिशत: वॉलमार्ट के सहयोगियों और वॉलमार्ट के सहयोगियों द्वारा आउटरीच का इतिहास, http://walmart1percent.org/ से पुनर्प्राप्त)। इस शोध में जिन प्रश्नों की जांच की गई उनमें से एक यह था: क्या वॉलमार्ट के सहयोगियों के व्यक्त संघीकरण लक्ष्यों से बचने के नुकसान इसके फायदों से अधिक हैं? इस शोध के निष्कर्षों से दो महत्वपूर्ण प्रस्ताव सामने आये। पहला यह कि सहयोगियों की चिंताओं से बचना वॉलमार्ट की संगठनात्मक संस्कृति के विपरीत है। दूसरी बात यह है कि अपनी व्यक्त आवश्यकताओं, हितों और लक्ष्यों से बचकर, वॉलमार्ट के सहयोगियों को लगता है कि नेतृत्व और प्रबंधन को उनकी भलाई की परवाह नहीं है, और संगठन में उनके योगदान को महत्व नहीं देते हैं, जो बदले में "बाद के लिए मंच तैयार करता है।" विस्फोट या प्रतिक्रिया” (हॉकर और विल्मोट, 2014, पृष्ठ 152) जिसने प्रबंधन-सहयोगी संबंधों में घर्षण पैदा कर दिया है।
हावी होना/प्रतिस्पर्धा करना या नियंत्रण करना:
वॉलमार्ट-एसोसिएट्स संघर्ष पर शोध से उभरी एक और शैली वर्चस्व, प्रतिस्पर्धा और नियंत्रण की रणनीति है। चूंकि सहयोगियों की चिंताओं से बचना किसी भी तरह से संघर्ष में अंतर्निहित मुद्दों की उपस्थिति को खत्म नहीं करता है, शोध में यह पता चला कि कई सहयोगियों ने एक साथ आने, फिर से संगठित होने, इन-स्टोर एसोसिएशन बनाने और बाहरी लोगों से समर्थन और गति हासिल करने का फैसला किया। इच्छुक समूह/संघ, कर्मचारी अधिकारों की रक्षा के लिए बनाए गए शीर्ष कानूनों/नीतियों का लाभ उठाते हुए और अपने दावों और चिंताओं पर जोर देने के लिए हर अवसर और साधन का लाभ उठाते हैं। वॉलमार्ट सहयोगियों का यह प्रतिस्पर्धी कदम संचार की प्रभुत्वशाली शैली की अवधारणा में अंतर्निहित बुनियादी धारणाओं की पुष्टि करता है। हॉकर और विल्मोट (2014) के अनुसार: "एक प्रभुत्वशाली, प्रतिस्पर्धी, या 'शक्तिशाली' शैली की विशेषता आक्रामक और असहयोगी व्यवहार है - दूसरे की कीमत पर अपनी चिंताओं को आगे बढ़ाना। प्रभुत्वशाली शैली वाले लोग दूसरे के लक्ष्यों और इच्छाओं को समायोजित किए बिना तर्क को 'जीतने' की कोशिश करके, सीधे टकराव से शक्ति हासिल करने का प्रयास करते हैं। […] संघर्ष को एक युद्ध के मैदान के रूप में देखा जाता है, जहां जीतना ही लक्ष्य है, और दूसरे के लिए चिंता का बहुत कम या कोई महत्व नहीं है” (पृष्ठ 156)।
वॉलमार्ट सहयोगियों के छत्र संगठन, ऑर्गनाइजेशन यूनाइटेड फॉर रेस्पेक्ट एट वॉलमार्ट (हमारा वॉलमार्ट) की सावधानीपूर्वक जांच से पता चला कि वॉलमार्ट के साथ उनके संघर्ष में, हमारा वॉलमार्ट लड़ाई जीतने की कोशिश करते समय अपनी मांगों के प्रति इतना दृढ़ है और उन पर ध्यान केंद्रित करता है। विभिन्न प्रतिस्पर्धी रणनीतियों और युक्तियों के माध्यम से। इन युक्तियों में शामिल हैं, लेकिन इन्हीं तक सीमित नहीं हैं: "तुच्छ मुकदमे दायर करना, तिरछे अध्ययन प्रकाशित करना, नियोक्ताओं को मांग पत्र जारी करना, दुकानों और सड़क पर उग्र और विघटनकारी विरोध प्रदर्शन करना, बोर्ड के सदस्यों और अधिकारियों पर व्यक्तिगत रूप से हमला करना और मीडिया में निंदनीय आरोप लगाना" ( वर्कर सेंटर वॉच, हमारी वॉलमार्ट रणनीति देखें, से पुनर्प्राप्त http://workercenterwatch.com). ऐसा माना जाता है कि ये संचार शैलियाँ एक व्यापक, वैश्विक अभियान रणनीति का हिस्सा हैं जिसमें सविनय अवज्ञा (एडेलसन, 2013; कारपेंटर, 2013) का उपयोग, संगठित होना और हड़ताल पर जाना (बढ़ई, 2013; रेसनिकॉफ 2014; जाफ 2015; बोडे) शामिल हैं। 2014), सोशल मीडिया, समर्पित वेबसाइटें और अन्य ऑनलाइन प्लेटफ़ॉर्म, वॉलमार्ट को अपने सहयोगियों की मांगों को मानने के लिए सार्वजनिक रूप से मनाने या मजबूर करने के लिए डिज़ाइन किए गए हैं।
शोध डेटा से पता चला है कि हमारे वॉलमार्ट की मांगों को मानने और उसके सार्वजनिक अभियानों और अन्य युक्तियों से भयभीत होने के बजाय, वॉलमार्ट ने अपने सहयोगियों को यूनियन न बनाने के लिए संवाद करने, मनाने और मजबूर करने के लिए विभिन्न शैलियों का इस्तेमाल किया है। एसोसिएशन या संघीकरण की स्वतंत्रता के लिए आंदोलन और हमारे वॉलमार्ट के नेतृत्व वाली हड़तालों में भाग लेने पर वॉलमार्ट प्रबंधन की ओर से अक्सर स्टोर बंद करने, छंटनी, काम के घंटों में कमी या लाभ की हानि की धमकियों के रूप में सजा दी जाती है। उदाहरण के लिए, "जब 2000 में टेक्सास में वॉलमार्ट स्टोर का मांस विभाग संयुक्त राज्य अमेरिका में खुदरा विक्रेता का एकमात्र ऑपरेशन बन गया, तो वॉलमार्ट ने दो सप्ताह बाद पहले से पैक किए गए मांस का उपयोग करने और उस स्टोर पर कसाई और 179 अन्य लोगों को खत्म करने की योजना की घोषणा की" (ग्रीनहाउस, 2015, पैरा 1)। इसी तरह, ऐसा माना जाता है कि 2004 में स्टोर सहयोगियों के यूनियन बनने के तुरंत बाद क्यूबेक के जॉनक्विएर में वॉलमार्ट स्टोर को बंद कर दिया गया था, और अप्रैल 2015 में पिको रिवेरा, कैलिफोर्निया में एक स्टोर को चार अन्य स्टोरों के साथ बंद करने का कदम इसी का हिस्सा है। वॉलमार्ट सहयोगियों के संघीकरण एजेंडे से लड़ने के लिए एक व्यापक आक्रामक रणनीति (ग्रीनहाउस, 2015; मसुनागा, 2015)।
साथ ही, 15 जनवरी 2014 को वॉलमार्ट के खिलाफ नेशनल लेबर रिलेशंस बोर्ड, जनरल काउंसिल के कार्यालय की आधिकारिक शिकायत, सहयोगियों को यूनियन बनाने या उसमें शामिल होने से रोकने के लिए वॉलमार्ट द्वारा इस्तेमाल की जाने वाली हावी और नियंत्रित संघर्ष शैली की पुष्टि करती है। “दो राष्ट्रीय टेलीविज़न समाचार प्रसारणों के दौरान और कैलिफ़ोर्निया और टेक्सास में वॉलमार्ट स्टोर्स के कर्मचारियों को दिए गए बयानों में, वॉलमार्ट ने कर्मचारियों को हड़ताल और विरोध प्रदर्शन में शामिल होने पर गैरकानूनी रूप से प्रतिशोध की धमकी दी। कैलिफोर्निया, कोलोराडो, फ्लोरिडा, इलिनोइस, केंटुकी, लुइसियाना, मैरीलैंड, मैसाचुसेट्स, मिनेसोटा, उत्तरी कैरोलिना, ओहियो, टेक्सास और वाशिंगटन में स्टोरों पर, वॉलमार्ट ने कानूनी रूप से संरक्षित हड़तालों और विरोध प्रदर्शनों में शामिल होने के लिए कर्मचारियों को गैरकानूनी तरीके से धमकी दी, अनुशासित किया और/या बर्खास्त कर दिया। . कैलिफ़ोर्निया, फ़्लोरिडा और टेक्सास में स्टोरों पर, वॉलमार्ट ने कर्मचारियों की अन्य संरक्षित ठोस गतिविधियों की प्रत्याशा में या उनके जवाब में कर्मचारियों को गैरकानूनी तरीके से धमकाया, निगरानी की, अनुशासित किया और/या बर्खास्त कर दिया" (एनएलआरबी, सार्वजनिक मामलों का कार्यालय, 2015)।
