Հաղորդակցություն, մշակույթ, կազմակերպչական մոդել և ոճ. Walmart-ի դեպքի ուսումնասիրություն

Խուսափելով.

Հարցազրույցների և արխիվային հետազոտությունների ընթացքում հավաքագրված տվյալները պարզեցին, որ Walmart-Associates-ի կոնֆլիկտի սկզբում Walmart-ի աշխատակիցների արհմիության շուրջ, Walmart-ի ղեկավարությունը որդեգրեց խուսափելու մարտավարություն: Walmart-ի ղեկավարությունն ու ղեկավարությունը խուսափում էին արհմիության հիմնախնդրի շուրջ անմիջական քննարկումներից իր գործընկերների հետ, ինչպես նաև անտեսում էին նրանց հիմքում ընկած շահերն ու նպատակները: Ըստ Սթիվ Ադուբատոյի (2016), «Ուոլ-Մարտի գործադիր տնօրեն Լի Սքոթը (ով 2000թ. հունվարից մինչև 2009թ. հունվարը զբաղեցրել է Wal-Mart Stores, Inc.-ի երրորդ գործադիր տնօրենը) ակնհայտորեն զգացել է, որ քննադատությանը պատասխանելը դա կտա: ավելացված վավերականություն» (պար. 3): Walmart-ի ղեկավարության արձագանքը այս հակամարտության վաղ փուլին` նրանց խուսափելու ռազմավարությունը, պայմանավորված է կոնֆլիկտի գոյությունը ժխտելու ոչ պարտավորված վերաբերմունքով: «Ձևացնելով, որ հակամարտությունը գոյություն չունի, բարձր ուժ ունեցող կողմը ազատվում է ցածր ուժ ունեցող կողմի հետ գործ ունենալուց» (Hocker and Wilmot, 2014, p. 151): Սա ակնհայտ է Walmart-ի տարբեր մակարդակների հիերարխիայի ենթադրյալ «մերժումում անդրադառնալ Walmart-ի գործընկերների մտահոգություններին»՝ սկսած Wal-Mart Stores, Inc.-ի տնօրենների խորհրդի պաշտոնաթող նախագահ Ռոբ Ուոլթոնից՝ ամենամեծ զավակից։ Սեմը և Հելեն Ուոլթոնները՝ Տնօրենների խորհրդի անդամներին, այնուհետև գործադիր ղեկավարությանը, որոնց Ուոլմարտի հարգանքի համար միավորված կազմակերպության անդամները (ՄԵՐ Walmart) և նրանց դաշնակիցները պնդում են, որ իրենք բազմիցս դիմել են անհատապես և միասին՝ լսելու համար: նրանց մտահոգություններին (Տես Փոփոխություն կատարելը Walmart-ում, The Walmart 1 Percent. History of outreach by Walmart-ի գործընկերների և Walmart-ի դաշնակիցների կողմից, վերցված http://walmart1percent.org/ կայքից): Հարցերից մեկը, որը փորձում էր ուսումնասիրել այս հետազոտությունը, հետևյալն էր. Արդյո՞ք Walmart-ի գործընկերների արհմիության արտահայտված նպատակներից խուսափելու թերությունները գերակշռում են դրա առավելություններից: Այս հետազոտության արդյունքները բացահայտեցին երկու կարևոր դրույթ. Մեկն այն է, որ գործընկերների մտահոգություններից խուսափելը հակասում է Walmart-ի կազմակերպչական մշակույթին: Մյուսն այն է, որ խուսափելով իրենց արտահայտած կարիքներից, հետաքրքրություններից և նպատակներից՝ Walmart-ի գործընկերները զգում են, որ ղեկավարությունն ու ղեկավարությունը չեն մտածում իրենց բարեկեցության մասին և չեն գնահատում իրենց ներդրումները կազմակերպությունում, որն իր հերթին «հիմք է ստեղծում ավելի ուշ ապագայի համար»: պայթյուն կամ հակազդեցություն» (Hocker and Wilmot, 2014, p. 152), որը շփում է մտցրել կառավարում-գործակից հարաբերություններում:

Գերիշխող / մրցակցող կամ վերահսկող.

