תקשורת, תרבות, מודל ארגוני וסגנון: מקרה מבחן של Walmart

הימנעות:

הנתונים שנאספו במהלך הראיונות והמחקר הארכיוני חשפו כי בתחילת הסכסוך של Walmart-Associates על איחוד עובדי Walmart, הנהגת Walmart אימצה טקטיקה של הימנעות. ההנהגה וההנהלה של Walmart נמנעו מלעסוק בדיונים ישירים בנושא ההתאגדות עם מקורביה וכן התעלמו מהאינטרסים והמטרות הבסיסיות שלהם. לפי סטיב אדובטו (2016), "מנכ"ל וול-מארט לי סקוט (ששימש כמנכ"ל השלישי של Wal-Mart Stores, Inc., מינואר 2000 עד ינואר 2009) הרגיש ככל הנראה שהיענות לביקורת תעניק לו תוקף נוסף" (פסקה 3). תגובתה של הנהגת וולמארט לשלב המוקדם של הסכסוך הזה - אסטרטגיית ההימנעות שלהם - תואמת את הגישה הלא-מחייבת של הכחשת קיומו של הסכסוך. "על ידי העמדת פנים שהסכסוך אינו קיים, מפלגת הכוח הגבוה משתחררת מהתמודדות עם מפלגת הכוח הנמוך" (Hocker and Wilmot, 2014, עמ' 151). זה ניכר ב"סירוב לכאורה להתייחס לדאגותיהם של מקורבי וולמארט" על ידי הרמות השונות בהיררכיה של וולמארט, החל מהיו"ר בדימוס של מועצת המנהלים של Wal-Mart Stores, Inc., רוב וולטון, הילד הבכור של וולמארט. סם והלן וולטון, לחברי מועצת המנהלים, ולאחר מכן להנהלה המבצעת, אשר חברי הארגון המאוחד לכבוד ב-Walmart (OUR Walmart) ובני בריתם טוענים שהם פנו שוב ושוב בנפרד וביחד כדי להקשיב להם. לדאגותיהם (ראה לעשות שינוי ב-Walmart, The Walmart 1 Percent: History of outreach by Walmart and Coupeachs to Walmart, מאוחזר מ-http://walmart1percent.org/). אחת השאלות שהמחקר הזה ביקש לחקור הייתה: האם החסרונות בהימנעות ממטרות ההתאגדות המובעות של מקורביה של וולמארט עולים על היתרונות שלה? ממצאי מחקר זה חשפו שתי הצעות חשובות. האחת היא שהימנעות מדאגותיהם של המקורבים עומדת בסתירה לתרבות הארגונית של וולמארט. השני הוא שעל ידי הימנעות מהצרכים, האינטרסים והמטרות שהביעו, מקורבי וולמארט מרגישים שלמנהיגות וההנהלה לא אכפת מהרווחה שלהם, ואינם מעריכים את תרומתם לארגון, מה שבתורם היווה "את הבמה למאוחר יותר". פיצוץ או תגובה נגדית" (Hocker and Wilmot, 2014, p. 152) שהכניס חיכוך בניהול - שותפים.

שליטה / מתחרה או שליטה:

סגנון נוסף שעלה מהמחקר על סכסוך Walmart-Associates הוא הטקטיקה של שליטה, תחרות ושליטה. מאחר שהימנעות מחששות המקורבים אינה מבטלת בשום אופן את נוכחות הסוגיות העומדות בבסיס הסכסוך, נחשף במחקר כי מקורבים רבים החליטו להתכנס, להתארגן מחדש, להקים עמותות בחנות, ולצבור תמיכה ומומנטום מבחוץ. קבוצות/איגודים בעלי עניין, תוך מינוף חוקים/מדיניות מעולים שגובשו כדי להגן על זכויות העובדים וניצול כל הזדמנות ואמצעים לטעון את טענותיהם וחששותיהם. המהלך המתחרה הזה של השותפים בוולמארט מאשר את ההנחות הבסיסיות העומדות בבסיס הרעיון של סגנון התקשורת השולט. לפי Hocker and Wilmot (2014): "סגנון שולט, תחרותי או 'כוח על' מאופיין בהתנהגות תוקפנית ולא משתפת פעולה - רדיפה אחר הדאגות שלך על חשבון האחר. אנשים עם סגנונות שולטים מנסים להשיג כוח על ידי עימות ישיר, על ידי ניסיון 'לנצח' את הוויכוח מבלי להסתגל למטרות ולרצונות של האחר. […] הקונפליקט נתפס כזירת קרב, שבה הניצחון הוא המטרה, והדאגה לאחר היא בעלת חשיבות קטנה או לא" (עמ' 156).