अपने सहयोगियों को यूनियन बनाने के किसी भी प्रयास के खिलाफ अपने आक्रामक कदम के अलावा, वॉलमार्ट ने अपनी श्रम संबंध टीम को "संघ मुक्त रहने के लिए एक प्रबंधक का टूलबॉक्स" विकसित करने का आदेश दिया, एक प्रशिक्षण किट जो ठोस सबूत और कारण प्रदान करते हुए सहयोगियों के यूनियनकरण का जमकर विरोध और निंदा करती है। क्यों प्रबंधकों को हमारे वॉलमार्ट को ना कहना चाहिए और अन्य सहयोगियों को संघीकरण के विचार को अस्वीकार करने के लिए प्रोत्साहित करना चाहिए। सभी प्रबंधकों को यह प्रशिक्षण प्राप्त करना आवश्यक है जो उन्हें वॉलमार्ट की "संघीकरण के खिलाफ रक्षा की पहली पंक्ति" बनने के लिए सशक्त बनाता है और उन्हें "सहयोगियों को संगठित करने के लिए संघ के प्रयासों के लिए लगातार सतर्क रहने" के साथ-साथ लगातार सतर्क रहने का कौशल प्रदान करता है। किसी भी संकेत से सहयोगी किसी यूनियन में रुचि रखते हैं” (वॉलमार्ट लेबर रिलेशंस टीम, 1997)। जब हमारे वॉलमार्ट या किसी अन्य यूनियन द्वारा आयोजित यूनियन गतिविधियों के संकेत मिलते थे, तो प्रबंधकों को ऐसे संकेतों और गतिविधियों की तुरंत श्रम संबंध हॉटलाइन, जिसे यूनियन हॉटलाइन (वॉलमार्ट श्रम संबंध टीम, 2014; ह्यूमन राइट्स वॉच) के रूप में भी जाना जाता है, को रिपोर्ट करना आवश्यक था। , 2007). इसी तरह, 2009 के बाद से नए कर्मचारियों को वॉलमार्ट (ग्रीनहाउस, 2015) की संघ-विरोधी संस्कृति और विचारधारा में शामिल करने के लिए एक अभिविन्यास दिया गया है, जिससे उन्हें ऐसे लक्ष्यों का पीछा करने से रोका जा सकता है जो उन्हें अफसोसजनक परिणाम देंगे। इसलिए, नए सहयोगी प्रतिशोध के डर की भावना के साथ अपना काम शुरू करते हैं, क्या उन्हें खुद को संघ-समर्थक तत्वों के साथ जोड़ना चाहिए।
वॉलमार्ट और ऑर्गेनाइजेशन यूनाइटेड फॉर रेस्पेक्ट एट वॉलमार्ट (हमारा वॉलमार्ट) की प्रभुत्व वाली शैलियों पर विचार करने के बाद, एक महत्वपूर्ण प्रश्न सामने आया: इन युक्तियों के फायदे और नुकसान क्या हैं? क्या इन संचार रणनीतियों ने उनकी अच्छी सेवा की है? इस शैली पर शोध निष्कर्ष हॉकर और विल्मोट (2014) की संचार की प्रमुख शैली पर सैद्धांतिक धारणा के अनुरूप है, जो मानता है कि "यह उपयोगी है यदि बाहरी लक्ष्य दूसरे व्यक्ति के साथ संबंध से अधिक महत्वपूर्ण है, जैसे कि एक अल्पकालिक, गैर-दोहराए जाने वाले रिश्ते में” (पृ. 157)। लेकिन वॉलमार्ट अपने सहयोगियों के साथ दीर्घकालिक संबंध में बंधा हुआ है, और इसलिए, "प्रतिस्पर्धी रूप से छेड़ा गया संघर्ष एक पक्ष को भूमिगत होने और दूसरे को भुगतान करने के लिए गुप्त तरीकों का उपयोग करने के लिए प्रोत्साहित कर सकता है। वर्चस्व सभी संघर्षों को दो विकल्पों तक सीमित कर देता है - 'या तो आप मेरे खिलाफ हैं या मेरे साथ हैं,' जो किसी की भूमिका को 'जीतने' या 'हारने' तक सीमित कर देता है” (हॉकर और विल्मोट, 2014, पृष्ठ 157)। अफसोस की बात है कि यह वॉलमार्ट और यूनाइटेड फॉर रेस्पेक्ट एट वॉलमार्ट (हमारा वॉलमार्ट) संगठन के सदस्यों के बीच मौजूदा शत्रुतापूर्ण संबंधों के बारे में सच है।
अनुकूल या बाध्य करना:
एक अन्य महत्वपूर्ण संचार शैली जिसका उपयोग वॉलमार्ट-एसोसिएट्स संघर्ष में किया जा रहा है वह है समायोजन करना या बाध्य करना। काट्ज़ एट अल के लिए। (2011), समायोजन का अर्थ है "समर्पण करना, संतुष्ट करना और संघर्ष से बचना" (पृष्ठ 83) या तो रिश्ते को बनाए रखने के लिए या संघर्ष में हारने के परिणाम या प्रभाव के डर से समायोजनकर्ता पर पड़ेगा। हमारे शोध डेटा विश्लेषण से पता चलता है कि कई वॉलमार्ट सहयोगी हमारे वॉलमार्ट की संघ-समर्थक गतिविधियों में शामिल होने और भाग लेने के लिए वॉलमार्ट के संघ-विरोधी नियमों का पालन करना पसंद करते हैं, संबंध निर्माण के कारण नहीं, बल्कि अपनी नौकरी खोने के डर से, जो, निस्संदेह, उन पर और उनके परिवारों पर विनाशकारी प्रभाव पड़ेगा। कई लोगों ने इतिहास में उदार रुख अपनाया है, जैसा कि पलायन की पौराणिक कथाओं में देखा गया है, जहां कुछ इस्राएलियों ने फिरौन के अध्यादेशों के आगे झुकना पसंद किया और भूख और रेगिस्तान में मरने से बचने के लिए मिस्र लौट आए, और जैसा गुलामी के दौरान स्पष्ट था - कुछ गुलाम बने रहना चाहते थे अज्ञात भय के कारण अपने मालिकों के अधीन -, या जैसा कि कई लोगों द्वारा रोजमर्रा के संबंधों में, विशेषकर विवाहों में उपयोग किया जाता है।
यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि कुछ सहयोगी वास्तव में और गुप्त रूप से हमारे वॉलमार्ट के व्यक्त हितों की सदस्यता लेते हैं - कि वॉलमार्ट को सहयोगियों की भलाई और सम्मान में सुधार करना चाहिए - हालांकि, वे खुलकर बोलने से डरते हैं। जैसा कि हॉकर और विल्मोट (2014) पुष्टि करते हैं, "कोई व्यक्ति किसी और के आगे झुक सकता है... अनिच्छापूर्वक और कटुता से, [और दृष्टिकोण से] क्रोधित, शत्रुतापूर्ण अनुपालन" (पृष्ठ 163)। इस दावे की पुष्टि वॉलमार्ट के सहयोगियों द्वारा साक्षात्कार के दौरान दिए गए कुछ बयानों से होती है। "मैं अपने बच्चों की वजह से यहां हूं, अन्यथा, मैं अपने अधिकारों के लिए लड़ने के लिए वॉलमार्ट छोड़ देता या हमारे वॉलमार्ट में शामिल हो जाता।" “एक अंशकालिक सहयोगी के रूप में, यदि आप शिकायत करते हैं या अपने विचार व्यक्त करते हैं कि आपके साथ कैसा व्यवहार किया जाता है और आपका अनादर किया जाता है, तो आपके घंटे कम कर दिए जाएंगे, और आप नौकरी से निकाले जाने की कतार में अगले हो सकते हैं। इसलिए, मैं अपना काम बनाए रखने के लिए चुप रहना पसंद करता हूं। वॉलमार्ट के संघ-विरोधी नियमों के प्रति झुकना या उन्हें स्वीकार करना कई सहयोगियों के लिए एक आम बात है। डेनवर में रात्रिकालीन वॉलमार्ट स्टॉकर बारबरा गर्ट्ज़ के बारे में ग्रीनहाउस (2015) ने कहा है कि: "लोग यूनियन के लिए वोट करने से डरते हैं क्योंकि उन्हें डर है कि उनका स्टोर बंद हो जाएगा" (पैरा 2)।
इस संचार शैली के लिए, यह जानना भी महत्वपूर्ण था कि वॉलमार्ट-एसोसिएट्स संघर्ष के लिए समायोजन कितना फायदेमंद हो सकता है। शोध निष्कर्ष से पता चलता है कि संचार या उपकृत करने की समायोजन शैली का उपयोग "नुकसान को कम करने" के लिए किया गया था (हॉकर और विल्मोट, 2014, पृष्ठ 163)। सहयोगी-समायोजकों के लिए, हमारे वॉलमार्ट में शामिल होने की तुलना में समर्पण कम बुराई है जिसके कारण रोजगार समाप्त हो सकता है। हालाँकि वॉलमार्ट अल्पावधि में संतुष्ट हो सकता है जब ये सहयोगी आज्ञाकारी होते हैं, लंबे समय में, उनके काम के प्रति कुछ प्रकार की नाराजगी और कम उत्साह हो सकता है जो उनके समग्र कार्य प्रदर्शन पर महत्वपूर्ण प्रभाव डाल सकता है।
समझौता करना:
हमारे शोध से यह भी पता चलता है कि वॉलमार्ट द्वारा उपयोग की जाने वाली संचार और संघर्ष की शैलियों से बचने और हावी होने के अलावा, संगठन ने अपने सहयोगियों की भलाई में सुधार लाने, चेहरा बचाने और जनता में विश्वास और प्रतिष्ठा का पुनर्निर्माण करने के उद्देश्य से कुछ समझौतावादी निर्णय लिए हैं। आँख। इन समझौतावादी इशारों में शामिल हैं:
- कुछ कर्मचारियों को प्रत्येक सप्ताह निश्चित शेड्यूल की पेशकश करके अपनी शेड्यूलिंग प्रथाओं में सुधार करना - कई कर्मचारियों ने शिकायत की थी कि उनके कार्य शेड्यूल में सप्ताह-दर-सप्ताह काफी बदलाव होता है (ग्रीनहाउस, 2015);
- 9 में अपना आधार वेतन बढ़ाकर 2015 डॉलर और 10 में 2016 डॉलर करने पर सहमति - एक ऐसा कदम जिसका मतलब होगा 500,000 कर्मचारियों की वेतन वृद्धि (ग्रीनहाउस, 2015);
- उसका सुधार खुले द्वार की नीति यह सुनिश्चित करके कि "... कोई भी सहयोगी, किसी भी समय, किसी भी स्तर पर, किसी भी स्थान पर, प्रतिशोध के डर के बिना, राष्ट्रपति तक प्रबंधन के किसी भी सदस्य के साथ मौखिक या लिखित रूप से विश्वास में संवाद कर सकता है..." (वॉलमार्ट लेबर रिलेशंस टीम) , 1997, पृष्ठ 5);
- इंट्रानेट को फिर से डिज़ाइन करके और सितंबर 2012 में walmartone.com लॉन्च करके प्रबंधन और सहयोगियों दोनों के लिए समावेशी और भरोसेमंद संचार चैनल शुरू करना (कास, 2012);
- भेदभाव के आरोपों, हमारे वॉलमार्ट के कुछ सदस्यों की अवैध समाप्ति, और श्रम कानूनों के अन्य संबंधित उल्लंघन जैसे वेतन कानून का उल्लंघन, अपर्याप्त स्वास्थ्य देखभाल, श्रमिकों का शोषण, और खुदरा विक्रेता के संघ-विरोधी रुख (कार्य स्थल निष्पक्षता) के लिए लाखों मुआवजे का भुगतान करना। 2016; रिपर, 2005);
- संगठन में कर्मचारी विविधता बढ़ाने के लिए कई कदम उठाना;
- बेंटनविले, अरकंसास में वैश्विक नैतिकता कार्यालय की स्थापना, जो वॉलमार्ट के नैतिक आचरण संहिता के बारे में प्रबंधन और सहयोगियों दोनों को तैयार और शिक्षित करता है, और सहयोगियों को रिपोर्ट करने के लिए एक गोपनीय प्रणाली/प्रक्रिया भी प्रदान करता है जो "उन्हें लगता है कि नैतिक आचरण का उल्लंघन हो सकता है, नीति या कानून” (वैश्विक नैतिकता कार्यालय, www.walmartethics.com।
गलियारे के दूसरी ओर से समझौते के संकेतों के संबंध में, यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि हमारे वॉलमार्ट और उसके साथी, यूनाइटेड फूड एंड कमर्शियल वर्कर्स ने, आंशिक रूप से व्यापार के संकेत के रूप में, अपनी कुछ आक्रामक और विनाशकारी रणनीतियों को छोड़ दिया है। -वॉलमार्ट की ओर से बदले में कुछ के लिए छूट, और अधिकतर अदालती आदेशों का पालन करने के लिए (अदालत के आदेशों के लिए परिशिष्ट देखें)। सबसे महत्वपूर्ण और महत्वपूर्ण समझौता जो इस अंतिम शोध रिपोर्ट में उजागर करने लायक है, वह हमारे वॉलमार्ट द्वारा "वॉलमार्ट श्रमिकों की ओर से अनुबंधों" पर बातचीत करने से बचने के लिए लिया गया अचानक निर्णय है, लेकिन इसके बजाय "सदस्यों को संघीय श्रम कानूनों से लाभ उठाने में मदद करने" पर ध्यान केंद्रित करना है जो सुरक्षा प्रदान करते हैं। सामूहिक चर्चा और कार्रवाई में शामिल होने के लिए प्रतिशोध से कार्यकर्ता” (स्टीवन ग्रीनहाउस, 2011)। वॉलमार्ट सहयोगियों का प्रतिनिधित्व करने वाले कानूनी संघ के रूप में कार्य न करने की प्रतिबद्धता उस कानूनी अस्वीकरण में परिलक्षित होती है जिसे हमारे वॉलमार्ट ने अपनी वेबसाइट और सोशल मीडिया पेजों पर पोस्ट किया है: “यूएफसीडब्ल्यू और हमारे वॉलमार्ट का उद्देश्य वॉलमार्ट के कर्मचारियों को व्यक्तियों या समूहों के रूप में उनके व्यवहार में मदद करना है।” श्रम अधिकारों और मानकों पर वॉलमार्ट और श्रम अधिकारों और मानकों का पालन करने के लिए वॉलमार्ट को सार्वजनिक रूप से प्रतिबद्ध करने के उनके प्रयास। UFCW और हमारे वॉलमार्ट का अपने कर्मचारियों के प्रतिनिधि के रूप में UFCW या हमारे वॉलमार्ट को मान्यता देने या उसके साथ सौदेबाजी करने का कोई इरादा नहीं है” (हमारा वॉलमार्ट, कानूनी अस्वीकरण: http://forrespect.org/)। ट्रेड-ऑफ़ निर्णयों के एक व्यापक सेट के रूप में, हमारा वॉलमार्ट निम्नलिखित गतिविधियों से दूर रहने पर सहमत हुआ है:
- “पिकेटिंग, गश्त, परेड, प्रदर्शन, 'फ्लैश मॉब', हैंडबिलिंग, आग्रह और प्रबंधक टकराव जैसी गतिविधियों में शामिल होने के लिए वॉलमार्ट की निजी संपत्ति में प्रवेश करना या उसके अंदर प्रवेश करना; या
- वॉलमार्ट के माल की खरीदारी और/या खरीदारी के अलावा किसी अन्य उद्देश्य के लिए वॉलमार्ट की अनुमति या प्राधिकरण के बिना वॉलमार्ट की निजी संपत्ति में प्रवेश करना या उसके अंदर प्रवेश करना” (वर्कर सेंटर वॉच: संस्थापक, से लिया गया) http://workercenterwatch.com; बेंटन काउंटी का न्यायालय, अर्कांसस सिविल डिवीजन, 2013)।
वॉलमार्ट और हमारे वॉलमार्ट द्वारा अपने सहयोगियों के साथ किए गए विभिन्न समझौता संकेत संचार या संघर्ष की समझौतावादी शैली की विशेषता हैं। उपरोक्त उल्लिखित समझौते करके, वॉलमार्ट और हमारा वॉलमार्ट दोनों "मानते हैं कि जीत/जीत समाधान संभव नहीं है और बातचीत का रुख अपनाते हैं जिसमें दोनों लक्ष्यों और रिश्तों के संबंध में थोड़ी सी जीत और थोड़ी सी हार शामिल होती है। शामिल पक्षों में, अनुनय और जोड़-तोड़ शैली पर हावी है” (काट्ज़ एट अल., 2011, पृष्ठ 83)। संघर्ष की इस समझौतावादी शैली पर विचार करने के बाद, यह पता लगाना महत्वपूर्ण था कि क्या यह शैली इस संघर्ष में शामिल दो मुख्य पक्षों के लिए किसी भी अन्य संघर्ष शैली की तुलना में अधिक फायदेमंद है, उदाहरण के लिए, एकीकृत या सहयोग करने वाली शैली। शोध निष्कर्ष से पता चला कि उपरोक्त समझौते केवल 'शक्ति संतुलन को मजबूत करने के लिए काम करते हैं ... समय-दबाव वाली स्थितियों में अस्थायी या समीचीन निपटान प्राप्त करने के लिए उपयोग किया जाता है' (हॉकर और विल्मोट, 2014, पीपी। 162) अन्य रणनीति के बाद से - परहेज, वर्चस्व, और आवास - संघर्ष को रोकने में विफल रहे।