Մեկ այլ ոճ, որը ի հայտ է եկել Walmart-Associates կոնֆլիկտի հետազոտության արդյունքում, գերիշխանության, մրցակցության և վերահսկողության մարտավարությունն է: Քանի որ գործընկերների մտահոգություններից խուսափելը ոչ մի կերպ չի վերացնում կոնֆլիկտի հիմքում ընկած խնդիրների առկայությունը, հետազոտության ընթացքում պարզվեց, որ շատ համախոհներ որոշել են համախմբվել, վերախմբավորվել, ստեղծել խանութներում ասոցիացիաներ և ստանալ աջակցություն և թափ արտաքինից: շահագրգիռ խմբերը/արհմիությունները՝ միաժամանակ օգտագործելով գերակա օրենքները/քաղաքականությունները, որոնք ձևակերպված են պաշտպանելու աշխատողների իրավունքները և օգտվելով ամեն հնարավորությունից ու միջոցից՝ պնդելու իրենց պահանջներն ու մտահոգությունները: Walmart-ի գործընկերների այս մրցակցային քայլը հաստատում է հաղորդակցության գերիշխող ոճի հայեցակարգի հիմքում ընկած հիմնական ենթադրությունները: Համաձայն Հոկերի և Վիլմոտի (2014). «Գերիշխող, մրցակցային կամ «իշխանության վրա» ոճը բնութագրվում է ագրեսիվ և ոչ համագործակցային վարքագծով` հետապնդելով ձեր սեփական մտահոգությունները ուրիշի հաշվին: Գերիշխող ոճեր ունեցող մարդիկ փորձում են իշխանություն ձեռք բերել ուղղակի առճակատման միջոցով՝ փորձելով «հաղթել» վեճը՝ չհարմարվելու դիմացինի նպատակներին և ցանկություններին: [...] Հակամարտությունը դիտվում է որպես մարտադաշտ, որտեղ հաղթելը նպատակ է, իսկ մյուսի համար մտահոգությունը քիչ կամ ընդհանրապես կարևոր չէ» (էջ 156):

Walmart-ի գործընկերների հովանավոր կազմակերպության՝ Walmart-ում Միացյալ հարգանքի համար կազմակերպություն (ՄԵՐ Walmart) մանրակրկիտ ուսումնասիրությունը ցույց տվեց, որ Walmart-ի հետ իրենց կոնֆլիկտում Մեր Walmart-ն այնքան ֆիքսված և կենտրոնացած է իր պահանջների վրա՝ փորձելով հաղթել ճակատամարտը: տարբեր մրցակցային ռազմավարությունների և մարտավարությունների միջոցով: Այս մարտավարությունը ներառում է, բայց չի սահմանափակվում միայն. Տե՛ս Worker Center Watch, Our Walmart Tactics, վերցված http://workercenterwatch.com) Ենթադրվում է, որ հաղորդակցման այս ոճերը կազմում են ընդգրկուն, գլոբալ քարոզարշավի ռազմավարության մի մասը, որը ներառում է քաղաքացիական անհնազանդության օգտագործումը (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), գործադուլներ կազմակերպելը և կազմակերպելը (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode): 2014), սոցիալական լրատվամիջոցներ, հատուկ կայքեր և այլ առցանց հարթակներ, որոնք նախատեսված են հրապարակայնորեն համոզելու կամ ստիպելու Walmart-ին ենթարկվել իր գործընկերների պահանջներին:

Հետազոտության տվյալները ցույց տվեցին, որ մեր Walmart-ի պահանջներին զիջելու և նրա հանրային արշավներով և այլ մարտավարությամբ վախեցնելու փոխարեն Walmart-ը կիրառել է տարբեր ոճեր՝ հաղորդակցվելու, համոզելու և ստիպելու իր գործընկերներին արհմիություն չհամալրելու համար: Միավորումների կամ արհմիությունների ազատության քարոզչությունը և «Մեր Walmart»-ի գլխավորած գործադուլներին մասնակցելը հաճախ պատժվում են Walmart-ի ղեկավարության կողմից՝ խանութների փակման կամ փաստացի սպառնալիքների, կրճատումների, աշխատանքային ժամերի կրճատման կամ նպաստների կորստի տեսքով: Օրինակ՝ «երբ Տեխասի Walmart խանութի մսի բաժինը դարձավ մանրածախ վաճառողի միակ գործառնությունը Միացյալ Նահանգներում, որը միավորվեց, դեռևս 2000 թվականին, Walmart-ը երկու շաբաթ անց հայտարարեց նախապես փաթեթավորված միս օգտագործելու և այդ խանութում և 179 այլ մսագործներին վերացնելու ծրագրերի մասին»: (Ջերմոց, 2015, պար. 1): Նմանապես, ենթադրվում է, որ 2004 թվականին Քվեբեկի Jonquiere-ում գտնվող Walmart խանութի փակումը խանութի գործընկերների միացումից անմիջապես հետո, և 2015 թվականի ապրիլին Կալիֆորնիայի Պիկո Ռիվերայում խանութը փակելու քայլը, չորս այլ խանութների հետ միասին, մաս է կազմում: Walmart-ի գործընկերների արհմիության օրակարգի դեմ պայքարելու ավելի լայն ագրեսիվ ռազմավարության մասին (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015):

