Komunikasi, Budaya, Model Organisasi lan Gaya: Studi Kasus Walmart
Abstract
Tujuan saka makalah iki yaiku kanggo njelajah lan nerangake budaya organisasi - asumsi dhasar, nilai-nilai sing dienggo bareng lan sistem kapercayan - sing nuntun prilaku karyawan Walmart lan ngatur cara ndeleng awake dhewe ing organisasi, sesambungan karo siji liyane, lan sesambungan karo pelanggan lan donya njaba. Kanthi pangerten babagan budaya organisasi Walmart, makalah iki uga ngupaya nyorot macem-macem jinis utawa gaya komunikasi sing digunakake ing organisasi iki, struktur organisasi sing mengaruhi cara keputusan digawe liwat hirarki lan nemtokake distribusi fungsi utawa peran ing organisasi kasebut. organisasi, lan pungkasane koalisi utawa aliansi sing beda-beda sing muncul minangka akibat saka gaya komunikasi lan dinamika kekuwatan ing njero lan njaba Walmart.
Budaya Organisasi
Budaya organisasi Walmart diyakini wis berkembang saka asumsi dhasar yen "pengecer bisa mbantu wong nyimpen dhuwit lan urip luwih apik" (pirsani Kerja ing Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Gagasan iki kanggo ningkatake kahanan urip pedunung lokal kanthi menehi pengalaman layanan pelanggan sing unik sing cocog kanggo nawakake macem-macem barang lan layanan marang para pelanggan sing terjangkau lan nyenengake, sing ndadékaké nggawe jalur kanggo revitalisasi ekonomi liwat Manufaktur, kesempatan kerja lan eceran, dadi landasan sing dadi motivasi utama Sam Walton, pangadeg Walmart. Sam Walton, liwat kepemimpinan lan worldview - pengalaman pribadi ing donya - miwiti Walmart budaya perusahaan, lan "berpengaruh ing mbentuk prilaku lan nilai-nilai liyane {...}, nggawe kahanan kanggo tatanan budaya anyar" (Schein, 2010, p. 3).
Saka perspektif iki, dadi logis lan bisa dideleng yen ana hubungane antarane kepemimpinan lan budaya ing setelan organisasi iki. "Apa sing diarani budaya ing sistem kasebut," miturut Schein (2010), "biasane minangka asil saka semat apa sing ditindakake dening pendiri utawa pimpinan ing grup sing wis ditindakake. Ing pangertèn iki, budaya pungkasane digawe, ditempelake, berkembang, lan pungkasane dimanipulasi dening pimpinan” (p. 3) kanggo pengaruh kepemimpinan lan kinerja karyawan ing organisasi. Budaya organisasi ing Walmart, kaya sing ana ing organisasi perusahaan liyane kanthi sejarah lan asumsi dhasar sing padha, bisa dimangerteni miturut definisi Schein (2010) babagan budaya klompok sing nyakup "pola asumsi dhasar sing disinaoni dening klompok amarga ngrampungake masalah adaptasi eksternal lan integrasi internal, sing wis cukup apik kanggo dianggep bener lan, mula, bakal diwulangake marang anggota anyar minangka cara sing bener kanggo ngerteni, mikir, lan ngrasakake hubungane karo masalah kasebut. (kaca 18).
Analisis informasi arsip sing kasedhiya ing Walmart nyaranake manawa eksekutif lan rekan Walmart sing anyar pisanan nyemplungake menyang aliran urip, asumsi dhasar yen "pengecer bisa mbantu wong nyimpen dhuwit lan urip luwih apik." Kapercayan dhasar iki nuntun lan ngandhani tumindak, prilaku, hubungan, lan sikap ing njero lan njaba organisasi. Nanging, nyekeli asumsi kuwi piyambak ora dadi a budaya perusahaan. Ana liyane sing dibutuhake - yaiku, carane nggawa asumsi idealis kanggo ngasilake utawa kasunyatan. Budaya organisasi ing Walmart mula bisa dimangerteni saka perspektif "praksis" sing nandheske praktik sing ditampa. Panjelasan iki paling apik dijupuk dening definisi budaya Walmart: "Budaya kita yaiku cara kerja bareng kanggo ngrampungake tujuan kasebut [tujuan ing kene nuduhake mbantu wong nyimpen dhuwit lan urip luwih apik]." (Waca Kerja ing Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Kanggo mujudake impen kanthi cara sing kolaboratif, Walmart ngetrapake papat nilai inti sing, yen digabungake, mbentuk apa sing bisa diterangake minangka budaya kerja organisasi ing Walmart. Nilai kasebut yaiku: "layanan kanggo pelanggan, ngormati individu, ngupayakake keunggulan, lan tumindak kanthi integritas" (Waca Kerja ing Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart).
Ing tabel ing ngisor iki, upaya ditindakake kanggo ngringkes budaya kerja organisasi ing Walmart, téori owah-owahan sing ndasari saben bagéan komponèn budaya organisasi Walmart, uga deskripsi utawa unsur-unsur pembentuk saben budaya organisasi.
| Budaya Kerja ing Walmart | Layanan kanggo Pelanggan | Respect kanggo Individu | Berjuang kanggo Unggulan | Tumindak kanthi Integritas |
|---|---|---|---|---|
| Teori Perubahan (Yen…, banjur) | Yen Walmart didegake amarga pelanggan, karyawan Walmart - eksekutif lan rekan kerja - kudu ngupayakake saben dina kanggo gawe marem pelanggan. | Yen Walmart kepengin supaya para karyawan bisa kerja bareng kanggo ngrampungake tujuane: "mbantu wong nyimpen dhuwit lan urip luwih apik," mula karyawan, pelanggan lan anggota komunitas Walmart kudu diajeni. | Yen Walmart ngupaya sukses, Walmart kudu tansah ningkatake model bisnis lan terus ngembangake katrampilan karyawan. | Yen Walmart pengin njaga reputasi lan kapercayan saka model bisnise, mula tumindak karyawan Walmart kudu dipandu dening prinsip integritas. |
| Katrangan/Elemen 1 | Nglayani pelanggan kanthi nggawe prioritas. | Nilai lan ngenali kontribusi saben asosiasi. | Inovasi kanthi nyoba cara anyar kanggo nindakake samubarang lan nambah saben dina. | Jujur kanthi ngandhani sing bener lan netepi janji kita. |
| Katrangan/Elemen 2 | Dhukungan mitra supaya bisa nglayani pelanggan kanthi apik. | Miliki apa sing kita lakoni kanthi rasa urgensi, lan nguatake saben liyane kanggo nindakake perkara sing padha. | Model conto positif nalika kita nguber pangarepan dhuwur. | Dadi adil lan mbukak nalika nemoni asosiasi, pemasok lan pemangku kepentingan liyane. |
| Katrangan/Elemen 3 | Menehi menyang komunitas lokal kanthi cara sing nyambung menyang pelanggan. | Komunikasi kanthi ngrungokake kabeh kanca lan nuduhake ide lan informasi. | Makarya minangka tim kanthi ngewangi saben liyane lan njaluk bantuan. | Dadi obyektif kanthi nggawe keputusan mung adhedhasar kepentingan Walmart nalika operasi tundhuk karo kabeh hukum lan kabijakan kita. |
Analisis data sing diklumpukake saka studi etnografi konflik Walmart-Employees (utawa associates), nggunakake telung teknik utama: observasi, wawancara, lan riset arsip, nuduhake yen ana bedo utawa dikotomi antarane apa sing dijunjung dening Walmart minangka budaya kerja organisasi. (kapercayan dhasar lan nilai-nilai inti sing kasebut ing ndhuwur) lan carane karyawan utawa asosiasi Walmart bener-bener dianggep dening rantai komando lan manajemen Walmart. Bedane antarane kapercayan lan tumindak iki nyebabake akeh kritik saka macem-macem kelompok kepentingan marang Walmart, nyebabake gaya komunikasi sing beda-beda muncul ing organisasi kasebut, nggawe vakum kanggo mbangun aliansi lan koalisi ing tingkat sing beda-beda, lan nyebabake ketegangan internal utawa polarisasi sing nyebabake. nomer dhuwur saka tuntutan hukum lan paukuman marang Walmart dening associates dhewe.
Nalika bagean sabanjure saka makalah iki nyorot gaya komunikasi kasebut, ngrembug rantai komando utawa struktur organisasi sing tanggung jawab kanggo nggawe kabijakan lan implementasine, lan jinis koalisi utawa aliansi sing wis dikembangake ing njero lan njaba Walmart, saiki penting kanggo njelasake ing ngendi persis. bedo dumunung lan tumindak tartamtu sing koyone nglawan nilai-nilai inti tradisional utawa kapercayan Walmart.
Analisis data kasebut nuduhake manawa masalah utama sing negesake eskalasi konflik Walmart-Karyawan sing terus-terusan ana hubungane karo kegagalan Walmart ngatasi masalah utama kanca-kancane - persepsi yen sawetara tumindak Walmart marang dheweke bertentangan karo nilai-nilai inti organisasi: layanan kanggo pelanggan, ngormati individu, ngupayakake keunggulan, lan tumindak kanthi integritas.
Service kanggo Pelanggan: Sajrone panliten iki, ditemokake yen ana bedane antarane pratelan Walmart mitra sing ndhukung supaya bisa nglayani pelanggan sing paling apik lan persepsi asosiasi babagan perawatan Walmart marang dheweke, lan kepiye cara perawatan iki mengaruhi hubungane karo pelanggan, status sosial-ekonomi, lan kesejahteraan psikologis. Iki uga ditemokake yen klaim Walmart menehi kanggo masyarakat lokal ing cara sing nyambung menyang pelanggan ana sawetara tingkat kontradiksi karo persepsi saka sawetara anggota masyarakat marang kontribusi Walmart kanggo pembangunan masyarakat.
bab kanggo Individu: Analisis data sing diklumpukake nuduhake yen Walmart negesake yen manajemen nilai lan ngenali kontribusi saben asosiasi ora selaras karo pengalaman sawetara asosiasi ing interaksi karo manajemen. Pitakonan sing muncul sajrone panliten yaiku: Apa ora kanggo ngakoni sumbangane, lan liya kanggo menehi penghargaan? Rekan-rekan Walmart percaya yen kerja keras lan upaya kanggo mbantu Walmart nggayuh tujuan organisasi diakoni dening manajemen amarga bathi gedhe sing dikumpulake Walmart lan ekspansi terus-terusan ing saindenging jagad. Nanging, kontribusi kanggo diskusi babagan carane nambah kesejahteraan minangka karyawan ora diakoni lan dihargai. Saka perspektif iki, dheweke wis mutusake kanggo nolak agenda apa wae sing bakal nggawe dheweke dadi a liya menyang ends gantosipun dados an ends ing awake dhewe. Asosiasi Walmart uga mbantah manawa Walmart percaya manawa manajemen - pimpinan tingkat ndhuwur lan tengah - komunikasi kanthi ngrungokake kabeh kanca lan nuduhake ide lan informasi, ing kasunyatan, Nanging, Donyane lan tindak tanduk manajemen gegayutan kapentingan lan gagasan saka associates carane nambah kesejahteraan minangka karyawan nglawan nilai-nilai inti lan kapercayan Walmart claims kanggo njunjung.
Berjuang kanggo Keunggulan: Domain liyane ing ngendi kanca-kanca Walmart ngerteni bedo ing wilayah inovasi lan tim kerja. Temuan kasebut nuduhake manawa kapercayan utawa nilai dhasar sing mbutuhake manajemen lan asosiasi inovasi kanthi nyoba cara anyar kanggo nindakake samubarang lan nambah saben dina dileksanakake lan dileksanakake nganti bisa nglayani kapentingan pimpinan lan manajemen Walmart, nalika ngremehake kepentingan, lan ora nggatekake swarane para mitra. Macem-macem grievances ndasari claims lan perjuangan asosiasi 'dibatesi ing tabel ing ngisor iki. Nanging, salah sawijining pitakonan utama sing muncul nalika nglumpukake lan analisis data yaiku: yen Walmart njunjung nilai dhasar kanggo inovasi kanthi nyoba cara anyar kanggo nindakake samubarang lan nambah saben dina, kenapa pimpinane nglawan panjaluk karyawan kanggo serikat pekerja Walmart. kanca? Ana uga perceived bedo antarane Nilai inti saka kerja minangka tim kanthi tulung-tinulung lan njaluk tulung lan tanggapan lan reaksi saka pimpinan lan manajemen Walmart babagan kabutuhan lan kapentingan sing dikandhakake para mitra.
Tumindak kanthi Integritas: Ana uga kuwatir babagan dikotomi sing ana antarane kewajiban kanggo tumindak kanthi integritas - yaiku, kanggo be jujur kanthi ngandhani bebener, dadi padha lan mbukak nalika dealing karo associates, supplier lan stakeholder liyane, utawa dadi Adil kanthi nggawe keputusan mung adhedhasar kapentingan Walmart nalika operasi tundhuk karo kabeh hukum lan kabijakan, lan tumindak sing dianggep ora adil, ora adil lan ilegal saka sawetara asosiasi dening manajemen Walmart uga praktik diskriminatif sing dianggep ing Walmart, sawetara sing wis rampung ing tuntutan hukum lan denda marang perusahaan. Pitakonan sing muncul sajrone panliten iki yaiku: kepiye Walmart mbenerake manawa pimpinan lan manajemen tumindak kanthi integritas lan adhedhasar hukum nalika sawetara rekan lan rekrut anyar ngaku yen dheweke wis didiskriminasi utawa nalika manajemen dituduh nglanggar hukum. laku marang associates - laku kiro-kiro saka penutupan unanticipated saka toko kanggo abang jam karya lan kurang upah kanggo associates tartamtu, lan banjur kanggo ancaman murub associates outspoken.
Tabel ing ngisor iki nuduhake kanthi rinci bedo sing dirasakake (kaya sing diungkapake dening Associates) antarane norma budaya Walmart lan praktik nyata, prilaku lan sikap kepemimpinan lan manajemen marang asosiasi. Uga, tabel kasebut nyoroti kabutuhan manungsa saka Walmart Associates lan manajemen. Njelajah pangerten konflik Walmart-Karyawan ngluwihi posisi awal lan "identifikasi kapentingan menyang tingkat sing luwih jero, tingkat kabutuhan manungsa," model kabutuhan manungsa sing digunakake ing tabel ing ngisor iki bakal mbantu para mitra lan manajemen kanggo ngenali "kabutuhan manungsa sing dienggo bareng. ” (Katz, Lawyer, and Sweedler, 2011, p. 109). Tabel iki penting ing pangertèn sing serves minangka prasyarat kanggo mangerteni jinis komunikasi utawa gaya sing wis muncul ing lan njaba Walmart.
| Panyimpangan sing dirasakake Associates | Kabutuhan Manungsa (Adhedhasar Model Kebutuhan Manungsa) |
|---|---|
| Antarane Norma Budaya Walmart lan Praktik Aktual Kepemimpinan lan Manajemen | Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart, organisasi Walmart Associates, dening Walmart Associates, kanggo Walmart Associates.) |
| Ora dianggep kanthi pakurmatan sing pantes. | Posisi: Unionization of Walmart Associates |
| Hak lan standar buruh dilanggar. | Kabutuhan Fisiologis (Kapentingan) |
| Aja duwe swara ing toko. | 1) Walmart kudu mbayar paling sethithik $15 saben jam lan nggedhekake persentase buruh full-time. 2) Walmart kudu nggawe jadwal luwih bisa diprediksi lan bisa dipercaya. 3) Walmart kudu menehi upah lan tunjangan sing mesthekake yen ora ana asosiasi bakal ngandelake bantuan pemerintah kanggo nyedhiyakake kulawargane. |
| Keprigelan babagan karyane ora digatekake. | Keamanan / Keamanan (Kapentingan) |
| Agitasi utawa panjaluk kebebasan berserikat / serikat pekerja asring ditindakake kanthi paukuman saka manajemen. | 1) Walmart kudu ngidini Associates gabung karo Walmart KITA tanpa wedi paukuman - toko ditutup, PHK, utawa mundhut keuntungan. 2) Walmart kudu mbantu kanca-kanca supaya bisa ngakses layanan kesehatan sing terjangkau, lan nggedhekake jangkoan perawatan kesehatan lan terus kerja kanggo nggedhekake jangkoan nalika reformasi kesehatan ditrapake, tinimbang njupuk kauntungan saka celah ing hukum kanggo nolak jangkoan. 3) Walmart kudu ngurmati hak dhasar saka asosiasi kanggo kebebasan ngomong supaya asosiasi bisa ngomong tanpa wedi mbales. |
| Panganggone Walmart's Open Door ora nyebabake resolusi konflik masalah lan rahasia ora diajeni. | 4) Walmart kudu nyewa staf tambahan, adhedhasar ukuran sing diantisipasi saka wong akeh sajrone acara dodolan liburan kayata "Black Friday". 5) Walmart kudu nglatih: keamanan utawa personel manajemen akeh ing situs; buruh ing langkah-langkah keamanan; lan buruh ing prosedur darurat. 6) Walmart kudu nyiapake rencana darurat, lan priksa manawa para pekerja lan responden darurat lokal ngerti babagan iki. |
| Pratelan Walmart yen rata-rata gaji saben jam Associates full-time luwih saka $15 saben jam kontradiksi karo kurang saka $10 saben jam sing dibayar kanggo akeh asosiasi. | Belongingness / We / Team Spirit (Minat) |
| Pengurangan jam kerja kanggo mitra paruh wektu nggawe angel nyukupi kulawargane. | 1) Walmart kudu ngrayakake inisiatif kita, lan ngrungokake keprihatinan kita. 2) Walmart kudu ngetrapake kabijakan afirmatif sing ngamanake akses lengkap menyang kesempatan lan perawatan sing padha kanggo kabeh Associate tanpa preduli saka identitas jender, ras, cacat, orientasi seksual, utawa umur. |
| Jadwal sing ora teratur lan ora fleksibel sing diwenehake marang kanca-kancane nggawe angel ngurus kulawargane. | 3) Walmart kudu ngetutake aturan Pak Sam: "Bagi bathi karo kabeh Associates, lan anggep minangka mitra." 4) Walmart kudu mungkasi diskriminasi adhedhasar umur, jinis, ras utawa sistem kapercayan. |
| Ora bisa ngakses layanan kesehatan Walmart amarga larang banget utawa amarga ora duwe jam kanggo nduweni kualifikasi. | Ajining Dhiri / Ajeni (Kepentingan) |
| Associates ngadhepi karo mbales nalika ngomong metu bab masalah ing karya. | 1) Walmart kudu ngurmati kerja keras lan kamanungsan Associates. 2) Walmart kudu ngurmati lan ngurmati kita. |
| Perlakuan sing padha ditolak kanggo akeh kanca. | 3) Kita pengin keadilan lan keadilan. 4) Kita pengin rumangsa dadi wong sing tanggung jawab sing bisa nyukupi kabutuhan dhasar kanggo kulawarga. |
| Ngandelake bantuan pemerintah kanggo nyukupi kabutuhan dhasar nalika isih kerja ing Walmart ora apik. | Wutah Bisnis / Laba / Aktualisasi Diri (Kepentingan) |
| Toko tansah kekurangan karyawan lan karyawan terus-terusan kerja. | 1) Walmart kudu mesthekake manawa manajer wis dilatih kanthi bener babagan cara ngetrapake kabijakan sing ditulis Walmart kanthi merata lan adil lan nyedhiyakake manual kabijakan kanggo kabeh Associate. 2) Kita pengin sukses ing karir kita, lan kita pengin perusahaan kita sukses ing bisnis, lan para pelanggan nampa layanan lan nilai sing apik, lan Walmart lan Associates nuduhake kabeh tujuan kasebut. |
| Ngadeg kanggo serikat pekerja lan melu mogok ketemu karo ancaman penutupan toko, PHK, utawa mundhut keuntungan. | 3) Kita pengin tuwuh lan duwe kesempatan, kenaikan upah sing adil - mundhak kanggo kabeh asosiasi kanthi minimal $ 15 / jam. 4) Kita pengin diwenehi konsisten, jam full time yen kita pengin. |
| Associates lan pelanggan ana ing risiko ciloko utawa pati nalika acara dodolan liburan kayata "Black Friday". | 5) Kita pengin Walmart menehi jam luwih akeh kanggo Associates part-time. 6) Kita pengin Walmart nyewa karyawan luwih akeh ing toko sing kurang. |
| Tuduhan diskriminasi jinis (contone: Dukes v. Wal-Mart Stores, Inc.). | 7) Kita pengin Walmart mungkasi nglanggar upah lan jam. 8) Kita pengin Walmart mungkasi pelatihan lan pemberhentian sing ora adil. |
| Pelanggaran hukum upah lan jam, umpamane upah sing ora dibayar kanggo asosiasi. | 9) Walmart kudu netepi hak lan standar buruh. |
Jinis Komunikasi Digunakake ing Organisasi
Kanggo nanggapi keluhan sing kasebut ing ndhuwur lan nguatake tujuane, Walmart, luwih saka sepuluh taun, wis nyoba nganggo gaya komunikasi sing beda-beda. Panemuan riset babagan macem-macem gaya komunikasi sing digunakake dening manajemen Walmart lan Walmart Associates babagan konflik unionisasi nuduhake yen:
- Kepemimpinan lan manajemen Walmart wis nggunakake taktik utawa gaya sing ora konsisten ing wektu lan tingkat sing beda-beda lan kanggo macem-macem tujuan kanggo nyoba nglirwakake konflik serikat pekerja, nyegah utawa ngadhepi, mbujuk mitra sing kasengsem lan para pemangku kepentingan liyane supaya nyerahake panjaluke liwat paksaan, utawa nggawe sawetara konsesi kanthi tujuan njaga status quo.
- Rekan-rekan Walmart uga wis pindhah saka siji gaya komunikasi menyang gaya komunikasi liyane wiwit wiwitan konflik serikat pekerja. Sanajan katon manawa badan utama Walmart associates, Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart) - sawijining klompok sing nguwasani panyebab serikat pekerja, wis, wiwit Juni 2011 resmi diluncurake (Waca Worker Center Watch, 2014), diadopsi. gaya utawa pola komunikasi sing jelas lan gampang dingerteni, akeh kanca liyane sing isih nggunakake gaya komunikasi sing ngasilake amarga kuwatir utawa wedi yen pendekatan konfrontasi bisa nyebabake mandheg kerjane.
Kanggo pangerten sing luwih apik babagan gaya komunikasi kepemimpinan / manajemen Walmart lan kanca-kancane, panliten iki nggunakake kombinasi "Model konflik rong dimensi" (Blake lan Mouton, 1971, kaya sing dikutip ing Katz et al., 2011, pp. 83-84) lan Rahim (2011) klasifikasi gaya konflik (kaya sing dikutip ing Hocker lan Wilmot, 2014, p. 146). Gaya konflik kasebut yaiku: ngindari, dominating (saingan utawa ngontrol), obliging (akomodasi), kompromi, lan nggabungake (kolaborasi). Kaya sing bakal diterangake ing ngisor iki, manajemen Walmart lan kanca-kancane "ngganti gaya / pendekatan supaya bisa adaptasi karo panjaluk kahanan anyar" (Katz et al., 2011, p. 84). Kanggo saben gaya konflik iki, taktik komunikasi stakeholder sing cocog disorot.
| Gaya Komunikasi (Konflik). | Katrangan / Goal | Kepemimpinan/Manajemen Walmart | Walmart Associates |
|---|---|---|---|
| Nyingkiri | Postur ninggalake-kalah/menang (Tujuan rendah lan orientasi hubungan) | Ya | Ya |
| Akomodasi (Wajib) | Ngasilake-kalah/menang (Orientasi gol kurang lan orientasi hubungan dhuwur) | _____________________________ | Ya (utamane sawetara kanca) |
| Kompromi | Mini-menang/mini-kalah (Tujuan rembugan lan orientasi hubungan) | Ya | Ya |
| Dominasi (Saingan utawa Ngontrol) | Menang/kalah (Orientasi gol dhuwur lan orientasi hubungan kurang) | Ya | Ya |
| Integrasi (Kolaborasi) | Menang/menang (Tujuan dhuwur lan orientasi hubungan) | Ora Ana | Ora Ana |
Nyingkiri:
Data sing diklumpukake sajrone wawancara lan riset arsip nuduhake yen ing wiwitan konflik Walmart-Associates babagan serikat pekerja Walmart, pimpinan Walmart nggunakake taktik nyingkiri. Kepemimpinan lan manajemen Walmart ngindhari diskusi langsung babagan masalah serikat pekerja karo kanca-kancane uga ora nggatekake kepentingan lan tujuane. Miturut Steve Adubato (2016), "CEO Wal-Mart Lee Scott (sing dadi pejabat eksekutif katelu Wal-Mart Stores, Inc., saka Januari 2000 nganti Januari 2009) ketoke rumangsa yen nanggapi kritik kasebut bakal menehi. tambah validitas” (para. 3). Tanggepan pimpinan Walmart babagan tahap awal konflik iki - strategi nyingkiri - melu sikap noncommittal kanggo nolak anane konflik kasebut. "Kanthi pura-pura yen konflik ora ana, partai sing nduweni daya dhuwur dibebasake saka urusan karo partai sing kurang daya" (Hocker lan Wilmot, 2014, p. 151). Iki kabukten ing omongane "nolak kanggo ngatasi masalah kanca-kanca Walmart" dening macem-macem tingkat hirarki Walmart, wiwit saka pensiunan Ketua Dewan Direksi Wal-Mart Stores, Inc., Rob Walton, anak paling tuwa saka Walmart. Sam lan Helen Walton, menyang anggota Dewan Direksi, lan banjur menyang manajemen eksekutif, sing anggota Organisasi United for Respect ing Walmart (WALmart KAMI) lan sekutu-sekutune ngaku wis bola-bali ngrambah kanthi individu lan bebarengan kanggo ngrungokake. kanggo uneg-uneg (Waca Nggawe Owah-owahan ing Walmart, The Walmart 1 Persen: History of outreach dening Walmart associates lan allies kanggo Walmart, dijupuk saka http://walmart1percent.org/). Salah sawijining pitakonan sing digoleki riset iki yaiku: apa kekurangan kanggo ngindhari tujuan unionisasi sing diucapake saka mitra Walmart luwih gedhe tinimbang keuntungane? Temuan riset iki nuduhake rong proposisi penting. Salah sijine yaiku ngindhari keprihatinan saka kanca-kancane sing bertentangan karo budaya organisasi Walmart. Sing liyane yaiku kanthi ngindhari kabutuhan, kapentingan lan tujuan sing dicethakake, kanca-kanca Walmart rumangsa pimpinan lan manajemen ora peduli karo kesejahteraane, lan ora ngurmati kontribusi kanggo organisasi, sing banjur nyetel "tataran kanggo sabanjure. bledosan utawa backlash "(Hocker lan Wilmot, 2014, p. 152) sing wis ngenalaken gesekan ing manajemen - hubungan asosiasi.
Dominasi / Saingan utawa Ngontrol:
Gaya liyane sing muncul saka riset babagan konflik Walmart-Associates yaiku taktik dominasi, kompetisi lan kontrol. Wiwit ngindhari keprihatinan asosiasi ora kanthi cara apa wae ngilangi anane masalah sing ndasari konflik kasebut, dicethakake ing panliten manawa akeh asosiasi mutusake kanggo ngumpul, kumpul maneh, mbentuk asosiasi ing toko, lan entuk dhukungan lan momentum saka njaba. kelompok kasengsem / serikat pekerja, nalika leveraging ing hukum superordinate / kawicaksanan dirumuske kanggo nglindhungi hak pegawe lan ngrebut saben kesempatan lan liya kanggo negesake claims lan uneg-uneg. Gerakan saingan dening asosiasi Walmart iki nandheske asumsi dhasar sing ndasari konsep gaya komunikasi sing dominan. Miturut Hocker lan Wilmot (2014): "gaya dominating, competitive, utawa 'power over' ditondoi dening prilaku agresif lan ora kooperatif - nggayuh uneg-uneg dhewe ing biaya liyane. Wong sing duwe gaya dominasi nyoba entuk kekuwatan kanthi konfrontasi langsung, kanthi nyoba 'menang' argumentasi tanpa nyetel gol lan kepinginan liyane. [...] Konflik katon minangka medan perang, ing ngendi menang minangka tujuane, lan keprihatinan kanggo liyane ora pati penting utawa ora penting" (p. 156).
Pemeriksaa kanthi ati-ati babagan organisasi payung saka asosiasi Walmart, Organization United for Respect at Walmart (Walmart KAMI), nuduhake yen ing konflik karo Walmart, Walmart Kita pancen tetep, lan fokus marang tuntutane nalika nyoba menang perang. liwat macem-macem strategi lan taktik saingan. Taktik kasebut kalebu nanging ora diwatesi: "ngajokake tuntutan hukum sing sembrono, nerbitake studi miring, nerbitake surat panjaluk marang majikan, nganakake protes sing rame lan ngganggu ing toko lan ing dalan, nyerang anggota dewan lan eksekutif kanthi pribadi lan nambah tuduhan fitnah ing media" ( Waca Worker Center Watch, Taktik Walmart Kita, Dijupuk saka http://workercenterwatch.com). Dipercaya manawa gaya komunikasi kasebut minangka bagean saka strategi kampanye global sing nyakup panggunaan ketidaktaatan sipil (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), ngatur lan nyerang (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode 2014), media sosial, situs web khusus, lan platform online liyane, sing dirancang kanggo mbujuk utawa meksa Walmart kanthi umum supaya bisa nuruti panjaluke kanca-kancane.
Data riset kasebut nuduhake yen tinimbang nuruti panjaluk Walmart Kita lan wedi karo kampanye umum lan taktik liyane, Walmart wis nggunakake macem-macem gaya kanggo komunikasi, mbujuk, lan meksa kanca-kancane supaya ora gabung. Agitation kanggo kebebasan asosiasi utawa serikat pekerja lan melu serangan sing dipimpin Walmart asring digandhengake karo paukuman saka manajemen Walmart kanthi bentuk ancaman, utawa nyata, penutupan toko, PHK, suda jam kerja utawa mundhut keuntungan. Contone, "nalika departemen daging saka toko Walmart ing Texas dadi siji-sijine operasi pengecer ing Amerika Serikat kanggo gabung, ing taun 2000, Walmart ngumumake rencana rong minggu sabanjure kanggo nggunakake daging sing wis dibungkus lan ngilangi tukang daging ing toko kasebut lan 179 liyane " (Greenhouse, 2015, para. 1). Kajaba iku, dipercaya yen tutup toko Walmart ing Jonquiere, Quebec ing 2004 sakcepete sawise asosiasi toko digabungake, lan pamindhahan ing April 2015 kanggo nutup toko ing Pico Rivera, California, bebarengan karo papat toko liyane, minangka bagean. saka strategi agresif sing luwih jembar kanggo nglawan agenda serikat pekerja Walmart associates (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).
Uga, keluhan resmi Dewan Hubungan Tenaga Kerja Nasional, Kantor Penasihat Umum, marang Walmart tanggal 15 Januari 2014 nandheske gaya konflik sing didominasi lan ngontrol sing digunakake Walmart kanggo nyegah asosiasi mbentuk utawa gabung karo serikat pekerja. "Sajrone rong siaran warta televisi nasional lan ing statement kanggo karyawan ing toko Walmart ing California lan Texas, Walmart ora sah ngancam karyawan kanthi mbales yen padha mogok lan protes. Ing toko ing California, Colorado, Florida, Illinois, Kentucky, Louisiana, Maryland, Massachusetts, Minnesota, North Carolina, Ohio, Texas lan Washington, Walmart ora sah ngancam, disiplin, lan/utawa dipecat karyawan amarga wis melu mogok lan protes sing dilindhungi sah. . Ing toko ing California, Florida, lan Texas, Walmart kanthi ora sah ngancam, ngawasi, disiplin, lan/utawa mungkasi karyawan minangka antisipasi utawa kanggo nanggepi aktivitas gabungan liyane sing dilindhungi karyawan "(NLRB, Kantor Urusan Umum, 2015).
Saliyane tumindak agresif marang upaya kanggo nggabungake asosiasi, Walmart mrentahake Tim Hubungan Tenaga Kerja kanggo ngembangake "Kothak Alat Manajer Kanggo Tetep Gratis Uni," kit latihan sing nentang lan ngukum serikat buruh nalika menehi bukti lan alasan sing yakin. kenapa manajer kudu ngomong ora kanggo Walmart Kita lan nyengkuyung mitra liyane supaya nolak gagasan persatuan. Kabeh manajer diwajibake nampa pelatihan iki sing ndadekake dheweke dadi "pertahanan pertama Walmart nglawan serikat pekerja" lan menehi katrampilan supaya "terus-terusan waspada marang upaya serikat pekerja kanggo ngatur asosiasi" uga tetep waspada. kanggo tandha-tandha asosiasi sing kasengsem ing serikat pekerja "(Tim Hubungan Tenaga Kerja Walmart, 1997). Nalika ana pratandha saka aktivitas serikat pekerja sing diatur dening Walmart Kita utawa serikat pekerja liyane, manajer kudu langsung nglaporake pratandha lan aktivitas kasebut menyang Hotline Hubungan Buruh, uga dikenal minangka Union Hotline (Tim Hubungan Buruh Walmart, 2014; Human Rights Watch , 2007). Kajaba iku, karyawan anyar wiwit taun 2009 diwenehi orientasi kanggo indoctrinate menyang budaya anti-serikat buruh lan ideologi saka Walmart (Greenhouse, 2015), saéngga ngalangi wong-wong mau saka nggayuh tujuan kasebut sing bakal nyebabake akibat sing nyesel. Dadi, asosiasi anyar miwiti kerja kanthi rasa wedi yen bakal mbales, yen dheweke nggandhengake karo unsur pro-serikat buruh.
Sawise refleksi babagan gaya dominasi Walmart lan Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart), siji pitakonan penting muncul: apa kaluwihan lan kerugian saka taktik kasebut? Apa strategi komunikasi kasebut bisa ditindakake kanthi apik? Panemuan panliten babagan gaya iki jumbuh karo asumsi teoretis Hocker lan Wilmot (2014) babagan gaya komunikasi sing ndominasi sing nduweni teges “iku migunani yen tujuan eksternal luwih penting tinimbang hubungane karo wong liya, kayata: ing hubungan jangka pendek lan ora bola-bali” (p. 157). Nanging Walmart kaiket ing hubungan jangka panjang karo kanca-kancane, lan mulane, "konflik sing ditindakake kanthi kompetitif bisa nyengkuyung salah sawijining pihak kanggo mlebu lemah lan nggunakake cara rahasia kanggo mbayar liyane. Dominasi cenderung nyuda kabeh konflik dadi rong pilihan - 'sampeyan nglawan aku utawa karo aku,' sing mbatesi peran dadi 'menang' utawa 'kalah'" (Hocker lan Wilmot, 2014, p. 157). Susah, iki bener saka hubungan musuhan saiki antarane Walmart lan anggota Organisasi United for Respect ing Walmart (OUR Walmart).
Tanggap utawa Wajib:
Gaya komunikasi penting liyane sing digunakake ing konflik Walmart-Associates yaiku akomodatif utawa wajib. Kanggo Katz et al. (2011), accommodating tegese "menehi, appeasing, lan ngindari konflik" (kaca 83) salah siji kanggo njaga sesambetan utawa amarga saka wedi saka jalaran utawa impact ilang metu ing konflik bakal duwe ing akomodator. Analisis data riset kita ngandhakake yen akeh asosiasi Walmart luwih seneng manut aturan anti-serikat buruh Walmart kanggo gabung lan melu kegiatan pro-serikat buruh Walmart KAMI, ora amarga mbangun hubungan, nanging amarga wedi kelangan pakaryan, sing, mesthi, bakal duwe impact anduwèni dhampak gedhé ing wong-wong mau lan kulawargané. Akeh wong sing milih sikap sing cocog ing sejarah kaya sing katon ing mitologi eksodus, ing ngendi sawetara wong Israel luwih seneng nyerah marang pranatan Firaun lan bali menyang Mesir supaya ora keluwen lan mati ing ara-ara samun, lan kaya sing katon nalika perbudakan - sawetara budak pengin tetep tetep. ing kuk saka bendarane amarga saka wedi saka dingerteni -, utawa minangka digunakke dening akeh wong ing sesambetan saben dinten, utamané ing kekawin.
Wigati dimangerteni manawa sawetara rekan sing bener lan diam-diam langganan kapentingan Walmart Kita - sing Walmart kudu ningkatake kesejahteraan, lan ngurmati, kanca - nanging, dheweke wedi ngomong kanthi terbuka. Minangka Hocker lan Wilmot (2014) nandheske, "siji bisa [...] ngasilaken kanggo wong liya [...] grudgingly lan pait, [lan saka perspektif] nesu, musuhan selaras" (p. 163). Pernyataan iki dikonfirmasi ing sawetara pernyataan sing digawe kanca-kancane Walmart sajrone wawancara. "Aku ing kene amarga anak-anakku, yen ora, aku bakal ninggalake Walmart utawa gabung karo Walmart Kita kanggo nglawan hak-hak kita." "Minangka mitra paruh wektu, yen sampeyan sambat utawa nyatakake pandangan babagan cara sampeyan dianggep lan ora diajeni, jam kerja sampeyan bakal suda, lan sampeyan bisa uga bakal dipecat. Dadi, aku luwih seneng meneng kanggo njaga tugasku." Ngasilake utawa ngakoni aturan anti-serikat buruh Walmart minangka praktik umum kanggo akeh asosiasi. Barbara Gertz, Walmart stocker sewengi ing Denver, kacarita dening Greenhouse (2015) wis ngandika sing: "Wong-wong sing wedi kanggo milih serikat pekerja amarga padha wedi toko bakal ditutup" (Para. 2).
Kanggo gaya komunikasi iki, uga penting kanggo ngerti carane nguntungake akomodasi kanggo konflik Walmart-Associates. Temuan riset kasebut nuduhake manawa gaya komunikasi utawa obliging sing cocog digunakake kanggo "nyilikake kerugian" (Hocker lan Wilmot, 2014, p. 163). Kanggo associate-accommodators, ngasilake minangka ala sing luwih murah yen dibandhingake karo gabung karo Walmart Kita sing bisa nyebabake pemutusan tenaga kerja. Senajan Walmart bisa wareg ing wektu cendhak nalika associates iki manut, ing long-term, bisa uga ana sawetara wangun nesu lan kurang semangat marang karya sing bisa duwe impact pinunjul ing kinerja karya sakabèhé.
kompromi:
Panliten kita uga nyritakake manawa saliyane kanggo ngindhari lan nguwasani gaya komunikasi lan konflik sing digunakake dening Walmart, organisasi kasebut wis nggawe sawetara keputusan sing kompromi kanggo ningkatake kesejahteraan kanca-kancane, nylametake pasuryan, lan mbangun maneh kapercayan lan reputasi ing masyarakat. mripat. Sikep kompromi iki kalebu:
- Ngapikake praktik penjadwalan kanthi menehi sawetara karyawan jadwal tetep saben minggu-akeh karyawan sing sambat [ed] manawa jadwal kerjane ganti minggu-minggu (Greenhouse, 2015);
- setuju kanggo mundhakaken gaji dhasar kanggo $ 9 ing 2015 lan $ 10 ing 2016 - pamindhahan sing tegese mundhakaken kanggo 500,000 buruh (Greenhouse,, 2015);
- nambah sawijining Kebijakan Open Door kanthi mesthekake yen "... rekan apa wae, kapan wae, ing tingkat apa wae, ing ngendi wae, bisa komunikasi kanthi lisan utawa tulisan karo anggota manajemen nganti presiden, kanthi percaya diri, tanpa wedi mbales ..." (Tim Hubungan Tenaga Kerja Walmart , 1997, kaca 5);
- miwiti saluran komunikasi sing inklusif lan dipercaya kanggo manajemen lan asosiasi kanthi ngrancang ulang intranet lan ngluncurake walmartone.com ing September 2012 (Kass, 2012);
- mbayar mayuta-yuta ganti rugi kanggo tuduhan diskriminasi, pemberhentian ilegal saka sawetara anggota Walmart Kita, lan nglanggar hukum ketenagakerjaan liyane sing gegandhengan kayata nglanggar hukum upah, perawatan kesehatan sing ora nyukupi, eksploitasi buruh, lan sikap anti-serikat buruh pengecer (Work Place Fairness, 2016; Riper, 2005);
- njupuk akeh langkah kanggo nambah keragaman karyawan ing organisasi;
- ngedegake Kantor Etika Global ing Bentonville, Arkansas, sing ngrumusake lan ngajari manajemen lan kanca-kancane babagan kode etik Walmart, lan uga nyedhiyakake sistem/proses rahasia kanggo kanca-kanca kanggo nglaporake apa sing "dheweke rumangsa bisa nglanggar etika, kabijakan utawa hukum” (Global Ethics Office, www.walmartethics.com.
Gegayutan karo gerakan kompromi saka sisih liya, penting kanggo dicathet yen Walmart Kita lan mitrane, United Food and Commercial Workers, wis nyerahake sawetara strategi sing agresif lan ngrusak, sebagian minangka tandha perdagangan. -offs kanggo soko ing bali ing bagean Walmart, lan biasane supaya tundhuk karo pesenan pengadilan (Waca lampiran kanggo injunctions pengadilan). Kompromi sing paling penting lan penting sing kudu ditonjolake ing laporan riset pungkasan iki yaiku keputusan dadakan sing digawe dening Walmart Kita kanggo nolak negosiasi "kontrak atas jenenge buruh Walmart, nanging luwih fokus kanggo mbantu" anggota entuk manfaat saka undang-undang tenaga kerja federal sing nglindhungi. buruh saka retaliation kanggo melu diskusi bebarengan lan tumindak "(Steven Greenhouse, 2011). Komitmen kanggo ora tumindak minangka serikat hukum sing makili kanca-kanca Walmart dicethakaké ana ing wewaler legal sing diposting Walmart Kita ing situs web lan kaca media sosial: "UFCW lan Walmart KAMI duwe tujuan kanggo mbantu karyawan Walmart minangka individu utawa klompok ing urusane. Walmart babagan hak-hak lan standar tenaga kerja lan upayane supaya Walmart duwe komitmen umum kanggo netepi hak lan standar tenaga kerja. UFCW lan Walmart KAMI ora duwe maksud supaya Walmart ngakoni utawa negosiasi karo UFCW utawa Walmart KAMI minangka wakil karyawan" (Walmart Kita, Penafian Hukum: http://forrespect.org/). Minangka set lengkap keputusan trade-off, Walmart Kita wis sarujuk kanggo nolak saka aktivitas ing ngisor iki:
- "mlebu ing utawa ing njero properti pribadi Walmart kanggo melu kegiatan kayata piket, patroli, parade, demonstrasi, 'flash mobs,' handbilling, solicitation, lan konfrontasi manajer; utawa
- mlebu utawa nang njero properti pribadi Walmart tanpa ijin utawa wewenang saka Walmart kanggo maksud apa wae kajaba blanja lan/utawa tuku barang dagangan Walmart” (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http://workercenterwatch.com; Pengadilan Benton County, Divisi Sipil Arkansas, 2013).
Sikep kompromi sing beda-beda sing ditindakake dening Walmart lan Walmart Kita karo sekutu-sekutune minangka ciri saka gaya komunikasi utawa konflik sing kompromi. Kanthi nggawe kompromi sing wis kasebut ing ndhuwur, Walmart lan Walmart Kita "nganggep manawa solusi menang / menang ora bisa ditindakake lan ngetrapake sikap negosiasi sing kalebu menang lan kalah sithik babagan tujuan lan hubungan. saka pihak sing melu, kanthi persuasi lan manipulasi sing ndominasi gaya "(Katz et al., 2011, p. 83). Sawise nggambarake gaya konflik sing kompromi iki, penting kanggo njelajah apa gaya iki luwih nguntungake kanggo loro pihak utama sing melu konflik iki tinimbang gaya konflik liyane, contone, gaya nggabungake utawa kolaborasi. Temuan riset kasebut ngandharake yen kompromi ing ndhuwur mung digunakake kanggo 'nguatake imbangan daya ... digunakake kanggo entuk pemukiman sementara utawa migunani ing kahanan sing meksa wektu "(Hocker lan Wilmot, 2014, pp. 162) wiwit taktik liyane - nyingkiri, dominasi, lan akomodasi - gagal kanggo sijine ngaso konflik.
Nanging, amarga kompromi bisa katon minangka tandha mundhut, lan amarga Walmart Kita ora bakal gampang nyerah karo apa sing diarani minangka perjuangan hak asasi manungsa, konflik saiki bisa diterangake minangka mboko sithik obah menyang titik paling dhuwur ing escalation sawijining. Kajaba iku, katon manawa para pihak macet ing gaya konflik kasebut utawa wis "beku dadi gaya konflik tinimbang ngembangake keluwesan gaya" (Hocker lan Wilmot, 2014, pp. 184-185). Pitakonan liyane sing muncul saka wawancara lan riset arsip yaiku: kenapa pihak-pihak kasebut bola-bali nindakake perkara sing padha wiwit manifestasi konflik kasebut? Yagene dheweke beku nyekel jabatane tanpa tandha keluwesan? Napa Walmart ora gelem nyerahake perang anti-serikat buruh? Lan kenapa Walmart Kita ora gelem nyerah kampanye agresif lan nglawan Walmart? Temuan riset kasebut ngandharake yen jawaban sing paling apik kanggo pitakonan kasebut dumunung ing beda antarane konsep kekuwatan, hak lan kapentingan (Hocker lan Wilmot, 2014, p. 108 - p. 110). Ditemokake yen fokus konflik iki wis owah saka kepentingan menyang hak lan banjur dadi kekuwatan; lan alam escalated saka konflik Walmart-Our Walmart nandheske yen "overemphasis ing daya iku gejala saka sistem nandhang susah" (Hocker lan Wilmot, 2014, p. 110).
Integrasi utawa Kolaborasi:
Apa banjur kudu rampung kanggo mbalikke ing wheel saka eskalasi konflik iki? Akeh wong bakal cepet-cepet mbantah manawa mulihake hak-hak buruh saka asosiasi Walmart liwat sistem hukum formal perlu kanggo ngrampungake perselisihan kasebut. Adhedhasar temuan riset iki, aku percaya yen proses penyelesaian sengketa adhedhasar hak perlu amarga konflik kasebut kalebu masalah adhedhasar hak kayata diskriminasi jinis, nglanggar undang-undang tenaga kerja, lan masalah hukum liyane. Nanging, amarga hubungan jangka panjang sing biasane ana ing antarane majikan lan karyawan, proses adhedhasar hak ora cukup kanggo ngrampungake masalah sing ana ing konflik Walmart-Associates. Mulane, disaranake ing panliten iki kanggo mindhah penekanan saka proses adhedhasar kekuwatan lan hak menyang proses resolusi konflik adhedhasar kapentingan. Kaya sing dikandhakake Hocker lan Wilmot (2014), "nalika kita ngrampungake perselisihan adhedhasar kepentingan, tujuan lan kepinginan para pihak minangka unsur kunci ... kanthi hak lan kekuwatan muter peran sing luwih cilik nanging isih penting" (p. 109).
Nanging, apa gaya komunikasi adhedhasar kapentingan wis digunakake dening salah siji pihak ing konflik iki? Data sing diklumpukake liwat wawancara, studi arsip lan metode riset liyane sing dadi dhasar kanggo laporan pungkasan iki nuduhake manawa Walmart lan Walmart Kita durung pindhah menyang gaya komunikasi sing nggabungake utawa kolaborasi. Walmart lan Walmart Kita karo mitrane durung ngetrapake "postur menang/menang" sing mesthekake yen "loro pihak sing konflik bisa nggayuh tujuan pribadine [lan tumindak] ora mung atas jenenge sing kepentingan pribadi nanging uga kanggo kepentingan pihak lawan” (Katz et al., 2011, p. 83). Sanajan riset iki ngakoni upaya sing ditindakake dening Walmart kanthi nggawe kantor Etika Global, sistem sing ngarahake nyedhiyakake proses pelaporan sing rahasia lan anonim lan mbantu kanca-kanca kanggo ngundhakake keprihatinan lan ngomongake babagan nglanggar tumindak lan kabijakan etika sing dianggep utawa nyata. (Kantor Etika Global, www.walmartethics.com); lan senajan panemuan riset ngelingi sikap kompromi Walmart kanggo nguatake Bukak Pintu kawicaksanan, sistem lan proses sing ningkatake swasana kerja sing nyengkuyung saben asosiasi kanggo nyatakake pikirane lan perasaane marang manajemen tanpa wedi mbales (Tim Hubungan Buruh Walmart, 1997). Panliten iki minangka pratelan yen Etika Global lan kabijakan Open Door ora nggambarake kepenulisan bebarengan karo solusi sing ngatasi masalah lan keprihatinan sing ana ing konflik Walmart - Associates.
Sajrone riset iki, ora ana informasi sing kasedhiya babagan wektu nalika Walmart lan Walmart Kita nulis solusi liwat "pemecahan masalah bebarengan" (Hocker lan Wilmot, 2014, p. 165). Mula, proses utawa sistem sing Walmart lan Walmart Kita karo mitra bisa bebarengan nulis solusi kanggo konflik - solusi bebarengan sing bakal nyukupi kapentingan lan kabutuhan inti saka loro pihak - kudu dadi perhatian utama kanggo perdamaian / campur tangan konflik ing organisasi iki, lan kudu ndarbeni hak istimewa lan disambut dening pimpinan lan manajemen Walmart.
Struktur Organisasi
Supaya organisasi bisa mlaku, kudu nduweni struktur organisasi. Sawijining organisasi kudu disusun kanthi cara kaya mangkene kanggo mbantu nyukupi kabutuhan lan tujuan sing digawe. Semono uga struktur organisasi Walmart. Kanthi ancas saka nyimpen dhuwit wong supaya bisa urip luwih apik, struktur organisasi Walmart bisa diterangake minangka hirarkis lan fungsional (Jessica Lombardo, 2015).
Struktur organisasi hirarkis Walmart kaya piramida sing saben pegawe duwe pimpinan sing ditunjuk, kajaba Presiden lan CEO Wal-Mart Stores, Inc., posisi sing dicekel Doug McMillon nalika riset iki. Presiden lan CEO, Nanging, nampa bimbingan lan dhukungan saka Dewan Direksi. Panliten kasebut nuduhake anane garis vertikal saka printah lan wewenang (Jessica Lombardo, 2015) ing struktur organisasi Walmart sing ngidini pola komunikasi ndhuwur-mudhun. "Arah lan prentah teka saka tingkat ndhuwur Manajemen Walmart dileksanakake liwat Managers tengah mudhun kanggo karyawan pangkat-lan-file ing toko Walmart" (Jessica Lombardo, 2015, para. 3). Iki tegese asosiasi Walmart ana ing mburi panrima, dumunung ing daya paling garis pengaruh. Apa implikasi model struktural iki kanggo Walmart? Tegese "yen wong-wong sing duwe kekuwatan sing luwih murah terus-terusan ngalami perawatan kasar utawa ora bisa nggayuh tujuan, mesthine bakal ngasilake resistensi sing diatur kanggo wong sing luwih dhuwur" (Hocker lan Wilmot, 2014, p. 165). Pernyataan iki nyebabake perjuangan sing saya tambah dening para mitra Walmart kanggo nggabungake. Unionizing, padha pracaya, bisa dadi cara kanggo nambah lan imbangan daya.
(Jacob Morgan, 2015)
Saliyane struktur hierarki, Walmart uga nggunakake model fungsional struktur organisasi. Iki minangka pendekatan adhedhasar skill kanggo manajemen. Minangka tembung fungsional, karyawan sing nduweni katrampilan sing padha diklompokake ing unit fungsional kanggo ngrampungake fungsi khusus lan laporan menyang manajer unit sing uga nglaporake marang atasan ing hirarki. Mulane Walmart milih posisi Presiden lan CEO kanggo saben patang divisi bisnis: Walmart US, Walmart International, Sam's Club, lan Global eCommerce. Saben Presiden lan CEO saka divisi bisnis iki tanggung jawab kanggo unit fungsional lan wilayah masing-masing, lan laporan bali menyang Doug McMillon sing dadi Presiden lan CEO, WalMart Stores, Inc. nalika riset iki lan karyane dipandu. dening keputusan Dewan Direksi, kanthi masukan saka Pemegang Saham.
(Perez-Montesa, 2012)
Saka perspektif iki, dadi gampang kanggo ngerti carane kawicaksanan anyar, Sastranegara lan arahan saka markas bisa liwati menyang managers ing macem-macem tingkat kanggo dileksanakake liwat karya saka associates saben jam ing ngisor-low daya pangaribawa. Pitakonan sing dijawab dening riset iki yaiku: kepiye para asosiasi Walmart nganggep awake dhewe ing hubungane karo manajer? Apa pangerten babagan kekuwatan umume ing Walmart? Apa sikap, perasaan, emosi, tindak tanduk lan interaksi karo manajer sing dikondisiake dening pangerten babagan kekuwatan minangka ditetepake - kekuwatan sing diwenehake dening posisi ing karya, contone, manajer utawa asosiasi saben jam -; utawa distribusi - yaiku, kekuwatan minangka dominasi -; utawa integratif - "pandangan relasional saka daya" fokus ing "loro / lan" maksim sing ngakoni pentinge saben wong ing sesambetan, lan saben duwe soko kanggo kurban (ndeleng Hocker lan Wilmot, 2014, p. 105)?
Senajan budaya organisasi Walmart nandheske pentinge a integratif pendekatan kanggo hubungan kekuwatan, data sing diklumpukake saka studi arsip, wawancara lan riset observasional liyane ngandhakake yen asosiasi Walmart cenderung nganggep hubungan kekuwatane karo manajer ora kaya. integratif, nanging minangka distribusi – kang planggaran saka ditetepake daya. Meh kabeh wong sing diwawancarai ngrasa yen manajer dheweke ndominasi, sing bisa diinterpretasikake minangka manipulasi paksa "menyang peran sing kurang daya (Siefkes, 2010, kaya sing dikutip ing Hocker lan Wilmot, 2014, p. 105).
Amarga wong-wong sing nduweni kekuwatan kurang ing sawijining organisasi ora bisa nggayuh tujuane tanpa dhukungan, saran kanggo nggabungake asosiasi kasebut katon minangka alternatif kanggo umume asosiasi Walmart, mula asal-usul aliansi utawa koalisi antarane Walmart Kita lan perusahaan kasebut. panyengkuyung.
Koalisi utawa Aliansi Muncul
Paling ora ana rong cara kanggo mangerteni macem-macem koalisi sing muncul saka konflik Walmart-Associates. Kapisan yaiku nyinaoni, ngenali, lan nemtokake aliansi saiki sing ndhukung saben partai ing konflik iki. Kapindho kanggo nliti aliansi kasebut saka perspektif historis kanthi tujuan kanggo mangerteni carane koalisi kasebut berkembang saka apa sing utamane dyadic konflik - konflik antarane Walmart lan kanca-kancane - kanggo mbentuk "segitiga konflik" (Hocker lan Wilmot, 2014, p. 229) nalika United Food and Commercial Workers campur tangan kanggo mesthine ndhukung associates ing upaya unionisasi, lan banjur pangembangan koalisi pirang-pirang lapisan ing loro-lorone lorong. Nalika pendekatan pisanan cocok kanggo presentasi PowerPoint, pendekatan kapindho apik banget kanggo riset disertasi. Panliten iki, Nanging, ngupaya kanggo njupuk pendekatan tengah dening itemizing koalisi utama sing melu konflik iki lan adhedhasar temuan articulate sedhela carane koalisi iki berkembang.
| Partai Dyad Konflik | Walmart Associates | Walmart |
|---|---|---|
| Anggota Triangle Konflik | Perwakilan Associates Pro-Unionization, lan panyengkuyung Associates liyane sing kasengsem | Walmart lan sawetara Associates Supporters |
| Aliansi / Koalisi | Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart, organisasi Walmart Associates, dening Walmart Associates, kanggo Walmart Associates.) | Walmart |
| Pendukung Koalisi Utama | United Food and Commercial Workers (UFCW) liwat kampanye, 'Making Change at Walmart' | Walmart |
| Pendukung Koalisi Sekunder | Service Employees International Union (SEIU); Organisasi Hak Asasi Manungsa; Gerakan Masyarakat lan Masyarakat; lan Kelompok Agama, lsp. Kanggo dhaptar lengkap, deleng lampiran. | Watching Pusat Pekerja; Sawetara pejabat sing dipilih; lan organisasi kepentingan liyane lan individu. |
Koalisi sing kadhaptar ing tabel ing ndhuwur dikembangake saka apa sing wiwitane konflik - konflik antarane Walmart lan sawetara kanca, utamane sing, amarga ora adil, penganiayaan, ora ngajeni, penyalahgunaan kekuwatan saka pihak manajemen, lan sing ana gandhengane. pegawe lan hak asasi manungsa nglanggar, mutusaké kanggo unionize kanggo imbangan daya lan ketemu gol. Nalika konflik iki terus, lan diwenehi dinamika melu ing gaya komunikasi lan struktur organisasi ing Walmart, sawetara associates saben jam padha ngadhepi karo kaputusan kanggo perang kanggo unionization utawa ilang proyek lan ngadhepi paukuman liyane. Sikap otoriter sing dominan ing bagean manajemen Walmart lan kekurangan kebebasan ekspresi sing ana ing struktur organisasi hierarki Walmart nyebabake sawetara rekan dadi bisu babagan perjuangan serikat pekerja.
Dinamika iki nyebabake munculé segitiga konflik - koalisi pisanan saka asosiasi Walmart ing antarane lan ing toko Walmart. Koalisi sing luwih jembar lan luwih kuat dibentuk ing November 2010 lan diluncurake ing Juni 2011, lan perjuangan lan kampanye sadurunge kanggo nggabungake asosiasi Walmart diganti jeneng lan direvitalisasi ing sangisore payung Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart). Iki "nandhani peluncuran umum resmi Walmart Kita, sing bertepatan karo rapat pemegang saham taunan Walmart lan sawetara rolas associate Walmart, mantan asosiasi lan anggota serikat pekerja nganakake rapat umum ... kanggo menehi tandha peluncuran" (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http:/ /workercenterwatch.com). Panliten kasebut nuduhake manawa Walmart Kita entuk pendanaan lan dhukungan utama saka United Food and Commercial Workers (UFCW), sanajan anggota Walmart Kita mbayar iuran anggota $5 saben wulan.
Ing sisih liya lorong, Walmart uga wis narik dhukungan saka akeh pemangku kepentingan. Amarga sikap keras Walmart marang serikat pekerja, lan kabijakan komunikasi sing pro-asosiasi lan mbukak lawang, organisasi kaya Worker Center Watch - sing misi kanggo mbabarake niat ala serikat pekerja-, uga sawetara pejabat sing dipilih, lan individu sing duwe kepentingan liyane. , wis rallied kanggo dhukungan lan pertahanan Walmart.
Maneka warna kapentingan sing digawa dening saben panyengkuyung aliansi menyang konflik Walmart-Associates nyumbang banget marang kerumitan lan ora bisa ditindakake konflik kasebut. Ngrancang sistem lan proses resolusi regejegan sing ora mung nimbang kapentingan (s) para pemangku kepentingan kasebut, nanging uga bakal ngowahi konflik, pihak sing terlibat, lan kabeh organisasi, dadi fokus utama ing bagean sabanjure.
Desain Sistem Sengketa
Bangunan saka bagean sadurunge riset iki ngendi aku nliti macem-macem komunikasi lan gaya konflik - ngindari, dominating (saingan utawa ngontrol), obliging (accommodating), kompromi, lan nggabungake (kolaborasi) -, bagean iki, desain sistem regejegan, ngupaya kanggo ngrampungake tugas ing ngisor iki: ngenali lan ngakoni macem-macem jinis sistem manajemen konflik lan proses utawa teknik sing saiki digunakake ing Walmart; ngevaluasi kekuwatan lan / utawa watesan saka praktik manajemen konflik saiki; nggambarake carane struktur organisasi bisa mengaruhi upaya kanggo mutusake masalah konflik; lan pungkasane nyaranake supaya sistem lan proses regejegan sing cocok lan proaktif dirancang kanggo implementasine ing Walmart.
Sistem lan Proses Manajemen Konflik sing Ana
Sadurunge sistem utawa proses regejegan anyar sing cocok kanggo konflik Walmart-Associates dikembangake utawa dirancang dening intervener konflik, penting kanggo ngenali lan ngakoni "praktik adat" sing ana (Rogers, Bordone, Sander, and McEwen, 2013) resolusi konflik ing Walmart. Wis ditemokake dening desainer sistem regejegan sing Gagal kanggo "njupuk laku iki menyang akun [bakal] nyeleh sukses desain ing resiko" (Rogers et al., 2013, p. 88). Mulane, aku ngusulake kanggo mriksa macem-macem sistem lan proses resolusi regejegan sing Walmart lan Walmart Kita wis digunakake lan / utawa saiki digunakake kanggo ngatur konflik kasebut. Sawetara pendekatan kasebut disorot lan dibahas kanthi rinci ing bagean Gaya Komunikasi lan Konflik ing bab iki. Tujuanku ing sub-bagean iki yaiku njelasake lan ngringkes sistem lan proses kasebut, nalika njlèntrèhaké cara kerjane, apa iku rahasia, dileksanakake, dipercaya dening para pihak, lan bisa uga bisa nyebabake rasa marem.
Data sing diklumpukake liwat wawancara, riset arsip lan studi observasional ngandhakake yen proses resolusi perselisihan sing kapacak ing tabel ing ngisor iki wis digunakake ing konflik Walmart-Associates. Sawetara wong saiki digunakake.
| sistem | Komunikasi Open Door | Kantor Etika Global Ngunggahake Keprihatinan & Ngomong Alat online | arbitrasi | Adjudikasi |
|---|---|---|---|---|
| proses | Proses internal sing kasedhiya ing toko Walmart lan ing kabeh kantor, "Proses Open Door Communications minangka cara sing paling langsung kanggo nyatakake keprihatinan marang manajer" ing toko Walmart. | Proses internal ing Walmart ngarahake "ngundhakake kesadaran babagan kabijakan etika lan nyedhiyakake saluran kanggo para pemangku kepentingan kanggo nggawa masalah etika menyang perhatian Walmart. Iki nyedhiyakake sistem laporan rahasia lan anonim" (Walmart Global Ethics Office, dijupuk saka www.walmartethics.com) | Intervener pihak katelu eksternal.A "prosedur resolusi regejegan sing melu pitulungan saka pihak katelu kanggo nggawe pancasan kanggo disputants babagan carane konflik bakal ditanggulangi nalika pihak ora bisa tekan persetujuan dhewe" (Moore, 2014, p. 10. ). Kanggo proses iki, Walmart lan Walmart Kita terus-terusan nggunakake layanan National Labor Relations Board (NLRB). | Proses eksternal, didhukung negara, lan umum. Adjudikasi minangka proses yudisial sing "nyangkut panggunaan mekanisme lan proses penyelesaian sengketa sing dilembagakake lan didhukung sacara luas, lan intervensi saka panguwasa sing diakoni kanthi kekuwatan lan hak kanggo nggawe keputusan sing mengikat. kanggo ngrampungake perselisihan "(Moore, 2014, p. 11). |
| Cara kerjane | Proses kasebut njamin yen "... mitra apa wae, kapan wae, ing tingkat apa wae, ing lokasi apa wae, bisa komunikasi kanthi lisan utawa nulis karo anggota manajemen nganti presiden, kanthi yakin, tanpa wedi mbales ... ” (Walmart Labour Relations Team, 1997, p. 5).Nalika manajer melu masalah kasebut, kanca-kanca kudu ngrembug masalah kasebut karo tingkat manajemen sabanjure. | Etika Global nyedhiyakake sistem pelaporan online khusus lan hotline (1-800-WM-ETHIC; 1-800-963-8442) kanggo asosiasi supaya bisa langsung nglaporake masalahe. pilih saka: anti-korupsi, konflik kapentingan, diskriminasi, integritas financial, lan jawatan.Associates uga bisa laporan badhan jadwal, badhan bab pembinaan sing wis ditampa utawa nggawe panjalukan kanggo pindhah menyang wilayah liyane.Keprihatinan iki ditularaké kanggo Kantor Etika Global kanggo investigasi lan tindakan sing bisa ditindakake. | Temuan riset kasebut nuduhake manawa ing pirang-pirang kesempatan, Walmart Kita wis ngajokake keluhan marang Walmart menyang NLRB. Kanggo ngrampungake pasulayan kasebut, NLRB nindakake patang proses utama: 1) investigasi tuduhan; 2) fasilitasi pamukiman; 3) mutusake kasus; lan 4) implementasine saka pesenan.Nalika NLRB asring nggunakake arbitrase, padha uga nggunakake mediasi lan kadhangkala nransfer kasus menyang legal resmi, sistem pengadilan. | Walmart kita lan anggotane wis nuntut Walmart kaping pirang-pirang lan sawetara proses hukum wis nyebabake pemukiman, denda utawa paukuman hukum sing regane mayuta-yuta dolar. nang toko Walmart. |
| rahasia | Miturut teori, ya. | Ya. | Kanggo mediasi, proses kasebut rahasia. Nanging aturan liyane bisa diakses dening umum (Deleng NLRB, www.nlrb.gov/cases-decisions). | Iki minangka proses umum. |
| Asil & Enforceability | Asil gumantung ing kaputusan saka manager, lan tansah ing sih saka gol Manajemen, lan dileksanakake dening Manajemen Walmart. | Asil gumantung ing pancasan Kantor Etika Global, lan ndhukung tujuan Walmart. Kasil dileksanakake dening Walmart. | Asil dileksanakake dening NLRB nggunakake cara sing beda. | Ya, asil dileksanakake dening negara. |
| Tingkat Kepuasan | Kepuasan sing kurang saka mitra | Kepuasan sing kurang saka mitra. | Tingkat kepuasan sing dhuwur dening Walmart Kita. | Kepuasan sing kurang kanggo Walmart. |
| Tingkat Kapercayan ing Proses | Associates ora duwe kapercayan ing proses. Kabijakan Open Door ngidini siji asosiasi lan siji manajer sekaligus. Rekan ora diijini diiringi rekan liyane sajrone proses Open Door. | Associates ora duwe kapercayan ing proses kasebut sanajan "Bantuan kasebut dikelola dening organisasi sing ora ana hubungane karo Walmart. Operator bakal ngirim informasi menyang kantor Etika Global lan bakal menehi asosiasi karo nomer kasus lan tanggal panggilan maneh yen dikarepake "(Walmart Global Ethics Office, 2016). | Loro-lorone pihak katon percaya marang NLRB. | Kadhangkala, pihak ora percaya karo sistem hukum. |
Evaluasi Kekuwatan lan Watesan Praktek Manajemen Konflik sing Ana
Nalika riset iki ngakoni pentinge sistem lan proses kayata Dewan Hubungan Buruh Nasional (NLRB) lan proses adjudikasi, iki ngupaya kanggo njelasake kasunyatan manawa sistem lan proses kasebut luwih kontras ing alam lan operasi, lan ngarahake kanggo ngatasi hak. -lan masalah sing adhedhasar kekuwatan, lan ora nggatekake kabutuhan lan kapentingan dhasar Walmart associates sing, kaya sing dicethakake ing bagean sadurunge, ngubengi konsep martabat - kepinginan kanggo ningkatake kesejahteraane, dianggep apik lan adil, lan dihormati dening manajer. Kanggo ngatasi kabutuhan lan kapentingan sing ndasari konflik iki, penting yen sistem lan proses komunikasi sing dipercaya dening asosiasi Walmart kudu didegake ing Walmart. Minangka data riset nuduhake, sistem lan proses komunikasi lan resolusi konflik sing ana - utamane kabijakan Open Door lan Etika Global sing nyebabake keprihatinan & alat online - bakal dadi alat sing penting kanggo nyegah, ngrampungake, lan ngowahi konflik kanthi proaktif ing antarane mitra. , antarane asosiasi lan manajemen, lan antarane manajer tengah lan pimpinan sing luwih dhuwur, yen sistem kasebut luwih transparan, dipercaya dening para pemangku kepentingan, utamane asosiasi, lan bebas saka, lan dumunung ing njaba, rangking hirarkis organisasi.
Cara ngowahi garis utawa saluran komunikasi ing babagan desain resolusi regejegan ing Walmart tetep dadi tantangan sing kudu diatasi dening desainer sistem regejegan supaya bisa sukses menehi inspirasi kanggo owah-owahan ing Walmart. Lan owah-owahan iki kudu diwiwiti kanthi nimbang pengaruh struktur organisasi sing ana ing upaya kanggo ngrampungake konflik saiki antarane Walmart lan kanca-kancane babagan serikat pekerja.
Dampak Struktur Organisasi Walmart ing Upaya kanggo Ngatasi Konflik
Kanggo ngrancang sistem lan / utawa proses sing bakal nyukupi kabutuhan Walmart lan kanca-kancane, penting uga kanggo mriksa kepiye struktur organisasi mengaruhi upaya resolusi sing ditindakake. Ing bagean sadurunge, dicathet yen basis kepemimpinan lan manajemen Walmart dibingkai nggunakake struktur fungsional hierarkis ing ngendi garis komunikasi lan pengaruh kekuwatan nggawe keputusan mudhun saka ndhuwur mudhun, ninggalake kanca-kanca ing lingkungan pengaruh sing paling ngisor kanthi rasa ora duwe daya. lan inferiority. Perasaan negatif kasebut ditambah karo gaya komunikasi sing dominan sing diterangake ing bagean sadurunge. Tantangan sing bakal diadhepi dening desainer sistem sengketa ing Walmart yaiku carane ngimbangi kekuwatan kanthi konstruktif antarane rekan lan manajer Walmart.
Temuan riset kasebut ngandhakake yen struktur hirarkis Walmart wis nggawe atmosfer ing ngendi sawetara manajer ngandhut "kekuwatan minangka distributif" (Hocker lan Wilmot, 2014, p. 105), gagasan "kekuwatan utawa nglawan," utawa beda-beda, "salah siji / utawa" tampilan daya. Contone, nalika manajer ngandhani rekan sing arep jam metu ing mburi shift kerja: "Sampeyan tetep lan mbantu kanggo tambahan siji jam (ie, bisa liwat wektu) utawa sampeyan bisa dipecat ing dina sabanjuré. ” Iki sebabe umume kanca-kanca wis ngeluh babagan didominasi, ora diajeni, lan dianiaya. Amarga tujuan hubungan jangka panjang sing ana ing antarane rekan lan majikane, Walmart, panliten iki nyaranake supaya sikap "salah siji / utawa" kanggo kekuwatan diimbangi karo "daya integratif, loro / lan kekuwatan, kekuwatan karo, utawa kolaborasi. ” (Hocker lan Wilmot, 2014, p. 131). Model integratif sharing daya minangka cara sing apik kanggo nguatake rekan-rekan ing ngisor garis komunikasi lan pengaruh kekuwatan, menehi motivasi supaya tetep melu, lan pungkasane mindhah fokus saka kekuwatan dhuwur - dinamika kekuwatan rendah menyang hubungan kerja sing wis anchored ing prinsip interdependensi.
Cathetan Suku
Adubato, S. (2016).Kenapa komunikasi Wal-Mart ambruk. The Star-Ledger. Dijupuk saka http://www.stand-deliver.com/star_ledger/080527.asp
Tukang Kayu, B. (2013). Buruh Walmart kita rapat ing SF menyang Akansas kanggo rapat pemegang saham tanggal 7 Juni. San Francisco Bay Area Independent Media Center. Dijupuk saka https://www.indybay.org/newsitems/2013/06/06/18738060.php
De Bode, L. (2014). Masalah gambar Walmart sing diteliti ing rapat pemegang saham taunan. Amerika Aljazeera. Dijupuk saka http://america.aljazeera.com/articles/2014/6/5/walmart-moms-protestpovertywages.html
Eidelson, J. (2013). Buruh Walmart sing dipecat ditangkep minangka protes ing markas Yahoo. The bangsa. Dijupuk saka https://www.thenation.com/article/fired-walmart-workers-arrested-protest-yahoo-headquarters/
Greenhouse, S. (2015). Kepiye Walmart mbujuk para pekerja supaya ora gabung. Ing Atlantik. Dijupuk saka http://www.theatlantic.com/business/archive/2015/06/how-walmart-convinces-its-employees-not-to-unionize/395051/
Hocker, JL & Wilmot, WW (2014). Konflik interpersonal. New York: Bukit McGraw.
Human Rights Watch. (2007). Walmart nolak hak-hak dhasar para pekerja: Undang-undang tenaga kerja sing lemah terus nyiksa. Dijupuk saka https://www.hrw.org/news/2007/04/30/us-wal-mart-denies-workers-basic-rights
Jaffe, S. (2015). Buruh ngadhepi eksekutif Walmart ing acara perusahaan sing dibintangi. Truthout. Dijupuk saka http://www.truth-out.org/news/item/31236-workers-confront-walmart-executives-at-star-studded-company-event
Kass, K. (2012). Kepiye cara komunikasi karo 1,000,000+ mitra? - Walmart nuduhake resep kanggo sukses sosial. Cukup Komunikasi. Dijupuk saka https://www.simply-communicate.com
Katz, NH, Pengacara, JW, lan Sweedler, MK (2011). Komunikasi lan konflik résolusi. 2nd. Ed. Dubuque, IA: Kendall Hunt Publishing Company.
Lombardo, J. (2015). Walmart: Struktur Organisasi & Budaya Organisasi. Panmore Institut. Dijupuk saka http://panmore.com/walmart-organizational-structure-organizational-culture
Nggawe Ganti ing Walmart. Walmart 1 persen: Sejarah penjangkauan dening asosiasi Walmart lan sekutu kanggo Walmart. Dijupuk saka http://walmart1percent.org
Masunaga, S. (2015). Pico Rivera Wal-Mart penutupan sumelang kanggo kutha. Los Angeles Times. Dijupuk saka http://www.latimes.com/business/la-fi-walmart-pico-rivera-20150427-story.html
Meadows, DH (2008). Thinking in systems: A primer. Vermont: Chelsea Green Publishing.
Morgan, J. (2015). 5 jinis struktur organisasi: Bagean 1. Hierarki. Forbes. Dijupuk saka http://www.forbes.com/
Moore, CW (2014). Proses mediasi: Strategi praktis kanggo ngrampungake konflik. 4th ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
NLRB. (2015). Kantor penasihat umum NLRB ngetokake keluhan marang Walmart. Kantor saka Urusan Publik. Dijupuk saka https://www.nlrb.gov/search/all/walmart
Walmart kita. (nd). Penafian hukum. Dijupuk saka http://forrespect.org/
Perez-Montesa, L. (2012). Analisis Walmart. Dijupuk saka http://www.slideshare.net/
Resnikoff, N. (2014). Wal-Mart nganakake rapat pemegang saham sing optimis sanajan ana protes. MSNBC.COM. Dijupuk saka http://www.msnbc.com/msnbc/pharrell-headlines-happy-wal-mart-meeting
Riper, TV (2005). Wal-Mart ngadeg kanggo gelombang tuntutan hukum. Forbes. Dijupuk saka http://www.forbes.com/2005/11/09/wal-mart-lawsuits-cx_tvr_1109walmart.html
Rogers, NH, Bordone, RC, Sander, FEA, & McEwen, CA (2013). Ngrancang sistem lan proses kanggo ngatur pasulayan. New York: Wolters Kluwer Law & Business.
Schein, EH (2010). Budaya organisasi lan kepemimpinan. 4 ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Kantor Etika Global Walmart. (2016). Pernyataan etika global. Dijupuk saka www.walmartethics.com
Tim Hubungan Buruh Walmart. (1997). Kothak alat manajer kanggo tetep bebas serikat pekerja. Walmart.
Watcher Center Watch. (2014). Taktik Walmart kita. Dijupuk saka http://workercenterwatch.com/worker-centers/our-walmart/
Keadilan Panggonan Kerja. (2016). Sing apik, sing ala, lan Walmart. Dijupuk saka http://www.workplacefairness.org/reports/good-bad-wal-mart/wal-mart.php
Kabeh pitakonan babagan publikasi iki kudu dikirim menyang penulis, Basil Ugorji, Ph.D., Presiden lan CEO, Pusat Internasional kanggo Mediasi Etno-Religius, New York. Panaliten kasebut ditindakake ing Musim Panas 2016 minangka bagean saka kursus Desain Sistem Perselisihan penulis ing Departemen Resolusi Konflik Universitas Nova Southeastern, Fort Lauderdale, Florida.
