Коммуникация, мәдениет, ұйымдастыру үлгісі және стилі: Уолмарттың жағдайлық зерттеуі
дерексіз
Бұл жұмыстың мақсаты - Walmart қызметкерлерінің мінез-құлқын басқаратын және ұйымдағы өзін қалай көретінін, бір-бірімен қарым-қатынасын басқаратын ұйымдық мәдениетті - негізгі болжамдарды, ортақ құндылықтарды және сенімдер жүйесін зерттеу және түсіндіру. және олардың тұтынушыларымен және сыртқы әлеммен өзара әрекеттеседі. Уолмарттың ұйымдық мәдениетін түсіне отырып, бұл жұмыс сонымен қатар осы ұйымда қолданылатын қарым-қатынастың әртүрлі түрлерін немесе стильдерін, оның иерархиясы арқылы шешімдердің қалай қабылданатынына әсер ететін және ұйым ішіндегі функциялар мен рөлдердің таралуын анықтайтын ұйымдық құрылымды көрсетуге тырысады. ұйым және, сайып келгенде, Walmart ішіндегі және сыртындағы байланыс стильдері мен қуат динамикасының нәтижесінде пайда болған әртүрлі коалициялар немесе альянстар.
Ұйымдастырушылық мәдениет
Уолмарттың ұйымдық мәдениеті «бөлшек сатушы адамдарға ақша үнемдеуге және жақсы өмір сүруге көмектесе алады» деген негізгі болжамнан дамыды деп саналады (қараңыз. Walmart-та жұмыс істейді http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Бұл идея тұтынушыларға қол жетімді және тартымды әртүрлі тауарлар мен қызметтерді ұсынуға бейімделген бірегей тұтынушыларға қызмет көрсету тәжірибесін ұсыну арқылы жергілікті халықтың өмір сүру жағдайын жақсарту идеясы арқылы экономиканы жандандыру жолын құруға әкеледі. өндіріс, жұмысқа орналасу мүмкіндіктері және бөлшек сауда Walmart негізін қалаушы Сэм Уолтонның негізгі мотивациясының негізін құрайды. Сэм Уолтон өзінің көшбасшылығы мен дүниетанымы арқылы - дүниедегі жеке тәжірибесі арқылы Уолмартты бастады корпоративтік мәдениет, және «басқалардың мінез-құлқы мен құндылықтарын қалыптастыруда ықпалды болды {…}, жаңа мәдениеттің қалыптасуына жағдай жасау» (Schein, 2010, 3-бет).
Осы тұрғыдан алғанда, осы ұйымдық ортада көшбасшылық пен мәдениеттің арасында байланыс бар екенін дәлелдеу қисынды және орынды болады. «Мұндай жүйелердегі мәдениет деп атайтын нәрсе,» Шейннің (2010) айтуынша, «әдетте негізін қалаушы немесе көшбасшы әзірленген топқа жүктеген нәрсенің нәтижесі болып табылады. Бұл мағынада, мәдениет түптеп келгенде ұйымдағы көшбасшылық пен қызметкерлердің жұмысына әсер ету үшін көшбасшылар арқылы құрылады, енгізіледі, дамытады және ақырында манипуляцияланады» (3-бет). Уолмарттағы ұйымдық мәдениет, ұқсас тарихы мен негізгі жорамалдары бар кез келген басқа корпоративтік ұйымдағы сияқты, Шейннің (2010) топтың мәдениетін «үйренген ортақ негізгі болжамдар үлгісін» қамтитын анықтамасы аясында түсінуге болады. «Сыртқы бейімделу және ішкі интеграция мәселелерін шешкен топ, ол жарамды деп есептелу үшін жеткілікті түрде жұмыс істеді, демек, жаңа мүшелерге сол мәселелерге қатысты қабылдаудың, ойлаудың және сезінудің дұрыс әдісі ретінде үйрету» (18-бет).
Walmart-тағы қол жетімді мұрағаттық ақпаратты талдау Walmart-тың жаңа басшылары мен серіктестері ең алдымен өмір ағынына енгенін көрсетеді, бұл «бөлшек сатушы адамдарға ақша үнемдеуге және жақсы өмір сүруге көмектесе алады» деген іргелі болжам. Бұл іргелі сенім олардың іс-әрекеттерін, мінез-құлқын, қарым-қатынастарын және ұйым ішіндегі және одан тыс көзқарастарын бағыттайды және хабарлайды. Дегенмен, мұндай болжамды ұстану өз алдына а корпоративтік мәдениет. Тағы бір нәрсе керек - идеалистік жорамалдар қалай жүзеге асуы немесе шындыққа айналуы керек. Сондықтан Уолмарттағы ұйымдық мәдениетті қабылданған тәжірибені баса көрсететін «праксис» тұрғысынан түсінуге болады. Бұл түсініктеме Уолмарттың мәдениет туралы анықтамасымен жақсы түсіндіріледі: «Біздің мәдениет - бұл мақсатты орындау үшін бірге жұмыс істеу әдісі [мұндағы мақсат адамдарға ақша үнемдеуге және жақсы өмір сүруге көмектесу]». (Қараңыз Walmart-та жұмыс істейді http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Өз арманын бірлескен түрде қызықты етіп жүзеге асыру үшін Уолмарт төрт негізгі құндылықты қабылдайды, олар біріктірілгенде Уолмарттағы ұйымдастырушылық жұмыс мәдениеті деп сипаттауға болатын нәрсені қалыптастырады. Бұл құндылықтар: «тұтынушыларға қызмет көрсету, жеке адамды құрметтеу, жақсылыққа ұмтылу және адалдықпен әрекет ету» (Қараңыз). Walmart-та жұмыс істейді http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart).
Төмендегі кестеде Уолмарттағы ұйымдық жұмыс мәдениетін, Уолмарттың ұйымдық мәдениетінің құрамдас бөліктерінің әрқайсысының негізінде жатқан өзгерістер теориясын, сондай-ақ ұйымдық мәдениеттің әрқайсысының сипаттамасын немесе құраушы элементтерін қорытындылауға күш жұмсалған.
| Уолмарттағы жұмыс мәдениеті | Тұтынушыларға қызмет көрсету | Жеке адамға құрмет | Үздіксіздікке ұмтылу | Адалдықпен әрекет ету |
|---|---|---|---|---|
| Өзгеріс теориясы (егер..., онда) | Егер Walmart тұтынушылардың арқасында құрылған болса, Walmart қызметкерлері – басшылар мен серіктестер – тұтынушыларды қанағаттандыруға күн сайын ұмтылуы керек. | Егер Walmart өз қызметкерлерін «адамдарға ақша үнемдеуге және жақсы өмір сүруге көмектесу» мақсатына жету үшін бірге жұмыс істеуге шақырғысы келсе, Walmart қызметкерлері, тұтынушылары және қауымдастық мүшелері құрметтелуі керек. | Егер Walmart табысты болуға ұмтылса, онда Walmart әрқашан бизнес үлгісін жетілдіріп, қызметкерлерінің біліктілігін үнемі дамытып отыруы керек. | Егер Walmart өзінің бизнес үлгісіне берілген бедел мен сенімді сақтап қалғысы келсе, Walmart қызметкерлерінің іс-әрекеті адалдық қағидаттарын басшылыққа алуы керек. |
| Сипаттамалар/ Құраушы элементтер 1 | Тұтынушыларға бірінші кезектегі мән беру арқылы қызмет көрсетіңіз. | Әрбір серіктестің үлесін бағалаңыз және мойындаңыз. | Жаңа әрекеттерді орындау және күн сайын жақсарту арқылы жаңашылдық жасаңыз. | Шындықты айтып, сөзімізге берік болайық. |
| Сипаттамалар/ Құраушы элементтер 2 | Клиенттерге ең жақсы қызмет көрсету үшін серіктестерге қолдау көрсету. | Шұғылдық сезімімен істеп жатқан нәрсеге иелік етіңіз және бір-бірімізге дәл солай істеуге мүмкіндік беріңіз. | Біз жоғары үміттерге ұмтылатындықтан, жағымды мысал жасаңыз. | Қауымдастықтармен, жеткізушілермен және басқа да мүдделі тараптармен қарым-қатынас жасағанда әділ және ашық болыңыз. |
| Сипаттамалар/ Құраушы элементтер 3 | Жергілікті қауымдастыққа тұтынушылармен байланысу тәсілдерін беріңіз. | Барлық серіктестерді тыңдап, идеялар мен ақпаратпен бөлісу арқылы қарым-қатынас жасаңыз. | Бір-біріне көмектесіп, көмек сұрау арқылы топ болып жұмыс жасаңыз. | Барлық заңдар мен саясаттарымызға сәйкес әрекет ете отырып, тек Walmart мүдделеріне негізделген шешімдер қабылдау арқылы объективті болыңыз. |
Уолмарт-қызметкерлерінің (немесе серіктестерінің) қақтығыстарын этнографиялық зерттеуден жиналған деректерді үш негізгі әдісті қолдану арқылы талдау: бақылау, сұхбат алу және мұрағаттық зерттеу, Уолмарт ұйымдық жұмыс мәдениеті ретінде қолдайтын нәрселер арасында сәйкессіздік немесе дихотомия бар екенін көрсетті. (жоғарыда аталған негізгі нанымдар мен негізгі құндылықтар) және Уолмарттың қызметкерлеріне немесе серіктестеріне Уолмарттың командалық және басқару тізбегі іс жүзінде қалай қарайтыны. Сенімдер мен іс-әрекеттер арасындағы бұл сәйкессіздік әртүрлі мүдделі топтардың Уолмартқа қарсы көптеген сындарын тудырды, ұйымда әртүрлі коммуникация стильдерінің пайда болуына себеп болды, әртүрлі деңгейдегі одақ құру және коалициялар үшін вакуум тудырды және ішкі шиеленіс немесе поляризацияны тудырды. өз серіктестері Walmart-қа қарсы көптеген сот процестері мен айыппұлдар.
Осы құжаттың келесі бөлімдері осы коммуникация стильдерін атап көрсеткенімен, саясатты қабылдауға және оны жүзеге асыруға жауапты командалық немесе ұйымдық құрылымды, сондай-ақ Walmart ішінде және одан тыс жерде қалыптасқан коалициялар немесе альянстардың түрлерін талқылайды, енді дәл қай жерде екенін көрсету маңызды. сәйкессіздіктер орналасқан және Walmart-тың дәстүрлі негізгі құндылықтарына немесе сенімдеріне қайшы келетін нақты әрекеттер.
Деректерді талдау Уолмарт-Қызметкерлер жанжалының үздіксіз шиеленісуін көрсететін негізгі мәселе Уолмарттың серіктестерінің негізгі мәселелерін шеше алмауымен байланысты екенін көрсетті - олардың Уолмарттың кейбір әрекеттері олардың ұйымдық негізгі құндылықтарына қайшы келетінін түсінуі: тұтынушыларға қызмет көрсету, жеке адамды құрметтеу, жақсылыққа ұмтылу және адалдықпен әрекет ету.
қызмет көрсету Тұтынушыларға: Осы зерттеу барысында Уолмарттың бұл туралы мәлімдемесі арасында сәйкессіздік бар екені анықталды. тұтынушыларға жақсы қызмет көрсете алатын серіктестерге қолдау көрсету және серіктестердің Уолмарттың оларға деген қарым-қатынасын қабылдауы және бұл емдеу олардың тұтынушылармен қарым-қатынасына, олардың әлеуметтік-экономикалық мәртебесіне және психологиялық әл-ауқатына қалай әсер етті. Сондай-ақ Уолмарттың шағымы бар екені анықталды жергілікті қауымдастыққа тұтынушылармен байланысу тәсілдерімен беру кейбір қауымдастық мүшелерінің Уолмарттың қауымдастық дамуына қосқан үлесін қабылдауына қайшы келеді.
құрмет жеке тұлға үшін: Жиналған деректерді талдау Уолмарттың оны басқару екенін растайтынын көрсетті әрбір серіктестің үлесін бағалайды және мойындайды кейбір серіктестердің басшылықпен өзара әрекеттесу тәжірибесіне сәйкес келмейді. Зерттеу барысында мынадай сұрақ туындады: Бір адамның қосқан үлесін мойындау бір бөлек, сол үлесті бағалау басқа нәрсе емес пе? Walmart серіктестері олардың қажырлы еңбегі мен Walmart-тың ұйымдық мақсаттарына жетуіне көмектесудегі күш-жігерін Walmart жинайтын орасан табысы және оның бүкіл әлем бойынша үздіксіз кеңеюі арқасында басшылық мойындайды деп санайды. Дегенмен, олардың қызметкерлер ретінде әл-ауқатын қалай жақсартуға болатыны туралы талқылауға қосқан үлесі мойындалмайды және бағаланбайды. Осы тұрғыдан алғанда, олар өздерін а-ға айналдыратын кез келген күн тәртібіне ашық түрде қарсы тұруға шешім қабылдады құралдары дейін соңы болудың орнына соңы өздерінде. Уолмарттың серіктестері сонымен қатар Уолмарт оның менеджменті - жоғары және орта деңгейдегі көшбасшылар деп санайды деп санайды. байланысады барлық серіктестерді тыңдау және идеялар мен ақпаратпен бөлісу арқылы, бірақ шын мәнінде, қызметкерлер ретінде олардың әл-ауқатын жақсарту туралы серіктестердің мүдделері мен идеяларына қатысты басшылықтың көзқарастары мен мінез-құлқы Уолмарт қолдайтын негізгі құндылықтар мен сенімдерге қайшы келеді.
Үздікке ұмтылу: Walmart серіктестері сәйкессіздіктерді қабылдайтын тағы бір домен салаларда жаңалық және командалық жұмыс. Нәтижелер басшылықты да, серіктестерді де міндеттейтін негізгі сенім немесе құндылық екенін көрсетті нәрселерді жасаудың жаңа тәсілдерін сынап көру және күн сайын жақсарту арқылы жаңашылдық Уолмарт басшылығы мен басшылығының мүдделеріне қызмет ететін дәрежеде іске асырылады және орындалады, сонымен бірге серіктестердің мүдделерін жоққа шығарады және дауыстарын елемеді. Әріптестердің шағымдары мен күресінің негізінде жатқан әртүрлі шағымдар төмендегі кестеде көрсетілген. Дегенмен, деректерді жинау және талдау кезінде туындаған негізгі сұрақтардың бірі: егер Уолмарт күн сайын жаңа әдістерді қолдану және жақсарту арқылы инновацияның іргелі құндылығын қолдаса, неге оның басшылығы қызметкерлердің Walmart кәсіподағын біріктіру туралы өтінішіне қарсы тұрады. серіктестер? Сондай-ақ негізгі құндылық арасында қабылданған сәйкессіздік бар бір-біріне көмектесу, көмек сұрау арқылы топ болып жұмыс жасау және серіктестердің мәлімделген қажеттіліктері мен мүдделеріне қатысты Walmart басшылығы мен басшылығының жауаптары мен реакциялары.
Адалдықпен әрекет ету: Міндеттемелер арасындағы бар дихотомия туралы да алаңдаушылық бар адалдықпен әрекет ету – яғни, be адал шындықты айту арқылы, болу әділ және серіктестермен, жеткізушілермен және басқа да мүдделі тараптармен жұмыс істегенде ашықнемесе болу Мақсат барлық заңдар мен саясаттарды сақтай отырып, тек Walmart мүдделеріне негізделген шешімдер қабылдау арқылы, сондай-ақ Уолмарт басшылығының кейбір серіктестерге әділетсіз, әділетсіз және заңсыз әрекеттері, сондай-ақ Уолмарттағы кемсітушілік әрекеттері, олардың кейбіреулері компанияға қарсы сот ісі мен айыппұлдармен аяқталды. Осы зерттеу барысында туындаған сұрақ: кейбір серіктестер мен жаңа жұмысқа қабылданған адамдар кемсітушілікке ұшырады деп мәлімдегенде немесе басшылық заңсыз әрекеттерге барды деп айыпталғанда, Уолмарт оның басшылығы мен басшылығы адалдықпен және заңға негізделген әрекет ететінін қалай негіздейді? серіктестерге қарсы әрекеттер – дүкендерді күтпеген жерден жабудан бастап жұмыс уақытын қысқартуға және кейбір серіктестер үшін төмен жалақыға дейін, содан кейін ашық пікір білдірген серіктестерді жұмыстан шығару қорқытуға дейінгі әрекеттер.
Төмендегі кестеде Уолмарттың мәдени нормалары мен оның басшылығы мен басшылығының серіктестерге қатысты іс жүзіндегі тәжірибесі, мінез-құлқы мен көзқарастары арасындағы (Ассошиэйтедтер көрсеткендей) қабылданған сәйкессіздіктер егжей-тегжейлі көрсетілген. Сондай-ақ кестеде Walmart Associates компаниясының да, менеджменттің де адамдық қажеттіліктері көрсетілген. Уолмарт-қызметкерлері жанжалын түсінуді бастапқы ұстанымнан және «мүдделерді неғұрлым тереңірек деңгейге, адам қажеттіліктерінің деңгейіне» сәйкестендіруді зерттеу, төмендегі кестеде пайдаланылатын адам қажеттіліктерінің үлгісі серіктестерге де, басшылыққа да «адамдардың ортақ қажеттіліктерін» анықтауға көмектеседі. ” (Katz, Lawyer, and Sweedler, 2011, 109-бет). Бұл кесте Walmart ішінде және одан тыс жерде пайда болған байланыс түрлерін немесе стильдерін түсінудің алғы шарты ретінде қызмет ететіндігі тұрғысынан маңызды.
| Қауымдастардың қабылданатын сәйкессіздіктері | Адам қажеттіліктері (адам қажеттіліктерінің үлгісіне негізделген) |
|---|---|
| Уолмарттың мәдени нормалары мен оның көшбасшылығы мен басқаруының нақты тәжірибелері арасында | Уолмарттағы Құрмет үшін біріккен ұйым (OUR Walmart, Walmart Associates ұйымы, Walmart Associates компаниясы, Walmart Associates үшін.) |
| Оларға лайықты құрмет көрсетілмейді. | Лауазымы: Walmart Associates одақтастығы |
| Еңбек құқықтары мен нормалары бұзылған. | Физиологиялық қажеттіліктер (мүдделер) |
| Дүкендерде дауыс шығармаңыз. | 1) Walmart сағатына кемінде $15 төлеуі керек және толық уақытты жұмысшылардың пайызын кеңейтуі керек. 2) Walmart жоспарлауды болжамды және сенімді ету керек. 3) Уолмарт ешбір серіктес өз отбасын қамтамасыз ету үшін мемлекеттік көмекке сенбейтініне кепілдік беретін жалақы мен жәрдемақыны қамтамасыз етуі керек. |
| Олардың жұмысына қатысты алаңдаушылық ескерілмейді. | Қауіпсіздік/Қауіпсіздік (мүдделер) |
| Бірлесу/бірлесу бостандығын талап ету немесе талап қою басшылық тарапынан жиі жазаланады. | 1) Walmart Associates компаниясына жазадан қорықпай БІЗДІҢ Walmart-қа еркін қосылуға мүмкіндік беруі керек - дүкен жабылады, жұмыстан босатылады немесе жеңілдіктер жоғалады. 2) Walmart серіктестерге қолжетімді медициналық көмекке қол жеткізуге және денсаулық сақтау саласын кеңейтуге және денсаулық сақтау реформасы күшіне енген кезде қамтуды кеңейту бойынша жұмысты жалғастыруға көмектесуі керек, бұл қамтудан бас тарту үшін заңдағы олқылықтарды пайдаланбай. 3) Уолмарт серіктестер кек алудан қорықпай сөйлей алуы үшін серіктестердің сөз бостандығына деген негізгі құқығын құрметтеуге тиіс. |
| Walmart's Open Door мүмкіндігін пайдалану мәселелерді шешуге әкелмейді және құпиялылық сақталмайды. | 4) Walmart «Қара жұма» сияқты мерекелік сатылым іс-шаралары кезінде жиналғандардың болжамды мөлшеріне негізделген қосымша қызметкерлерді жалдауы керек. 5) Walmart мыналарды оқытуы керек: қауіпсіздік немесе топты басқару қызметкерлерін сайтта; қауіпсіздік шаралары бойынша жұмысшылар; және төтенше жағдайлар процедуралары бойынша жұмысшылар. 6) Walmart төтенше жағдай жоспарын дайындап, жұмысшылар мен жергілікті төтенше жағдайларға жауап берушілердің бұл туралы білетініне көз жеткізуі керек. |
| Уолмарттың толық уақытты Associates-тің сағаттық жалақысы орташа есеппен сағатына 15 доллардан асады деген мәлімдемесі көптеген серіктестерге төленетін сағатына 10 доллардан аз ақшаға қайшы келеді. | Тиістілік / Біз / Команда рухы (мүдделері) |
| Толық емес серіктестердің жұмыс уақытының қысқаруы олардың отбасын асырауын қиындатады. | 1) Walmart біздің бастамаларымызды атап өтуі және біздің алаңдаушылықтарымызды тыңдауы керек. 2) Walmart гендерлік сәйкестікке, нәсілге, мүгедектікке, жыныстық бағдарға немесе жасына қарамастан барлық серіктестерге мүмкіндіктерге толық қол жеткізуді және тең қарауды қамтамасыз ететін оңды саясаттарды қабылдауы керек. |
| Әріптестерге берілген тұрақты емес және икемсіз кестелер олардың отбасыларына күтім жасауды қиындатады. | 3) Walmart Сэм мырзаның ережесін ұстануы керек: «Табысыңызды барлық серіктестеріңізбен бөлісіңіз және оларға серіктес ретінде қараңыз». 4) Walmart жасына, жынысына, нәсіліне немесе сенім жүйесіне байланысты кемсітуді тоқтатуы керек. |
| Уолмарттың денсаулық сақтау қызметіне қол жеткізу мүмкін емес, себебі ол тым қымбат немесе біліктілік алу үшін сағат жетіспейді. | Өзін-өзі бағалау / құрметтеу (мүдделер) |
| Серіктестер жұмыстағы мәселелер туралы айтқан кезде кек алуға тап болады. | 1) Walmart Associates компаниясының еңбекқорлығы мен адамшылығын құрметтеуге тиіс. 2) Walmart бізге құрметпен және құрметпен қарауы керек. |
| Көптеген серіктестерге бірдей қараудан бас тартылады. | 3) Біз әділдік пен әділдікті қалаймыз. 4) Біз өзімізді отбасымыздың негізгі қажеттіліктерін қамтамасыз ете алатын жауапты адамдар ретінде сезінгіміз келеді. |
| Walmart-та жұмыс істей отырып, негізгі қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін үкіметтің көмегіне сену жақсы емес. | Бизнестің өсуі / пайда / өзін-өзі жүзеге асыру (мүдделер) |
| Дүкенде үнемі қызметкерлер саны аз, ал қызметкерлер үнемі шамадан тыс жұмыс істейді. | 1) Walmart менеджерлердің Уолмарттың жазбаша саясатын әр уақытта біркелкі және әділ түрде орындауға және барлық серіктестерді саясат нұсқаулығымен қамтамасыз етуге тиісті түрде оқытуды қамтамасыз етуі керек. 2) Біз мансапта табысқа жетуді қалаймыз және компаниямыздың бизнесте табысқа жетуін, ал клиенттеріміздің үлкен қызмет пен құндылықты алуын және Walmart және Associates осы мақсаттардың барлығын бөлісуін қалаймыз. |
| Кәсіподақ үшін тұру және ереуілдерге қатысу дүкендерді жабу, жұмыстан босату немесе жеңілдіктерден айырылу қаупімен кездеседі. | 3) Біз өсуді және мүмкіндіктерге ие болғымыз келеді, жалақының әділ өсуі - барлық серіктестер үшін сағатына кемінде $15 көтереді. 4) Бізге тұрақты, толық уақытты қажет ететін сағаттар берілгенін қалаймыз. |
| Серіктестер мен тұтынушылар «Қара жұма» сияқты мерекелік сатылымдар кезінде жарақат алу немесе өлім қаупіне ұшырайды. | 5) Біз Walmart-тың қосымша жұмыс істейтін серіктестерге көбірек сағат бергенін қалаймыз. 6) Біз Walmart-тың штаты аз дүкендерде көбірек қызметкерлер жалдағанын қалаймыз. |
| Жыныстық кемсітушілік туралы мәлімдемелер (мысалы: Dukes Wal-Mart Stores, Inc. қарсы). | 7) Біз Уолмарттың жалақы мен сағатты бұзуды тоқтатқанын қалаймыз. 8) Біз Walmart-тың әділетсіз жаттықтыруды және тоқтатуды тоқтатқанын қалаймыз. |
| Жалақы және сағат туралы заңның бұзылуы, мысалы, серіктестерге төленбеген жалақы. | 9) Walmart еңбек құқықтары мен стандарттарын сақтауға міндеттеме алуы керек. |
Ұйым ішінде қолданылатын байланыс түрлері
Жоғарыда айтылған шағымдарға жауап беру және өз мақсаттарын нығайту үшін Уолмарт он жылдан астам уақыт бойы әртүрлі қарым-қатынас стилімен тәжірибе жасап келеді. Уолмарт басшылығы да, Walmart Associates компаниялары кәсіподақтық қақтығысқа қатысты қолданатын әртүрлі қарым-қатынас стильдері бойынша зерттеу нәтижелері мынаны көрсетті:
- Walmart басшылығы мен басшылығы кәсіподақтық қақтығысты елемеу, оны басу немесе оған қарсы тұру, мүдделі серіктестерді және басқа да мүдделі тараптарды мәжбүрлеу арқылы өз талаптарынан бас тартуға көндіру үшін әртүрлі уақытта және деңгейлерде және әртүрлі мақсаттарда сәйкес келмейтін тактикаларды немесе стильдерді қолданды. статус-квоны сақтау ниетімен концессиялар.
- Уолмарт серіктестері де кәсіподақтық қақтығыс басталғаннан бері бір қарым-қатынас стилінен екіншісіне көшті. Уолмарт серіктестерінің негізгі органы, Уолмарттағы Біріккен Құрмет Ұйымы (OUR Walmart) – кәсіподақтандыру ісін қолдайтын топ, 2011 жылдың маусымынан бастап ресми жариялауды (Worker Center Watch, 2014 ж. қараңыз) қабылдады. анық, оңай анықталатын конфронтация стильдері немесе қарым-қатынас үлгілері, бірақ көптеген басқа серіктестер конфронтация тәсілдері олардың жұмысын тоқтатуға әкелуі мүмкін деген алаңдаушылық немесе қорқыныш салдарынан әлі де тиімді қарым-қатынас стильдерін қолданады.
Уолмарт басшылығының/менеджментінің және олардың серіктестерінің қарым-қатынас стилін жақсырақ түсіну үшін бұл зерттеу «Қақтығыстың екі өлшемді моделінің» комбинациясын қабылдады (Блейк және Мутон, 1971, Катц және басқалар, 2011, 83-84 беттер) және Рахим (2011) қақтығыс стильдерінің классификациясы (Хокер мен Вильмот, 2014, 146-беттерде келтірілген). Бұл қақтығыс стильдері: аулақ болу, үстемдік ету (бәсекелесу немесе бақылау), міндеттеу (қондыру), ымыраға келу және біріктіру (ынтымақтасу). Төменде түсіндірілгендей, Walmart басшылығы да, серіктестері де «жаңа жағдайлардың талаптарына бейімделу үшін стильдерін/тәсілдерін өзгертеді» (Katz et al., 2011, p. 84). Осы жанжал стильдерінің әрқайсысы үшін сәйкес мүдделі тараптардың қарым-қатынас тактикасы бөлектеледі.
| Қарым-қатынас (конфликт) стильдері | Сипаттама/Мақсат | Walmart көшбасшылығы/менеджмент | Walmart Associates |
|---|---|---|---|
| болдырмай | Кету-жоғалу/жеңу позасы (Төмен мақсат пен қарым-қатынас бағдарлары) | иә | иә |
| Қолайлы (міндетті) | Табыс-жеңіл/жеңіс (Төмен мақсатқа бағдарлану және жоғары қарым-қатынас бағдары) | _____________________________ | Иә (әсіресе кейбір серіктестер) |
| Ымыраға келу | Мини-жеңіс/шағын жеңіліс (келісілген мақсат және қарым-қатынас бағыттары) | иә | иә |
| Үстемдік (бәсекелестік немесе бақылау) | Жеңіс/жеңілу (жоғары мақсатқа бағдарлану және төмен қарым-қатынас бағдары) | иә | иә |
| Біріктіру (бірлесу) | Жеңіс/жеңіс (жоғары мақсат және қарым-қатынас бағдарлары) | Жоқ | Жоқ |
Алдын алу:
Сұхбаттар мен мұрағаттық зерттеулер кезінде жиналған деректер Walmart-Associates компаниясының Уолмарт қызметкерлерінің кәсіподақталуына қатысты қақтығыстың басында Уолмарт басшылығы аулақ болу тактикасын қабылдағанын көрсетті. Walmart басшылығы мен басшылығы серіктестерімен кәсіподақ мәселесін тікелей талқылаудан аулақ болды, сондай-ақ олардың негізгі мүдделері мен мақсаттарын елемеді. Стив Адубато (2016) айтуынша, «Wal-Mart компаниясының бас директоры Ли Скотт (ол 2000 жылдың қаңтарынан 2009 жылдың қаңтарына дейін Wal-Mart Stores, Inc.-тің үшінші бас директоры қызметін атқарған) сынға жауап беру оны береді деп ойлаған сияқты. қосымша жарамдылық» (3-тармақ). Уолмарт басшылығының осы қақтығыстың бастапқы кезеңіне жауабы – олардан аулақ болу стратегиясы – қақтығыстың бар екенін жоққа шығаруға беймәлім көзқарасқа жазылады. «Қақтығыс жоқ деп санау арқылы жоғары билікке ие тарап төмен қуатты партиямен қарым-қатынас жасаудан босатылады» (Хокер және Вильмот, 2014, 151-бет). Бұл Wal-Mart Stores, Inc. директорлар кеңесінің отставкадағы төрағасы Роб Уолтоннан бастап, Walmart иерархиясының әртүрлі деңгейлерінің болжамды «Уолмарт серіктестерінің алаңдаушылығын шешуден бас тартуынан» айқын көрінеді. Сэм және Хелен Уолтон, директорлар кеңесінің мүшелеріне, содан кейін Walmart-тағы Біріккен Құрмет Ұйымының мүшелері (OUR Walmart) және олардың одақтастары тыңдау үшін бірнеше рет жеке және ұжымдық түрде хабарласқан деп мәлімдеген атқарушы басшылыққа олардың алаңдаушылығына (Walmart-та өзгерістер енгізу, The Walmart 1 пайызды қараңыз: http://walmart1percent.org/ сайтынан алынған Walmart серіктестері мен одақтастарының Walmart-қа хабарласу тарихы). Бұл зерттеу зерттеуге тырысқан сұрақтардың бірі: Walmart серіктестерінің кәсіподақ құру мақсаттарын болдырмаудың кемшіліктері оның артықшылықтарынан асып түседі ме? Бұл зерттеудің нәтижелері екі маңызды ұсынысты ашты. Біріншісі, серіктестердің алаңдаушылығын болдырмау Уолмарттың ұйымдастырушылық мәдениетіне қайшы келеді. Екіншісі, олардың білдірілген қажеттіліктерінен, мүдделерінен және мақсаттарынан аулақ бола отырып, Уолмарт серіктестері басшылық пен басшылықтың олардың әл-ауқатына мән бермейтінін және ұйымға қосқан үлестерін бағаламайтынын сезінеді, бұл өз кезегінде «кейінгі кезеңге жағдай жасайды. жарылыс немесе кері реакция» (Hocker and Wilmot, 2014, 152 б.), бұл басқарудағы үйкелісті енгізді – серіктестік қарым-қатынас.
Үстемдік / бәсекелестік немесе бақылау:
Walmart-Associates конфликті бойынша зерттеулер нәтижесінде пайда болған тағы бір стиль - үстемдік, бәсекелестік және бақылау тактикасы. Қауымдастықтардың алаңдаушылығын болдырмау қайшылықтың негізінде жатқан мәселелердің болуын ешбір жағдайда жоймайтындықтан, зерттеулерде көптеген серіктестер жиналып, қайта топтастырылып, дүкенде бірлестіктер құруға және сыртқы қолдау мен серпін алуға шешім қабылдағаны анықталды. мүдделі топтар/кәсіподақтар, сонымен бірге қызметкерлердің құқықтарын қорғау үшін тұжырымдалған жоғары тұрған заңдарды/саясаттарды пайдалана отырып және олардың талаптары мен алаңдаушылығын білдіру үшін барлық мүмкіндіктер мен құралдарды пайдаланады. Walmart серіктестерінің бұл бәсекелес қадамы қарым-қатынастың басым стилі тұжырымдамасының негізінде жатқан негізгі болжамдарды растайды. Хокер және Вильмот (2014) бойынша: «Үстемдік, бәсекелестік немесе «билік» стилі агрессивті және ынтымақтастықсыз мінез-құлықпен сипатталады - басқаның есебінен өзіңіздің алаңдаушылығыңызды жүзеге асыру. Стильдері үстемдік ететін адамдар басқаның мақсаттары мен тілектеріне бейімделмей, дауды «жеңуге» тырысып, тікелей қарсыласу арқылы билікке жетуге тырысады. [...] Қақтығыс ұрыс алаңы ретінде қарастырылады, мұнда жеңіске жету мақсат болып табылады, ал екіншісіне қамқорлық аз немесе мүлдем маңызды емес» (156-бет).
Уолмарт серіктестерінің қолшатыр ұйымын мұқият зерттеу, Walmart-тағы Құрмет бойынша Біріккен Ұйым (БІЗДІҢ Уолмарт) олардың Уолмартпен қақтығыстарында біздің Уолмарт шайқаста жеңіске жетуге тырысып, оның талаптарына соншалықты берік және назар аударатынын көрсетті. түрлі бәсекелес стратегиялар мен тактикалар арқылы. Бұл тактикаларға мыналар жатады, бірақ олармен шектелмейді: «жеңіл сотқа арыз беру, қиғаш зерттеулерді жариялау, жұмыс берушілерге талап хаттар беру, дүкендерде және көшелерде шулы және бүлдіргіш наразылықтар өткізу, басқарма мүшелері мен басшыларға жеке шабуыл жасау және бұқаралық ақпарат құралдарында жала жабу» ( Жұмысшы орталығының бақылауы, Уолмарт тактикасы, қай жерден алынды http://workercenterwatch.com). Бұл коммуникация стильдері азаматтық бағынбауды қолдануды (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), ереуілдерді ұйымдастыруды және өткізуді (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode) қамтитын ауқымды, жаһандық науқан стратегиясының бір бөлігін құрайды деп саналады. 2014), әлеуметтік медиа, арнайы веб-сайттар және басқа да онлайн платформалар Уолмартты серіктестерінің талаптарына мойынсұнуға көпшілік алдында көндіруге немесе мәжбүрлеуге арналған.
Зерттеу деректері біздің Уолмарттың талаптарына мойынсұнудың және оның қоғамдық науқандары мен басқа тактикаларынан қорқудың орнына, Уолмарт қарым-қатынас жасау, сендіру және серіктестерін одақтаспауға мәжбүрлеу үшін әртүрлі стильдерді қолданғанын көрсетті. Бірлесу немесе кәсіподақ бостандығын үгіттеу және біздің Walmart басқаратын ереуілдерге қатысу Уолмарт басшылығының дүкендерді жабу, жұмыстан шығару, жұмыс уақытын қысқарту немесе жеңілдіктерді жоғалту қорқыту немесе нақты қорқыту түріндегі жазасымен жиі кездестіреді. Мысалы, «Техастағы Walmart дүкенінің ет бөлімі 2000 жылы Америка Құрама Штаттарындағы бөлшек саудагердің кәсіподақ құру жөніндегі жалғыз жұмысына айналғанда, Уолмарт екі аптадан кейін алдын ала оралған етті пайдалану және сол дүкендегі және басқа 179 қасапшыларды жою жоспарын жариялады». (Жылыжай, 2015 ж., 1-тармақ). Сол сияқты, 2004 жылы Квебек штатындағы Джонкиердегі Уолмарт дүкенінің жабылуы дүкен серіктестері кәсіподаққа қосылғаннан кейін көп ұзамай жабылуы және 2015 жылдың сәуірінде Пико Риверадағы (Калифорния) дүкенді және басқа төрт дүкенмен бірге жабуға көшті деп саналады. Walmart серіктестерінің одақтасу күн тәртібімен күресудің кеңірек агрессивті стратегиясы (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).
Сондай-ақ, 15 жылғы 2014 қаңтардағы Ұлттық еңбек қатынастары кеңесінің, Бас кеңес кеңсесінің Уолмартқа қарсы ресми шағымы қауымдастықтарды кәсіподақ құруға немесе оған қосылуға кедергі жасау үшін Уолмарт қолданатын үстемдік етуші және бақылаушы жанжал стилін растайды. «Екі ұлттық теледидар жаңалықтары кезінде және Калифорния мен Техастағы Walmart дүкендеріндегі қызметкерлерге мәлімдемелер кезінде Уолмарт қызметкерлерді ереуілдер мен наразылықтарға қатысқан жағдайда заңсыз қудалаймыз деп қорқытты. Калифорния, Колорадо, Флорида, Иллинойс, Кентукки, Луизиана, Мэриленд, Массачусетс, Миннесота, Солтүстік Каролина, Огайо, Техас және Вашингтон дүкендерінде Уолмарт заңмен қорғалған ереуілдер мен наразылықтарға қатысқаны үшін қызметкерлерді заңсыз қорқытты, тәртіптік жазаға тартты және/немесе жұмысын тоқтатты. . Калифорниядағы, Флоридадағы және Техастағы дүкендерде Уолмарт қызметкерлердің басқа қорғалған келісілген әрекеттерін күту немесе оларға жауап ретінде қызметкерлерді заңсыз қорқытты, қадағалады, тәртіптік жазаға тартты және/немесе жұмысын тоқтатты» (NLRB, Қоғамдық байланыстар басқармасы, 2015).
Өзінің серіктестерін кәсіподақтандыру әрекеттеріне қарсы агрессивті әрекетінен басқа, Уолмарт өзінің еңбек қатынастары тобына сенімді дәлелдер мен себептерді ұсына отырып, серіктестердің бірігуіне қатаң қарсылық білдіретін және айыптайтын «Менеджердің құрал жинағы үшін кәсіподақ еркіндігін» әзірлеуді тапсырды. Неліктен менеджерлер Біздің Walmart-қа «жоқ» деп айту керек және басқа серіктестерді кәсіподақ идеясын қабылдамауға шақыруы керек. Барлық менеджерлерден Уолмарттың «кәсіподақтан қорғаудың бірінші желісі» болуға мүмкіндік беретін және оларға «одақтың қауымдастықтарды ұйымдастыру жөніндегі күш-жігеріне үнемі сергек болу» дағдыларын беретін, сондай-ақ үнемі сергек болуға мүмкіндік беретін осы тренингті алу қажет. серіктестер кәсіподаққа қызығушылық танытатын кез келген белгілерге дейін» (Walmart Labor Relations Team, 1997). Біздің Walmart немесе кез келген басқа кәсіподақ ұйымдастырған кәсіподақ қызметінің белгілері болған кезде, менеджерлерден мұндай белгілер мен әрекеттер туралы дереу Еңбек қатынастары жөніндегі сенім телефонына хабарлау талап етілді, ол сондай-ақ кәсіподақ сенім телефоны ретінде белгілі (Walmart еңбек қатынастары тобы, 2014; Human Rights Watch) , 2007). Сол сияқты, 2009 жылдан бастап жаңа жұмысқа қабылданғандарға оларды Уолмарттың (Greenhouse, 2015) кәсіподақтануға қарсы мәдениеті мен идеологиясына сіңіру бағыттылығы беріледі, осылайша оларды өкінішті салдарға әкелетін осындай мақсаттарға жетуге кедергі жасайды. Осылайша, жаңа серіктестер, егер олар өздерін кәсіподақтық элементтермен байланыстырса, кек алудан қорқу сезімімен жұмысын бастайды.
Уолмарттың және Уолмарттағы Біріккен Құрмет Ұйымының (БІЗДІҢ Уолмарт) үстемдік ететін стильдері туралы ойланғаннан кейін бір маңызды сұрақ туындады: бұл тактиканың артықшылықтары мен кемшіліктері қандай? Бұл коммуникация стратегиялары оларға жақсы қызмет етті ме? Бұл стильге қатысты зерттеу нәтижесі Хокер мен Вильмоттың (2014) қарым-қатынастың үстемдік ету стилі туралы теориялық болжамымен сәйкес келеді, ол «егер сыртқы мақсат басқа адаммен қарым-қатынастан маңыздырақ болса, пайдалы болады, мысалы қысқа мерзімді, қайталанбайтын қарым-қатынаста» (157-бет). Бірақ Уолмарт серіктестерімен ұзақ мерзімді қарым-қатынаста болады, сондықтан «бәсекелестікпен туындаған жанжал бір тарапты астыртын әрекетке баруға және басқа төлем жасау үшін жасырын құралдарды қолдануға итермелеуі мүмкін. Үстемдік барлық қақтығыстарды екі нұсқаға дейін төмендетеді – «не сен маған қарсысың, не менімен біргесің», бұл адамның рөлдерін «жеңу» немесе «жеңілу» деп шектейді» (Хокер және Вильмот, 2014, 157-бет). Өкінішке орай, бұл Уолмарт пен Уолмарттағы Біріккен Құрмет Ұйымының (БІЗДІҢ Уолмарт) мүшелері арасындағы қазіргі дұшпандық қарым-қатынасқа қатысты.
Қолайлы немесе міндеттеуші:
Walmart-Associates қақтығыстарында қолданылатын тағы бір маңызды қарым-қатынас стилі - қолайлы немесе талап ету. Katz және т.б. (2011), аккомодация «беру, тыныштандыру және жанжалдан аулақ болу» (83-бет) қарым-қатынасты сақтау үшін немесе конфликтте жеңіліп қалудың салдары немесе салдары туралы қорқыныштан қорқуды білдіреді. Біздің зерттеу деректерін талдауымыз көрсеткендей, көптеген Уолмарт серіктестері қарым-қатынас орнату үшін емес, жұмыс орындарын жоғалтудан қорқатындықтан, OUR Walmart-тың кәсіподақтық іс-шараларына қосылу және қатысу үшін Уолмарттың кәсіподаққа қарсы ережелеріне бағынуды жөн көреді. әрине, оларға және олардың отбасыларына ауыр әсер етеді. Көптеген адамдар Исраилдіктердің кейбіреулері перғауынның жарлықтарына мойынсұнып, шөлде аштық пен өлмеу үшін Мысырға қайтып оралуды жөн көретін, сондай-ақ құлдық кезінде айқын көрінетіндей, кейбір құлдар қалуды қалайтын, көшіп-қону мифологиясында көрінетіндей, тарихтағы қолайлы ұстанымды таңдады. белгісіз қорқыныштан өз қожайындарының қамыты астында - немесе күнделікті қарым-қатынаста, әсіресе некеде көптеген адамдар пайдаланатындай.
Кейбір серіктестер Walmart серіктестерінің әл-ауқатын жақсартуға және құрметтеуге тиіс деген біздің Walmart-тың білдірілген мүдделеріне шынайы және жасырын түрде жазылатынын атап өткен жөн, алайда олар ашық айтудан қорқады. Hocker and Wilmot (2014) бекіткендей, «біреу […] басқа біреуге […] ренжімей және өшпенділікпен [және] ашулы, дұшпандық сәйкестікке […] мойынсұнуы мүмкін» (163-бет). Бұл мәлімдеме Walmart серіктестері сұхбат кезінде айтқан кейбір мәлімдемелерде расталады. «Мен балаларымның арқасында осындамын, әйтпесе мен Уолмартты тастап немесе құқықтарымыз үшін күресу үшін Біздің Уолмартқа қосылатын едім». «Толық емес қызметкер ретінде сізге қалай қарайтыны және құрметтелмейтіні туралы шағымдансаңыз немесе өз пікіріңізді білдірсеңіз, жұмыс уақыты қысқарады және жұмыстан шығарылатын келесі кезекте сіз болуыңыз мүмкін. Сондықтан мен жұмысымды жалғастыру үшін үндемеуді жөн көремін ». Уолмарттың кәсіподаққа қарсы ережелеріне бағыну немесе бас тарту көптеген серіктестер үшін әдеттегі тәжірибе болып табылады. Денвердегі бір түнде Уолмарт қоймашысы Барбара Герц Greenhouse (2015) хабарлағандай: «Адамдар кәсіподақ үшін дауыс беруге қорқады, өйткені олар дүкендері жабылады деп қорқады» (2-пара).
Бұл қарым-қатынас стилі үшін Walmart-Associates қақтығысы үшін қолайлы болу қаншалықты тиімді екенін білу маңызды болды. Зерттеу нәтижесі «шығындарды азайту» үшін қарым-қатынастың немесе міндеттеменің үйлесімді стилі пайдаланылғанын көрсетеді (Хокер және Вильмот, 2014, 163-бет). Қауымдастырушылар үшін біздің Walmart-қа қосылумен салыстырғанда, жұмысты тоқтатуға әкелуі мүмкін табысқа жету азырақ зұлымдық болып табылады. Бұл серіктестер мойынсұнған кезде Walmart қысқа мерзімді перспективада қанағаттануы мүмкін болса да, ұзақ мерзімді перспективада олардың жұмысына деген реніш пен төмен ынта болуы мүмкін, бұл олардың жалпы жұмыс өнімділігіне айтарлықтай әсер етуі мүмкін.
Компромат:
Біздің зерттеуіміз сондай-ақ Уолмарт пайдаланатын қарым-қатынас пен қақтығыс стилінен аулақ болу және үстемдік етуден басқа, ұйым серіктестерінің әл-ауқатын жақсартуға, бет-бейнесін сақтауға және қоғамдағы сенім мен беделді қалпына келтіруге бағытталған кейбір ымырашыл шешімдер қабылдағанын көрсетеді. көз. Бұл ымырашыл қимылдарға мыналар жатады:
- кейбір қызметкерлерге апта сайын белгіленген кестелерді ұсына отырып, оның жоспарлау тәжірибесін жақсарту — көптеген қызметкерлер олардың жұмыс кестелері апта сайын айтарлықтай өзгеретініне шағымданды[ed] (Greenhouse, 2015);
- оның негізгі жалақысын 9 жылы 2015 долларға және 10 жылы 2016 долларға дейін көтеруге келісу – бұл қадам 500,000 2015 жұмысшыны көтеруді білдіреді (Жылыжай,, XNUMX);
- оны жақсарту Ашық есік саясаты «... кез келген серіктес, кез келген уақытта, кез келген деңгейде, кез келген жерде, президентке дейінгі басқарудың кез келген мүшесімен сенімді түрде, кек алудан қорықпай ауызша немесе жазбаша сөйлесе алады...» (Walmart еңбек қатынастары тобы) , 1997, 5 б.);
- 2012 жылдың қыркүйегінде интражетті қайта құру және walmartone.com сайтын іске қосу арқылы басшылық пен серіктестер үшін инклюзивті және сенімді байланыс арнасын бастау (Kass, 2012);
- кемсітушілік, біздің Walmart-тың кейбір мүшелерін заңсыз тоқтату және еңбек заңнамасының басқа да соған байланысты бұзушылықтары, мысалы, жалақы туралы заңның бұзылуы, медициналық қызмет көрсетудің жеткіліксіздігі, жұмысшыларды қанау және бөлшек саудагердің кәсіподаққа қарсы ұстанымы үшін миллиондаған өтемақы төлеу (Work Place Fairness, 2016; Рипер, 2005);
- ұйымдағы қызметкерлердің әртүрлілігін арттыру үшін көптеген шаралар қабылдау;
- Арканзас штатының Бентонвилл қаласында Уолмарттың этикалық мінез-құлық кодексі туралы басшылық пен серіктестерді қалыптастыратын және оқытатын, сондай-ақ серіктестер үшін «олар этикалық мінез-құлықты бұзу болуы мүмкін» деп есептейтін құпия жүйені/процесті қамтамасыз ететін Жаһандық этика кеңсесін құру, саясат немесе заң» (Global Ethics Office, www.walmartethics.com.
Дәліздің екінші жағынан ымыраға келу қимылдарына қатысты, біздің Уолмарт пен оның серіктесі Біріккен Азық-түлік және Коммерциялық Жұмысшылар ішінара сауда белгісі ретінде өзінің агрессивті және жойқын стратегияларынан бас тартқанын атап өткен жөн. - Walmart тарапынан бірдеңе үшін өтемақы және негізінен сот шешімдерін орындау үшін (сот бұйрықтары үшін қосымшаны қараңыз). Осы соңғы зерттеу есебінде атап өтуге тұрарлық ең маңызды және маңызды ымыраға біздің Уолмарттың кенеттен қабылдаған шешімі болып табылады: «Уолмарт жұмысшылары атынан келісім-шарттар жасаудан бас тарту, бірақ оның орнына «мүшелерге федералдық еңбек заңдарынан пайда алуға көмектесуге» көңіл бөлу. ұжымдық талқылау мен әрекетке қатысқаны үшін жұмысшылар кек алудан» (Стивен Гринхаус, 2011). Walmart серіктестерін білдіретін заңды одақ ретінде әрекет етпеу міндеттемесі біздің Уолмарт өзінің веб-сайтында және әлеуметтік медиа беттерінде жариялаған заңды бас тартуда көрсетілген: «UFCW және OUR Walmart Walmart қызметкерлеріне жеке тұлғалар немесе топтар ретінде жұмыс істеуге көмектесу мақсатына ие. Walmart еңбек құқықтары мен стандарттарына және олардың Walmart-тың еңбек құқықтары мен стандарттарын сақтауға міндеттемесін жария етуге күш салуына қатысты. UFCW және OUR Walmart Walmart-ты UFCW немесе OUR Walmart-ты өз қызметкерлерінің өкілі ретінде тануға немесе келісуге ниеті жоқ» (Біздің Walmart, заңды жауапкершіліктен бас тарту: http://forrespect.org/). Коммерциялық шешімдердің толық жиынтығы ретінде біздің Walmart келесі әрекеттерден бас тартуға келісті:
- «Пикет, патрульдеу, шеру, демонстрациялар, «флэш-мобтар», қолхат беру, сұрау салу және менеджерлердің қақтығыстары сияқты әрекеттерге қатысу үшін Уолмарттың жеке меншігіне немесе ішіне кіру; немесе
- Walmart-тың жеке меншігіне Walmart-тың рұқсатынсыз немесе рұқсатынсыз Walmart тауарларын сатып алу және/немесе сатып алудан басқа кез келген мақсатта кіру» (Worker Center Watch: негізін салу, алынған http://workercenterwatch.com; Бентон округінің соты, Арканзас азаматтық бөлімі, 2013).
Уолмарт пен Біздің Уолмарттың одақтастарымен жасаған әртүрлі ымырашылдық қимылдары қарым-қатынастың немесе жанжалдың компромат стиліне тән. Жоғарыда аталған ымыраға келу арқылы Уолмарт та, Біздің Уолмарт та «жеңу/жеңу шешімі мүмкін емес деп есептейді және мақсаттарға да, қарым-қатынастарға қатысты аздап жеңіске жетуді және аздап жеңілуді қамтитын келіссөздер ұстанымын қабылдайды. стильде үстемдік ететін сендіру мен айла-шарғымен тартылған тараптардың әрекеті» (Katz et al., 2011, p. 83). Қақтығыстың осы ымырашыл стилі туралы ойланғаннан кейін, бұл стиль конфликтке қатысушы екі негізгі тарап үшін кез келген басқа конфликт стиліне қарағанда тиімдірек пе, соны зерттеу маңызды болды, мысалы, интеграциялық немесе бірлескен стиль. Зерттеу нәтижелері көрсеткендей, жоғарыда келтірілген ымыраға келулер тек «қуат балансын нығайтуға қызмет етті ... уақыт қысымы бар жағдайларда уақытша немесе мақсатқа сай есеп айырысуларға қол жеткізу үшін қолданылады» (Хокер және Вилмот, 2014, 162 бет), өйткені басқа тактикалар – аулақ болу, үстемдік ету, және орналастыру – қақтығысты тоқтата алмады.
Дегенмен, ымыраға келуді жоғалтудың белгісі ретінде қарастыруға болатындықтан және біздің Уолмарт олар атайтын нәрседен оңай бас тартқысы келмейтінін ескерсек. адам құқығы күресі, қақтығысты енді бірте-бірте оның шиеленісу баспалдағының ең жоғары нүктесіне көшу деп сипаттауға болады. Бұған қоса, тараптар осы қақтығыс стильдерінде тұрып қалған немесе «стиль икемділігін дамытудан гөрі қақтығыс стиліне қатып қалған» сияқты көрінеді (Хокер және Вилмот, 2014, 184-185 бет). Сұхбаттар мен мұрағаттық зерттеулерден туындаған тағы бір сұрақ: тараптар осы қақтығыстың көрінісінен бері неге қайта-қайта бірдей әрекетті жасайды? Неліктен олар ешқандай икемділік белгісінсіз өз позицияларын ұстауға қатып қалды? Неліктен Уолмарт одаққа қарсы күресінен бас тартқысы келмейді? Неліктен біздің Уолмарт агрессивті науқанынан бас тартып, Уолмартпен күресуге дайын емес? Зерттеу нәтижелері бұл сұрақтарға ең жақсы жауап билік, құқықтар мен мүдделер ұғымдары арасындағы айырмашылықтарда болатынын көрсетті (Хокер және Вильмот, 2014, 108 б. – 110 б.). Бұл қақтығысқа назардың мүдделерден құқыққа, содан кейін билікке ауысқаны анықталды; және Уолмарт-Біздің Уолмарт қақтығысының шиеленіскен сипаты «билікке шамадан тыс көңіл бөлу күйзеліс жүйесінің симптомы» екенін растайды (Хокер және Вилмот, 2014, 110-бет).
Интеграция немесе ынтымақтастық:
Содан кейін кері қайтару үшін не істеу керек Доңғалақ осы қақтығыстың өршуі туралы? Көптеген адамдар Уолмарт серіктестерінің еңбек құқықтарын ресми құқықтық жүйе арқылы қалпына келтіру дауды шешу үшін қажет деп тез арада дауласады. Осы зерттеудің нәтижелеріне сүйене отырып, мен дауларды шешудің құқыққа негізделген процестері қажет деп есептеймін, өйткені жанжал жыныстық кемсітушілік, еңбек заңнамасының бұзылуы және басқа да байланысты құқықтық мәселелер сияқты құқықтарға негізделген мәселелерді қамтиды. Дегенмен, әдетте жұмыс берушілер мен олардың қызметкерлері арасында болатын ұзақ мерзімді қарым-қатынас болғандықтан, құқыққа негізделген процестер Walmart-Associates қақтығысындағы негізгі мәселелерді шешу үшін жеткіліксіз. Осы себепті, бұл зерттеуде екпінді билік пен құқыққа негізделген процестерден қақтығыстарды шешудің мүдделерге негізделген процестеріне ауыстыру ұсынылады. Hocker and Wilmot (2014) айтқандай, «біз мүдделерге негізделген дауды шешкенде, тараптардың мақсаттары мен тілектері негізгі элементтер болып табылады ... құқықтары мен күштері кішірек, бірақ маңызды рөлдерді ойнайды» (109-бет).
Бірақ мүдделерге негізделген қарым-қатынас стилін осы қақтығыстағы тараптардың кез келгені пайдаланды ма? Сұхбаттар, мұрағаттық зерттеулер және осы қорытынды есептің негізін құрайтын басқа зерттеу әдістері арқылы жиналған деректер Walmart және Our Walmart байланысының интеграциялық немесе бірлескен стиліне әлі өтпегенін көрсетті. Walmart және Our Walmart серіктестерімен әлі «жеңіс/жеңіс ұстанымын» қабылдамаған, ол «жанжалдың екі тарапының да атынан ғана емес, жеке мақсаттарына жетуін [және әрекет етуді] қамтамасыз етеді. олардың жеке мүдде, бірақ қарама-қарсы тараптың да мүдделері атынан» (Катц және т.б., 2011, 83-бет). Бұл зерттеу Уолмарттың Жаһандық этика кеңсесін құру арқылы жасаған күш-жігерін мойындаса да, бұл жүйе құпия және жасырын есеп беру процесін қамтамасыз етуге және серіктестерге алаңдаушылық білдіруге және этикалық мінез-құлық пен саясаттың қабылданған немесе нақты бұзылуы туралы айтуға көмектесуге бағытталған. (Жаһандық этика кеңсесі, www.walmartethics.com); және зерттеу нәтижесі Уолмарттың оны нығайтудағы ымырашыл ұстанымын еске түсірсе де Ашық есік саясат, жүйе және жұмыс атмосферасына ықпал ететін процесс, ол әрбір серіктесті кек алудан қорықпай басшылыққа өз ойлары мен сезімдерін білдіруге итермелейді (Walmart Labor Relations Team, 1997). Бұл зерттеудің пікірі Жаһандық этика да, Ашық есік саясаты да Walmart – Associates жанжалындағы негізгі мәселелер мен алаңдаушылықтарды қарастыратын шешімнің бірлескен авторлығын көрсетпейді.
Осы зерттеу барысында Уолмарт пен Біздің Уолмарт «өзара мәселелерді шешу» арқылы шешімді бірлесіп жазған уақыт туралы қол жетімді ақпарат болмады (Хокер және Вильмот, 2014, 165 бет). Сондықтан, Walmart және Our Walmart серіктестерімен олардың қақтығыстарын шешуге бірлесіп автор бола алатын процесс немесе жүйе – екі тараптың да негізгі мүдделері мен қажеттіліктерін қанағаттандыратын бірлескен шешім – кез келген бейбітшіліктің басты мәселесі болуы керек/ осы ұйымдағы қақтығыстарға араласу және бұл Walmart басшылығы мен басшылығының артықшылығы және құптауы керек.
Ұйымдастырушылық құрылым
Ұйым жұмыс істеуі үшін оның ұйымдық құрылымы болуы керек. Ұйым құрылған қажеттіліктер мен мақсаттарға қызмет етуге көмектесетіндей құрылымдалу керек. Уолмарттың ұйымдық құрылымына да қатысты. мақсатымен адамдардың жақсы өмір сүруі үшін ақшаны үнемдеу, Уолмарттың ұйымдық құрылымын иерархиялық және функционалдық ретінде сипаттауға болады (Джессика Ломбардо, 2015).
Уолмарттың иерархиялық ұйымдық құрылымы пирамидаға ұқсайды, онда әрбір қызметкерде Wal-Mart Stores, Inc. президенті мен бас директорынан басқа, осы зерттеу кезінде Дуг Макмиллон атқарған лауазымды тағайындалған басшы болады. Президент пен бас директор директорлар кеңесінен басшылық пен қолдау алады. бар екендігін зерттеу нәтижелері анықтады командалар мен биліктің тік сызықтары (Джессика Ломбардо, 2015) жоғарыдан төмен байланыс үлгісіне мүмкіндік беретін Walmart ұйымдық құрылымында. «Уолмарт басшылығының жоғарғы деңгейінен келетін директивалар мен мандаттар орта буын басшылары арқылы Walmart дүкендеріндегі қатардағы қызметкерлерге дейін жүзеге асырылады» (Джессика Ломбардо, 2015, 3-параграф). Бұл Walmart серіктестері қабылдау жағында орналасқанын білдіреді ең төменгі қуат әсер ету сызығы. Бұл құрылымдық үлгінің Walmart үшін әсері қандай? Бұл «төменгі күштегі адамдар үнемі қатыгездікке ұшыраса немесе мақсатқа қол жеткізе алмаса, олар жоғары биліктегі адамдарға белгілі бір ұйымдасқан қарсылық көрсетуі мүмкін» дегенді білдіреді (Хокер және Вилмот, 2014, 165-бет). Бұл мәлімдеме Уолмарт серіктестерінің кәсіподақ құру үшін күшейіп келе жатқан күресін түсіндіреді. Олардың пайымдауынша, одақтасу билікті арттыру мен теңестірудің жолы болуы мүмкін.
(Джейкоб Морган, 2015)
Иерархиялық құрылымымен қатар, Walmart ұйымдық құрылымның функционалдық үлгісін де пайдаланады. Бұл басқаруға дағдыға негізделген тәсіл. Функционалдық сөзінен көрінетіндей, ұқсас дағдылары бар қызметкерлер өздерінің мамандандырылған функцияларын орындау және иерархияда өздерінің басшыларына есеп беретін бөлімше басшыларына есеп беру үшін функционалдық бөлімшеге біріктіріледі. Сондықтан Walmart өз бизнесінің төрт бөлімшесінің әрқайсысы үшін президент пен бас директор лауазымдарын тағайындады: Walmart US, Walmart International, Sam's Club және Global ecommerce. Осы бизнес бөлімшелерінің президенті мен бас директорларының әрқайсысы өздерінің тиісті функционалдық бөлімшелері мен аймақтары үшін жауап береді және олар осы зерттеу кезінде WalMart Stores, Inc. президенті және бас директоры болған және жұмысы басшылыққа алынған Даг Макмиллонға есеп береді. Директорлар кеңесінің шешімдерімен, акционерлердің енгізуімен.
(Перес-Монтеза, 2012)
Осы тұрғыдан алғанда, штаб-пәтерден жаңа саясаттар, стратегиялар мен директивалар әртүрлі деңгейдегі менеджерлерге әсер етудің төменгі-төмен қуат желісіндегі сағаттық серіктестердің жұмысы арқылы жүзеге асырылуы мүмкін екенін түсіну оңай болады. Бұл зерттеу жауап іздеген сұрақ: Walmart серіктестері өздерінің менеджерлерімен қарым-қатынасында өздерін қалай қабылдайды? Олардың Уолмарттағы билік туралы жалпы түсінігі қандай? Олардың көзқарастары, сезімдері, эмоциялары, мінез-құлықтары және менеджерлерімен қарым-қатынастары билікті түсінумен шартталған ба тағайындалған – жұмыстағы лауазымы бойынша берілетін билік, мысалы, менеджер немесе сағаттық серіктес -; немесе таратушы – яғни үстемдік ретінде билік –; немесе интегративтік – қарым-қатынастағы әрбір адамның маңыздылығын мойындайтын және әрқайсысының ұсынатын бірдеңелері бар «екеу/және» максимасына назар аударатын «биліктің реляциялық көзқарасы» (Hocker and Wilmot, 2014, 105-бетті қараңыз)?
Уолмарттың ұйымдастырушылық мәдениеті маңыздылығын атап өткенімен интегративтік билік қарым-қатынасына деген көзқарас, мұрағаттық зерттеулерден, сұхбаттардан және басқа да бақылау зерттеулерінен жиналған деректер Уолмарт серіктестері өздерінің билік қарым-қатынасын басқарушылармен емес қабылдайтынын көрсетті. интегративтік, бірақ сияқты таратушы – бұл теріс пайдалану тағайындалған қуат. Сұхбат алынған адамдардың барлығы дерлік олардың менеджерлері оларға үстемдік жүргізіп жатқанын сезінеді, мұны «төмен қуатты рөлге мәжбүрлеу» ретінде түсіндіруге болады (Siefkes, 2010, Hocker and Wilmot, 2014, 105 б.).
Ұйымдағы күші төмен адамдар қандай да бір қолдаусыз өз мақсаттарына жете алмайтындықтан, серіктестерді біріктіру туралы ұсыныс Уолмарт серіктестерінің көпшілігі үшін балама болып көрінеді, демек Біздің Уолмарт пен оның арасындағы одақ немесе коалиция құрудың бастауы. жақтаушылар.
Жаңадан пайда болған коалициялар немесе альянстар
Walmart-Associates қақтығысынан пайда болған әртүрлі коалицияларды түсінудің кем дегенде екі түрлі жолы бар. Біріншісі - осы қақтығыстағы әрбір тарапты қолдайтын ағымдағы одақтарды зерттеу, анықтау және бөлу. Екіншісі, бұл одақтардың қалай дамығанын түсіну үшін тарихи тұрғыдан қарастыру. диадиялық конфликт – Уолмарт пен оның серіктестері арасындағы қақтығыс – «жанжал үшбұрышының» қалыптасуына (Хокер және Вилмот, 2014, 229 бет) Біріккен Азық-түлік және Коммерциялық Қызметкерлер олардың кәсіподақтық күш-жігерінде серіктестерге қолдау көрсету үшін араласқан кезде, содан кейін жолдың екі жағындағы көп қабатты коалициялардың дамуы. Бірінші тәсіл PowerPoint презентациясы үшін қолайлы болғанымен, екінші әдіс диссертацияны зерттеу үшін тамаша. Дегенмен, бұл зерттеу осы қақтығысқа қатысқан негізгі коалицияларды бөліп көрсету арқылы орта көзқарасты ұстануға тырысады және қорытындыларға сүйене отырып, бұл коалициялардың қалай дамығанын қысқаша сипаттайды.
| Дау-дамай тараптары | Walmart Associates | Walmart |
|---|---|---|
| Қақтығыс үшбұрышының мүшелері | Про-одақтық қауымдастықтың өкілдері және басқа да мүдделі қауымдастықтар қолдаушылары | Walmart және кейбір Associates қолдаушылары |
| Альянс/Коалиция | Уолмарттағы Құрмет үшін біріккен ұйым (OUR Walmart, Walmart Associates ұйымы, Walmart Associates компаниясы, Walmart Associates үшін.) | Walmart |
| Бастапқы коалиция қолдаушысы | Біріккен азық-түлік және коммерциялық қызметкерлер (UFCW) өзінің «Уолмартта өзгеріс енгізу» науқаны арқылы | Walmart |
| Қосалқы коалиция қолдаушылары | Қызметкерлердің халықаралық одағы (SEIU); Құқық қорғау ұйымдары; Азаматтық және қоғамдық қозғалыстар; және Діни топтар және т.б. Толық тізімді қосымшадан қараңыз. | Жұмысшылар орталығының бақылауы; Кейбір сайланбалы лауазымды тұлғалар; және басқа да мүдделі ұйымдар мен жеке тұлғалар. |
Жоғарыда келтірілген кестеде келтірілген коалиция бастапқыда дияд болған – Уолмарт пен оның кейбір серіктестері, әсіресе әділетсіздік, қатыгездік, құрметтемеушілік, басшылық тарапынан билікті теріс пайдалану және соған байланысты адамдар арасындағы жанжалдан дамыды. еңбек және адам құқықтарын бұзу, билікті теңестіру және өз мақсаттарына жету үшін кәсіподақ құру туралы шешім қабылдады. Бұл қақтығыс жалғасуда және Уолмарттағы қарым-қатынас стилі мен ұйымдық құрылымның динамикасын ескере отырып, кейбір сағаттық серіктестер кәсіподақ үшін күресу немесе жұмысынан айырылу және басқа жазаларға тап болу шешіміне тап болды. Walmart басшылығының бұл басым, авторитарлық ұстанымы және Уолмарттың иерархиялық ұйымдық құрылымына тән сөз бостандығының болмауы кейбір серіктестердің кәсіподақтық күрес туралы үнсіз қалуына себеп болды.
Бұл динамика жанжалды үшбұрыштың пайда болуына әкелді - Walmart дүкендері арасындағы және олардың арасындағы Walmart серіктестерінің алғашқы коалициясы. Кеңірек және күшті коалиция 2010 жылдың қарашасында құрылып, 2011 жылдың маусымында іске қосылды және Walmart серіктестерінің бірігуі үшін бұрынғы күрестер мен науқандар Уолмарттағы Құрмет үшін Біріккен Ұйымның (БҰЗУ Уолмарт) қолшатыры астында ребрендингтен өтіп, жанданды. Бұл «Уолмарттың жыл сайынғы акционерлерінің жиналысымен және бірнеше ондаған Walmart серіктестері, бұрынғы серіктестері және кәсіподақ мүшелері іске қосуды атап өту үшін митингі өткізген кездегі Our Walmart-тың ресми жариялануын атап өтті» (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http:/ /workercenterwatch.com). Зерттеу біздің Walmart мүшелері ай сайын $5 мүшелік жарна төлесе де, Біріккен Азық-түлік және Коммерциялық Жұмысшылардан (UFCW) негізгі қаржыландыру мен қолдауды алатынын көрсетті.
Дәліздің екінші жағында Уолмарт көптеген мүдделі мүдделі тараптардың қолдауына ие болды. Уолмарттың кәсіподақтарға қарсы қатал ұстанымы және оның қауымдастыққа және ашық есіктік қарым-қатынас саясатына байланысты, Worker Center Watch сияқты ұйымдар – миссиясы кәсіподақтардың жаман ниеттерін әшкерелеу болып табылады –, сондай-ақ кейбір сайланған шенеуніктер және басқа да мүдделі тұлғалар , Walmart-ты қолдау және қорғау үшін жиналды.
Әр альянсты қолдаушы Walmart-Associates жанжалына әкелген әртүрлі мүдделер қақтығыстың күрделілігі мен шешілмейтіндігіне үлкен үлес қосады. Осы мүдделі тараптардың мүдделерін ескеріп қана қоймай, сонымен қатар қақтығысты, қатысушы тараптарды және бүкіл ұйымды түрлендіретін дауларды шешу жүйелері мен процестерін жобалау келесі бөлімнің негізгі бағыты болады.
Даулы жүйелерді жобалау
Мен әртүрлі қарым-қатынас пен қақтығыс стильдерін қарастырған осы зерттеудің алдыңғы бөліміне сүйене отырып - аулақ болу, үстемдік ету (бәсекелесу немесе бақылау), міндеттеу (қолайлы болу), ымыраға келу және интеграциялау (ынтымақтасу) - бұл бөлім, дау жүйелерін жобалау, іздейді. келесі тапсырмаларды орындау: қазіргі уақытта Walmart-та қолданылатын қақтығыстарды басқару жүйелерінің және процестерінің немесе әдістерінің әртүрлі түрлерін анықтау және мойындау; қақтығыстарды басқарудың ағымдағы тәжірибесінің күшті және/немесе шектеулерін бағалау; ұйымдық құрылым қақтығысты шешу күштеріне қалай әсер ететіні туралы ойлану; және соңында Walmart-та іске асыру үшін қолайлы және белсенді даулар жүйесі мен процесін әзірлеуді ұсыныңыз.
Қолданыстағы жанжалды басқару жүйелері мен процестері
Walmart-Associates қақтығысына сәйкес келетін жаңа дау жүйесі немесе процесті қақтығысқа араласушылар әзірлемес бұрын, ең алдымен бар «әдеттегі тәжірибелерді» анықтау және мойындау маңызды (Роджерс, Бордон, Сандер және МакЭвен, 2013) Уолмарттағы қақтығыстарды шешу. Дау-дамай жүйелерінің дизайнерлері «осы тәжірибелерді есепке алмау дизайнның сәттілігіне қауіп төндіретінін» анықтады (Rogers et al., 2013, p. 88). Осы себепті мен Walmart және Our Walmart пайдаланған және/немесе қазіргі уақытта олардың қақтығыстарын басқару үшін пайдаланып жатқан дауларды шешудің әртүрлі жүйелері мен процестерін зерттеуді ұсынамын. Осы тәсілдердің кейбірі осы тараудың Қарым-қатынас және жанжал стильдері бөлімінде егжей-тегжейлі қарастырылған және талқыланған. Бұл ішкі бөлімдегі менің мақсатым - бұл жүйелер мен процестерді сипаттау және олардың қалай жұмыс істейтінін сипаттау, олар құпия ма, күшіне енеді ме, тараптар сенімді ме және өзара қанағаттануды тудыруы мүмкін.
Сұхбат, мұрағаттық зерттеулер және бақылау зерттеуі арқылы жиналған деректер төмендегі кестеде келтірілген дауларды шешу процестерінің Walmart-Associates қақтығыстарында пайдаланылғанын көрсетті. Олардың кейбіреулері қазір қолданылуда.
| жүйе | Ашық есік коммуникациялары | Ғаламдық этика кеңсесі алаңдаушылық туғызатын және онлайн режимінде сөйлесетін құрал | Төрелік | Үкім шығару |
|---|---|---|---|---|
| процесс | Walmart дүкендерінде және барлық кеңселерде қолжетімді ішкі процесс, кез келген Walmart дүкенінде «Ашық есік байланыстары процесі менеджерге кез келген алаңдаушылықты білдірудің ең тікелей жолы». | Walmart-тағы ішкі процесс «этикалық саясат туралы хабардарлықты арттыруға және мүдделі тараптарға этика мәселелерін Уолмарттың назарына жеткізу үшін арналарды ұсынуға бағытталған. Ол құпия және анонимді есеп беру жүйесін қамтамасыз етеді» (Walmart Global Ethics Office, www.walmartethics.com сайтынан алынған) | Сыртқы үшінші тарап араласушысы. «Тараптар өз бетінше келісімге келе алмаған кезде дауласушыларға жанжалдың қалай шешілетіні туралы шешім қабылдау үшін үшінші тараптың көмегін қарастыратын дауларды шешу процедурасы» (Мур, 2014, 10 б. ). Бұл процесс үшін Walmart және Our Walmart ұлттық еңбек қатынастары кеңесінің (NLRB) қызметтерін үнемі пайдаланды. | Сыртқы, мемлекет қолдайтын және қоғамдық процесс. Сот талқылауы – «дауды шешудің институттандырылған және кеңінен қолдау тапқан механизмі мен процесін пайдалануды және міндетті шешім қабылдауға өкілеттігі мен құқығы бар танылған органның араласуын қамтитын сот процесі. дауды шешу» (Moore, 2014, 11 б.). |
| Бұл қалай жұмыс істейді | Бұл процесс «...кез келген серіктес, кез келген уақытта, кез келген деңгейде, кез келген жерде, президентке дейінгі кез келген басқару мүшесімен ауызша немесе жазбаша түрде, кек алудан қорықпай, сенімді түрде сөйлесе алады... ” (Walmart Labor Relations Team, 1997, 5-бет). Менеджер мәселеге араласқанда, серіктестер мәселені келесі басқару деңгейімен талқылауы қажет. | Ғаламдық этика арнаулы онлайн есеп беру жүйесін және серіктестерге өздерінің алаңдаушылықтары туралы дереу хабарлауы үшін сенім телефонын (1-800-WM-ETHIC; 1-800-963-8442) қамтамасыз етеді. Этика мәселесін жіберу үшін серіктестерге келесі опциялар ұсынылады: мыналардың ішінен таңдаңыз: сыбайлас жемқорлыққа қарсы, мүдделер қақтығысы, кемсітушілік, қаржылық тұтастық және қудалау. Қауымдастықтар сондай-ақ жоспарлау мәселесін, алған коучингке қатысты алаңдаушылықты хабарлай алады немесе басқа аймаққа ауыстыру туралы өтініш жасай алады. Бұл алаңдаушылықтар келесіге жіберіледі. тергеу және ықтимал әрекеттер үшін Жаһандық этика бюросы. | Зерттеу нәтижелері біздің Walmart бірнеше рет Walmart-қа қарсы NLRB-ге шағым түсіргенін көрсетті. Осы дауларды шешу үшін NLRB төрт негізгі процесті жүзеге асырады: 1) айыптарды тергеу; 2) есеп айырысуды жеңілдету; 3) істерді шешу; және 4) бұйрықтарды орындау. NLRB жиі арбитражды пайдаланғанымен, олар медиацияны да пайдаланады және кейде істерді ресми құқықтық, сот жүйесіне береді. | Біздің Walmart және оның мүшелері Уолмартты бірнеше рет сотқа берді және кейбір сот процестері миллиондаған долларға есептесуге, айыппұлдарға немесе заңды айыппұлдарға әкелді. Сондай-ақ Уолмарт біздің Уолмарт пен оның серіктестерін ереуілдер кезінде оның бизнесін заңсыз бұзғаны үшін сотқа берді. Walmart дүкендерінің ішінде. |
| Құпиялық | Теория жүзінде иә. | Иә. | Медиация үшін процесс құпия болып табылады. Бірақ басқа шешімдер жұртшылық үшін қолжетімді (NLRB, www.nlrb.gov/cases-decisions қараңыз). | Бұл қоғамдық істер. |
| Нәтиже және орындалу мүмкіндігі | Нәтиже менеджердің шешіміне байланысты және әрқашан менеджмент мақсаттарының пайдасына және Walmart Management арқылы жүзеге асырылады. | Нәтиже Жаһандық этика кеңсесінің шешімдеріне байланысты және Walmart мақсаттарының пайдасына. Нәтиже Walmart арқылы жүзеге асырылады. | Нәтижені NLRB әртүрлі құралдарды пайдалана отырып жүзеге асырады. | Иә, нәтиже мемлекет тарапынан бекітіледі. |
| Қанағаттану деңгейі | Қауымдастықтар тарапынан төмен қанағаттану | Қауымдастықтар тарапынан төмен қанағаттану. | Біздің Walmart-тың жоғары қанағаттану деңгейі. | Walmart үшін төмен қанағаттану. |
| Процесстегі сенім деңгейі | Серіктестер бұл процеске сенімсіз. Ашық есік саясаты бір уақытта бір серіктес пен бір менеджерге мүмкіндік береді. «Ашық есік» процесінде серіктес басқа серіктеспен бірге жүруге рұқсат етілмейді. | Қауымдастықтар процеске сенбейді, дегенмен «Анықтама телефонында Walmart-пен байланысы жоқ ұйым жұмыс істейді. Оператор ақпаратты Жаһандық этика кеңсесіне жібереді және қажет болса, серіктеске іс нөмірін және кері қоңырау шалу күнін береді» (Walmart Global Ethics Office, 2016). | Екі тарап NLRB-ге сенетін сияқты. | Кейде тараптар заң жүйесіне сенбейді. |
Қақтығыстарды басқарудың қолданыстағы тәжірибесінің күшті жақтары мен шектеулерін бағалау
Бұл зерттеу еңбек қатынастары жөніндегі ұлттық кеңес (NLRB) және сот шешімдері сияқты жүйелер мен процестердің маңыздылығын мойындағанымен, ол бұл жүйелер мен процестердің табиғаты мен жұмыс істеуі жағынан қарама-қайшылықты және құқықтарды шешуге бағытталғанын атап өтуге тырысады. -және билікке негізделген мәселелер және Walmart серіктестерінің іргелі қажеттіліктері мен мүдделеріне назар аудармаңыз, олар алдыңғы тарауларда көрсетілгендей, қадір-қасиет ұғымына айналады - олардың әл-ауқатын жақсартуға, жақсы қарым-қатынаста болуға және әділ және менеджерлер тарапынан құрметке ие. Осы қақтығыстың негізінде жатқан қажеттіліктер мен мүдделерді шешу үшін Walmart серіктестері сенім артатын байланыс жүйесі мен үдерісін Walmart-та құру маңызды. Зерттеу деректері көрсеткендей, қолданыстағы коммуникациялар мен қақтығыстарды шешу жүйелері мен процестері, әсіресе «Ашық есік» саясаты және ғаламдық этика алаңдаушылық туғызатын және онлайн құралы - серіктестер арасындағы қақтығыстардың алдын алу, шешу және өзгерту үшін таптырмас құрал ретінде қызмет етер еді. , серіктестер мен басшылық арасында және орта буын басшылары мен жоғары тұрған басшылар арасында, егер бұл жүйелер неғұрлым ашық болса, мүдделі тараптар, әсіресе серіктестер сенім артқан және ұйымдық иерархиялық дәрежелерден тәуелсіз және олардан тыс жерде орналасса.
Walmart-та дауларды шешу дизайны тұрғысынан байланыс желісін немесе арнасын қалай өзгертуге болатыны дау жүйелері дизайнері Walmart-тағы өзгерістерді сәтті шабыттандыра алу үшін еңсеруге тура келетін қиындық болып қала береді. Және бұл өзгерісті қолданыстағы ұйымдық құрылымның Уолмарт пен оның серіктестері арасындағы кәсіподақтандыруға қатысты қазіргі қақтығысты шешу әрекеттеріне әсерін қарастырудан бастау керек.
Уолмарттың ұйымдық құрылымының қақтығысты шешу әрекеттеріне әсері
Walmart және оның серіктестерінің қажеттіліктерін қанағаттандыратын жүйені және/немесе процесті жобалау үшін ұйымдық құрылымның ағымдағы шешу әрекеттеріне қалай әсер ететінін зерттеу маңызды. Алдыңғы бөлімде Уолмарттың көшбасшылық базасы мен менеджменті иерархиялық функционалдық құрылымды пайдалана отырып құрылғаны, оның көмегімен байланыс желілері мен шешім қабылдау күшінің ықпалы жоғарыдан төмен түсіп, серіктестерді әлсіздік сезімімен ықпал етудің ең төменгі аймағында қалдыратыны атап өтілген. және төмендік. Бұл жағымсыз сезімдер алдыңғы бөлімде түсіндірілген қарым-қатынастың басым стилімен толықтырылады. Walmart-та дау жүйесінің дизайнері кездесетін мәселе - серіктестер мен Walmart менеджерлері арасындағы қуатты конструктивті түрде теңестіру.
Зерттеу нәтижесі Walmart-тың иерархиялық құрылымы кейбір менеджерлер «билікті үлестіруші» (Хокер және Вилмот, 2014, 105-бет), «билік үстем немесе қарсы» идеясын түсінетін атмосфераны құрғанын көрсетеді немесе басқаша айтқанда, Биліктің «не/немесе» көзқарасы. Мысалы, жұмыс ауысымының соңында жұмыс істемей тұрған серіктеске менеджер: «Не сіз қалып, қосымша бір сағатқа көмектесесіз (яғни, уақыт өте келе жұмыс жасайсыз) немесе келесі күні жұмыстан шығарылуыңыз мүмкін. » Сондықтан серіктестердің көпшілігі үстемдік ету, құрметтемеу және қатыгездік көрсету туралы шағымдарын көтерді. Қауымдастар мен олардың жұмыс берушісі Уолмарт арасындағы ұзақ мерзімді қарым-қатынас мақсаттарына байланысты бұл зерттеу билікке «не/немесе» қатынасты «интегративті күшпен, екеуі де/және күшпен, күшпен немесе ынтымақтастықпен теңдестіруді ұсынады. ” (Хокер және Вильмот, 2014, 131-бет). Қуатты бөлісудің интегративті моделі байланыс пен қуат әсерінің төменгі жағындағы қауымдастықтардың мүмкіндіктерін кеңейтудің, оларды белсенді болуға ынталандырудың және ең соңында назарды жоғары қуат – төмен қуат динамикасынан жұмыс қарым-қатынасына ауыстырудың жақсы тәсілі болып табылады. өзара тәуелділік принциптеріне негізделген.
Әдебиеттер тізімі
Adubato, S. (2016). Wal-Mart байланысы неге қысқарды. Жұлдызды кітап. http://www.stand-deliver.com/star_ledger/080527.asp сайтынан алынды
Ұста, Б. (2013). БІЗДІҢ Walmart жұмысшылары 7 маусымдағы акционерлердің жиналысына Аканзасқа бара жатқанда SF-де митингіде. Сан-Франциско шығанағы аймағының тәуелсіз медиа орталығы. https://www.indybay.org/newsitems/2013/06/06/18738060.php сайтынан алынды
Де Боде, Л. (2014). Уолмарттың имидж мәселесі акционерлердің жылдық жиналысында қаралады. Америка Альжазира. http://america.aljazeera.com/articles/2014/6/5/walmart-moms-protestpovertywages.html сайтынан алынды
Эйдельсон, Дж. (2013). Yahoo штаб-пәтерінде наразылық білдіру үшін жұмыстан шығарылған Walmart қызметкерлері қамауға алынды. The ұлт. https://www.thenation.com/article/fired-walmart-workers-arrested-protest-yahoo-headquarters/ сайтынан алынды.
Жылыжай, С. (2015). Уолмарт өз жұмысшыларын кәсіподақ жасамауға қалай көндіреді. Атлант. http://www.theatlantic.com/business/archive/2015/06/how-walmart-convinces-its-employees-not-to-unionize/395051/ сайтынан алынды.
Хокер, JL & Wilmot, WW (2014). Тұлғааралық жанжал. Нью-Йорк: McGraw Hill.
Human Rights Watch. (2007). Уолмарт жұмысшылардың негізгі құқықтарын жоққа шығарады: әлсіз еңбек заңдары сақталады теріс пайдалану. https://www.hrw.org/news/2007/04/30/us-wal-mart-denies-workers-basic-rights сайтынан алынды
Джаффе, С. (2015). Жұмысшылар жұлдызды компания іс-шарасында Walmart басшыларымен бетпе-бет келеді. Truthout. http://www.truth-out.org/news/item/31236-workers-confront-walmart-executives-at-star-studded-company-event сайтынан алынды
Касс, К. (2012). Сіз 1,000,000 XNUMX XNUMX-нан астам серіктестермен қалай байланысуға болады? – Walmart әлеуметтік табысқа жету рецептімен бөліседі. Жай ғана хабарласыңыз. https://www.simply-communicate.com сайтынан алынды
Katz, NH, Lawyer, JW және Sweedler, MK (2011). Қарым-қатынас және жанжал ажыратымдылық. 2nd. Ред. Dubuque, IA: Kendall Hunt Publishing Company.
Ломбардо, Дж. (2015). Walmart: ұйымдық құрылым және ұйымдық мәдениет. Панмор институт. http://panmore.com/walmart-organizational-structure-organizational-culture сайтынан алынды
Walmart-та өзгеріс енгізу. Walmart 1 пайыз: Уолмарт серіктестерінің ақпараттық-түсіндіру тарихы және Уолмарттың одақтастары. http://walmart1percent.org сайтынан алынды
Масунаға, С. (2015). Пико Ривера Уол-Март қала үшін алаңдаушылық тудырады. Лос-Анджелес Таймс. http://www.latimes.com/business/la-fi-walmart-pico-rivera-20150427-story.html сайтынан алынды
Meadows, DH (2008). Жүйелердегі ойлау: Праймер. Вермонт: Челси жасыл баспасы.
Морган, Дж. (2015). Ұйымдық құрылымдардың 5 түрі: 1-бөлім. Иерархия. Forbes. http://www.forbes.com/ сайтынан алынды
Мур, CW (2014). Медиация процесі: жанжалды шешудің практикалық стратегиялары. 4th ред. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
NLRB. (2015). NLRB бас адвокат кеңсесі Уолмартқа қарсы шағым береді. Кеңсесі Қоғамдық қатынастар. https://www.nlrb.gov/search/all/walmart сайтынан алынды
Біздің Уолмарт. (nd). Заңды бас тарту. http://forrespect.org/ сайтынан алынды
Перес-Монтеза, Л. (2012). Уолмарт талдауы. http://www.slideshare.net/ сайтынан алынды
Ресникофф, Н. (2014). Wal-Mart наразылықтарға қарамастан акционерлер жиналысын өткізеді. MSNBC.COM. http://www.msnbc.com/msnbc/pharrell-headlines-happy-wal-mart-meeting сайтынан алынды
Riper, TV (2005). Wal-Mart сот процестеріне қарсы тұр. Forbes. http://www.forbes.com/2005/11/09/wal-mart-lawsuits-cx_tvr_1109walmart.html сайтынан алынды
Роджерс, NH, Bordone, RC, Sander, FEA және McEwen, CA (2013). Жүйелерді жобалау және дауларды басқару процестері. Нью-Йорк: Уолтерс Клювер заң және бизнес.
Schein, EH (2010). Ұйымдастырушылық мәдениет және көшбасшылық. 4 басылым. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
Walmart жаһандық этика кеңсесі. (2016). Жаһандық этика мәлімдемесі. www.walmartethics.com сайтынан алынды
Walmart еңбек қатынастары тобы. (1997). Қалған кәсіподақ үшін менеджердің құралдар жинағы. Уолмарт.
Жұмысшылар орталығының бақылауы. (2014). Біздің Уолмарт тактикасы. http://workercenterwatch.com/worker-centers/our-walmart/ сайтынан алынды
Жұмыс орнының әділдігі. (2016). Жақсы, жаман және Уолмарт. http://www.workplacefairness.org/reports/good-bad-wal-mart/wal-mart.php сайтынан алынды
Осы жарияланымға қатысты барлық сұрақтарды автор, Ph.D., Этно-діни медиация халықаралық орталығының президенті және бас директоры, Нью-Йорктегі Басиль Угоржиге жіберу керек. Зерттеу 2016 жылдың жазында Форт-Лодердейл, Флорида штаты, Нова Оңтүстік-Шығыс университетінің жанжалдарды шешу бөлімінде автордың Дау жүйелерін жобалау курстық жұмысының бөлігі ретінде жүргізілді.