Նաև 15 թվականի հունվարի 2014-ին Աշխատանքային հարաբերությունների ազգային խորհրդի՝ Գլխավոր խորհրդի գրասենյակի պաշտոնական բողոքն ընդդեմ Walmart-ի, հաստատում է Walmart-ի կողմից կիրառված գերիշխող և վերահսկող կոնֆլիկտային ոճը՝ գործընկերներին արհմիություն ստեղծելուց կամ միանալուց հետ պահելու համար: «Երկու ազգային հեռուստատեսային լրատվական հեռարձակումների ժամանակ և Կալիֆորնիայի և Տեխասի Walmart խանութների աշխատակիցներին ուղղված հայտարարություններում, Walmart-ը ապօրինաբար սպառնացել է աշխատակիցներին հաշվեհարդարով, եթե նրանք գործադուլներ և բողոքի ակցիաներ անեն: Կալիֆորնիայի, Կոլորադոյի, Ֆլորիդայի, Իլինոյսի, Կենտուկիի, Լուիզիանայի, Մերիլենդի, Մասաչուսեթսի, Մինեսոտայի, Հյուսիսային Կարոլինայի, Օհայոյի, Տեխասի և Վաշինգտոնի խանութներում Walmart-ը անօրինականորեն սպառնացել է, կարգապահական պատասխանատվության ենթարկել և/կամ աշխատանքից ազատել աշխատակիցներին՝ օրինականորեն պաշտպանված գործադուլների և բողոքի ակցիաների մասնակցելու համար։ . Կալիֆորնիայի, Ֆլորիդայի և Տեխասի խանութներում Walmart-ը ապօրինի սպառնացել է, հսկել, կարգապահել և/կամ աշխատանքից ազատել աշխատակիցներին՝ սպասելով կամ ի պատասխան աշխատակիցների այլ պաշտպանված համաձայնեցված գործողությունների» (NLRB, Հասարակայնության հետ կապերի գրասենյակ, 2015):

Ի հավելումն իր գործընկերներին արհմիության ցանկացած փորձի դեմ իր ագրեսիվ քայլին, Walmart-ը հանձնարարեց իր Աշխատանքային հարաբերությունների թիմին մշակել «Մենեջերի գործիքակազմը ազատ մնալու համար», որը կատաղի կերպով դեմ է և դատապարտում է գործընկերների արհմիությունը՝ տրամադրելով համոզիչ ապացույցներ և պատճառներ: ինչու ղեկավարները պետք է ոչ ասեն Our Walmart-ին և խրախուսեն մյուս գործընկերներին մերժել արհմիության գաղափարը: Բոլոր մենեջերներից պահանջվում է ստանալ այս վերապատրաստումը, որը նրանց հնարավորություն է տալիս լինել Walmart-ի «արհմիության դեմ պաշտպանության առաջին գիծը» և նրանց հնարավորություն է տալիս «մշտապես զգոն լինել գործընկերներին կազմակերպելու արհմիության ջանքերի համար», ինչպես նաև մշտապես զգոն լինել: ցանկացած նշան, որ գործընկերները հետաքրքրված են արհմիությամբ» (Walmart Labor Relations Team, 1997): Երբ մեր Walmart-ի կամ որևէ այլ արհմիության կողմից կազմակերպված արհմիության գործունեության նշաններ կային, մենեջերներից պահանջվում էր անհապաղ հայտնել նման նշանների և գործողությունների մասին Աշխատանքային հարաբերությունների թեժ գծին, որը նաև հայտնի է որպես Միության թեժ գիծ (Walmart Labor Relations Team, 2014; Human Rights Watch): , 2007): Նմանապես, 2009թ.-ից ի վեր նոր աշխատանքի ընդունվածներին տրվում է կողմնորոշում` ներդնելու նրանց Walmart-ի հակամիութենական մշակույթին և գաղափարախոսությանը (Greenhouse, 2015), դրանով իսկ հետ պահելով նրանց հետապնդելուց այնպիսի նպատակներ, որոնք կթողնեն նրանց ափսոսալի հետևանքներով: Այսպիսով, նոր գործընկերներն իրենց աշխատանքը սկսում են վրեժխնդրության վախի զգացումով, եթե նրանք իրենց ասոցացնեն արհմիության կողմնակից տարրերի հետ:

Walmart-ի և Walmart-ում հարգանքի համար միավորված կազմակերպության (ՄԵՐ Walmart) գերիշխող ոճերի մասին խորհրդածությունից հետո ծագեց մեկ կարևոր հարց. որո՞նք են այս մարտավարության առավելություններն ու թերությունները: Արդյո՞ք այս հաղորդակցման ռազմավարությունները լավ են ծառայել նրանց: Այս ոճի վերաբերյալ հետազոտության արդյունքները համընկնում են Հոկերի և Վիլմոտի (2014) տեսական ենթադրության հետ շփման գերիշխող ոճի վերաբերյալ, որը պնդում է, որ «օգտակար է, եթե արտաքին նպատակն ավելի կարևոր է, քան այլ անձի հետ հարաբերությունները, ինչպիսիք են. կարճաժամկետ, չկրկնվող հարաբերություններում» (էջ 157): Սակայն Walmart-ը կապված է երկարաժամկետ հարաբերությունների մեջ իր գործընկերների հետ, և, հետևաբար, «մրցակցային հակամարտությունը կարող է խրախուսել կողմերից մեկին անցնել ընդհատակ և օգտագործել գաղտնի միջոցներ՝ մյուսին վճարելու համար: Գերիշխանությունը հակված է նվազեցնելու բոլոր հակամարտությունները երկու տարբերակի` «կամ դու իմ դեմ ես, կամ ինձ հետ», ինչը սահմանափակում է մեկի դերը «հաղթելու» կամ «պարտվելու» մեջ» (Hocker and Wilmot, 2014, p. 157): Ցավոք սրտի, սա ճիշտ է Walmart-ի և Walmart-ում Միացյալ հարգանքի համար կազմակերպության անդամների (ՄԵՐ Walmart) ներկայիս թշնամական հարաբերությունների մասին:

Ընդունող կամ պարտավորեցնող.

Մեկ այլ կարևոր հաղորդակցման ոճ, որն օգտագործվում է Walmart-Associates կոնֆլիկտում, հարմարեցումն է կամ պարտավորեցնողը: Katz et al. (2011), հարմարեցում նշանակում է «զիջել, հանդարտվել և խուսափել կոնֆլիկտից» (էջ 83) կա՛մ հարաբերությունները պահպանելու համար, կա՛մ այն ​​վախի պատճառով, որ հակամարտությունում կորցնելը կարող է ունենալ հարմարվողի վրա: Մեր հետազոտական ​​տվյալների վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ Walmart-ի շատ գործընկերներ նախընտրում են զիջել Walmart-ի հակամիութենական կանոններին՝ միանալով և մասնակցելով ՄԵՐ Walmart-ի արհմիութենական գործունեությանը, ոչ թե հարաբերություններ կառուցելու, այլ իրենց աշխատանքը կորցնելու վախի պատճառով, որը. իհարկե, կործանարար ազդեցություն կունենա նրանց և նրանց ընտանիքների վրա: Շատ մարդիկ ընտրել են պատմության մեջ հարմարվողական դիրքորոշումը, ինչպես երևում է ելքի առասպելաբանությունից, որտեղ որոշ իսրայելացիներ նախընտրում էին տեղի տալ փարավոնի կանոններին և վերադառնալ Եգիպտոս՝ սովից և անապատում մահանալու համար, և ինչպես ակնհայտ էր ստրկության ժամանակ, որոշ ստրուկներ ցանկանում էին մնալ: իրենց տերերի լծի տակ՝ անհայտի հանդեպ վախի պատճառով, կամ ինչպես օգտագործում են շատ մարդիկ առօրյա հարաբերություններում, հատկապես ամուսնության մեջ:

Կարևոր է նշել, որ գործընկերներից ոմանք իսկապես և գաղտնի կերպով բաժանորդագրվում են Մեր Walmart-ի արտահայտած շահերին, որ Walmart-ը պետք է բարելավի գործընկերների բարեկեցությունը և հարգի նրանց, սակայն նրանք վախենում են բացահայտ խոսելուց: Ինչպես հաստատում են Հոկերը և Վիլմոտը (2014), «մեկը կարող է […] զիջել մեկ ուրիշին […] ակամա և դառնորեն, [և] զայրացած, թշնամական համաձայնության տեսանկյունից» (էջ 163): Այս պնդումը հաստատվում է որոշ հայտարարություններում, որոնք Walmart-ի գործընկերները արել են հարցազրույցների ժամանակ։ «Ես այստեղ եմ իմ երեխաների պատճառով, հակառակ դեպքում ես կթողնեի Walmart-ը կամ կմիանայի Մեր Walmart-ին՝ պայքարելու մեր իրավունքների համար»: «Որպես կես դրույքով աշխատող, եթե բողոքեք կամ արտահայտեք ձեր տեսակետը այն մասին, թե ինչպես են ձեզ վերաբերվում և չեն հարգում, ձեր ժամերը կկրճատվեն, և դուք կարող եք լինել հաջորդը, ով կազատվեք աշխատանքից: Այնպես որ, ես գերադասում եմ լռել՝ աշխատանքս պահպանելու համար»։ Walmart-ի հակամիութենական կանոններին զիջելը կամ զիջելը սովորական պրակտիկա է շատ գործընկերների համար: Բարբարա Գերցը՝ Դենվերում Walmart-ի մի գիշերվա ֆոնդապահ, Գրինհաուսը (2015) հաղորդում է, որ ասել է. «Մարդիկ վախենում են քվեարկել միության օգտին, քանի որ վախենում են, որ իրենց խանութը կփակվի» (Պար. 2):

Այս հաղորդակցման ոճի համար կարևոր էր նաև իմանալ, թե որքան ձեռնտու կարող է լինել Walmart-Associates կոնֆլիկտը: Հետազոտության արդյունքները ցույց են տալիս, որ հաղորդակցման կամ պարտավորեցնող հաղորդակցման հարմարեցված ոճն օգտագործվել է «կորուստները նվազագույնի հասցնելու» համար (Hocker and Wilmot, 2014, p. 163): Գործընկեր-ակոմոդատորների համար զիջելը փոքրագույն չարիք է, երբ համեմատվում է Մեր Walmart-ին միանալու հետ, ինչը կարող է հանգեցնել աշխատանքի դադարեցման: Թեև Walmart-ը կարող է գոհ լինել կարճաժամկետ հեռանկարում, երբ այս համախոհները հնազանդ են, երկարաժամկետ հեռանկարում կարող է լինել դժգոհության և ցածր ոգևորության որոշակի ձև իրենց աշխատանքի նկատմամբ, ինչը կարող է էական ազդեցություն ունենալ նրանց ընդհանուր աշխատանքային կատարողականի վրա:

Փոխզիջումային.

Մեր հետազոտությունը նաև ցույց է տալիս, որ ի լրումն Walmart-ի կողմից կիրառվող հաղորդակցության և կոնֆլիկտների խուսափող և գերիշխող ոճերի, կազմակերպությունը կայացրել է որոշ փոխզիջումային որոշումներ՝ ուղղված իր գործընկերների բարեկեցության բարելավմանը, դեմքը փրկելուն և հանրության մեջ վստահության ու հեղինակության վերականգնմանը։ աչք. Այս զիջող ժեստերը ներառում են.

• բարելավելով իր ժամանակացույցի պրակտիկան՝ առաջարկելով որոշ աշխատակիցների ֆիքսված ժամանակացույցեր ամեն շաբաթ. շատ աշխատակիցներ բողոքել էին, որ իրենց աշխատանքային գրաֆիկը խիստ փոխվում է շաբաթ առ շաբաթ (Greenhouse, 2015);
• համաձայնվելով բարձրացնել իր բազային աշխատավարձը մինչև $9 2015-ին և $10 2016-ին. քայլ, որը կնշանակի բարձրացում 500,000 աշխատողների համար (Greenhouse,, 2015);
• բարելավելով դրա Բաց դռների քաղաքականություն ապահովելով, որ «… ցանկացած գործընկեր, ցանկացած ժամանակ, ցանկացած մակարդակում, ցանկացած վայրում, կարող է բանավոր կամ գրավոր հաղորդակցվել ղեկավարության ցանկացած անդամի հետ մինչև նախագահը՝ վստահորեն, առանց վրեժխնդրության վախի…» (Walmart Labor Relations Team , 1997, էջ 5);
• նախաձեռնել ներառական և վստահելի հաղորդակցման ուղիներ ինչպես ղեկավարության, այնպես էլ գործընկերների համար՝ վերանախագծելով ինտրանետը և գործարկելով walmartone.com-ը 2012 թվականի սեպտեմբերին (Kass, 2012);
• միլիոնավոր փոխհատուցումներ վճարել խտրականության մեղադրանքների, Our Walmart-ի որոշ անդամների ապօրինի դադարեցման և աշխատանքային օրենսդրության այլ հարակից խախտումների համար, ինչպիսիք են աշխատավարձի օրենսդրության խախտումները, անբավարար առողջապահությունը, աշխատողների շահագործումը և մանրածախ վաճառողի հակաարհմիութենական դիրքորոշումը (Work Place Fairness, 2016; Riper, 2005);
• ձեռնարկել բազմաթիվ քայլեր՝ կազմակերպությունում աշխատողների բազմազանությունը բարձրացնելու համար.
• Արկանզաս նահանգի Բենթոնվիլ քաղաքում էթիկայի գլոբալ գրասենյակի ստեղծում, որը ձևակերպում և կրթում է ինչպես ղեկավարությանը, այնպես էլ գործընկերներին Walmart-ի էթիկական վարքագծի կանոնների մասին, ինչպես նաև ապահովում է գաղտնի համակարգ/գործընթաց գործընկերների համար՝ զեկուցելու այն, ինչ «իրենց կարծիքով կարող է լինել բարոյական վարքագծի խախտում, քաղաքականություն կամ օրենք» (Global Ethics Office, www.walmartethics.com.

