Komunikasi, Budaya, Model dan Gaya Organisasi: Studi Kasus Walmart

Menghindari:

Data yang dikumpulkan selama wawancara dan penelitian arsip mengungkapkan bahwa pada awal konflik Walmart-Associates atas serikat pekerja Walmart, kepemimpinan Walmart mengadopsi taktik penghindaran. Kepemimpinan dan manajemen Walmart menghindari diskusi langsung tentang masalah serikat pekerja dengan rekanannya serta mengabaikan kepentingan dan tujuan mendasar mereka. Menurut Steve Adubato (2016), “CEO Wal-Mart Lee Scott (yang menjabat sebagai CEO ketiga Wal-Mart Stores, Inc., dari Januari 2000 hingga Januari 2009) tampaknya merasa bahwa menanggapi kritik akan memberikannya validitas tambahan” (para. 3). Tanggapan kepemimpinan Walmart terhadap tahap awal konflik ini – strategi penghindaran mereka – menganut sikap tidak berkomitmen dalam menyangkal keberadaan konflik. “Dengan berpura-pura bahwa konflik itu tidak ada, pihak yang berkekuatan tinggi dibebaskan dari berurusan dengan pihak yang berkekuatan rendah” (Hocker dan Wilmot, 2014, hlm. 151). Hal ini terbukti dalam dugaan "penolakan untuk mengatasi masalah rekanan Walmart" oleh berbagai tingkat hierarki Walmart, mulai dari pensiunan Ketua Dewan Direksi Wal-Mart Stores, Inc., Rob Walton, anak tertua dari Sam dan Helen Walton, kepada anggota Dewan Direksi, dan kemudian kepada manajemen eksekutif, kepada siapa anggota Organisasi Bersatu untuk Menghormati di Walmart (Walmart OUR) dan sekutu mereka mengklaim bahwa mereka telah berulang kali menjangkau secara individu dan kolektif untuk mendengarkan untuk keprihatinan mereka (Lihat Membuat Perubahan di Walmart, The Walmart 1 Persen: Sejarah penjangkauan oleh rekan Walmart dan sekutu Walmart, diambil dari http://walmart1percent.org/). Salah satu pertanyaan yang ingin diselidiki oleh penelitian ini adalah: apakah kerugian dari menghindari tujuan serikat pekerja yang diungkapkan oleh rekanan Walmart lebih besar daripada keuntungannya? Temuan penelitian ini mengungkapkan dua proposisi penting. Salah satunya adalah menghindari kekhawatiran rekanan bertentangan dengan budaya organisasi Walmart. Yang lainnya adalah bahwa dengan menghindari kebutuhan, minat, dan tujuan yang mereka nyatakan, rekanan Walmart merasa kepemimpinan dan manajemen tidak peduli dengan kesejahteraan mereka, dan tidak menghargai kontribusi mereka pada organisasi, yang pada gilirannya mengatur “panggung untuk masa depan. ledakan atau serangan balik” (Hocker dan Wilmot, 2014, hal. 152) yang telah menimbulkan gesekan dalam hubungan manajemen – asosiasi.

Mendominasi / Bersaing atau Mengontrol:

Gaya lain yang muncul dari penelitian tentang konflik Walmart-Associates adalah taktik dominasi, persaingan dan kontrol. Karena menghindari kekhawatiran rekanan sama sekali tidak menghilangkan keberadaan masalah yang mendasari konflik, terungkap dalam penelitian bahwa banyak rekanan memutuskan untuk berkumpul, berkumpul kembali, membentuk asosiasi di dalam toko, dan mendapatkan dukungan dan momentum dari luar. kelompok/serikat yang berkepentingan, sambil memanfaatkan undang-undang/kebijakan atasan yang dirumuskan untuk melindungi hak-hak karyawan dan merebut setiap peluang dan sarana untuk menegaskan klaim dan kekhawatiran mereka. Langkah bersaing oleh rekanan Walmart ini menegaskan asumsi dasar yang mendasari konsep gaya komunikasi yang mendominasi. Menurut Hocker dan Wilmot (2014): “gaya yang mendominasi, kompetitif, atau 'berkuasa atas' ditandai dengan perilaku agresif dan tidak kooperatif – mengejar kepentingan Anda sendiri dengan mengorbankan orang lain. Orang-orang dengan gaya mendominasi berusaha mendapatkan kekuasaan dengan konfrontasi langsung, dengan mencoba 'memenangkan' argumen tanpa menyesuaikan diri dengan tujuan dan keinginan pihak lain. […] Konflik dipandang sebagai medan pertempuran, di mana kemenangan adalah tujuan, dan kepedulian terhadap orang lain tidak begitu penting” (hlm. 156).