בחינה מדוקדקת של ארגון הגג של מקורבי Walmart, Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart), גילתה כי בסכסוך שלהם עם Walmart, Walmart שלנו כל כך מקובעת ומתמקדת בדרישותיה תוך ניסיון לנצח בקרב באמצעות אסטרטגיות וטקטיקות מתחרות שונות. טקטיקות אלו כוללות בין היתר: "הגשת תביעות סרק, פרסום מחקרים מלוכסנים, הוצאת מכתבי דרישה למעסיקים, ביצוע הפגנות סוערות ומפריעות בחנויות וברחוב, תקיפה אישית של חברי דירקטוריון ומנהלים והטחת האשמות לשון הרע בתקשורת" ( ראה Worker Center Watch, טקטיקות Walmart שלנו, אוחזר מ http://workercenterwatch.com). מאמינים כי סגנונות תקשורת אלו מהווים חלק מאסטרטגיית קמפיין עולמית מקיפה הכוללת שימוש באי ציות אזרחי (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), ארגון ויציאה לשביתות (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode 2014), מדיה חברתית, אתרים ייעודיים ופלטפורמות מקוונות אחרות, שנועדו לשכנע בפומבי או לכפות על Walmart להיכנע לדרישותיהם של מקורביה.

נתוני המחקר חשפו שבמקום להיכנע לדרישות וולמארט שלנו ולהיבהל מהקמפיינים הציבוריים שלה וטקטיקות אחרות, וולמארט השתמשה בסגנונות שונים כדי לתקשר, לשכנע ולאלץ את מקורביה לא להתאגד. תסיסה למען חופש ההתאגדות או ההתאגדות והשתתפות בשביתות בראשות Walmart שלנו נתקלות לעתים קרובות בעונשים מצד הנהלת Walmart בצורה של איומים, או בפועל, סגירת חנויות, פיטורים, הפחתת שעות עבודה או אובדן הטבות. לדוגמה, "כאשר מחלקת הבשר של חנות Walmart בטקסס הפכה לפעילות היחידה של הקמעונאי בארה"ב להתאגד, עוד בשנת 2000, וולמארט הודיעה על תוכניות שבועיים לאחר מכן להשתמש בבשר ארוז מראש ולחסל קצבים בחנות זו ו-179 אחרים" (חממה, 2015, פסקה 1). באופן דומה, מאמינים כי סגירת החנות של Walmart בג'ונקווייר, קוויבק ב-2004 זמן קצר לאחר איחוד השותפים בחנות, והמהלך באפריל 2015 לסגירת חנות ב-Pico Rivera, קליפורניה, יחד עם ארבע חנויות נוספות, הוא חלק. של אסטרטגיה אגרסיבית רחבה יותר להילחם באג'נדה של האיחוד של חברי Walmart (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).