Ինչ վերաբերում է միջանցքի մյուս կողմից փոխզիջման ժեստերին, կարևոր է նշել, որ մեր Walmart-ը և նրա գործընկեր United Food and Commercial Workers-ը հրաժարվել են իր որոշ ագրեսիվ և կործանարար ռազմավարություններից՝ մասամբ որպես առևտրի նշան: - Walmart-ի կողմից ինչ-որ բանի դիմաց զեղչեր և հիմնականում դատարանի հրամանները կատարելու համար (տե՛ս հավելվածը դատական ​​կարգադրությունների համար): Ամենակարևոր և նշանակալից փոխզիջումը, որն արժե ընդգծել այս վերջնական հետազոտական ​​զեկույցում, մեր Walmart-ի կողմից ընդունված հանկարծակի որոշումն է՝ հրաժարվել Walmart-ի աշխատողների անունից «պայմանագրերի կնքումից» և փոխարենը կենտրոնանալ «անդամներին օգնելու վրա օգտվելու դաշնային աշխատանքային օրենքներից, որոնք պաշտպանում են»: աշխատողները վրեժխնդրությունից կոլեկտիվ քննարկումների և գործողությունների մեջ ներգրավվելու համար» (Սթիվեն Գրինհաուս, 2011): Որպես Walmart-ի գործընկերներին ներկայացնող իրավական միություն չգործելու պարտավորությունն արտացոլված է իրավական հերքումից, որը մեր Walmart-ը հրապարակել է իր կայքում և սոցիալական մեդիայի էջերում. Walmart-ը վերաբերվում է աշխատանքային իրավունքներին և չափանիշներին և նրանց ջանքերին, որպեսզի Walmart-ը հրապարակայնորեն պարտավորվի հետևել աշխատանքային իրավունքներին և չափանիշներին: UFCW-ն և OUR Walmart-ը մտադիր չեն, որպեսզի Walmart-ը ճանաչի կամ սակարկի UFCW-ի կամ OUR Walmart-ի հետ՝ որպես իր աշխատակիցների ներկայացուցչի» (Our Walmart, Legal Disclaimer. http://forrespect.org/): Որպես փոխզիջումների վերաբերյալ որոշումների համապարփակ փաթեթ, Մեր Walmart-ը համաձայնել է հրաժարվել հետևյալ գործողություններից.

• «Մտնել Walmart-ի մասնավոր սեփականություն կամ ներսում՝ զբաղվելու այնպիսի գործողություններով, ինչպիսիք են պիկետավորումը, պարեկությունը, շքերթը, ցույցերը, «ֆլեշմոբները», ձեռքբերման վճարումները, միջնորդությունը և մենեջերի առճակատումը. կամ
• մուտք գործել Walmart-ի մասնավոր սեփականություն կամ ներսում առանց Walmart-ի թույլտվության կամ թույլտվության որևէ այլ նպատակով, բացի Walmart ապրանքներ գնելուց և/կամ գնելուց» (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http://workercenterwatch.com; Բենթոն շրջանի դատարան, Արկանզասի քաղաքացիական բաժին, 2013):