Pemeriksaan yang cermat terhadap organisasi payung rekanan Walmart, Organisasi Bersatu untuk Menghormati di Walmart (Walmart KAMI), mengungkapkan bahwa dalam konflik mereka dengan Walmart, Walmart Kami sangat terpaku pada, dan berfokus pada, tuntutannya saat mencoba memenangkan pertempuran melalui berbagai strategi dan taktik bersaing. Taktik ini termasuk tetapi tidak terbatas pada: "mengajukan tuntutan hukum yang sembrono, menerbitkan studi miring, mengeluarkan surat permintaan kepada majikan, melakukan protes yang riuh dan mengganggu di toko-toko dan di jalan, secara pribadi menyerang anggota dewan dan eksekutif dan melontarkan tuduhan fitnah di media" ( Lihat Worker Center Watch, Taktik Walmart Kami, Diperoleh dari http://workercenterwatch.com). Dipercayai bahwa gaya komunikasi ini merupakan bagian dari strategi kampanye global yang mencakup penggunaan pembangkangan sipil (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), mengorganisir dan melakukan pemogokan (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode 2014), media sosial, situs web khusus, dan platform online lainnya, yang dirancang untuk membujuk atau memaksa Walmart secara publik agar tunduk pada tuntutan rekanannya.

Data penelitian mengungkapkan bahwa alih-alih menyerah pada tuntutan Walmart Kita dan diintimidasi oleh kampanye publik dan taktik lainnya, Walmart menggunakan gaya yang berbeda untuk berkomunikasi, membujuk, dan memaksa rekanannya untuk tidak berserikat. Agitasi untuk kebebasan berserikat atau berserikat dan berpartisipasi dalam pemogokan yang dipimpin oleh Walmart kami sering kali mendapat hukuman dari manajemen Walmart dalam bentuk ancaman, atau sebenarnya, penutupan toko, PHK, pengurangan jam kerja, atau hilangnya tunjangan. Misalnya, "ketika departemen daging di toko Walmart di Texas menjadi satu-satunya operasi pengecer di Amerika Serikat yang berserikat, pada tahun 2000, Walmart mengumumkan rencana dua minggu kemudian untuk menggunakan daging yang sudah dikemas dan menghilangkan tukang daging di toko itu dan 179 lainnya" (Rumah Kaca, 2015, paragraf 1). Demikian pula, diyakini bahwa penutupan toko Walmart di Jonquiere, Quebec pada tahun 2004 tidak lama setelah asosiasi toko berserikat, dan tindakan pada bulan April 2015 untuk menutup toko di Pico Rivera, California, bersama dengan empat toko lainnya, adalah bagian dari dari strategi agresif yang lebih luas untuk melawan agenda serikat pekerja rekanan Walmart (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).