हालाँकि, चूंकि समझौता करना नुकसान के संकेत के रूप में देखा जा सकता है, और यह देखते हुए कि हमारा वॉलमार्ट जिसे वे कहते हैं उसे आसानी से छोड़ना नहीं चाहेगा। एक मानवाधिकार संघर्ष, संघर्ष को अब धीरे-धीरे वृद्धि की सीढ़ी पर उच्चतम बिंदु तक बढ़ने के रूप में वर्णित किया जा सकता है। और इसके अलावा, ऐसा प्रतीत होता है कि पार्टियाँ इन संघर्ष शैलियों में फंस गई हैं या "शैली लचीलापन विकसित करने के बजाय संघर्ष शैली में जम गई हैं" (हॉकर और विल्मोट, 2014, पृष्ठ 184-185)। एक और सवाल जो साक्षात्कारों और अभिलेखीय अनुसंधान से उभरा है वह यह है: इस संघर्ष के प्रकट होने के बाद से पार्टियां बार-बार एक ही काम क्यों कर रही हैं? वे बिना किसी लचीलेपन के संकेत के अपने पदों पर क्यों जमे हुए हैं? वॉलमार्ट अपनी संघ-विरोधी लड़ाई को छोड़ने को तैयार क्यों नहीं है? और हमारा वॉलमार्ट अपना आक्रामक अभियान छोड़कर वॉलमार्ट के खिलाफ लड़ने को तैयार क्यों नहीं है? शोध के निष्कर्षों से पता चला कि इन सवालों का सबसे अच्छा उत्तर शक्ति, अधिकारों और हितों की अवधारणाओं के बीच अंतर में निहित है (हॉकर और विल्मोट, 2014, पृष्ठ 108 - पृष्ठ 110)। यह पाया गया कि इस संघर्ष का ध्यान हितों से हटकर अधिकारों और फिर सत्ता पर केंद्रित हो गया है; और वॉलमार्ट-हमारा वॉलमार्ट संघर्ष की बढ़ती प्रकृति इस बात की पुष्टि करती है कि "सत्ता पर अत्यधिक जोर एक संकटग्रस्त प्रणाली का लक्षण है" (हॉकर और विल्मोट, 2014, पृष्ठ 110)।
एकीकरण या सहयोग करना:
तो फिर इसे उलटने के लिए क्या किया जाना चाहिए पहिया इस संघर्ष के बढ़ने का? बहुत से लोग यह तर्क देने में तत्पर होंगे कि विवाद को हल करने के लिए औपचारिक कानूनी प्रणाली के माध्यम से वॉलमार्ट सहयोगियों के श्रम अधिकारों को बहाल करना आवश्यक है। इस शोध के निष्कर्षों के आधार पर, मेरा मानना है कि विवाद समाधान की अधिकार-आधारित प्रक्रियाएं आवश्यक हैं क्योंकि संघर्ष में अधिकार-आधारित मुद्दे जैसे लिंग-भेदभाव, श्रम कानूनों का उल्लंघन और अन्य संबंधित कानूनी मुद्दे शामिल हैं। हालाँकि, नियोक्ताओं और उनके कर्मचारियों के बीच आमतौर पर मौजूद दीर्घकालिक संबंधों के कारण, अधिकार-आधारित प्रक्रियाएं वॉलमार्ट-एसोसिएट्स संघर्ष में अंतर्निहित मुद्दों को हल करने के लिए पर्याप्त नहीं हैं। इस कारण से, इस शोध में संघर्ष समाधान की शक्ति-और अधिकार-आधारित प्रक्रियाओं से हटकर हितों-आधारित प्रक्रियाओं पर जोर देने का सुझाव दिया गया है। जैसा कि हॉकर और विल्मोट (2014) कहते हैं, "जब हम हितों के आधार पर किसी विवाद को सुलझाते हैं, तो पार्टियों के लक्ष्य और इच्छाएँ प्रमुख तत्व होते हैं... अधिकार और शक्ति छोटी लेकिन फिर भी महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं" (पृष्ठ 109)।
लेकिन, क्या इस संघर्ष में किसी भी पक्ष द्वारा हित-आधारित संचार शैली का उपयोग किया गया है? साक्षात्कार, अभिलेखीय अध्ययन और अन्य अनुसंधान विधियों के माध्यम से एकत्र किए गए डेटा, जो उस आधार का निर्माण करते हैं जिस पर यह अंतिम रिपोर्ट आधारित है, से पता चलता है कि वॉलमार्ट और हमारा वॉलमार्ट अभी तक संचार की एक एकीकृत या सहयोगात्मक शैली में परिवर्तित नहीं हुए हैं। वॉलमार्ट और हमारे वॉलमार्ट ने अपने साझेदारों के साथ अभी तक "जीत/जीत की मुद्रा" नहीं अपनाई है जो यह सुनिश्चित करती है कि "संघर्ष के दोनों पक्ष न केवल अपने व्यक्तिगत लक्ष्यों को प्राप्त करें [और कार्य करें] लेकिन हाल ही स्व-हित के साथ-साथ विरोधी पक्ष के हितों की ओर से भी” (काट्ज़ एट अल., 2011, पृष्ठ 83)। भले ही यह शोध ग्लोबल एथिक्स कार्यालय बनाकर वॉलमार्ट द्वारा किए गए कथित प्रयासों को स्वीकार करता है, एक ऐसी प्रणाली जिसका उद्देश्य एक गोपनीय और गुमनाम रिपोर्टिंग प्रक्रिया प्रदान करना और सहयोगियों को चिंताओं को उठाने और नैतिक आचरण और नीतियों के कथित या वास्तविक उल्लंघन के बारे में बोलने में मदद करना है। (वैश्विक नैतिकता कार्यालय, www.walmartethics.com); और यद्यपि शोध निष्कर्ष वॉलमार्ट के अपने को मजबूत करने के समझौतावादी रुख की याद दिलाता है खुला दरवाजा नीति, एक प्रणाली और एक प्रक्रिया जो एक कामकाजी माहौल को बढ़ावा देती है जो प्रत्येक सहयोगी को प्रतिशोध के डर के बिना प्रबंधन के सामने अपने विचारों और भावनाओं को व्यक्त करने के लिए प्रोत्साहित करती है (वॉलमार्ट लेबर रिलेशंस टीम, 1997)। इस शोध का तर्क यह है कि वैश्विक नैतिकता और ओपन डोर नीति दोनों किसी समाधान के सह-लेखकत्व को प्रतिबिंबित नहीं करते हैं जो वॉलमार्ट - एसोसिएट्स संघर्ष में अंतर्निहित मुद्दों और चिंताओं को संबोधित करता है।
इस पूरे शोध के दौरान, उस समय के बारे में कोई जानकारी उपलब्ध नहीं थी जब वॉलमार्ट और हमारे वॉलमार्ट ने "आपसी समस्या समाधान" के माध्यम से एक समाधान का सह-लेखन किया था (हॉकर और विल्मोट, 2014, पृष्ठ 165)। इसलिए, एक प्रक्रिया या प्रणाली जिसके माध्यम से वॉलमार्ट और हमारा वॉलमार्ट अपने साझेदारों के साथ मिलकर अपने संघर्ष के समाधान का सह-लेखन कर सकते हैं - एक संयुक्त समाधान जो दोनों पक्षों के मूल हितों और जरूरतों को पूरा करेगा - किसी भी शांति/की प्राथमिक चिंता होनी चाहिए इस संगठन में संघर्ष हस्तक्षेप, और इसे वॉलमार्ट के नेतृत्व और प्रबंधन द्वारा विशेषाधिकार प्राप्त और स्वागत किया जाना चाहिए।
संगठनात्मक संरचना
किसी संगठन के कार्य करने के लिए उसके पास एक संगठनात्मक संरचना होनी चाहिए। एक संगठन को इस तरह से संरचित किया जाना चाहिए कि वह उन जरूरतों और उद्देश्यों को पूरा करने में मदद कर सके जिनके लिए इसे बनाया गया था। वॉलमार्ट की संगठनात्मक संरचना के बारे में भी यही सच है। के उद्देश्य के साथ लोगों का पैसा बचाना ताकि वे बेहतर जीवन जी सकें, वॉलमार्ट की संगठनात्मक संरचना को पदानुक्रमित और कार्यात्मक दोनों के रूप में वर्णित किया जा सकता है (जेसिका लोम्बार्डो, 2015)।
वॉलमार्ट की पदानुक्रमित संगठनात्मक संरचना एक पिरामिड की तरह है, जिसके तहत वॉल-मार्ट स्टोर्स, इंक. के अध्यक्ष और सीईओ को छोड़कर, प्रत्येक कर्मचारी के पास एक नामित वरिष्ठ होता है, यह पद इस शोध के समय डौग मैकमिलन के पास था। हालाँकि, अध्यक्ष और सीईओ को निदेशक मंडल से मार्गदर्शन और समर्थन प्राप्त होता है। शोध के निष्कर्षों से अस्तित्व का पता चला आदेश और अधिकार की ऊर्ध्वाधर रेखाएँ (जेसिका लोम्बार्डो, 2015) वॉलमार्ट की संगठनात्मक संरचना के भीतर जो ऊपर से नीचे संचार पैटर्न की अनुमति देता है। "वॉलमार्ट के प्रबंधन के शीर्ष स्तरों से आने वाले निर्देश और आदेश वॉलमार्ट स्टोर्स में मध्य प्रबंधकों से लेकर सामान्य कर्मचारियों तक लागू किए जाते हैं" (जेसिका लोम्बार्डो, 2015, पैरा 3)। इसका मतलब यह है कि वॉलमार्ट के सहयोगी लाभ प्राप्त कर रहे हैं, पर स्थित हैं सबसे कम शक्ति प्रभाव की रेखा. वॉलमार्ट के लिए इस संरचनात्मक मॉडल का निहितार्थ क्या है? इसका मतलब है कि "यदि निम्न-शक्ति वाले लोगों को लगातार कठोर उपचार या लक्ष्य प्राप्ति की कमी का सामना करना पड़ता है, तो वे उच्च-शक्ति वाले लोगों के लिए कुछ संगठित प्रतिरोध उत्पन्न करने की संभावना रखते हैं" (हॉकर और विल्मोट, 2014, पृष्ठ 165)। यह कथन वॉलमार्ट के सहयोगियों द्वारा यूनियन बनाने के लिए बढ़ते संघर्ष का वर्णन करता है। उनका मानना है कि संघ बनाना शक्ति को बढ़ाने और संतुलित करने का एक तरीका हो सकता है।
(जैकब मॉर्गन, 2015)
अपनी पदानुक्रमित संरचना के अलावा, वॉलमार्ट संगठनात्मक संरचना के एक कार्यात्मक मॉडल का भी उपयोग करता है। यह प्रबंधन के लिए एक कौशल-आधारित दृष्टिकोण है। जैसा कि कार्यात्मक शब्द से पता चलता है, समान कौशल वाले कर्मचारियों को उनके विशेष कार्यों को पूरा करने और अपने इकाई प्रबंधकों को रिपोर्ट करने के लिए एक कार्यात्मक इकाई में एक साथ समूहीकृत किया जाता है, जो पदानुक्रम में अपने वरिष्ठों को भी रिपोर्ट करते हैं। यही कारण है कि वॉलमार्ट ने अपने व्यवसाय के चार प्रभागों में से प्रत्येक के लिए अध्यक्ष और सीईओ के पद निर्दिष्ट किए: वॉलमार्ट यूएस, वॉलमार्ट इंटरनेशनल, सैम क्लब और ग्लोबल ईकॉमर्स। इन व्यावसायिक प्रभागों के प्रत्येक अध्यक्ष और सीईओ अपनी-अपनी कार्यात्मक इकाइयों और क्षेत्रों के लिए जिम्मेदार हैं, और वे डौग मैकमिलन को रिपोर्ट करते हैं जो इस शोध के समय वॉलमार्ट स्टोर्स, इंक. के अध्यक्ष और सीईओ थे और जिनके काम को निर्देशित किया गया था। शेयरधारकों के इनपुट के साथ, निदेशक मंडल के निर्णयों द्वारा।
(पेरेज़-मोंटेसा, 2012)
इस परिप्रेक्ष्य से, यह समझना आसान हो जाता है कि मुख्यालय से नई नीतियों, रणनीतियों और निर्देशों को विभिन्न स्तरों पर प्रबंधकों तक कैसे पहुंचाया जा सकता है, जिन्हें प्रभाव की निचली-निम्न शक्ति रेखा पर प्रति घंटा सहयोगियों के काम के माध्यम से लागू किया जा सकता है। इस शोध में जिस प्रश्न का उत्तर देने की कोशिश की गई वह यह था: वॉलमार्ट के सहयोगी अपने प्रबंधकों के साथ अपने संबंधों को लेकर कैसा महसूस करते हैं? वॉलमार्ट में आम तौर पर सत्ता के बारे में उनकी धारणा क्या है? क्या उनके दृष्टिकोण, भावनाएँ, भावनाएँ, व्यवहार और उनके प्रबंधकों के साथ बातचीत शक्ति की समझ से प्रेरित हैं? निर्दिष्ट - काम पर किसी की स्थिति द्वारा प्रदत्त शक्ति, उदाहरण के लिए, प्रबंधक या प्रति घंटा सहयोगी -; या विभाजित करनेवाला – अर्थात प्रभुत्व के रूप में शक्ति -; या एकीकृत - "शक्ति का संबंधपरक दृष्टिकोण" "दोनों/और" सिद्धांत पर केंद्रित है जो रिश्ते में प्रत्येक व्यक्ति के महत्व को स्वीकार करता है, और प्रत्येक के पास पेशकश करने के लिए कुछ है (हॉकर और विल्मोट, 2014, पृष्ठ 105 देखें)?
हालाँकि वॉलमार्ट की संगठनात्मक संस्कृति इसके महत्व पर जोर देती है एकीकृत शक्ति संबंध के प्रति दृष्टिकोण, अभिलेखीय अध्ययन, साक्षात्कार और अन्य अवलोकन अनुसंधान से एकत्र किए गए डेटा से पता चला कि वॉलमार्ट के सहयोगी प्रबंधकों के साथ अपने शक्ति संबंध को नहीं समझते हैं एकीकृत, लेकिन जैसे विभाजित करनेवाला - जो कि एक दुरुपयोग है निर्दिष्ट शक्ति। साक्षात्कार में शामिल लगभग सभी लोगों को लगता है कि उनके प्रबंधक उन पर हावी हो रहे हैं, जिसे "कम-शक्ति वाली भूमिका में जबरन हेरफेर" के रूप में समझा जा सकता है (सीफकेस, 2010, जैसा कि हॉकर और विल्मोट, 2014, पृष्ठ 105 में उद्धृत किया गया है)।
चूँकि किसी संगठन के भीतर कम-शक्ति वाले लोग किसी प्रकार के समर्थन के बिना अपने लक्ष्यों को प्राप्त नहीं कर सकते हैं, सहयोगियों को एकजुट करने का सुझाव अधिकांश वॉलमार्ट सहयोगियों के लिए एक विकल्प प्रतीत होता है, इसलिए हमारे वॉलमार्ट और उसके बीच गठबंधन या गठबंधन निर्माण की उत्पत्ति हुई है। समर्थकों.
उभरते गठबंधन या गठबंधन
वॉलमार्ट-एसोसिएट्स संघर्ष से उभरे विभिन्न गठबंधनों को समझने के कम से कम दो अलग-अलग तरीके हैं। सबसे पहले इस संघर्ष में प्रत्येक पार्टी का समर्थन करने वाले मौजूदा गठबंधनों का अध्ययन, पहचान और वर्गीकरण करना है। दूसरा इन गठबंधनों की ऐतिहासिक परिप्रेक्ष्य से जांच करना है, जिसका उद्देश्य यह समझना है कि ये गठबंधन प्राथमिक रूप से कैसे विकसित हुए dyadic संघर्ष - वॉलमार्ट और उसके सहयोगियों के बीच संघर्ष - एक "संघर्ष त्रिकोण" (हॉकर और विल्मोट, 2014, पृष्ठ 229) के गठन के लिए जब यूनाइटेड फूड एंड कमर्शियल वर्कर्स ने कथित तौर पर अपने संघीकरण प्रयासों में सहयोगियों का समर्थन करने के लिए हस्तक्षेप किया, और फिर गलियारे के दोनों ओर बहुस्तरीय गठबंधन का विकास। जबकि पहला दृष्टिकोण पावरपॉइंट प्रेजेंटेशन के लिए उपयुक्त है, दूसरा दृष्टिकोण शोध प्रबंध अनुसंधान के लिए उत्कृष्ट है। हालाँकि, यह शोध इस संघर्ष में शामिल प्रमुख गठबंधनों को सूचीबद्ध करके एक मध्य दृष्टिकोण अपनाने का प्रयास करता है और निष्कर्षों के आधार पर संक्षेप में बताता है कि ये गठबंधन कैसे विकसित हुए।
| संघर्ष द्याद पार्टियाँ | वॉलमार्ट एसोसिएट्स | Walmart |
|---|---|---|
| संघर्ष त्रिकोण सदस्य | संघ-समर्थक एसोसिएट्स प्रतिनिधि, और अन्य इच्छुक एसोसिएट्स समर्थक | वॉलमार्ट और कुछ एसोसिएट्स समर्थक |
| गठबंधन/गठबंधन | वॉलमार्ट में सम्मान के लिए संगठन यूनाइटेड (हमारा वॉलमार्ट, वॉलमार्ट एसोसिएट्स का एक संगठन, वॉलमार्ट एसोसिएट्स द्वारा, वॉलमार्ट एसोसिएट्स के लिए।) | Walmart |
| प्राथमिक गठबंधन समर्थक | यूनाइटेड फ़ूड एंड कमर्शियल वर्कर्स (UFCW) अपने अभियान, 'मेकिंग चेंज एट वॉलमार्ट' के माध्यम से | Walmart |
| माध्यमिक गठबंधन समर्थक | सेवा कर्मचारी अंतर्राष्ट्रीय संघ (SEIU); मानवाधिकार संगठन; नागरिक और सामुदायिक आंदोलन; और धार्मिक समूह, आदि। पूरी सूची के लिए, परिशिष्ट देखें। | वर्कर सेंटर वॉच; कुछ निर्वाचित अधिकारी; और अन्य निहित स्वार्थी संगठन और व्यक्ति। |
उपरोक्त तालिका में सूचीबद्ध गठबंधन मूल रूप से एक युग्म से विकसित हुआ था - वॉलमार्ट और उसके कुछ सहयोगियों के बीच संघर्ष, विशेष रूप से उन लोगों के बीच, जो प्रबंधन की ओर से कथित अन्याय, दुर्व्यवहार, अनादर, शक्ति के दुरुपयोग और संबंधित थे। श्रम और मानवाधिकारों के उल्लंघन, शक्ति संतुलन और अपने लक्ष्यों को पूरा करने के लिए संघ बनाने का निर्णय लिया गया। जैसे-जैसे यह संघर्ष जारी रहा, और वॉलमार्ट के भीतर संचार शैलियों और संगठनात्मक संरचना में शामिल गतिशीलता को देखते हुए, कुछ घंटे के सहयोगियों को संघीकरण के लिए लड़ने या अपनी नौकरी खोने और अन्य दंडों का सामना करने के निर्णय का सामना करना पड़ा। वॉलमार्ट प्रबंधन की ओर से इस प्रभुत्ववादी, सत्तावादी रुख और वॉलमार्ट के पदानुक्रमित संगठन ढांचे में निहित अभिव्यक्ति की स्वतंत्रता की कमी के कारण कुछ सहयोगी संघीकरण संघर्ष के बारे में चुप रहे।