Walmart-ի և Our Walmart-ի կողմից իր դաշնակիցների հետ արված տարբեր փոխզիջումային ժեստերը բնորոշ են հաղորդակցության կամ կոնֆլիկտի զիջող ոճին: Կատարելով վերը նշված փոխզիջումները, և՛ Walmart-ը, և՛ Our Walmart-ը «ենթադրում են, որ շահութաբեր լուծումը հնարավոր չէ և որդեգրում է բանակցային դիրքորոշում, որը ներառում է մի փոքր հաղթանակ և մի փոքր պարտություն ինչպես նպատակների, այնպես էլ հարաբերությունների առումով: ներգրավված կողմերից՝ համոզելով և մանիպուլյացիայով գերիշխող ոճը» (Katz et al., 2011, p. 83): Հակամարտության այս փոխզիջումային ոճին անդրադառնալուց հետո կարևոր էր պարզել, թե արդյոք այս ոճն ավելի ձեռնտու է այս հակամարտության մեջ ներգրավված երկու հիմնական կողմերին, քան ցանկացած այլ կոնֆլիկտային ոճ, օրինակ՝ ինտեգրացիոն կամ համագործակցելու ոճը: Հետազոտության արդյունքները ցույց տվեցին, որ վերոնշյալ փոխզիջումները ծառայում էին միայն «ուժերի հավասարակշռության ամրապնդմանը, որն օգտագործվում էր ժամանակավոր կամ նպատակահարմար կարգավորումներ ձեռք բերելու համար ժամանակի ճնշման իրավիճակներում» (Hocker and Wilmot, 2014, pp. 162), քանի որ մյուս մարտավարությունները՝ խուսափում, գերիշխանություն, և կացարան – չկարողացավ դադար տալ հակամարտությանը:

Այնուամենայնիվ, քանի որ փոխզիջումը կարող էր դիտվել որպես կորստի նշան, և հաշվի առնելով, որ Մեր Walmart-ը չէր ցանկանա հեշտությամբ հրաժարվել այն, ինչ նրանք անվանում են. մարդու իրավունքների պայքար, հակամարտությունն այժմ կարելի է բնութագրել որպես աստիճանաբար տեղափոխվող իր սրման սանդուղքի ամենաբարձր կետը: Եվ ի լրումն, թվում է, որ կողմերը խրված են այս կոնֆլիկտային ոճերի մեջ կամ «սառեցվել են կոնֆլիկտային ոճի մեջ, այլ ոչ թե ոճային ճկունություն զարգացնելու» (Hocker and Wilmot, 2014, էջ 184-185): Հարցազրույցներից և արխիվային հետազոտություններից առաջացած մեկ այլ հարց է. ինչո՞ւ են այս հակամարտության դրսևորումից ի վեր կողմերը կրկին ու կրկին անում նույն բանը։ Ինչո՞ւ են նրանք սառել՝ առանց ճկունության որևէ նշույլի պահելու իրենց դիրքերը: Ինչո՞ւ Walmart-ը պատրաստ չէ հրաժարվել արհմիությունների դեմ պայքարից: Իսկ ինչու մեր Walmart-ը պատրաստ չէ հրաժարվել իր ագրեսիվ արշավից և պայքարել Walmart-ի դեմ: Հետազոտության արդյունքները ցույց տվեցին, որ այս հարցերի լավագույն պատասխանը կայանում է իշխանության, իրավունքների և շահերի հասկացությունների միջև եղած տարբերությունների մեջ (Hocker and Wilmot, 2014, p. 108 – p. 110): Պարզվեց, որ այս կոնֆլիկտի հիմնական ուշադրությունը շահերից տեղափոխվել է իրավունքներ, այնուհետև իշխանություն. և Walmart-Our Walmart կոնֆլիկտի սրված բնույթը հաստատում է, որ «իշխանության վրա չափազանց մեծ շեշտադրումը ախտանիշ է անհանգիստ համակարգի» (Hocker and Wilmot, 2014, p. 110):

Ինտեգրում կամ համագործակցում.