Selain itu, keluhan resmi Dewan Hubungan Perburuhan Nasional, Kantor Penasihat Umum, terhadap Walmart pada 15 Januari 2014 menegaskan gaya konflik yang mendominasi dan mengendalikan yang digunakan oleh Walmart untuk mencegah rekanan membentuk atau bergabung dengan serikat pekerja. “Selama dua siaran berita televisi nasional dan dalam pernyataan kepada karyawan di toko Walmart di California dan Texas, Walmart secara tidak sah mengancam karyawan dengan pembalasan jika mereka terlibat dalam pemogokan dan protes. Di toko-toko di California, Colorado, Florida, Illinois, Kentucky, Louisiana, Maryland, Massachusetts, Minnesota, North Carolina, Ohio, Texas, dan Washington, Walmart secara tidak sah mengancam, mendisiplinkan, dan/atau memberhentikan karyawan karena terlibat dalam pemogokan dan protes yang dilindungi secara hukum . Di toko-toko di California, Florida, dan Texas, Walmart secara tidak sah mengancam, mengawasi, mendisiplinkan, dan/atau memberhentikan karyawan sebagai antisipasi atau sebagai tanggapan atas aktivitas bersama karyawan lainnya yang dilindungi” (NLRB, Office of Public Affairs, 2015).

Selain langkah agresifnya terhadap setiap upaya untuk mempersatukan rekanannya, Walmart mengamanatkan Tim Hubungan Perburuhannya untuk mengembangkan “A Manager's Toolbox To Remaining Union Free,” sebuah perangkat pelatihan yang dengan keras menentang dan mengutuk serikat pekerja sambil memberikan bukti dan alasan yang meyakinkan. mengapa manajer harus mengatakan tidak pada Walmart Kita dan mendorong rekanan lain untuk menolak gagasan serikat pekerja. Semua manajer diwajibkan untuk menerima pelatihan ini yang memberdayakan mereka untuk menjadi "garis pertahanan pertama melawan serikat pekerja" Walmart dan memberi mereka keterampilan untuk "terus-menerus waspada terhadap upaya serikat pekerja untuk mengatur rekanan" serta untuk selalu waspada tanda-tanda rekanan tertarik pada serikat pekerja” (Tim Hubungan Perburuhan Walmart, 1997). Ketika ada tanda-tanda kegiatan serikat yang diselenggarakan oleh Our Walmart atau serikat lainnya, manajer diminta untuk segera melaporkan tanda-tanda dan kegiatan tersebut ke Labour Relations Hotline, juga dikenal sebagai Union Hotline (Tim Hubungan Buruh Walmart, 2014; Human Rights Watch , 2007). Demikian pula, karyawan baru sejak 2009 diberi orientasi untuk mengindoktrinasi mereka ke dalam budaya dan ideologi anti serikat pekerja Walmart (Greenhouse, 2015), sehingga menghalangi mereka untuk mengejar tujuan yang akan meninggalkan mereka dengan konsekuensi yang disesalkan. Jadi, rekan baru memulai pekerjaan mereka dengan perasaan takut akan pembalasan, seandainya mereka mengasosiasikan diri dengan elemen pro-serikat.

Setelah merenungkan gaya Walmart yang mendominasi dan Organisasi Bersatu untuk Menghormati di Walmart (Walmart KAMI), satu pertanyaan penting muncul: apa keuntungan dan kerugian dari taktik ini? Apakah strategi komunikasi ini telah membantu mereka dengan baik? Temuan penelitian tentang gaya ini sejalan dengan asumsi teoretis Hocker dan Wilmot (2014) tentang gaya komunikasi yang mendominasi yang menyatakan bahwa “berguna jika tujuan eksternal lebih penting daripada hubungan dengan orang lain, seperti dalam jangka pendek, hubungan yang tidak berulang” (hlm. 157). Tapi Walmart terikat dalam hubungan jangka panjang dengan rekanannya, jadi, “konflik yang dilakukan secara kompetitif dapat mendorong satu pihak untuk bersembunyi dan menggunakan cara terselubung untuk membuat pihak lain membayar. Dominasi cenderung mereduksi semua konflik menjadi dua pilihan – 'baik Anda melawan saya atau bersama saya,' yang membatasi peran seseorang menjadi 'menang' atau 'kalah'” (Hocker dan Wilmot, 2014, hlm. 157). Sayangnya, ini berlaku untuk hubungan permusuhan saat ini antara Walmart dan anggota Organisasi Bersatu untuk Menghormati di Walmart (Walmart KAMI).