כמו כן, התלונה הרשמית של המועצה הלאומית ליחסי עבודה, משרד היועץ המשפטי הכללי, נגד Walmart ב-15 בינואר 2014 מאשרת את סגנון הסכסוך השולט והשולט בו השתמש וולמארט כדי להרתיע מקורבים מלהקים או להצטרף לאיגוד. "במהלך שני שידורי חדשות בטלוויזיה הלאומית ובהצהרות לעובדים בחנויות וולמארט בקליפורניה ובטקסס, וולמארט איימה שלא כדין על עובדים בתגמול אם הם היו מעורבים בשביתות והפגנות. בחנויות בקליפורניה, קולורדו, פלורידה, אילינוי, קנטאקי, לואיזיאנה, מרילנד, מסצ'וסטס, מינסוטה, צפון קרוליינה, אוהיו, טקסס וושינגטון, וולמארט איימה, משמעה ו/או סיימה עובדים שלא כדין בשל מעורבות בשביתות ובמחאות המוגנות על פי חוק . בחנויות בקליפורניה, פלורידה וטקסס, Walmart איימה, מעקבה, משמעת ו/או סיימה עובדים שלא כדין בציפייה או בתגובה לפעילויות מוגנת אחרות של העובדים" (NLRB, Office of Public Affairs, 2015).

בנוסף למהלך האגרסיבי שלה נגד כל ניסיונות לאחד את מקורביה, וולמארט הנחתה את צוות יחסי העבודה שלה לפתח את "ארגז הכלים של מנהל למען השארת איגוד חינם", ערכת הדרכה שמתנגדת ומגנה בתקיפות את ההתאגדות של השותפים תוך מתן הוכחות וסיבות משכנעות. מדוע מנהלים צריכים להגיד לא ל-Walmart שלנו ולעודד מקורבים אחרים לדחות את רעיון ההתאגדות. כל המנהלים נדרשים לקבל הכשרה זו המעצימה אותם להיות "קו ההגנה הראשון של Walmart נגד התאגדות" ומספקת להם את הכישורים להיות "ערניים כל הזמן למאמצים של איגוד לארגן את השותפים" וכן להיות ערניים כל הזמן. לכל סימן שמקורבים מעוניינים באיגוד" (Walmart Labor Relations Team, 1997). כאשר היו סימנים לפעילות איגודית שאורגנה על ידי וולמארט שלנו או כל איגוד אחר, המנהלים נדרשו לדווח מיידית על שלטים ופעילויות כאלה לקו החם של יחסי העבודה, הידוע גם כמוקד האיגוד (Walmart Labour Relations Team, 2014; Human Rights Watch , 2007). באופן דומה, עובדים חדשים מאז 2009 מקבלים אוריינטציה להחדיר אותם לתרבות והאידיאולוגיה האנטי-איגודית של Walmart (Greenhouse, 2015), ובכך להרתיע אותם מלרדוף אחר יעדים כאלה שישאירו אותם עם השלכות מצערות. אז, מקורבים חדשים מתחילים את עבודתם עם תחושות של פחד מנקמה, אם הם יתחברו לגורמים תומכים באיחוד.

לאחר הרהור על הסגנונות השולטים של Walmart ושל הארגון המאוחד לכבוד ב-Walmart (OUR Walmart), עלתה שאלה חשובה אחת: מהם היתרונות והחסרונות של טקטיקות אלה? האם אסטרטגיות התקשורת הללו שירתו אותם היטב? ממצא המחקר על סגנון זה עולה בקנה אחד עם ההנחה התיאורטית של Hocker and Wilmot (2014) לגבי סגנון התקשורת השולט שגורסת כי "זה שימושי אם המטרה החיצונית חשובה יותר מהיחסים עם האדם האחר, כגון במערכת יחסים קצרת טווח, שאינה חוזרת על עצמה" (עמ' 157). אבל וולמארט קשורה במערכת יחסים ארוכת טווח עם מקורביה, ולכן, "סכסוך המתנהל באופן תחרותי יכול לעודד צד אחד לרדת למחתרת ולהשתמש באמצעים סמויים כדי לגרום לשני לשלם. שליטה נוטה לצמצם את כל הקונפליקטים לשתי אפשרויות – 'או שאתה נגדי או איתי', מה שמגביל את תפקידיו ל'ניצחון' או 'להפסיד'" (Hocker and Wilmot, 2014, p. 157). למרבה הצער, זה נכון לגבי מערכת היחסים העוינת הנוכחית בין Walmart לבין חברי הארגון המאוחד לכבוד ב-Walmart (OUR Walmart).

מתארח או מחייב:

סגנון תקשורת חשוב נוסף שנמצא בשימוש בסכסוך Walmart-Associates הוא מפרגן או מחייב. עבור כץ ואח'. (2011), accommodating פירושו "להיכנע, לפייס ולהימנע מקונפליקט" (עמ' 83) בין אם כדי לשמור על מערכת היחסים או בגלל החשש מההשלכות או ההשפעה שתהיה לאיבוד בקונפליקט על המפרגן. ניתוח נתוני המחקר שלנו מגלה ששותפים רבים ב-Walmart מעדיפים להיכנע לכללי האנטי-איגוד של Walmart כדי להצטרף ולהשתתף בפעילויות הפרו-איגודים של OUR Walmart, לא בגלל בניית מערכות יחסים, אלא בגלל החשש לאבד את מקום עבודתם, אשר, כמובן, תהיה השפעה הרסנית עליהם ועל משפחותיהם. אנשים רבים בחרו בעמדה המפרגנת בהיסטוריה כפי שניתן לראות במיתולוגיה של יציאת מצרים, שבה חלק מבני ישראל העדיפו להיכנע לצווי פרעה ולחזור למצרים כדי להימנע מרעב וממות במדבר, וכפי שהוכח במהלך העבדות - חלק מהעבדים רצו להישאר. תחת עול אדוניהם בגלל הפחד מהלא נודע -, או כפי שמנוצל על ידי אנשים רבים במערכות יחסים יומיומיות, במיוחד בנישואים.

חשוב לציין שחלק מהמקורבים מצטרפים באמת ובסתר לאינטרסים המובעים של Walmart שלנו - ש-Walmart צריכה לשפר את רווחתם של השותפים, ולכבד אותם - עם זאת, הם חוששים להתבטא בגלוי. כפי שאומרים Hocker and Wilmot (2014), "אדם עלול להיכנע למישהו אחר [...] בחוסר רצון ובמרירות, [ומפרספקטיבה של] ציות כועס ועוין" (עמ' 163). קביעה זו מאוששת בחלק מההצהרות שהשמיעו מקורביה של וולמארט במהלך ראיונות. "אני כאן בגלל הילדים שלי, אחרת הייתי עוזב את וולמארט או מצטרף לוולמארט שלנו כדי להילחם על הזכויות שלנו". "כשותף במשרה חלקית, אם אתה מתלונן או מביע את דעותיך בנוגע לאופן שבו מתייחסים אליך ומזלזלים בו, השעות שלך יצטמצמו, וייתכן שאתה הבא בתור שיפטרו אותך. אז אני מעדיף לשתוק כדי לשמור על העבודה שלי". כניעה או כניעה לכללי האנטי-איגוד של Walmart היא נוהג נפוץ עבור מקורבים רבים. ברברה גרץ, בורסת וולמארט בדנבר, מדווחת על ידי Greenhouse (2015) כי אמרה כי: "אנשים מפחדים להצביע לאיגוד כי הם מפחדים שהחנות שלהם תיסגר" (סעיף 2).

עבור סגנון תקשורת זה, היה חשוב גם לדעת עד כמה ההתאמה יכולה להיות מועילה לסכסוך Walmart-Associates. ממצא המחקר מגלה כי הסגנון המפרגן של התקשורת או המחויבות נוצל כדי "למזער הפסדים" (Hocker and Wilmot, 2014, p. 163). עבור השותפים-המארחים, תשואה היא רעה פחותה בהשוואה להצטרפות לוולמארט שלנו, שעלולה להוביל לסיום העסקה. למרות שוולמארט עשויה להיות מרוצה בטווח הקצר כאשר מקורבים אלו צייתנים, בטווח הארוך, עשויה להיות צורה כלשהי של טינה והתלהבות נמוכה כלפי עבודתם, אשר עשויה להשפיע משמעותית על ביצועי העבודה הכוללים שלהם.

פַּשׁרָנִי:

המחקר שלנו גם מגלה שבנוסף לסגנונות ההימנעות והשולטים של תקשורת וקונפליקט בהם משתמש Walmart, הארגון קיבל כמה החלטות מתפשרות שמטרתן לשפר את רווחתם של מקורביו, להציל פנים ולבנות מחדש את האמון והמוניטין בציבור. עַיִן. מחוות הפשרה הללו כוללות:

• שיפור נוהלי התזמון שלה על ידי הצעת לחלק מהעובדים לוחות זמנים קבועים בכל שבוע - עובדים רבים התלוננו כי לוחות הזמנים שלהם משתנים מאוד משבוע לשבוע (Greenhouse, 2015);
• הסכמה להעלות את שכר הבסיס שלה ל-9 דולר ב-2015 ול-10 דולר ב-2016 - מהלך שמשמעותו העלאות ל-500,000 עובדים (Greenhouse,, 2015);
• משפר את שלה מדיניות דלת פתוחה על ידי הבטחה ש"... כל מקורב, בכל זמן, בכל רמה, בכל מקום, רשאי לתקשר בעל פה או בכתב עם כל חבר הנהלה עד לנשיא, בביטחון, ללא חשש מנקמה..." (צוות יחסי העבודה של Walmart , 1997, עמ' 5);
• ייזום ערוץ תקשורת מכיל ואמון הן להנהלה והן לשותפים על ידי עיצוב מחדש של אינטראנט והשקת walmartone.com בספטמבר 2012 (Kass, 2012);
• תשלום מיליוני פיצויים בגין האשמות באפליה, סיום בלתי חוקי של חלק מחברי Walmart והפרות אחרות הקשורות לחוקי העבודה כמו הפרות של חוקי השכר, טיפול רפואי לקוי, ניצול עובדים ועמדה האנטי-איגודית של הקמעונאי (Work Place Fairness, 2016; Riper, 2005);
• נקיטת צעדים רבים להגברת גיוון העובדים בארגון;
• הקמת משרד האתיקה הגלובלי בבנטונוויל, ארקנסו, שמגבש ומחנך הן את ההנהלה והן את השותפים לגבי קוד ההתנהגות האתי של Walmart, וכן מספק מערכת/תהליך סודי למקורבים לדווח על מה "לדעתם עשוי להיות הפרה של התנהגות אתית, מדיניות או חוק" (משרד האתיקה הגלובלי, www.walmartethics.com.

ביחס למחוות הפשרה מהצד השני של המעבר, חשוב לציין שוולמארט שלנו ושותפתה, United Food and Commercial Workers, ויתרו על חלק מהאסטרטגיות האגרסיביות וההרסניות שלה, בין היתר כסימן לסחר. -הנחה על משהו בתמורה מצד Walmart, ובעיקר על מנת לציית לצווי בית המשפט (ראה נספח לצווי בית המשפט). הפשרה החשובה והמשמעותית ביותר שכדאי להדגיש בדוח המחקר הסופי הזה היא ההחלטה הפתאומית שהתקבלה על ידי Walmart שלנו להימנע מלנהל משא ומתן על "חוזים בשם עובדי Walmart, אלא להתמקד במקום זאת בסיוע ל"חברים להפיק תועלת מחוקי העבודה הפדרליים המגינים עובדים מנקמה על השתתפות בדיון ופעולה קולקטיבית" (סטיבן גרינהאוס, 2011). המחויבות לא לפעול כאיגוד משפטי המייצג את מקורבי Walmart באה לידי ביטוי בכתב הוויתור המשפטי ש-Walmart שלנו פרסמה באתר האינטרנט ובדפי המדיה החברתית שלה: "UFCW ו-OUR Walmart מטרתם לעזור לעובדי Walmart כיחידים או כקבוצות בהתמודדות שלהם עם Walmart על זכויות וסטנדרטים של עובדים והמאמצים שלהם לגרום ל-Walmart להתחייב בפומבי לדבוק בזכויות ובסטנדרטים של עובדים. ל-UFCW ול- OUR Walmart אין כוונה לגרום ל-Walmart להכיר או להתמקח עם UFCW או OUR Walmart כנציג של עובדיה" (Walmart שלנו, כתב ויתור משפטי: http://forrespect.org/). כמערכת מקיפה של החלטות פשרות, Walmart שלנו הסכימה לחדול מהפעילויות הבאות:

• "כניסה אל או בתוך הרכוש הפרטי של Walmart כדי לעסוק בפעילויות כגון כלונסאות, סיורים, מצעדים, הפגנות, 'המוני פלאש', חיוב חשבונות, שידול ועימותים עם מנהלים; אוֹ
• כניסה לנכס הפרטי של Walmart או בתוכו ללא רשות או אישור מ- Walmart לכל מטרה אחרת מלבד קניות ו/או רכישת סחורה של Walmart" (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http://workercenterwatch.com; בית המשפט של מחוז בנטון, החטיבה האזרחית של ארקנסו, 2013).

מחוות הפשרה השונות שנעשו על ידי Walmart ו-Walmart שלנו עם בעלי בריתה אופייניות לסגנון הפשרה של תקשורת או עימות. על ידי ביצוע הפשרות המתוארות לעיל, הן וולמארט והן וולמארט שלנו "מניחים שפתרון ניצחון / ניצחון אינו אפשרי ומאמצים עמדת משא ומתן שכרוכה במעט ניצחון וקצת הפסד ביחס הן למטרות והן למערכות היחסים. של הצדדים המעורבים, כאשר שכנוע ומניפולציה שולטים בסגנון" (כץ ואח', 2011, עמ' 83). לאחר הרהור על סגנון קונפליקט פשרני זה, היה חשוב לבחון האם סגנון זה מועיל יותר לשני הצדדים העיקריים המעורבים בסכסוך זה מכל סגנון קונפליקט אחר, למשל, הסגנון המשלב או המשתף פעולה. ממצא המחקר גילה כי הפשרות הנ"ל רק שימשו "לחזק מאזן כוחות... המשמשים להשגת הסדרים זמניים או מועילים במצבים לחוצים זמן" (Hocker and Wilmot, 2014, עמ' 162) מאז הטקטיקות האחרות - הימנעות, שליטה, ולינה - לא הצליחו להפסיק את הסכסוך.

עם זאת, מכיוון שניתן לראות בפשרה סימן לאובדן, ובהתחשב בכך שוולמארט שלנו לא ירצה לוותר בקלות על מה שהם מתייחסים אליו. מאבק זכויות אדם, ניתן לתאר את הסכסוך כעת כעובר בהדרגה לנקודה הגבוהה ביותר בסולם ההסלמה שלו. ובנוסף, נראה כי הצדדים תקועים בסגנונות סכסוך אלו או ש"קפאו לסגנון סכסוך במקום לפתח גמישות בסגנון" (Hocker and Wilmot, 2014, pp. 184-185). שאלה נוספת שעלתה מהראיונות ומהמחקר הארכיוני היא: מדוע הצדדים עושים את אותו הדבר שוב ושוב מאז ביטוי הסכסוך הזה? מדוע הם קפואים להחזיק בעמדותיהם ללא כל סימן של גמישות? מדוע וולמארט לא מוכנה לוותר על המאבק נגד ההתאגדות שלה? ולמה Walmart שלנו לא מוכנה לוותר על הקמפיין האגרסיבי שלה ולהילחם נגד Walmart? ממצאי המחקר העלו כי התשובה הטובה ביותר לשאלות אלו טמונה בהבדלים בין מושגי הכוח, הזכויות והאינטרסים (Hocker and Wilmot, 2014, עמ' 108 – עמ' 110). נמצא כי המוקד לסכסוך זה עבר מאינטרסים לזכויות ולאחר מכן לשלטון; והאופי ההסלמה של סכסוך Walmart-Our Walmart מאשר ש"הדגשת יתר על כוח היא סימפטומטי של מערכת במצוקה" (Hocker and Wilmot, 2014, p. 110).

שילוב או שיתוף פעולה:

מה אם כן צריך לעשות כדי להפוך את גלגל מההסלמה של הסכסוך הזה? אנשים רבים ימהרו לטעון כי החזרת זכויות העבודה של חברי Walmart באמצעות מערכת המשפט הפורמלית היא הכרחית לפתרון המחלוקת. בהתבסס על הממצאים של מחקר זה, אני מאמין שהתהליכים המבוססים על זכויות של יישוב סכסוכים הם הכרחיים מאחר והקונפליקט כרוך בסוגיות מבוססות זכויות כגון אפליה על רקע מין, הפרת חוקי העבודה וסוגיות משפטיות קשורות אחרות. עם זאת, בגלל מערכת היחסים ארוכת הטווח הקיימת בדרך כלל בין מעסיקים לעובדיהם, התהליכים המבוססים על זכויות אינם מספיקים כדי לפתור את הבעיות הבסיסיות בסכסוך Walmart-Associates. מסיבה זו, מוצע במחקר זה להעביר את הדגש מתהליכים מבוססי כוח וזכויות לתהליכים מבוססי אינטרסים של יישוב סכסוכים. בדיוק כפי שאומרים Hocker and Wilmot (2014), "כאשר אנו פותרים סכסוך המבוסס על אינטרסים, המטרות והרצונות של הצדדים הם המרכיבים המרכזיים... כאשר זכויות וכוח משחקים תפקידים קטנים יותר אך עדיין חשובים" (עמ' 109).

אבל, האם סגנון התקשורת מבוסס האינטרסים נוצל על ידי מי מהצדדים בסכסוך זה? הנתונים שנאספו באמצעות ראיונות, מחקרים ארכיוניים ושיטות מחקר אחרות המהוות את הבסיס שעליו מבוסס דו"ח סופי זה, חשפו כי Walmart ו-Walmart שלנו עדיין לא עברו לסגנון תקשורת משלב או משתף פעולה. Walmart ו-Walmart שלנו עם שותפיה עדיין לא אימצו "תנוחת ניצחון/ניצחון" שמבטיחה ש"שני הצדדים לסכסוך ישיגו את מטרותיהם האישיות [ויפעלו] לא רק מטעם שֶׁלָהֶם אינטרס אישי אלא גם למען האינטרסים של הצד שכנגד" (כץ ואח', 2011, עמ' 83). למרות שהמחקר הזה מכיר במאמצים המוצהרים שעשתה וולמארט על ידי יצירת המשרד לאתיקה עולמית, מערכת שמטרתה לספק תהליך דיווח סודי ואנונימי ולעזור לשותפים להעלות חששות ולדבר על הפרות נתפסות או ממשיות של התנהגויות ומדיניות אתית. (משרד האתיקה הגלובלי, www.walmartethics.com); ולמרות שהממצא המחקרי מזכיר את עמדתה המתפשרת של וולמארט לגבי חיזוקה דלת פתוחה מדיניות, מערכת ותהליך המקדמים אווירת עבודה המעודדת כל מקורב להביע את מחשבותיו ורגשותיו בפני ההנהלה ללא חשש מנקמה (Walmart Labor Relations Team, 1997). הטענה של מחקר זה היא כי הן האתיקה הגלובלית והן מדיניות הדלת הפתוחה אינן משקפות שיתוף פעולה של פתרון המתייחס לסוגיות והחששות הבסיסיים בסכסוך Walmart - Associates.

במהלך המחקר הזה, לא היה מידע זמין על התקופה שבה Walmart ו-Walmart כתבו יחד פתרון באמצעות "פתרון בעיות הדדי" (Hocker and Wilmot, 2014, p. 165). לכן, תהליך או מערכת שבאמצעותם Walmart ו-Walmart שלנו עם שותפיה יוכלו ליצור בשיתוף פעולה פתרון לקונפליקט שלהם - פתרון משותף שיענה על האינטרסים והצרכים המרכזיים של שני הצדדים - צריך להיות הדאגה העיקרית של כל שלום/ התערבות קונפליקט בארגון זה, והיא צריכה להיות מועדפת ולהתקבל בברכה על ידי ההנהגה וההנהלה של Walmart.