इस गतिशीलता के कारण एक संघर्ष त्रिकोण का उदय हुआ - वॉलमार्ट स्टोर्स के बीच और उसके पार वॉलमार्ट सहयोगियों का पहला गठबंधन। नवंबर 2010 में एक व्यापक और मजबूत गठबंधन का गठन किया गया और जून 2011 में लॉन्च किया गया, और वॉलमार्ट सहयोगियों के संघीकरण के लिए पिछले संघर्षों और अभियानों को वॉलमार्ट (हमारा वॉलमार्ट) में ऑर्गनाइजेशन यूनाइटेड फॉर रेस्पेक्ट की छत्रछाया में पुनः ब्रांडेड और पुनर्जीवित किया गया। यह "हमारे वॉलमार्ट के आधिकारिक सार्वजनिक रोलआउट को चिह्नित करता है, जो वॉलमार्ट की वार्षिक शेयरधारकों की बैठक के साथ मेल खाता है और कई दर्जन वॉलमार्ट सहयोगियों, पूर्व सहयोगियों और यूनियन सदस्यों ने लॉन्च को चिह्नित करने के लिए एक रैली आयोजित की" (वर्कर सेंटर वॉच: संस्थापक, http:/ से लिया गया) /workercenterwatch.com). शोध से पता चला कि हमारे वॉलमार्ट को अपनी प्रमुख फंडिंग और समर्थन यूनाइटेड फूड एंड कमर्शियल वर्कर्स (यूएफसीडब्ल्यू) से प्राप्त होता है, भले ही हमारे वॉलमार्ट के सदस्य हर महीने 5 डॉलर की सदस्यता शुल्क का भुगतान करते हैं।
गलियारे के दूसरी ओर, वॉलमार्ट ने कई निहित स्वार्थ वाले हितधारकों का समर्थन भी आकर्षित किया है। यूनियनों के खिलाफ वॉलमार्ट के कठोर रुख और इसकी समर्थक सहयोगी और खुले दरवाजे वाली संचार नीतियों के कारण, वर्कर सेंटर वॉच जैसे संगठन - जिनका मिशन यूनियनों के बुरे इरादों को उजागर करना है-, साथ ही कुछ निर्वाचित अधिकारियों और अन्य निहित स्वार्थी व्यक्तियों को भी उजागर करना है। , वॉलमार्ट के समर्थन और बचाव के लिए एकजुट हुए हैं।
वॉलमार्ट-एसोसिएट्स संघर्ष में प्रत्येक गठबंधन समर्थक द्वारा लाए गए विभिन्न हित संघर्ष की जटिलता और कठिनता में भारी योगदान देते हैं। विवाद समाधान प्रणालियों और प्रक्रियाओं को डिज़ाइन करना जो न केवल इन हितधारकों के हितों पर विचार करेगा, बल्कि संघर्ष, इसमें शामिल पक्षों और पूरे संगठन को भी बदल देगा, अगले भाग का प्रमुख फोकस बन जाएगा।
विवाद प्रणाली डिज़ाइन
इस शोध के पिछले खंड से निर्माण करते हुए जहां मैंने विभिन्न संचार और संघर्ष शैलियों की जांच की - टालना, हावी होना (प्रतिस्पर्धा करना या नियंत्रित करना), उपकृत करना (समायोजन करना), समझौता करना, और एकीकृत करना (सहयोग करना) -, यह खंड, विवाद प्रणाली डिजाइन, का प्रयास करता है निम्नलिखित कार्यों को पूरा करें: वॉलमार्ट में वर्तमान में उपयोग की जा रही विभिन्न प्रकार की संघर्ष प्रबंधन प्रणालियों और प्रक्रियाओं या तकनीकों को पहचानें और स्वीकार करें; संघर्ष प्रबंधन की वर्तमान प्रथा की शक्तियों और/या सीमाओं का मूल्यांकन करें; इस पर विचार करें कि संगठनात्मक संरचना संघर्ष को हल करने के प्रयासों को कैसे प्रभावित कर सकती है; और अंत में अनुशंसा करते हैं कि वॉलमार्ट में कार्यान्वयन के लिए एक उपयुक्त और सक्रिय विवाद प्रणाली और प्रक्रिया तैयार की जाए।
मौजूदा संघर्ष प्रबंधन प्रणालियाँ और प्रक्रियाएँ
वॉलमार्ट-एसोसिएट्स संघर्ष के लिए उपयुक्त एक नई विवाद प्रणाली या प्रक्रिया को संघर्ष हस्तक्षेपकर्ताओं द्वारा विकसित या डिज़ाइन करने से पहले, सबसे पहले मौजूदा "प्रथागत प्रथाओं" (रोजर्स, बोर्डोन, सैंडर और मैकएवेन, 2013) को पहचानना और स्वीकार करना महत्वपूर्ण है। वॉलमार्ट में संघर्ष समाधान के बारे में। विवाद प्रणाली डिजाइनरों द्वारा यह पाया गया है कि "इन प्रथाओं को ध्यान में रखने में विफलता [विल] डिजाइन की सफलता को खतरे में डाल देगी" (रोजर्स एट अल., 2013, पृष्ठ 88)। इस कारण से, मैं विभिन्न विवाद समाधान प्रणालियों और प्रक्रियाओं की जांच करने का प्रस्ताव करता हूं जिनका वॉलमार्ट और हमारे वॉलमार्ट ने उपयोग किया है और/या वर्तमान में अपने संघर्ष को प्रबंधित करने के लिए उपयोग कर रहे हैं। इनमें से कुछ दृष्टिकोणों पर इस अध्याय के संचार और संघर्ष शैलियाँ अनुभाग में विस्तार से प्रकाश डाला गया है और चर्चा की गई है। इस उप-अनुभाग में मेरा लक्ष्य इन प्रणालियों और प्रक्रियाओं को रेखांकित और सारांशित करना है, साथ ही यह वर्णन करना है कि वे कैसे काम करते हैं, क्या वे गोपनीय हैं, लागू हैं, पार्टियों द्वारा विश्वसनीय हैं, और संभवतः आपसी संतुष्टि का कारण बन सकते हैं।
साक्षात्कार, अभिलेखीय अनुसंधान और अवलोकन अध्ययन के माध्यम से एकत्र किए गए डेटा से पता चला कि नीचे दी गई तालिका में सूचीबद्ध विवाद समाधान प्रक्रियाओं का उपयोग वॉलमार्ट-एसोसिएट्स संघर्ष में किया गया है। उनमें से कुछ वर्तमान में उपयोग में हैं।
| प्रणाली | ओपन डोर कम्युनिकेशंस | वैश्विक नैतिकता कार्यालय चिंताएँ उठाना और बोलना ऑनलाइन टूल | मध्यस्थता | अधिनिर्णयन |
|---|---|---|---|---|
| प्रक्रिया | वॉलमार्ट स्टोर्स और सभी कार्यालयों में उपलब्ध एक आंतरिक प्रक्रिया, किसी भी वॉलमार्ट स्टोर पर "ओपन डोर कम्युनिकेशंस प्रक्रिया किसी प्रबंधक को किसी भी चिंता को व्यक्त करने का सबसे सीधा तरीका है"। | वॉलमार्ट की एक आंतरिक प्रक्रिया का उद्देश्य "नैतिकता संबंधी नीतियों के बारे में जागरूकता बढ़ाना और हितधारकों को नैतिक चिंताओं को वॉलमार्ट के ध्यान में लाने के लिए चैनल प्रदान करना है। यह एक गोपनीय और गुमनाम रिपोर्टिंग प्रणाली प्रदान करता है" (वॉलमार्ट ग्लोबल एथिक्स ऑफिस, www.walmartethics.com से लिया गया) | एक बाहरी तृतीय पक्ष हस्तक्षेपकर्ता। एक "विवाद समाधान प्रक्रिया जिसमें विवादकर्ताओं के लिए निर्णय लेने के लिए तीसरे पक्ष की सहायता शामिल होती है कि जब पक्ष स्वयं किसी समझौते पर नहीं पहुंच सकते हैं तो संघर्ष का समाधान कैसे किया जाएगा" (मूर, 2014, पृष्ठ 10) ). इस प्रक्रिया के लिए, वॉलमार्ट और हमारे वॉलमार्ट ने लगातार राष्ट्रीय श्रम संबंध बोर्ड (एनएलआरबी) की सेवाओं का उपयोग किया है। | एक बाहरी, राज्य-समर्थित और सार्वजनिक प्रक्रिया। न्यायनिर्णयन एक न्यायिक प्रक्रिया है जिसमें "एक संस्थागत और व्यापक रूप से समर्थित विवाद समाधान तंत्र और प्रक्रिया का उपयोग शामिल है, और एक बाध्यकारी निर्णय लेने की शक्ति और अधिकार के साथ एक मान्यता प्राप्त प्राधिकारी का हस्तक्षेप शामिल है।" विवाद को सुलझाने के लिए” (मूर, 2014, पृष्ठ 11)। |
| यह किस प्रकार काम करता है? | प्रक्रिया यह सुनिश्चित करती है कि "... कोई भी सहयोगी, किसी भी समय, किसी भी स्तर पर, किसी भी स्थान पर, प्रतिशोध के डर के बिना, विश्वास में, राष्ट्रपति तक प्रबंधन के किसी भी सदस्य के साथ मौखिक या लिखित रूप से संवाद कर सकता है... ” (वॉलमार्ट लेबर रिलेशंस टीम, 1997, पृष्ठ 5)। जब कोई प्रबंधक समस्या में शामिल होता है, तो सहयोगियों को प्रबंधन के अगले स्तर के साथ मुद्दे पर चर्चा करने की आवश्यकता होती है। | ग्लोबल एथिक्स सहयोगियों को अपनी चिंताओं को तुरंत रिपोर्ट करने के लिए एक समर्पित ऑनलाइन रिपोर्टिंग प्रणाली और एक हॉटलाइन (1-800-WM-ETHIC; 1-800-963-8442) प्रदान करता है। एक नैतिक चिंता प्रस्तुत करने के लिए, सहयोगियों को निम्नलिखित विकल्प प्रदान किए जाते हैं: इनमें से चयन करें: भ्रष्टाचार विरोधी, हितों का टकराव, भेदभाव, वित्तीय अखंडता और उत्पीड़न। सहयोगी शेड्यूलिंग चिंता, उन्हें प्राप्त कोचिंग के बारे में चिंता या किसी अन्य क्षेत्र में स्थानांतरित करने का अनुरोध भी कर सकते हैं। ये चिंताएं प्रेषित की जाती हैं जांच और संभावित कार्रवाइयों के लिए वैश्विक नैतिकता कार्यालय। | शोध के निष्कर्षों से पता चला कि कई मौकों पर, हमारे वॉलमार्ट ने वॉलमार्ट के खिलाफ एनएलआरबी में शिकायतें दर्ज की हैं। इन विवादों को निपटाने के लिए, एनएलआरबी चार मुख्य प्रक्रियाओं में संलग्न है: 1) आरोपों की जांच; 2) बस्तियों की सुविधा; 3) मामलों का निर्णय करना; और 4) आदेशों का प्रवर्तन। जबकि एनएलआरबी अक्सर मध्यस्थता का उपयोग करता है, वे मध्यस्थता का भी उपयोग करते हैं और कभी-कभी मामलों को औपचारिक कानूनी, अदालत प्रणाली में स्थानांतरित कर देते हैं। | हमारे वॉलमार्ट और उनके सदस्यों ने कई बार वॉलमार्ट पर मुकदमा दायर किया है और कुछ कानूनी कार्यवाहियों के परिणामस्वरूप लाखों डॉलर के समझौते, जुर्माना या कानूनी जुर्माना हुआ है। वॉलमार्ट ने हमारे वॉलमार्ट और उसके साझेदारों पर उनके द्वारा की गई हड़तालों के दौरान उसके कारोबार में अवैध व्यवधान के लिए मुकदमा भी किया है। वॉलमार्ट के स्टोर के अंदर. |
| गोपनीयता | सिद्धांत रूप में, हाँ। | हां. | मध्यस्थता के लिए प्रक्रिया गोपनीय होती है. लेकिन अन्य फैसले जनता के लिए सुलभ हैं (एनएलआरबी, www.nlrb.gov/cases-decisions देखें)। | ये सार्वजनिक कार्यवाही हैं. |
| परिणाम एवं प्रवर्तनीयता | परिणाम प्रबंधक के निर्णय पर निर्भर होता है, और हमेशा प्रबंधन के लक्ष्यों के पक्ष में होता है, और वॉलमार्ट प्रबंधन द्वारा लागू किया जाता है। | परिणाम वैश्विक नैतिकता कार्यालय के निर्णयों पर निर्भर है, और वॉलमार्ट के लक्ष्यों के पक्ष में है। परिणाम वॉलमार्ट द्वारा लागू किया जाता है। | परिणाम को एनएलआरबी द्वारा विभिन्न माध्यमों का उपयोग करके लागू किया जाता है। | हाँ, परिणाम राज्य द्वारा लागू किया जाता है। |
| संतुष्टि का स्तर | सहयोगियों की ओर से कम संतुष्टि | सहयोगियों की ओर से कम संतुष्टि. | हमारे वॉलमार्ट द्वारा उच्च स्तर की संतुष्टि। | वॉलमार्ट के लिए कम संतुष्टि. |
| प्रक्रिया में विश्वास का स्तर | सहयोगियों को इस प्रक्रिया पर भरोसा नहीं है. ओपन डोर पॉलिसी एक समय में एक सहयोगी और एक प्रबंधक को अनुमति देती है। ओपन डोर प्रक्रिया के दौरान एक सहयोगी को किसी अन्य सहयोगी के साथ जाने की अनुमति नहीं है। | एसोसिएट्स को इस प्रक्रिया पर भरोसा नहीं है, हालांकि “हेल्पलाइन पर एक ऐसे संगठन द्वारा काम किया जाता है जो वॉलमार्ट से संबद्ध नहीं है। ऑपरेटर सूचना को ग्लोबल एथिक्स कार्यालय को रिले करेगा और यदि वांछित हो तो सहयोगी को केस नंबर और कॉलबैक तिथि प्रदान करेगा” (वॉलमार्ट ग्लोबल एथिक्स ऑफिस, 2016)। | ऐसा लगता है कि दोनों पार्टियों को एनएलआरबी पर भरोसा है। | कभी-कभी पार्टियों को क़ानूनी व्यवस्था पर भरोसा नहीं होता. |
संघर्ष प्रबंधन के मौजूदा अभ्यास की शक्तियों और सीमाओं का आकलन
हालाँकि यह शोध राष्ट्रीय श्रम संबंध बोर्ड (एनएलआरबी) और न्यायनिर्णयन प्रक्रिया जैसी प्रणालियों और प्रक्रियाओं के महत्व को स्वीकार करता है, लेकिन यह इस तथ्य को रेखांकित करना चाहता है कि ये प्रणालियाँ और प्रक्रियाएँ अपनी प्रकृति और संचालन में अधिक प्रतिकूल हैं, और इनका उद्देश्य अधिकारों को संबोधित करना है। -और सत्ता-आधारित मुद्दे, और वॉलमार्ट सहयोगियों की मूलभूत आवश्यकताओं और हितों पर ध्यान नहीं देते हैं, जो, जैसा कि पिछले अनुभागों में बताया गया है, गरिमा की अवधारणा के इर्द-गिर्द घूमते हैं - उनकी भलाई में सुधार करने की लालसा, उनके साथ अच्छा व्यवहार किया जाए और प्रबंधकों द्वारा निष्पक्ष और सम्मानित। इस संघर्ष में अंतर्निहित जरूरतों और हितों को संबोधित करने के लिए, यह महत्वपूर्ण है कि वॉलमार्ट में संचार की एक ऐसी प्रणाली और प्रक्रिया स्थापित की जाए जिस पर वॉलमार्ट सहयोगियों को भरोसा हो। जैसा कि अनुसंधान डेटा से पता चलता है, मौजूदा संचार और संघर्ष समाधान प्रणालियाँ और प्रक्रियाएँ - विशेष रूप से ओपन डोर पॉलिसी और ग्लोबल एथिक्स चिंताएँ बढ़ाने और ऑनलाइन बोलने वाले टूल - ने सहयोगियों के बीच संघर्षों को सक्रिय रूप से रोकने, हल करने और बदलने के लिए अपरिहार्य उपकरण के रूप में काम किया होगा। , सहयोगियों और प्रबंधन के बीच, और मध्य प्रबंधकों और उच्च नेताओं के बीच, यदि ये सिस्टम अधिक पारदर्शी होते, हितधारकों, विशेष रूप से सहयोगियों द्वारा विश्वसनीय होते, और संगठनात्मक पदानुक्रमित रैंकों से स्वतंत्र और बाहर स्थित होते।
वॉलमार्ट के भीतर विवाद समाधान डिज़ाइन के संदर्भ में संचार की लाइन या चैनल को कैसे बदला जाए यह एक चुनौती बनी हुई है जिसे वॉलमार्ट में बदलाव को सफलतापूर्वक प्रेरित करने में सक्षम होने के लिए विवाद सिस्टम डिजाइनर को दूर करना होगा। और यह बदलाव वॉलमार्ट और उसके सहयोगियों के बीच संघीकरण को लेकर मौजूदा संघर्ष को हल करने के प्रयासों पर मौजूदा संगठनात्मक ढांचे के प्रभाव पर विचार करके शुरू होना चाहिए।
संघर्ष को हल करने के प्रयासों पर वॉलमार्ट के संगठनात्मक ढांचे का प्रभाव
एक सिस्टम और/या एक प्रक्रिया को डिजाइन करने के लिए जो वॉलमार्ट और उसके सहयोगियों की जरूरतों को पूरा करेगी, यह जांचना भी महत्वपूर्ण है कि संगठनात्मक संरचना चल रहे समाधान प्रयासों को कैसे प्रभावित करती है। पिछले अनुभाग में, यह नोट किया गया है कि वॉलमार्ट का नेतृत्व आधार और प्रबंधन एक पदानुक्रमित कार्यात्मक संरचना का उपयोग करके तैयार किया गया है, जिससे संचार लाइनें और निर्णय लेने की शक्ति का प्रभाव ऊपर से नीचे की ओर आता है, जिससे सहयोगियों को शक्तिहीनता की भावना के साथ प्रभाव के सबसे निचले क्षेत्र में छोड़ दिया जाता है। और हीनता. ये नकारात्मक भावनाएँ पिछले भाग में बताई गई संचार की प्रभावी शैली के कारण और अधिक बढ़ गई हैं। वॉलमार्ट में एक विवाद प्रणाली डिजाइनर के सामने चुनौती यह होगी कि सहयोगियों और वॉलमार्ट प्रबंधकों के बीच रचनात्मक रूप से शक्ति को कैसे संतुलित किया जाए।
शोध निष्कर्ष से पता चलता है कि वॉलमार्ट की पदानुक्रमित संरचना ने एक ऐसा माहौल बनाया है जिसके तहत कुछ प्रबंधक "शक्ति को वितरण के रूप में" मानते हैं (हॉकर और विल्मोट, 2014, पृष्ठ 105), "शक्ति के ऊपर या खिलाफ" का विचार, या अलग तरीके से कहें तो, शक्ति का "या तो/या" दृष्टिकोण। उदाहरण के लिए, जब एक प्रबंधक अपने सहयोगी से कहता है जो कार्य शिफ्ट के अंत में बाहर जाने वाला है: "या तो आप रुकें और अतिरिक्त एक घंटे के लिए मदद करें (यानी, समय के साथ काम करें) या आपको अगले दिन निकाल दिया जा सकता है। ” यही कारण है कि अधिकांश सहयोगियों ने प्रभुत्व, अनादर और दुर्व्यवहार किए जाने की शिकायतें उठाई हैं। सहयोगियों और उनके नियोक्ता, वॉलमार्ट के बीच मौजूद दीर्घकालिक संबंध लक्ष्यों के कारण, यह शोध अनुशंसा करता है कि सत्ता के प्रति "या तो/या" रवैया को "एकीकृत शक्ति, दोनों/और शक्ति, शक्ति के साथ, या सहयोग" के साथ संतुलित किया जाना चाहिए। (हॉकर और विल्मोट, 2014, पृष्ठ 131)। शक्ति साझाकरण का एकीकृत मॉडल संचार और शक्ति प्रभाव की रेखा के निचले स्तर पर सहयोगियों को सशक्त बनाने, उन्हें लगे रहने के लिए प्रेरित करने और अंततः उच्च शक्ति - निम्न शक्ति गतिशीलता से ध्यान को कार्य संबंध पर स्थानांतरित करने का एक अच्छा तरीका है। परस्पर निर्भरता के सिद्धांतों पर आधारित है।
संदर्भ
एडुबाटो, एस. (2016)। वॉल-मार्ट का संचार कम क्यों हो गया। द स्टार-लेजर. http://www.stand-deliver.com/star_ledger/080527.asp से लिया गया
बढ़ई, बी. (2013)। हमारे वॉलमार्ट कर्मचारी 7 जून की शेयरधारक बैठक के लिए अकांसस के रास्ते में एसएफ में रैली करते हैं. सैन फ्रांसिस्को खाड़ी क्षेत्र स्वतंत्र मीडिया सेंटर. https://www.indybay.org/newsitems/2013/06/06/18738060.php से लिया गया
डी बोडे, एल. (2014)। वार्षिक शेयरधारक बैठक में वॉलमार्ट की छवि समस्या की जांच की जा रही है। अमेरिका अलजजीरा. http://america.aljazeera.com/articles/2014/6/5/walmart-moms-protestpovertywages.html से लिया गया
एडेल्सन, जे. (2013)। याहू मुख्यालय पर विरोध प्रदर्शन के दौरान वॉलमार्ट के बर्खास्त कर्मचारियों को गिरफ्तार किया गया। RSI राष्ट्र. https://www.thenation.com/article/fired-walmart-workers-arrested-protest-yahoo-headports/ से लिया गया
ग्रीनहाउस, एस. (2015)। वॉलमार्ट अपने कर्मचारियों को यूनियन न बनाने के लिए कैसे मनाता है। अटलांटिक. http://www.theatlantic.com/business/archive/2015/06/how-walmart-convinces-its-employees-not-to-unionize/395051/ से लिया गया
हॉकर, जेएल और विल्मोट, डब्ल्यूडब्ल्यू (2014)। अंतर्वैयक्तिक विरोध। न्यूयॉर्क: मैकग्रा हिल।
मनुष्य अधिकार देख - भाल। (2007)। वॉलमार्ट ने श्रमिकों को बुनियादी अधिकारों से वंचित किया: कमजोर श्रम कानून कायम हैं गालियाँ. https://www.hrw.org/news/2007/04/30/us-wal-mart-denies-workers-basic-rights से लिया गया
जाफ़, एस. (2015)। सितारों से सजे कंपनी के कार्यक्रम में कर्मचारी वॉलमार्ट के अधिकारियों से भिड़ गए। Truthout. http://www.truth-out.org/news/item/31236-workers-confront-walmart-executives-at-star-studded-company-event से लिया गया
कास, के. (2012)। आप 1,000,000+ सहयोगियों से कैसे संवाद करते हैं? - वॉलमार्ट ने सामाजिक सफलता के लिए अपना नुस्खा साझा किया है। बस संवाद करें. https://www.simply- communication.com से लिया गया
काट्ज़, एनएच, वकील, जेडब्ल्यू, और स्वीडलर, एमके (2011)। संचार और संघर्ष संकल्प. 2nd. ईडी। डब्यूक, आईए: केंडल हंट पब्लिशिंग कंपनी।
लोम्बार्डो, जे. (2015)। वॉलमार्ट: संगठनात्मक संरचना और संगठनात्मक संस्कृति। पनमोर संस्थान. http://panmore.com/walmart-organizational-structure-organizational-culture से लिया गया
वॉलमार्ट में बदलाव लाना। वॉलमार्ट 1 प्रतिशत: वॉलमार्ट सहयोगियों द्वारा आउटरीच का इतिहास और वॉलमार्ट के सहयोगी. http://walmart1percent.org से लिया गया
मसुनागा, एस. (2015)। पिको रिवेरा वॉल-मार्ट का बंद होना शहर के लिए चिंता का विषय है। लॉस एंजिल्स टाइम्स. http://www.latimes.com/business/la-fi-walmart-pico-rivera-20150427-story.html से लिया गया
मीडोज, डीएच (2008)। सिस्टम में सोच: एक प्राइमर. वरमोंट: चेल्सी ग्रीन पब्लिशिंग।
मॉर्गन, जे. (2015)। संगठनात्मक संरचनाओं के 5 प्रकार: भाग 1. पदानुक्रम। फ़ोर्ब्स. http://www.forbes.com/ से लिया गया
मूर, सीडब्ल्यू (2014)। मध्यस्थता प्रक्रिया: संघर्ष को सुलझाने के लिए व्यावहारिक रणनीतियाँ. 4th ईडी। सैन फ्रांसिस्को, सीए: जोसी-बास।
एनएलआरबी। (2015)। जनरल काउंसिल का एनएलआरबी कार्यालय वॉलमार्ट के खिलाफ शिकायत जारी करता है। का कार्यालय सार्वजनिक मामलों. https://www.nlrb.gov/search/all/walmart से लिया गया
हमारा वॉलमार्ट. (रा)। कानूनी अस्वीकरण। http://forrespect.org/ से लिया गया
पेरेज़-मोंटेसा, एल. (2012)। वॉलमार्ट विश्लेषण. http://www.slideshare.net/ से लिया गया
रेसनिकॉफ़, एन. (2014)। वॉल-मार्ट ने विरोध के बावजूद उत्साही शेयरधारकों की बैठक आयोजित की। MSNBC.COM. http://www.msnbc.com/msnbc/pharrell-headlines-happy-wal-mart-meeting से लिया गया
रिपर, टीवी (2005)। वॉल-मार्ट मुकदमों की लहर के सामने खड़ा है। फ़ोर्ब्स. http://www.forbes.com/2005/11/09/wal-mart-lawsuits-cx_tvr_1109walmart.html से लिया गया
रोजर्स, एनएच, बोर्डोन, आरसी, सैंडर, एफईए, और मैकएवेन, सीए (2013)। डिजाइनिंग सिस्टम और विवादों के प्रबंधन की प्रक्रियाएँ. न्यूयॉर्क: वोल्टर्स क्लूवर लॉ एंड बिजनेस।
शेइन, ईएच (2010)। संगठनात्मक संस्कृति और नेतृत्व. 4 संस्करण. सैन फ्रांसिस्को, सीए: जोसी-बास।
वॉलमार्ट ग्लोबल एथिक्स ऑफिस। (2016)। नैतिकता का वैश्विक वक्तव्य. www.walmartethics.com से लिया गया
वॉलमार्ट श्रम संबंध टीम। (1997)। यूनियन मुक्त रहने के लिए एक प्रबंधक का टूलबॉक्स. वॉलमार्ट.
वर्कर सेंटर वॉच. (2014)। हमारी वॉलमार्ट रणनीति. http://workercenterwatch.com/worker-centers/our-walmart/ से लिया गया
कार्यस्थल की निष्पक्षता. (2016)। अच्छा, बुरा और वॉलमार्ट. http://www.workplacefairness.org/reports/good- Bad-wal-mart/wal-mart.php से लिया गया
इस प्रकाशन के बारे में सभी प्रश्न लेखक, बेसिल उगोरजी, पीएच.डी., अध्यक्ष और सीईओ, अंतर्राष्ट्रीय जातीय-धार्मिक मध्यस्थता केंद्र, न्यूयॉर्क को भेजे जाने चाहिए। यह शोध नोवा साउथईस्टर्न यूनिवर्सिटी, फोर्ट लॉडरडेल, फ्लोरिडा के संघर्ष समाधान विभाग में लेखक के डिस्प्यूट सिस्टम डिज़ाइन कोर्सवर्क के हिस्से के रूप में ग्रीष्म 2016 में आयोजित किया गया था।