Mengakomodasi atau Mewajibkan:

Gaya komunikasi penting lainnya yang digunakan dalam konflik Walmart-Associates adalah mengakomodasi atau membantu. Untuk Katz et al. (2011), akomodatif berarti “menyerah, menenangkan, dan menghindari konflik” (p. 83) baik untuk mempertahankan hubungan atau karena takut akan konsekuensi atau dampak kehilangan dalam konflik yang akan terjadi pada akomodator. Analisis data penelitian kami mengungkapkan bahwa banyak rekan Walmart lebih memilih untuk tunduk pada aturan anti-serikat Walmart daripada bergabung dan berpartisipasi dalam aktivitas pro-serikat di Walmart KAMI, bukan karena membangun hubungan, tetapi karena takut kehilangan pekerjaan, yang mana, tentunya akan berdampak buruk bagi mereka dan keluarganya. Banyak orang telah memilih sikap akomodatif dalam sejarah seperti yang terlihat dalam mitologi eksodus di mana beberapa orang Israel lebih suka menyerah pada peraturan Firaun dan kembali ke Mesir untuk menghindari kelaparan dan kematian di padang pasir, dan seperti yang terbukti selama perbudakan - beberapa budak ingin tetap tinggal. di bawah kuk tuannya karena ketakutan akan hal yang tidak diketahui -, atau seperti yang dimanfaatkan oleh banyak orang dalam hubungan sehari-hari, terutama dalam pernikahan.

Penting untuk dicatat bahwa beberapa rekanan benar-benar dan diam-diam berlangganan kepentingan yang diungkapkan oleh Walmart Kita – bahwa Walmart harus meningkatkan kesejahteraan, dan menghormati, rekanan – namun, mereka takut untuk berbicara secara terbuka. Seperti yang ditegaskan Hocker dan Wilmot (2014), “seseorang dapat […] mengalah kepada orang lain […] dengan enggan dan getir, [dan dari sudut pandang] kepatuhan yang marah dan bermusuhan” (hlm. 163). Penegasan ini dikonfirmasi dalam beberapa pernyataan yang dibuat oleh rekanan Walmart selama wawancara. “Saya di sini karena anak-anak saya, jika tidak, saya akan meninggalkan Walmart atau bergabung dengan Walmart Kami untuk memperjuangkan hak-hak kami.” “Sebagai karyawan paruh waktu, jika Anda mengeluh atau mengungkapkan pandangan Anda tentang bagaimana Anda diperlakukan dan tidak dihargai, jam kerja Anda akan dikurangi, dan Anda mungkin akan menjadi orang berikutnya yang dipecat. Jadi, saya lebih suka diam untuk mempertahankan pekerjaan saya.” Menyerah atau tunduk pada aturan anti serikat pekerja Walmart adalah praktik umum bagi banyak rekanan. Barbara Gertz, seorang penjual Walmart semalam di Denver, dilaporkan oleh Greenhouse (2015) mengatakan bahwa: “Orang-orang takut untuk memilih serikat pekerja karena mereka takut toko mereka akan ditutup” (Para. 2).

Untuk gaya komunikasi ini, penting juga untuk mengetahui seberapa menguntungkan akomodasi untuk konflik Walmart-Associates. Temuan penelitian mengungkapkan bahwa gaya komunikasi yang akomodatif atau mewajibkan digunakan untuk “meminimalkan kerugian” (Hocker dan Wilmot, 2014, p. 163). Untuk pengakomodator asosiasi, mengalah adalah kejahatan yang lebih kecil jika dibandingkan dengan bergabung dengan Walmart Kami yang dapat menyebabkan pemutusan hubungan kerja. Meskipun Walmart mungkin puas dalam jangka pendek ketika rekanan ini patuh, dalam jangka panjang, mungkin ada beberapa bentuk kebencian dan antusiasme yang rendah terhadap pekerjaan mereka yang mungkin berdampak signifikan pada kinerja kerja mereka secara keseluruhan.

Kompromi:

Penelitian kami juga mengungkapkan bahwa selain gaya komunikasi dan konflik yang menghindari dan mendominasi yang digunakan oleh Walmart, organisasi tersebut telah membuat beberapa keputusan kompromi yang bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan rekanannya, menyelamatkan muka, dan membangun kembali kepercayaan dan reputasi di mata publik. mata. Isyarat kompromi ini meliputi:

• meningkatkan praktik penjadwalannya dengan menawarkan beberapa karyawan jadwal tetap setiap minggu — banyak karyawan mengeluh [ed] bahwa jadwal kerja mereka berubah drastis dari minggu ke minggu (Greenhouse, 2015);
• setuju untuk menaikkan gaji pokoknya menjadi $9 pada tahun 2015 dan $10 pada tahun 2016 – langkah yang berarti kenaikan gaji untuk 500,000 pekerja (Greenhouse, 2015);
• meningkatkan nya Kebijakan Pintu Terbuka dengan memastikan bahwa “… setiap karyawan, kapan pun, di tingkat mana pun, di lokasi mana pun, dapat berkomunikasi secara lisan atau tertulis dengan anggota manajemen mana pun hingga presiden, secara rahasia, tanpa rasa takut akan pembalasan…” (Tim Hubungan Perburuhan Walmart , 1997, hlm.5);
• memulai saluran komunikasi yang inklusif dan dapat dipercaya baik untuk manajemen maupun rekanan dengan mendesain ulang intranet dan meluncurkan walmartone.com pada bulan September 2012 (Kass, 2012);
• membayar jutaan kompensasi atas tuduhan diskriminasi, penghentian ilegal beberapa anggota Walmart Kami, dan pelanggaran hukum perburuhan terkait lainnya seperti pelanggaran hukum upah, perawatan kesehatan yang tidak memadai, eksploitasi pekerja, dan sikap anti-serikat pengecer (Keadilan Tempat Kerja, 2016; Riper, 2005);
• mengambil banyak langkah untuk meningkatkan keragaman karyawan dalam organisasi;
• mendirikan Kantor Etika Global di Bentonville, Arkansas, yang merumuskan dan mendidik manajemen dan rekanan tentang kode etik perilaku Walmart, dan juga menyediakan sistem/proses rahasia bagi rekanan untuk melaporkan apa yang “mereka rasa mungkin merupakan pelanggaran terhadap perilaku etis, kebijakan atau hukum” (Global Ethics Office, www.walmartethics.com.

Sehubungan dengan isyarat kompromi dari sisi lain lorong, penting untuk dicatat bahwa Walmart Kami dan mitranya, United Food and Commercial Workers, telah melepaskan beberapa strategi agresif dan destruktifnya, sebagian sebagai tanda perdagangan. -off untuk sesuatu sebagai imbalan dari pihak Walmart, dan sebagian besar untuk mematuhi perintah pengadilan (Lihat lampiran untuk perintah pengadilan). Kompromi paling penting dan signifikan yang patut disoroti dalam laporan penelitian akhir ini adalah keputusan mendadak yang dibuat oleh Walmart Kami untuk berhenti menegosiasikan “kontrak atas nama pekerja Walmart, tetapi berfokus untuk membantu “anggota mendapat manfaat dari undang-undang perburuhan federal yang melindungi pekerja dari pembalasan karena terlibat dalam diskusi dan tindakan kolektif” (Steven Greenhouse, 2011). Komitmen untuk tidak bertindak sebagai serikat hukum yang mewakili rekanan Walmart tercermin dalam penafian hukum yang diposting oleh Walmart Kami di situs web dan halaman media sosialnya: “UFCW dan Walmart OUR memiliki tujuan untuk membantu karyawan Walmart sebagai individu atau kelompok dalam berurusan dengan Walmart atas hak dan standar tenaga kerja dan upaya mereka agar Walmart secara terbuka berkomitmen untuk mematuhi hak dan standar tenaga kerja. UFCW dan OUR Walmart tidak bermaksud agar Walmart mengakui atau melakukan tawar-menawar dengan UFCW atau OUR Walmart sebagai perwakilan karyawannya” (Our Walmart, Penafian Hukum: http://forrespect.org/). Sebagai rangkaian keputusan kompromi yang komprehensif, Walmart Kami telah setuju untuk menghentikan aktivitas berikut:

• “memasuki atau di dalam properti pribadi Walmart untuk terlibat dalam aktivitas seperti piket, patroli, pawai, demonstrasi, 'flash mob', penagihan, ajakan, dan konfrontasi manajer; atau
• masuk ke dalam atau di dalam properti pribadi Walmart tanpa izin atau otorisasi dari Walmart untuk tujuan apa pun selain berbelanja dan/atau membeli barang dagangan Walmart” (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http://workercenterwatch.com; Pengadilan Kabupaten Benton, Divisi Sipil Arkansas, 2013).

Gerakan kompromi yang berbeda yang dibuat oleh Walmart dan Walmart Kami dengan sekutunya merupakan karakteristik dari gaya komunikasi atau konflik yang berkompromi. Dengan membuat kompromi yang diuraikan di atas, baik Walmart maupun Walmart Kita “berasumsi bahwa solusi menang/menang tidak mungkin dan mengadopsi sikap negosiasi yang melibatkan sedikit kemenangan dan sedikit kekalahan sehubungan dengan tujuan dan hubungan. dari pihak yang terlibat, dengan persuasi dan manipulasi yang mendominasi gaya” (Katz et al., 2011, p. 83). Setelah merefleksikan gaya konflik kompromi ini, penting untuk mengeksplorasi apakah gaya ini lebih menguntungkan bagi dua pihak utama yang terlibat dalam konflik ini daripada gaya konflik lainnya, misalnya gaya mengintegrasikan atau berkolaborasi. Temuan penelitian mengungkapkan bahwa kompromi di atas hanya berfungsi untuk 'memperkuat keseimbangan kekuatan ... digunakan untuk mencapai penyelesaian sementara atau bijaksana dalam situasi tekanan waktu” (Hocker dan Wilmot, 2014, hlm. 162) karena taktik lain – penghindaran, dominasi, dan akomodasi – gagal menghentikan konflik.

Namun, karena kompromi dapat dilihat sebagai tanda kerugian, dan mengingat Walmart kami tidak ingin menyerah begitu saja pada apa yang mereka sebut sebagai sebuah perjuangan hak asasi manusia, konflik sekarang dapat digambarkan sebagai secara bertahap bergerak ke titik tertinggi pada tangga eskalasinya. Selain itu, tampaknya para pihak terjebak dalam gaya konflik ini atau telah “membeku ke dalam gaya konflik daripada mengembangkan gaya fleksibilitas” (Hocker dan Wilmot, 2014, hlm. 184-185). Pertanyaan lain yang muncul dari wawancara dan penelitian arsip adalah: mengapa para pihak melakukan hal yang sama berulang-ulang sejak manifestasi konflik ini? Mengapa mereka membeku untuk memegang posisi mereka tanpa ada tanda-tanda fleksibilitas? Mengapa Walmart tidak mau melepaskan perjuangan anti-serikatnya? Dan mengapa Walmart Kita tidak mau melepaskan kampanye agresifnya dan melawan Walmart? Temuan penelitian mengungkapkan bahwa jawaban terbaik untuk pertanyaan-pertanyaan ini terletak pada perbedaan antara konsep kekuasaan, hak, dan kepentingan (Hocker dan Wilmot, 2014, p. 108 – p. 110). Ditemukan bahwa fokus konflik ini telah bergeser dari kepentingan ke hak dan kemudian ke kekuasaan; dan sifat konflik Walmart-Walmart Kita yang meningkat menegaskan bahwa “penekanan yang berlebihan pada kekuasaan adalah gejala dari sistem yang tertekan” (Hocker dan Wilmot, 2014, hlm. 110).

Mengintegrasikan atau Berkolaborasi:

Lalu apa yang harus dilakukan untuk membalikkan roda dari eskalasi konflik ini? Banyak orang akan dengan cepat berpendapat bahwa memulihkan hak-hak pekerja rekanan Walmart melalui sistem hukum formal diperlukan untuk menyelesaikan perselisihan tersebut. Berdasarkan temuan penelitian ini, saya percaya bahwa proses penyelesaian sengketa berbasis hak diperlukan karena konflik melibatkan isu-isu berbasis hak seperti diskriminasi jenis kelamin, pelanggaran hukum perburuhan, dan masalah hukum terkait lainnya. Namun, karena hubungan jangka panjang yang biasanya ada antara pemberi kerja dan karyawannya, proses berbasis hak tidak cukup untuk menyelesaikan masalah mendasar dalam konflik Walmart-Associates. Untuk alasan ini, disarankan dalam penelitian ini untuk menggeser penekanan dari proses berbasis kekuasaan dan hak ke proses resolusi konflik berbasis kepentingan. Seperti yang dikatakan Hocker dan Wilmot (2014), “ketika kita menyelesaikan perselisihan berdasarkan kepentingan, tujuan dan keinginan para pihak adalah elemen kunci… dengan hak dan kekuasaan memainkan peran yang lebih kecil tetapi tetap penting” (hal. 109).

Namun, apakah gaya komunikasi berbasis kepentingan telah dimanfaatkan oleh salah satu pihak yang berkonflik? Data yang dikumpulkan melalui wawancara, studi arsip, dan metode penelitian lain yang mendasari laporan akhir ini mengungkapkan bahwa Walmart dan Our Walmart belum beralih ke gaya komunikasi yang mengintegrasikan atau berkolaborasi. Walmart dan Walmart Kami dengan mitranya belum mengadopsi “postur menang/menang” yang memastikan bahwa “kedua pihak yang berkonflik mencapai tujuan pribadi mereka [dan bertindak] tidak hanya atas nama mereka kepentingan pribadi tetapi atas nama kepentingan pihak lawan juga” (Katz et al., 2011, p. 83). Meskipun penelitian ini mengakui upaya nyata yang dilakukan oleh Walmart dengan mendirikan kantor Etika Global, sebuah sistem yang ditujukan untuk menyediakan proses pelaporan rahasia dan anonim serta membantu rekanan untuk menyampaikan kekhawatiran dan mengungkapkan tentang pelanggaran yang nyata atau nyata terhadap perilaku dan kebijakan etika (Kantor Etika Global, www.walmartethics.com); dan meskipun temuan penelitian ini mengingatkan pada sikap kompromi Walmart dalam memperkuatnya Pintu terbuka kebijakan, sistem dan proses yang mempromosikan suasana kerja yang mendorong setiap karyawan untuk mengungkapkan pikiran dan perasaan mereka kepada manajemen tanpa takut akan pembalasan (Tim Hubungan Tenaga Kerja Walmart, 1997). Pendapat dari penelitian ini adalah bahwa Etika Global dan kebijakan Pintu Terbuka tidak mencerminkan penulisan bersama dari solusi yang mengatasi masalah dan masalah mendasar dalam konflik Walmart – Associates.

Sepanjang penelitian ini, tidak ada informasi yang tersedia tentang kapan Walmart dan Our Walmart menulis bersama sebuah solusi melalui “pemecahan masalah bersama” (Hocker dan Wilmot, 2014, hlm. 165). Oleh karena itu, proses atau sistem di mana Walmart dan Walmart Kami dengan mitranya dapat secara kolaboratif menyusun solusi untuk konflik mereka – solusi bersama yang akan memenuhi kepentingan dan kebutuhan utama kedua belah pihak – harus menjadi perhatian utama perdamaian/ intervensi konflik dalam organisasi ini, dan itu harus diistimewakan dan disambut baik oleh pimpinan dan manajemen Walmart.