Այնուհետև ինչ պետք է արվի, որպեսզի հակադարձվի անիվ այս կոնֆլիկտի էսկալացիան? Շատերը շտապում են պնդել, որ վեճը լուծելու համար անհրաժեշտ է Walmart-ի գործընկերների աշխատանքային իրավունքների վերականգնումը պաշտոնական իրավական համակարգի միջոցով: Ելնելով այս հետազոտության արդյունքներից՝ ես կարծում եմ, որ վեճերի լուծման իրավունքի վրա հիմնված գործընթացներն անհրաժեշտ են, քանի որ հակամարտությունը ներառում է իրավունքների վրա հիմնված խնդիրներ, ինչպիսիք են սեռային խտրականությունը, աշխատանքային օրենսդրության խախտումը և այլ հարակից իրավական խնդիրներ: Այնուամենայնիվ, գործատուների և նրանց աշխատողների միջև սովորաբար գոյություն ունեցող երկարաժամկետ հարաբերությունների պատճառով իրավունքների վրա հիմնված գործընթացները բավարար չեն Walmart-Associates կոնֆլիկտի հիմքում ընկած խնդիրները լուծելու համար: Այդ իսկ պատճառով այս հետազոտության մեջ առաջարկվում է շեշտը փոխել իշխանության և իրավունքների վրա հիմնված գործընթացներից դեպի շահերի վրա հիմնված հակամարտությունների կարգավորման գործընթացներ: Ինչպես ասում են Հոկերը և Վիլմոտը (2014), «երբ մենք լուծում ենք վեճը՝ հիմնվելով շահերի վրա, կողմերի նպատակներն ու ցանկությունները հիմնական տարրերն են… իրավունքներն ու իշխանությունը խաղում են ավելի փոքր, բայց դեռևս կարևոր դերեր» (էջ 109):

Բայց, շահերի վրա հիմնված հաղորդակցման ոճը կիրառվե՞լ է այս հակամարտության կողմերից որևէ մեկի կողմից: Հարցազրույցների, արխիվային ուսումնասիրությունների և հետազոտական ​​այլ մեթոդների միջոցով հավաքագրված տվյալները, որոնք կազմում են այն հիմքը, որի վրա հիմնված է այս վերջնական զեկույցը, ցույց տվեցին, որ Walmart-ը և Our Walmart-ը դեռ չեն անցել հաղորդակցման ինտեգրվող կամ համագործակցող ոճին: Walmart-ը և մեր Walmart-ն իր գործընկերների հետ դեռ չեն ընդունել «հաղթել/հաղթել» կեցվածքը, որը երաշխավորում է, որ «հակամարտող երկու կողմերն էլ հասնեն իրենց անձնական նպատակներին [և գործեն] ոչ միայն անունից»: իրենց սեփական շահերը, բայց նաև հակառակ կողմի շահերի անունից» (Katz et al., 2011, p. 83): Թեև այս հետազոտությունը ընդունում է Walmart-ի կողմից ձեռնարկված ջանքերը՝ ստեղծելով Գլոբալ էթիկայի գրասենյակ, մի համակարգ, որն ուղղված է գաղտնի և անանուն հաշվետվությունների գործընթացի ապահովմանը և գործընկերներին օգնելու՝ բարձրացնելու մտահոգությունները և բարձրաձայնել էթիկական վարքագծի և քաղաքականության ընկալվող կամ իրական խախտումների մասին: (Գլոբալ Էթիկայի գրասենյակ, www.walmartethics.com); և թեև հետազոտության բացահայտումը հիշեցնում է Walmart-ի փոխզիջումային դիրքորոշումը դրա ամրապնդման հարցում Բաց դուռ քաղաքականություն, համակարգ և գործընթաց, որը խթանում է աշխատանքային մթնոլորտը, որը խրախուսում է յուրաքանչյուր գործընկերոջը արտահայտել իրենց մտքերն ու զգացմունքները ղեկավարությանը առանց վրեժխնդրության վախի (Walmart Labor Relations Team, 1997): Այս հետազոտության պնդումն այն է, որ և՛ Գլոբալ էթիկան, և՛ «Բաց դռների» քաղաքականությունը չեն արտացոլում լուծման համահեղինակությունը, որն անդրադառնում է Walmart-Associates կոնֆլիկտի հիմքում ընկած խնդիրներին և մտահոգություններին:

Այս հետազոտության ընթացքում չկար հասանելի տեղեկություններ այն ժամանակների մասին, երբ Walmart-ը և Our Walmart-ը համահեղինակեցին լուծումը «փոխադարձ խնդիրների լուծման» միջոցով (Hocker and Wilmot, 2014, p. 165): Հետևաբար, գործընթացը կամ համակարգը, որի միջոցով Walmart-ը և Our Walmart-ն իր գործընկերների հետ համատեղ կարող են համատեղ կերպով ստեղծել իրենց կոնֆլիկտի լուծումը՝ համատեղ լուծում, որը կբավարարի երկու կողմերի հիմնական շահերն ու կարիքները, պետք է լինի ցանկացած խաղաղության առաջնային մտահոգությունը/ հակամարտությունների միջամտությունն այս կազմակերպությունում, և այն պետք է արտոնյալ և ողջունելի լինի Walmart-ի ղեկավարության և ղեկավարության կողմից: