コミュニケーション、文化、組織モデルとスタイル: ウォルマートのケーススタディ

回避:

インタビューとアーカイブ調査で収集されたデータは、ウォルマート従業員の組合化をめぐるウォルマートとアソシエイトの対立が始まったとき、ウォルマートの経営陣が回避戦術を採用したことを明らかにしました。 ウォルマートのリーダーシップと経営陣は、組合結成の問題について従業員と直接話し合うことを避け、従業員の根底にある利益と目標を無視しました。 Steve Adubato (2016) によると、「ウォルマートの CEO であるリー・スコット (2000 年 2009 月から 3 年 2014 月までウォルマート・ストアーズ・インクの第 151 代最高経営責任者を務めた) は、批判に対応することで、追加された有効性」（パラグラフ1）。 この紛争の初期段階に対するウォルマートのリーダーシップの対応、つまり回避戦略は、紛争の存在を否定するという非コミットな態度に同意しています。 「紛争が存在しないふりをすることで、強大な勢力は弱小勢力との取引から解放されます」(Hocker and Wilmot, 1, p. 2014)。 これは、ウォルマートの階層のさまざまなレベルによる「ウォルマート従業員の懸念に対処することを拒否した」という主張で明らかです。これは、ウォルマート・ストアーズ・インクの取締役会の元会長であるロブ・ウォルトンの最年長の子供であるロブ・ウォルトンに始まります。サムとヘレン・ウォルトン、取締役会のメンバー、そしてウォルマートで敬意を払うためのユナイテッド・ユナイテッド・フォー・リスペクト（OUR ウォルマート）のメンバーとその同盟者は、彼らが耳を傾けるために個別にそして集合的に繰り返し手を差し伸べてきたと主張する経営陣に。 (ウォルマートで変化を起こす、ウォルマート 152 パーセントを参照してください。 この調査が調査しようとした質問の XNUMX つは、ウォルマートの従業員が表明した組合結成の目標を回避することの欠点は、その利点を上回るか?ということでした。 この調査結果から、XNUMX つの重要な命題が明らかになりました。 XNUMXつは、従業員の懸念を回避することは、ウォルマートの組織文化に反することです。 もう XNUMX つは、表明されたニーズ、関心、および目標を回避することによって、ウォルマートの従業員は、リーダーシップと経営陣が自分の福利を気にかけず、組織への貢献を評価しないと感じ、その結果、「後の時代の舞台を設定する」ことです。爆発または反発」（Hocker and Wilmot、XNUMX、p.XNUMX）は、経営者と従業員の関係に摩擦をもたらしました。

支配/競争または支配:

ウォルマートとアソシエートの対立に関する研究から生まれたもう 2014 つのスタイルは、支配、競争、支配の戦術です。 従業員の懸念を回避しても、紛争の根底にある問題の存在を完全になくすことはできないため、調査では、多くの従業員が集まり、再編成し、店舗内の協会を形成し、外部からの支持と勢いを獲得することを決定したことが明らかになりました。従業員の権利を保護するために策定された上位の法律/ポリシーを活用し、あらゆる機会と手段を利用して、従業員の主張と懸念を主張します。 ウォルマートの関係者によるこの競合する動きは、支配的なコミュニケーション スタイルの概念の根底にある基本的な仮定を裏付けています。 Hocker と Wilmot (156) によると、「支配的、競争的、または「パワー オーバー」スタイルは、攻撃的で非協力的な行動が特徴で、他の人を犠牲にして自分自身の懸念を追求します。 支配的なスタイルを持つ人々は、相手の目標や欲求に適応することなく議論に「勝つ」ことを試みることによって、直接対立することによって力を得ようとします. […] 紛争は、勝利が目標であり、相手への関心はほとんどまたはまったく重要でない戦場と見なされます」(p. XNUMX)。

ウォルマートのアソシエイトの傘下組織である、ウォルマートで尊敬を集める組織 (OUR ウォルマート) を注意深く調べたところ、ウォルマートとの対立において、ウォルマートはその要求に固執し、その要求に集中し、戦いに勝とうとしていることが明らかになりました。さまざまな競合する戦略と戦術を通じて。 これらの戦術には、以下が含まれますが、これらに限定されません：「軽薄な訴訟を起こす、偏った研究を発表する、雇用主に要求状を発行する、店舗や路上で騒々しく破壊的な抗議活動を行う、役員や幹部を個人的に攻撃する、メディアで誹謗中傷を平準化する」( Worker Center Watch、Our Walmart Tactics、から取得 http://workercenterwatch.com）。 これらのコミュニケーション スタイルは、市民的不服従の使用 (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013)、ストライキの組織化と実施 (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode 2014)、ソーシャル メディア、専用ウェブサイト、およびその他のオンライン プラットフォームで、ウォルマートが従業員の要求に屈するよう公に説得または強制するように設計されています。

調査データによると、Walmart は、Our Walmart の要求に屈したり、公のキャンペーンやその他の戦術に脅かされたりする代わりに、さまざまなスタイルを採用して、従業員に連絡し、説得し、組合に加入しないように強制してきたことが明らかになりました。 結社の自由や組合結成の自由に対する扇動、およびウォルマートが主導するストライキへの参加は、ウォルマートの経営陣から、店舗の閉鎖、レイオフ、労働時間の短縮、または福利厚生の喪失の脅迫、または実際の形で処罰されることがよくあります。 たとえば、「2000 年に、テキサス州のウォルマート店舗の食肉部門が米国で唯一の小売業者として組合を結成したとき、ウォルマートは 179 週間後に包装済みの肉を使用し、その店舗と他の 2015 店舗の肉屋を排除する計画を発表しました。」 （温室、1年、パラグラフ2004）。 同様に、2015 年にケベック州ジョンキエールにあるウォルマートの店舗従業員が組合を結成した直後の閉店や、2015 年 2015 月にカリフォルニア州ピコ リベラにある店舗を他の XNUMX 店舗とともに閉店する動きもその一環であると考えられています。ウォルマートのアソシエートの組合化アジェンダと闘うためのより広範な積極的な戦略の（Greenhouse、XNUMX; Masunaga、XNUMX）。

また、15 年 2014 月 2015 日のウォルマートに対する全国労働関係委員会、法務顧問室の公式の訴状は、従業員が組合を結成または加入することを思いとどまらせるためにウォルマートが利用する支配的かつ支配的な紛争スタイルを確認しています。 「XNUMXつの全国テレビのニュース放送と、カリフォルニアとテキサスのウォルマート店舗の従業員への声明で、ウォルマートは従業員がストライキや抗議に参加した場合、報復を行うと不法に脅した. カリフォルニア州、コロラド州、フロリダ州、イリノイ州、ケンタッキー州、ルイジアナ州、メリーランド州、マサチューセッツ州、ミネソタ州、ノースカロライナ州、オハイオ州、テキサス州、ワシントン州の店舗で、ウォルマートは、法的に保護されたストライキや抗議活動に従事した従業員を、違法に脅迫し、懲戒処分し、解雇しました。 . カリフォルニア州、フロリダ州、およびテキサス州の店舗で、ウォルマートは、従業員の他の保護された共同活動を見越して、またはそれに応じて、違法に従業員を脅迫し、監視し、懲戒し、および/または解雇しました」（NLRB、広報室、XNUMX）.

ウォルマートは、従業員を組合化しようとするあらゆる試みに反対する積極的な動きに加えて、説得力のある証拠と理由を提供しながら、従業員の組合化に激しく反対し非難するトレーニングキット「A Manager's Toolbox To Remaining Union Free」の開発を労働関係チームに命じました。なぜマネージャーは私たちのウォルマートにノーと言い、他の従業員に組合結成の考えを拒否するように勧めるべきなのか. すべてのマネージャーは、ウォルマートの「組合​​化に対する防御の最前線」になる力を与え、「従業員を組織化しようとする組合の取り組みに常に注意を払い」、常に注意を払うスキルを身に付けるこのトレーニングを受ける必要があります。アソシエイトが組合に興味を持っている兆候があれば」（ウォルマート労働関係チーム、1997 年）。 私たちのウォルマートまたは他の組合によって組織された組合活動の兆候があった場合、管理者は、そのような兆候や活動を労働関係ホットライン (ユニオン ホットラインとも呼ばれる) に直ちに報告する必要がありました (ウォルマート労働関係チーム、2014; ヒューマン ライツ ウォッチ、2007）。 同様に、2009 年以降の新入社員には、ウォルマートの反組合文化とイデオロギーを教え込むためのオリエンテーションが与えられており (Greenhouse、2015 年)、それによって、残念な結果をもたらすような目標を追求することを思いとどまらせています。 そのため、新しいアソシエートは、組合結成を支持する要素と関連付けられた場合、報復を恐れて仕事を始めます。

ウォルマートとウォルマートの尊敬を集めた組織 (OUR ウォルマート) の支配的なスタイルについて熟考した後、2014 つの重要な質問が浮かび上がりました。これらの戦術の長所と短所は何ですか? これらのコミュニケーション戦略は役に立ちましたか? このスタイルに関する調査結果は、Hocker と Wilmot (157) の支配的なコミュニケーション スタイルに関する理論的仮定と一致しています。短期的で繰り返しのない関係で」（p.2014）。 しかし、ウォルマートはそのアソシエートとの長期的な関係に縛られているため、「競争的に繰り広げられた紛争は、一方の当事者が地下に潜り、秘密の手段を使用して他方に支払いをさせることを助長する可能性があります. 支配は、すべての対立を 157 つの選択肢に減らす傾向があります。「あなたは私に敵対するか、私と一緒にいるかのどちらかです」。これにより、自分の役割は「勝つ」か「負ける」に制限されます」(Hocker and Wilmot, XNUMX, p. XNUMX)。 悲しいことに、これは、ウォルマートとウォルマートの尊敬を集める組織 (OUR ウォルマート) のメンバーとの間の現在の敵対関係に当てはまります。

対応または義務付け:

ウォルマートとアソシエートの対立で使用されているもう 2011 つの重要なコミュニケーション スタイルは、順応または義務付けです。 カッツらのために。 (83) によると、順応とは、関係を維持するため、または順応者が紛争に負けてしまう結果や影響を恐れるために、「譲歩し、なだめ、紛争を回避する」ことを意味します (p. XNUMX)。 私たちの研究データ分析は、多くのウォルマート従業員が、関係構築のためではなく、職を失うことへの恐れのために、ウォルマートの反組合規則に屈して、OUR ウォルマートの組合活動に参加することを好むことを明らかにしています。もちろん、彼らとその家族に壊滅的な影響を与えるでしょう。 多くの人々は歴史上、出エジプトの神話に見られるように、飢えや砂漠での死を避けるためにファラオの命令に屈してエジプトに戻ることを好むイスラエル人に見られるように、寛容な姿勢を選択してきました。未知への恐怖のために主人のくびきの下で、または多くの人々が日常の関係、特に結婚で利用する.

アソシエートの中には、ウォルマートがアソシエートの福利を改善し、アソシエートを尊重するべきであるという、私たちのウォルマートの表明された利益に真にそして密かに同意しているということに注意することが重要です。しかし、彼らは公然と話すことを恐れています. Hocker と Wilmot (2014) が断言しているように、「人は […] 他の誰かに […] しぶしぶ、苦々しく、[そして] 怒りと敵対的なコンプライアンスの観点から」 (p. 163)。 この主張は、インタビュー中にウォルマートの従業員が行ったいくつかの声明で確認されています. 「私は子供たちのためにここにいます。そうでなければ、私はウォルマートを辞めるか、私たちの権利のために戦うために私たちのウォルマートに参加していたでしょう.」 「パートタイムのアソシエイトとして、自分がどのように扱われ、軽視されているかについて不平を言ったり意見を述べたりすると、勤務時間が短縮され、次に解雇される可能性があります。 だから、私は仕事を続けるために静かにすることを好みます。」 ウォルマートの反組合規則に屈したり、譲歩したりすることは、多くの従業員にとって一般的な慣行です。 デンバーの夜通しウォルマートのストッカーであるバーバラ・ガーツは、Greenhouse (2015) によって、次のように述べたと報告されています。

このコミュニケーション スタイルでは、ウォルマートとアソシエートの対立に対応することがいかに有利であるかを知ることも重要でした。 研究結果は、コミュニケーションや義務付けの柔軟なスタイルが「損失を最小限に抑える」ために利用されたことを明らかにしています (Hocker and Wilmot, 2014, p. 163)。 アソシエート・アコモデーターにとって、降伏は、雇用の終了につながる可能性のある私たちのウォルマートへの参加と比較して、それほど悪いことではありません. これらの従業員が従順であれば、ウォルマートは短期的には満足するかもしれませんが、長期的には、彼らの仕事に対する何らかの形の恨みと熱意の低下があり、全体的な仕事のパフォーマンスに大きな影響を与える可能性があります.

妥協:

私たちの調査では、ウォルマートが利用しているコミュニケーションと紛争の回避と支配のスタイルに加えて、組織は、従業員の福利を改善し、顔を救い、社会での信頼と評判を再構築することを目的とした妥協的な決定を下したことも明らかにしています。目。 これらの危ういジェスチャーには次のものがあります。

• 一部の従業員に毎週固定スケジュールを提供することにより、スケジューリングの慣行を改善しました。多くの従業員は、勤務スケジュールが週ごとに大きく変わることに不満を持っていました（Greenhouse、2015）。
• 基本給を 9 年に 2015 ドル、10 年に 2016 ドルに引き上げることに同意しました。
• その改善 自由貿易政策 「... 従業員は、いつでも、どのレベルでも、どの場所でも、口頭または書面で、社長までの経営陣と、内密に、報復を恐れることなく…」 (ウォルマート労働関係チーム) を確保することによって、1997年、5ページ）。
• イントラネットを再設計し、2012 年 2012 月に walmartone.com を立ち上げることにより、経営陣と従業員の両方に包括的で信頼できるコミュニケーション チャネルを開始する (Kass、XNUMX 年)。
• 差別の告発、Our Walmart の一部のメンバーの不法解雇、および賃金法違反、不適切な医療、労働者の搾取、および小売業者の反組合的姿勢などのその他の関連する労働法違反に対して、何百万もの補償金を支払う (Work Place Fairness, 2016; ライパー、2005);
• 組織内の従業員の多様性を高めるために多くの措置を講じています。
• アーカンソー州ベントンビルにグローバル倫理オフィスを設立し、ウォルマートの倫理行動規範について経営陣と従業員の両方を策定および教育し、従業員が「倫理的行動の違反であると感じていること、ポリシーまたは法律」（グローバル倫理オフィス、www.walmartethics.com.

通路の反対側からの妥協のジェスチャーに関して、私たちのウォルマートとそのパートナーであるユナイテッド・フード・アンド・コマーシャル・ワーカーズが、部分的に貿易の兆候として、攻撃的で破壊的な戦略の一部を放棄したことに注意することが重要です. - ウォルマート側の見返りとして、主に裁判所の命令に従うため (裁判所の差し止め命令については付録を参照)。 この最終調査レポートで強調する価値のある最も重要で重要な妥協点は、「ウォルマートの労働者に代わって契約を交渉することをやめ、代わりにメンバーが保護する連邦労働法から利益を得るのを助けることに集中するという、私たちのウォルマートによる突然の決定です。集団的な議論と行動に従事することに対する報復からの労働者」（Steven Greenhouse、2011）。 ウォルマートの従業員を代表する法的組合として行動しないというコミットメントは、アワー ウォルマートがウェブサイトとソーシャル メディア ページに掲載した法的免責事項に反映されています。労働者の権利と基準、および労働者の権利と基準を順守することをウォルマートに公に約束させる彼らの取り組みについてのウォルマート。 UFCW および OUR ウォルマートは、ウォルマートに UFCW または OUR ウォルマートをその従業員の代表として認識させたり、交渉させたりする意図はありません」(Our Walmart、法的免責事項: http://forrespect.org/)。 包括的な一連のトレードオフ決定として、Our Walmart は以下の活動を中止することに同意しました。

• 「ピケ、パトロール、パレード、デモンストレーション、「フラッシュモブ」、手形請求、勧誘、マネージャーの対立などの活動に従事するために、ウォルマートの私有地に出入りすること。 また
• ウォルマートの商品の買い物および/または購入以外の目的で、ウォルマートの許可または承認なしに、ウォルマートの私有地に立ち入る、またはその中に入ること」 (Worker Center Watch: Founding, http://workercenterwatch.com; ベントン郡裁判所、アーカンソー州民事部、2013 年）。

ウォルマートとアワ・ウォルマートとその同盟国が行ったさまざまな妥協のジェスチャーは、コミュニケーションや対立の妥協的なスタイルの特徴です。 上記の妥協案を作成することにより、ウォルマートと私たちのウォルマートの両方が、「勝利/勝利の解決策は不可能であると想定し、目標と関係の両方に関して、少し勝つことと少し失うことを含む交渉姿勢を採用します。説得と操作がスタイルを支配している」（Katz et al。、2011、p。83）。 この妥協的な紛争スタイルを熟考した後、この紛争に関与する 2014 つの主要な当事者にとって、このスタイルが他のどの紛争スタイルよりも有利であるかどうかを検討することが重要でした。たとえば、統合スタイルまたは協力スタイルです。 調査結果によると、上記の妥協は「パワー バランスを強化するためのものであり、時間に追われた状況で一時的または適切な解決策を達成するために使用されます」(Hocker and Wilmot, 162, pp. XNUMX)。と宿泊施設 - 紛争を一時停止することができませんでした。

ただし、妥協は損失の兆候と見なされる可能性があり、私たちのウォルマートが彼らが参照するものを簡単にあきらめたくないことを考えると 人権闘争、紛争はエスカレーションのはしごの最高点に徐々に移動していると言えます。 さらに、当事者はこれらの対立スタイルにとらわれているか、「スタイルの柔軟性を開発するのではなく、対立スタイルに凍りついている」ようです (Hocker and Wilmot, 2014, pp. 184-185)。 インタビューとアーカイブ調査から浮かび上がったもう 2014 つの疑問は、なぜ、この紛争の顕在化以来、当事者は同じことを何度も繰り返しているのかということです。 なぜ彼らは柔軟性の兆候もなくポジションを保持することに固執しているのでしょうか? ウォルマートが反労働組合運動をやめようとしないのはなぜですか? そして、なぜ私たちのウォルマートは積極的なキャンペーンをあきらめて、ウォルマートと戦おうとしないのでしょうか? 研究結果は、これらの質問に対する最良の答えは、権力、権利、利益の概念の違いにあることを明らかにしました (Hocker and Wilmot, 108, p. 110 – p. 2014)。 この紛争の焦点は、利益から権利へ、そして権力へと移ったことがわかった。 そして、ウォルマートと私たちのウォルマートの対立のエスカレートした性質は、「権力を過度に強調することは、窮地に陥ったシステムの兆候である」ことを裏付けています (Hocker and Wilmot, 110, p. XNUMX)。

統合または協力:

では逆に何をすべきか ホイール この紛争のエスカレーションの？ 多くの人々は、紛争を解決するには、正式な法制度を通じてウォルマートの従業員の労働権を回復することが必要であるとすぐに主張するでしょう. この調査結果に基づいて、紛争には性差別、労働法違反、およびその他の関連する法的問題などの権利に基づく問題が含まれているため、権利に基づく紛争解決プロセスが必要であると考えています。 しかし、雇用主とその従業員の間には通常長期的な関係が存在するため、ウォルマートとアソシエートの対立の根底にある問題を解決するには、権利に基づくプロセスでは不十分です。 このため、この研究では、権力と権利に基づくプロセスから利益に基づく紛争解決プロセスに重点を移すことが提案されています。 Hocker と Wilmot (2014) が述べているように、「利益に基づいて論争を解決する場合、当事者の目標と欲求が重要な要素となります。権利と権力は小さいながらも重要な役割を果たします」(p. 109)。

しかし、利益に基づくコミュニケーション スタイルは、この紛争のいずれかの当事者によって利用されていますか? この最終報告書の基礎となるインタビュー、アーカイブ調査、およびその他の調査方法を通じて収集されたデータは、ウォルマートと私たちのウォルマートが、コミュニケーションの統合または協力スタイルにまだ移行していないことを明らかにしました。 ウォルマートとそのパートナーであるアワー・ウォルマートは、「紛争の両当事者が個人的な目標を達成し[そして行動する]だけでなく、 アプリ環境に合わせて 自己利益のためであるが、相手の利益のためにもなる」(Katz et al., 2011, p. 83)。 この調査は、ウォルマートがグローバル倫理オフィスを作成することによって行った表明された努力を認めていますが、このシステムは、機密かつ匿名の報告プロセスを提供し、アソシエートが懸念を提起し、倫理的行動およびポリシーの違反または実際の違反について懸念を表明するのを支援することを目的としています。 (グローバル倫理オフィス、www.walmartethics.com); 調査結果は、ウォルマートの自社の強化に対する妥協的なスタンスを思い起こさせますが、 オープンドア 従業員が報復を恐れずに自分の考えや感情を経営陣に表明することを奨励する職場環境を促進するポリシー、システム、およびプロセス (Walmart Labor Relations Team、1997 年)。 グローバル倫理とオープンドアポリシーの両方が、ウォルマートとアソシエートの対立の根底にある問題と懸念に対処するソリューションの共著を反映していないというのが、この研究の主張です.

この調査を通じて、ウォルマートとアワー・ウォルマートが「相互問題解決」を通じてソリューションを共同作成したときの情報は入手できませんでした (Hocker and Wilmot、2014、p. 165)。 したがって、ウォルマートとアワー・ウォルマートとそのパートナーが、紛争の解決策を共同で作成できるプロセスまたはシステム、つまり両当事者の中核的利益とニーズを満たす共同解決策を、あらゆる和平の最大の関心事とすべきである。この組織への紛争介入は、ウォルマートのリーダーシップと経営陣によって特権的に認められ、歓迎されるべきである。