ການສື່ສານ, ວັດທະນະທໍາ, ຮູບແບບການຈັດຕັ້ງ ແລະຮູບແບບ: ການສຶກສາກໍລະນີຂອງ Walmart
ບົດຄັດຫຍໍ້
ເປົ້າຫມາຍຂອງເອກະສານນີ້ແມ່ນເພື່ອຄົ້ນຫາແລະອະທິບາຍວັດທະນະທໍາຂອງອົງການຈັດຕັ້ງ - ການສົມມຸດຕິຖານພື້ນຖານ, ຄຸນຄ່າຮ່ວມກັນແລະລະບົບຄວາມເຊື່ອ - ທີ່ນໍາພາພຶດຕິກໍາຂອງພະນັກງານຂອງ Walmart ແລະຄຸ້ມຄອງວິທີທີ່ພວກເຂົາເຫັນຕົວເອງພາຍໃນອົງການ, ພົວພັນກັບກັນແລະກັນ, ແລະພົວພັນກັບລູກຄ້າຂອງພວກເຂົາແລະໂລກພາຍນອກ. ດ້ວຍຄວາມເຂົ້າໃຈກ່ຽວກັບວັດທະນະ ທຳ ການຈັດຕັ້ງຂອງ Walmart, ເອກະສານສະບັບນີ້ຍັງສະແຫວງຫາການເນັ້ນໃສ່ປະເພດຕ່າງໆຫຼືຮູບແບບຂອງການສື່ສານທີ່ຖືກ ນຳ ໃຊ້ພາຍໃນອົງການນີ້, ໂຄງສ້າງອົງກອນທີ່ມີອິດທິພົນຕໍ່ການຕັດສິນໃຈຜ່ານການຈັດລໍາດັບຂອງມັນແລະ ກຳ ນົດການແຈກຢາຍ ໜ້າ ທີ່ຫຼືບົດບາດພາຍໃນ. ອົງການຈັດຕັ້ງ, ແລະສຸດທ້າຍແມ່ນພັນທະມິດຫຼືພັນທະມິດທີ່ແຕກຕ່າງກັນທີ່ເກີດຂື້ນເປັນຜົນມາຈາກຮູບແບບການສື່ສານແລະນະໂຍບາຍດ້ານພະລັງງານພາຍໃນແລະພາຍນອກ Walmart.
ວັດທະນະ ທຳ ການຈັດຕັ້ງ
ເຊື່ອກັນວ່າວັດທະນະທໍາອົງການຈັດຕັ້ງຂອງ Walmart ໄດ້ພັດທະນາມາຈາກການສົມມຸດຕິຖານພື້ນຖານທີ່ວ່າ "ຮ້ານຂາຍຍ່ອຍສາມາດຊ່ວຍປະຊາຊົນປະຫຍັດເງິນແລະຊີວິດທີ່ດີກວ່າ" (ເບິ່ງ ເຮັດວຽກຢູ່ Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). ແນວຄວາມຄິດນີ້ໃນການປັບປຸງຊີວິດການເປັນຢູ່ຂອງປະຊາກອນທ້ອງຖິ່ນໂດຍການສະຫນອງປະສົບການການບໍລິການລູກຄ້າທີ່ເປັນເອກະລັກທີ່ເຫມາະສົມກັບການສະເຫນີໃຫ້ລູກຄ້າທີ່ຫລາກຫລາຍຂອງສິນຄ້າແລະການບໍລິການທີ່ມີທັງລາຄາບໍ່ແພງແລະຫນ້າສົນໃຈ, ນໍາໄປສູ່ການສ້າງເສັ້ນທາງສໍາລັບການຟື້ນຟູເສດຖະກິດໂດຍຜ່ານ. ການຜະລິດ, ໂອກາດການຈ້າງງານແລະການຂາຍຍ່ອຍ, ປະກອບເປັນພື້ນຖານທີ່ແຮງຈູງໃຈຕົ້ນຕໍຂອງ Sam Walton, ຜູ້ກໍ່ຕັ້ງ Walmart, ຖືກຍຶດຫມັ້ນ. Sam Walton, ໂດຍຜ່ານການນໍາພາແລະທັດສະນະຂອງໂລກ - ປະສົບການສ່ວນຕົວຂອງລາວໃນໂລກ - ໄດ້ລິເລີ່ມ Walmart ວັດທະນະ ທຳ ຂອງບໍລິສັດ, ແລະ "ມີອິດທິພົນໃນການສ້າງພຶດຕິກໍາແລະຄຸນຄ່າຂອງຄົນອື່ນ {…}, ສ້າງເງື່ອນໄຂສໍາລັບການສ້າງຕັ້ງວັດທະນະທໍາໃຫມ່" (Schein, 2010, ຫນ້າ 3).
ຈາກທັດສະນະນີ້, ມັນຈະກາຍເປັນເຫດຜົນແລະສົມເຫດສົມຜົນທີ່ຈະໂຕ້ຖຽງວ່າມີຄວາມກ່ຽວຂ້ອງລະຫວ່າງການນໍາພາແລະວັດທະນະທໍາພາຍໃນອົງການຈັດຕັ້ງນີ້. "ສິ່ງທີ່ພວກເຮົາເອີ້ນວ່າວັດທະນະທໍາໃນລະບົບດັ່ງກ່າວ," ຕາມ Schein (2010), "ປົກກະຕິແລ້ວແມ່ນຜົນມາຈາກການຝັງຂອງສິ່ງທີ່ຜູ້ກໍ່ຕັ້ງຫຼືຜູ້ນໍາໄດ້ imposed ກັບກຸ່ມທີ່ໄດ້ເຮັດວຽກອອກ. ໃນຄວາມຫມາຍນີ້, ໃນທີ່ສຸດວັດທະນະທໍາໄດ້ຖືກສ້າງຂື້ນ, ຝັງ, ພັດທະນາ, ແລະໃນທີ່ສຸດການຫມູນໃຊ້ໂດຍຜູ້ນໍາ” (ຫນ້າ 3) ເພື່ອສ້າງອິດທິພົນຕໍ່ຜູ້ນໍາແລະການປະຕິບັດພະນັກງານພາຍໃນອົງການ. ວັດທະນະທໍາອົງການຈັດຕັ້ງທີ່ Walmart, ຄືກັນກັບຢູ່ໃນອົງການຈັດຕັ້ງຂອງບໍລິສັດອື່ນໆທີ່ມີປະຫວັດສາດທີ່ຄ້າຍຄືກັນແລະສົມມຸດຕິຖານພື້ນຖານ, ສາມາດເຂົ້າໃຈໄດ້ໂດຍ Schein's (2010) ຄໍານິຍາມຂອງວັດທະນະທໍາຂອງກຸ່ມທີ່ກວມເອົາ "ຮູບແບບຂອງສົມມຸດຕິຖານພື້ນຖານຮ່ວມກັນຮຽນຮູ້ໂດຍ. ກຸ່ມດັ່ງກ່າວໄດ້ແກ້ໄຂບັນຫາການປັບຕົວຈາກພາຍນອກແລະການເຊື່ອມໂຍງພາຍໃນ, ເຊິ່ງໄດ້ຜົນດີພໍທີ່ຈະຖືວ່າຖືກຕ້ອງແລະດັ່ງນັ້ນ, ຈະຖືກສອນໃຫ້ສະມາຊິກໃຫມ່ເປັນວິທີທີ່ຖືກຕ້ອງທີ່ຈະຮັບຮູ້, ຄິດ, ແລະມີຄວາມຮູ້ສຶກທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບບັນຫາເຫຼົ່ານັ້ນ” (ໜ້າ 18).
ການວິເຄາະຂໍ້ມູນການເກັບຂໍ້ມູນທີ່ມີຢູ່ໃນ Walmart ແນະນໍາວ່າຜູ້ບໍລິຫານແລະຜູ້ຮ່ວມງານໃຫມ່ຂອງ Walmart ທໍາອິດເຂົ້າໄປໃນກະແສຊີວິດ, ການສົມມຸດຕິຖານພື້ນຖານທີ່ວ່າ "ຮ້ານຂາຍຍ່ອຍສາມາດຊ່ວຍປະຊາຊົນປະຫຍັດເງິນແລະຊີວິດທີ່ດີກວ່າ." ຄວາມເຊື່ອພື້ນຖານນີ້ຊີ້ບອກແລະແຈ້ງການກະທໍາ, ພຶດຕິກໍາ, ຄວາມສໍາພັນ, ແລະທັດສະນະຄະຕິຂອງພວກເຂົາພາຍໃນແລະພາຍນອກອົງການຈັດຕັ້ງ. ຢ່າງໃດກໍ່ຕາມ, ການຖືສົມມຸດຕິຖານດັ່ງກ່າວຢ່າງດຽວບໍ່ໄດ້ຢູ່ໃນຕົວຂອງມັນເອງ a ວັດທະນະ ທຳ ຂອງບໍລິສັດ. ບາງສິ່ງບາງຢ່າງອື່ນແມ່ນຈໍາເປັນ - ນັ້ນແມ່ນ, ວິທີການນໍາເອົາສົມມຸດຕິຖານທີ່ເຫມາະສົມໄປສູ່ຜົນຫຼືຄວາມເປັນຈິງ. ວັດທະນະທໍາການຈັດຕັ້ງຢູ່ Walmart ສາມາດເຂົ້າໃຈໄດ້ຈາກທັດສະນະ "praxis" ເຊິ່ງເນັ້ນໃສ່ການປະຕິບັດທີ່ຍອມຮັບ. ຄໍາອະທິບາຍນີ້ແມ່ນຖືກຈັບໄດ້ດີທີ່ສຸດໂດຍຄໍານິຍາມຂອງວັດທະນະທໍາຂອງ Walmart: "ວັດທະນະທໍາຂອງພວກເຮົາແມ່ນວິທີທີ່ພວກເຮົາເຮັດວຽກຮ່ວມກັນເພື່ອບັນລຸຈຸດປະສົງນັ້ນ [ຈຸດປະສົງນີ້ຫມາຍເຖິງການຊ່ວຍປະຊາຊົນປະຫຍັດເງິນແລະຊີວິດທີ່ດີກວ່າ]." (ເບິ່ງ ເຮັດວຽກຢູ່ Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). ເພື່ອບັນລຸຄວາມຝັນຂອງຕົນໃນລັກສະນະທີ່ມີການຮ່ວມມືກັນ, Walmart ຮັບຮອງເອົາສີ່ຄຸນຄ່າຫຼັກທີ່, ເມື່ອລວມເຂົ້າກັນ, ກາຍເປັນສິ່ງທີ່ສາມາດອະທິບາຍໄດ້ວ່າເປັນວັດທະນະທໍາການເຮັດວຽກຂອງອົງການຈັດຕັ້ງຂອງ Walmart. ຄຸນຄ່າເຫຼົ່ານີ້ແມ່ນ: “ການບໍລິການລູກຄ້າ, ການເຄົາລົບສໍາລັບບຸກຄົນ, ພະຍາຍາມເພື່ອຄວາມດີເລີດ, ແລະການປະຕິບັດດ້ວຍຄວາມຊື່ສັດ” (ເບິ່ງ ເຮັດວຽກຢູ່ Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart).
ໃນຕາຕະລາງຂ້າງລຸ່ມນີ້, ມີຄວາມພະຍາຍາມທີ່ຈະສະຫຼຸບວັດທະນະທໍາການເຮັດວຽກຂອງອົງການຈັດຕັ້ງທີ່ Walmart, ທິດສະດີການປ່ຽນແປງທີ່ຕິດພັນກັບແຕ່ລະອົງປະກອບຂອງວັດທະນະທໍາອົງການຈັດຕັ້ງຂອງ Walmart, ເຊັ່ນດຽວກັນກັບຄໍາອະທິບາຍຫຼືອົງປະກອບຂອງແຕ່ລະວັດທະນະທໍາອົງການຈັດຕັ້ງ.
| ວັດທະນະທໍາການເຮັດວຽກຢູ່ Walmart | ບໍລິການໃຫ້ລູກຄ້າ | ເຄົາລົບບຸກຄົນ | ພະຍາຍາມເພື່ອຄວາມເປັນເລີດ | ປະຕິບັດດ້ວຍຄວາມຊື່ສັດ |
|---|---|---|---|---|
| ທິດສະດີການປ່ຽນແປງ (ຖ້າ ... , ຫຼັງຈາກນັ້ນ) | ຖ້າ Walmart ຖືກສ້າງຕັ້ງຂຶ້ນຍ້ອນລູກຄ້າ, ພະນັກງານ Walmart - ຜູ້ບໍລິຫານແລະຜູ້ຮ່ວມງານ - ຄວນພະຍາຍາມປະຈໍາວັນເພື່ອໃຫ້ລູກຄ້າພໍໃຈ. | ຖ້າ Walmart ຕ້ອງການໃຫ້ພະນັກງານຂອງຕົນເຮັດວຽກຮ່ວມກັນເພື່ອບັນລຸຈຸດປະສົງຂອງຕົນ: "ຊ່ວຍປະຊາຊົນປະຫຍັດເງິນແລະຊີວິດທີ່ດີຂຶ້ນ", ພະນັກງານ, ລູກຄ້າແລະສະມາຊິກຊຸມຊົນຂອງ Walmart ຄວນໄດ້ຮັບການເຄົາລົບ. | ຖ້າ Walmart ພະຍາຍາມປະສົບຜົນສໍາເລັດ, Walmart ຄວນປັບປຸງຕົວແບບທຸລະກິດຂອງຕົນສະເຫມີແລະພັດທະນາທັກສະຂອງພະນັກງານຂອງຕົນຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ. | ຖ້າ Walmart ຕ້ອງການຮັກສາຊື່ສຽງແລະຄວາມໄວ້ວາງໃຈຕາມຮູບແບບທຸລະກິດຂອງຕົນ, ການກະທໍາຂອງພະນັກງານ Walmart ຄວນຖືກນໍາພາໂດຍຫຼັກການຂອງຄວາມຊື່ສັດ. |
| ລາຍລະອຽດ/ອົງປະກອບປະກອບ 1 | ຮັບໃຊ້ລູກຄ້າໂດຍການເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາເປັນອັນດັບທໍາອິດ. | ຄຸນຄ່າ ແລະຮັບຮູ້ການປະກອບສ່ວນຂອງທຸກພາກສ່ວນ. | ສ້າງນະວັດຕະກໍາໂດຍການລອງວິທີໃໝ່ໆໃນການເຮັດສິ່ງຕ່າງໆ ແລະປັບປຸງທຸກໆມື້. | ຈົ່ງຊື່ສັດໂດຍການບອກຄວາມຈິງ ແລະຮັກສາຖ້ອຍຄຳຂອງເຮົາ. |
| ລາຍລະອຽດ/ອົງປະກອບປະກອບ 2 | ສະໜັບສະໜູນຜູ້ຮ່ວມງານເພື່ອໃຫ້ພວກເຂົາສາມາດຮັບໃຊ້ລູກຄ້າໄດ້ດີທີ່ສຸດ. | ເປັນເຈົ້າຂອງສິ່ງທີ່ພວກເຮົາເຮັດດ້ວຍຄວາມຮີບດ່ວນ, ແລະສ້າງຄວາມເຂັ້ມແຂງໃຫ້ກັນແລະກັນເພື່ອເຮັດເຊັ່ນດຽວກັນ. | ສ້າງຕົວຢ່າງໃນແງ່ບວກເມື່ອພວກເຮົາຕິດຕາມຄວາມຄາດຫວັງສູງ. | ມີຄວາມຍຸຕິທຳ ແລະ ເປີດເຜີຍເມື່ອພົວພັນກັບຜູ້ຮ່ວມງານ, ຜູ້ສະໜອງ ແລະ ພາກສ່ວນກ່ຽວຂ້ອງອື່ນໆ. |
| ລາຍລະອຽດ/ອົງປະກອບປະກອບ 3 | ໃຫ້ຊຸມຊົນທ້ອງຖິ່ນໃນວິທີການທີ່ເຊື່ອມຕໍ່ກັບລູກຄ້າ. | ຕິດຕໍ່ສື່ສານໂດຍການຟັງສະມາຄົມທັງຫມົດແລະການແລກປ່ຽນຄວາມຄິດເຫັນແລະຂໍ້ມູນຂ່າວສານ. | ເຮັດວຽກເປັນທີມໂດຍການຊ່ວຍເຫຼືອເຊິ່ງກັນແລະກັນແລະຂໍຄວາມຊ່ວຍເຫຼືອ. | ມີຈຸດປະສົງໂດຍການຕັດສິນໃຈໂດຍອີງໃສ່ຜົນປະໂຫຍດຂອງ Walmart ເທົ່ານັ້ນໃນຂະນະທີ່ປະຕິບັດການປະຕິບັດຕາມກົດຫມາຍທັງຫມົດແລະນະໂຍບາຍຂອງພວກເຮົາ. |
ການວິເຄາະຂໍ້ມູນທີ່ເກັບກໍາຈາກການສຶກສາດ້ານຊົນເຜົ່ານີ້ຂອງ Walmart-Employees (ຫຼືສະມາຄົມ) ຄວາມຂັດແຍ້ງ, ການນໍາໃຊ້ສາມເຕັກນິກຕົ້ນຕໍ: ການສັງເກດການ, ການສໍາພາດ, ແລະການຄົ້ນຄວ້າເອກະສານ, ເປີດເຜີຍວ່າມີຄວາມແຕກຕ່າງກັນຫຼື dichotomy ລະຫວ່າງສິ່ງທີ່ Walmart ສະຫນັບສະຫນູນເປັນວັດທະນະທໍາການເຮັດວຽກຂອງອົງການຈັດຕັ້ງຂອງຕົນ. (ຄວາມເຊື່ອພື້ນຖານ ແລະຄຸນຄ່າຫຼັກທີ່ໄດ້ກ່າວມາຂ້າງເທິງ) ແລະວິທີການທີ່ພະນັກງານ ຫຼືຜູ້ຮ່ວມງານຂອງ Walmart ຖືກປະຕິບັດໂດຍລະບົບຕ່ອງໂສ້ຄໍາສັ່ງ ແລະການຄຸ້ມຄອງຂອງ Walmart. ຄວາມແຕກຕ່າງລະຫວ່າງຄວາມເຊື່ອແລະການກະ ທຳ ນີ້ໄດ້ເຮັດໃຫ້ເກີດການວິພາກວິຈານຫຼາຍຈາກກຸ່ມຄວາມສົນໃຈຕ່າງໆຕໍ່ Walmart, ເຮັດໃຫ້ຮູບແບບການສື່ສານທີ່ແຕກຕ່າງກັນເກີດຂື້ນພາຍໃນອົງການ, ສ້າງສູນຍາກາດສໍາລັບການສ້າງພັນທະມິດແລະພັນທະມິດໃນລະດັບຕ່າງໆ, ແລະເຮັດໃຫ້ເກີດຄວາມເຄັ່ງຕຶງພາຍໃນຫຼືຂົ້ວໂລກ. ການຟ້ອງຮ້ອງແລະການລົງໂທດທີ່ສູງຕໍ່ Walmart ໂດຍຜູ້ຮ່ວມງານຂອງຕົນເອງ.
ໃນຂະນະທີ່ພາກສ່ວນຕໍ່ໄປຂອງເອກະສານສະບັບນີ້ເນັ້ນເຖິງຮູບແບບການສື່ສານເຫຼົ່ານີ້, ປຶກສາຫາລືກ່ຽວກັບລະບົບຕ່ອງໂສ້ຄໍາສັ່ງຫຼືໂຄງສ້າງອົງການຈັດຕັ້ງທີ່ຮັບຜິດຊອບຕໍ່ການສ້າງນະໂຍບາຍແລະການຈັດຕັ້ງປະຕິບັດ, ແລະປະເພດຂອງພັນທະມິດຫຼືພັນທະມິດທີ່ພັດທະນາພາຍໃນແລະນອກ Walmart, ມັນເປັນສິ່ງສໍາຄັນທີ່ຈະຕ້ອງກໍານົດບ່ອນທີ່ແນ່ນອນ. ຄວາມແຕກຕ່າງແມ່ນຕັ້ງຢູ່ແລະການປະຕິບັດໂດຍສະເພາະທີ່ເບິ່ງຄືວ່າຈະກົງກັນຂ້າມກັບຄຸນຄ່າຫຼືຄວາມເຊື່ອຫຼັກແບບດັ້ງເດີມຂອງ Walmart.
ການວິເຄາະຂໍ້ມູນໄດ້ເປີດເຜີຍວ່າບັນຫາຕົ້ນຕໍທີ່ຊີ້ໃຫ້ເຫັນເຖິງຄວາມຂັດແຍ້ງຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງຂອງ Walmart-Employees ແມ່ນກ່ຽວຂ້ອງກັບຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງ Walmart ໃນການແກ້ໄຂຄວາມກັງວົນທີ່ສໍາຄັນຂອງຜູ້ຮ່ວມງານ - ຄວາມຮັບຮູ້ຂອງພວກເຂົາວ່າບາງການກະທໍາຂອງ Walmart ຕໍ່ພວກເຂົາແມ່ນກົງກັນຂ້າມກັບຄຸນຄ່າຫຼັກຂອງອົງກອນຂອງພວກເຂົາ: ການບໍລິການລູກຄ້າ, ການເຄົາລົບສໍາລັບບຸກຄົນ, ພະຍາຍາມເພື່ອຄວາມດີເລີດ, ແລະການປະຕິບັດທີ່ມີຄວາມຊື່ສັດ.
ການບໍລິການ ເຖິງລູກຄ້າ: ໃນໄລຍະການຄົ້ນຄວ້ານີ້, ມັນໄດ້ພົບເຫັນວ່າມີຄວາມແຕກຕ່າງກັນລະຫວ່າງການຮຽກຮ້ອງຂອງ Walmart ວ່າມັນແມ່ນ ສະຫນັບສະຫນູນສະມາຄົມເພື່ອໃຫ້ພວກເຂົາສາມາດໃຫ້ບໍລິການລູກຄ້າທີ່ດີທີ່ສຸດ ແລະຄວາມຮັບຮູ້ຂອງຜູ້ຮ່ວມງານກ່ຽວກັບການປິ່ນປົວຂອງ Walmart ຕໍ່ພວກເຂົາ, ແລະການປິ່ນປົວນີ້ມີຜົນກະທົບແນວໃດຕໍ່ຄວາມສໍາພັນຂອງພວກເຂົາກັບລູກຄ້າ, ສະຖານະພາບເສດຖະກິດ - ສັງຄົມຂອງເຂົາເຈົ້າ, ແລະສະຫວັດດີພາບທາງຈິດໃຈຂອງພວກເຂົາ. ມັນຍັງໄດ້ຖືກຄົ້ນພົບວ່າການຮຽກຮ້ອງ Walmart ຖືກ່ຽວກັບ ໃຫ້ຊຸມຊົນທ້ອງຖິ່ນໃນວິທີການທີ່ເຊື່ອມຕໍ່ກັບລູກຄ້າ ແມ່ນກົງກັນຂ້າມກັບຄວາມຮັບຮູ້ຂອງສະມາຊິກຊຸມຊົນບາງຄົນຕໍ່ການປະກອບສ່ວນຂອງ Walmart ໃນການພັດທະນາຊຸມຊົນ.
ຄວາມເຄົາລົບ ສໍາລັບບຸກຄົນ: ການວິເຄາະຂໍ້ມູນທີ່ເກັບກໍາໄດ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການຢືນຢັນຂອງ Walmart ວ່າການຄຸ້ມຄອງຂອງຕົນ ຄຸນຄ່າ ແລະຮັບຮູ້ການປະກອບສ່ວນຂອງທຸກພາກສ່ວນ ບໍ່ສອດຄ່ອງກັບສິ່ງທີ່ຜູ້ຮ່ວມງານບາງຄົນມີປະສົບການໃນການພົວພັນກັບການຈັດການ. ຄໍາຖາມທີ່ເກີດຂື້ນໃນລະຫວ່າງການຄົ້ນຄ້ວາແມ່ນ: ມັນບໍ່ແມ່ນສິ່ງຫນຶ່ງທີ່ຈະຮັບຮູ້ການປະກອບສ່ວນຂອງບຸກຄົນ, ແລະອີກຢ່າງຫນຶ່ງທີ່ມີມູນຄ່າການປະກອບສ່ວນເຫຼົ່ານັ້ນ? ສະມາຄົມຂອງ Walmart ເຊື່ອວ່າການເຮັດວຽກຫນັກແລະຄວາມພະຍາຍາມຂອງເຂົາເຈົ້າເພື່ອຊ່ວຍໃຫ້ Walmart ບັນລຸເປົ້າຫມາຍການຈັດຕັ້ງຂອງຕົນແມ່ນໄດ້ຮັບການຍອມຮັບຈາກການຄຸ້ມຄອງເນື່ອງຈາກວ່າກໍາໄລອັນໃຫຍ່ຫຼວງທີ່ Walmart ກໍາລັງສະສົມແລະການຂະຫຍາຍຕົວຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງໃນທົ່ວໂລກ. ຢ່າງໃດກໍ່ຕາມ, ການປະກອບສ່ວນຂອງເຂົາເຈົ້າໃນການສົນທະນາກ່ຽວກັບວິທີການປັບປຸງສະຫວັດດີການຂອງເຂົາເຈົ້າຍ້ອນວ່າພະນັກງານບໍ່ໄດ້ຮັບການຮັບຮູ້ແລະຄຸນຄ່າ. ຈາກທັດສະນະດັ່ງກ່າວ, ພວກເຂົາເຈົ້າໄດ້ຕັດສິນໃຈຢ່າງເປີດເຜີຍຕໍ່ກັບວາລະໃດໆທີ່ຈະເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາກາຍເປັນ ວິທີການ to a ໃນຕອນທ້າຍ ແທນທີ່ຈະກາຍເປັນ ໃນຕອນທ້າຍ ໃນຕົວຂອງມັນເອງ. ຄູ່ຮ່ວມງານຂອງ Walmart ຍັງໂຕ້ຖຽງວ່າເຖິງແມ່ນວ່າ Walmart ເຊື່ອວ່າການຄຸ້ມຄອງຂອງຕົນ - ຜູ້ນໍາລະດັບສູງແລະລະດັບກາງ - ສື່ສານ ໂດຍການຟັງຜູ້ຮ່ວມງານທັງໝົດ ແລະ ແບ່ງປັນແນວຄວາມຄິດ ແລະຂໍ້ມູນຢ່າງໃດກໍຕາມ, ໃນຄວາມເປັນຈິງ, ທັດສະນະຄະຕິແລະພຶດຕິກໍາຂອງການຄຸ້ມຄອງກ່ຽວກັບຜົນປະໂຫຍດແລະແນວຄວາມຄິດຂອງສະມາຄົມກ່ຽວກັບວິທີປັບປຸງສະຫວັດດີການຂອງເຂົາເຈົ້າຍ້ອນວ່າພະນັກງານແມ່ນກົງກັນຂ້າມກັບຄຸນຄ່າຫຼັກແລະຄວາມເຊື່ອທີ່ Walmart ອ້າງວ່າສະຫນັບສະຫນູນ.
ພະຍາຍາມເພື່ອຄວາມດີເລີດ: ໂດເມນອື່ນທີ່ຜູ້ຮ່ວມງານຂອງ Walmart ຮັບຮູ້ຄວາມແຕກຕ່າງຢູ່ໃນພື້ນທີ່ຂອງ ຄວາມຄິດສ້າງສັນ ແລະ ທີມວຽກ. ຜົນການຄົ້ນພົບໄດ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຄວາມເຊື່ອພື້ນຖານຫຼືຄຸນຄ່າທີ່ບັງຄັບທັງການບໍລິຫານແລະສະມາຄົມ ສ້າງນະວັດຕະກໍາໂດຍການພະຍາຍາມວິທີການໃຫມ່ໆຂອງການເຮັດສິ່ງຕ່າງໆແລະປັບປຸງທຸກໆມື້ ໄດ້ຖືກປະຕິບັດແລະບັງຄັບໃຊ້ໃນຂອບເຂດທີ່ມັນຮັບໃຊ້ຜົນປະໂຫຍດຂອງການເປັນຜູ້ນໍາແລະການຄຸ້ມຄອງຂອງ Walmart, ໃນຂະນະທີ່ປະຕິເສດຜົນປະໂຫຍດ, ແລະບໍ່ສົນໃຈສຽງຂອງສະມາຄົມ. ຂໍ້ຂ້ອງໃຈຕ່າງໆ ພາຍໃຕ້ການຮຽກຮ້ອງ ແລະການຕໍ່ສູ້ຂອງຜູ້ຮ່ວມງານແມ່ນໄດ້ລະບຸໄວ້ໃນຕາຕະລາງຂ້າງລຸ່ມນີ້. ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ຫນຶ່ງໃນຄໍາຖາມຕົ້ນຕໍທີ່ເກີດຂື້ນໃນລະຫວ່າງການລວບລວມຂໍ້ມູນແລະການວິເຄາະແມ່ນ: ຖ້າ Walmart ຍຶດຫມັ້ນມູນຄ່າພື້ນຖານໃນການປະດິດສ້າງໂດຍພະຍາຍາມວິທີການໃຫມ່ແລະການປັບປຸງທຸກໆມື້, ເປັນຫຍັງການນໍາພາຂອງຕົນຕໍ່ກັບການຮ້ອງຂໍການສ້າງຕັ້ງສະຫະພັນຂອງ Walmart ຂອງພະນັກງານ. ສະມາຄົມ? ນອກຈາກນີ້ຍັງມີຄວາມແຕກຕ່າງທີ່ຮັບຮູ້ລະຫວ່າງມູນຄ່າຫຼັກຂອງ ເຮັດວຽກເປັນທີມໂດຍການຊ່ວຍເຫຼືອເຊິ່ງກັນແລະກັນ ແລະຂໍຄວາມຊ່ວຍເຫຼືອ ແລະການຕອບສະ ໜອງ ແລະປະຕິກິລິຍາຂອງການເປັນຜູ້ນໍາແລະການຄຸ້ມຄອງຂອງ Walmart ກ່ຽວກັບຄວາມຕ້ອງການແລະຜົນປະໂຫຍດທີ່ລະບຸໄວ້ຂອງສະມາຄົມ.
ການປະຕິບັດທີ່ມີຄວາມຊື່ສັດ: ຍັງມີຄວາມກັງວົນເພີ່ມຂຶ້ນກ່ຽວກັບ dichotomy ທີ່ມີຢູ່ແລ້ວລະຫວ່າງພັນທະທີ່ຈະ ປະຕິບັດດ້ວຍຄວາມຊື່ສັດ - ນັ້ນແມ່ນ, ກັບ be ຊື່ສັດ ໂດຍບອກຄວາມຈິງ, ເປັນ Fair ແລະເປີດໃນເວລາທີ່ພົວພັນກັບຜູ້ຮ່ວມງານ, ຜູ້ສະຫນອງແລະຜູ້ມີສ່ວນກ່ຽວຂ້ອງອື່ນໆ, ຫຼື ຈະ ຈຸດປະສົງ ໂດຍການຕັດສິນໃຈໂດຍອີງໃສ່ຜົນປະໂຫຍດຂອງ Walmart ເທົ່ານັ້ນໃນຂະນະທີ່ປະຕິບັດການປະຕິບັດຕາມກົດຫມາຍແລະນະໂຍບາຍທັງຫມົດ, ແລະການຮັບຮູ້ວ່າການປະຕິບັດທີ່ບໍ່ຍຸຕິທໍາ, ບໍ່ຍຸຕິທໍາແລະຜິດກົດຫມາຍຂອງບາງສະມາຄົມໂດຍການຄຸ້ມຄອງຂອງ Walmart ເຊັ່ນດຽວກັນກັບການປະຕິບັດການຈໍາແນກທີ່ຮັບຮູ້ຢູ່ Walmart, ບາງອັນໄດ້ສິ້ນສຸດລົງໃນການດໍາເນີນຄະດີແລະການລົງໂທດຕໍ່ບໍລິສັດ. ຄໍາຖາມທີ່ເກີດຂື້ນໃນລະຫວ່າງການສຶກສານີ້ແມ່ນ: Walmart ຈະໃຫ້ເຫດຜົນແນວໃດວ່າການນໍາພາແລະການຄຸ້ມຄອງຂອງຕົນດໍາເນີນການດ້ວຍຄວາມຊື່ສັດແລະອີງໃສ່ກົດຫມາຍໃນເວລາທີ່ຜູ້ຮ່ວມງານແລະພະນັກງານໃຫມ່ບາງຄົນອ້າງວ່າພວກເຂົາຖືກຈໍາແນກຫຼືໃນເວລາທີ່ການຄຸ້ມຄອງໄດ້ຖືກກ່າວຫາວ່າ indulging ຜິດກົດຫມາຍ. ການປະຕິບັດຕໍ່ກັບຜູ້ຮ່ວມງານ – ການປະຕິບັດຕັ້ງແຕ່ການປິດຮ້ານທີ່ບໍ່ໄດ້ຄາດຄິດເຖິງການຫຼຸດຜ່ອນຊົ່ວໂມງເຮັດວຽກ ແລະຄ່າຈ້າງຕໍ່າສໍາລັບຜູ້ຮ່ວມງານບາງກຸ່ມ, ແລະຫຼັງຈາກນັ້ນເຖິງການຂົ່ມຂູ່ທີ່ຈະໄລ່ອອກຜູ້ຮ່ວມງານທີ່ບໍ່ເວົ້າອອກມາ.
ຕາຕະລາງຂ້າງລຸ່ມນີ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນຢ່າງລະອຽດກ່ຽວກັບຄວາມແຕກຕ່າງທີ່ຮັບຮູ້ (ຕາມທີ່ສະແດງໂດຍສະມາຄົມ) ລະຫວ່າງມາດຕະຖານວັດທະນະທໍາຂອງ Walmart ແລະການປະຕິບັດຕົວຈິງ, ພຶດຕິກໍາແລະທັດສະນະຄະຕິຂອງການນໍາພາແລະການຄຸ້ມຄອງຂອງຕົນຕໍ່ກັບຜູ້ຮ່ວມງານ. ນອກຈາກນີ້, ຕາຕະລາງຊີ້ໃຫ້ເຫັນຄວາມຕ້ອງການຂອງມະນຸດຂອງທັງ Walmart Associates ແລະການຄຸ້ມຄອງ. ການຂຸດຄົ້ນຄວາມເຂົ້າໃຈກ່ຽວກັບຂໍ້ຂັດແຍ່ງຂອງ Walmart-Employees ນອກເຫນືອຈາກຕໍາແຫນ່ງເບື້ອງຕົ້ນແລະ "ການກໍານົດຄວາມສົນໃຈໃນລະດັບທີ່ເລິກເຊິ່ງ, ລະດັບຄວາມຕ້ອງການຂອງມະນຸດ", ຮູບແບບຄວາມຕ້ອງການຂອງມະນຸດທີ່ໃຊ້ໃນຕາຕະລາງຂ້າງລຸ່ມນີ້ຈະຊ່ວຍໃຫ້ທັງຜູ້ຮ່ວມງານແລະການຄຸ້ມຄອງເພື່ອກໍານົດ "ຄວາມຕ້ອງການຂອງມະນຸດຮ່ວມກັນ. ” (Katz, Lawyer, and Sweedler, 2011, ໜ້າ 109). ຕາຕະລາງນີ້ແມ່ນມີຄວາມສໍາຄັນໃນຄວາມຫມາຍວ່າມັນເຮັດຫນ້າທີ່ເປັນເງື່ອນໄຂເບື້ອງຕົ້ນໃນການເຂົ້າໃຈປະເພດຂອງການສື່ສານຫຼືຮູບແບບທີ່ເກີດຂື້ນພາຍໃນແລະພາຍນອກ Walmart.
| ຄວາມແຕກຕ່າງທີ່ຮັບຮູ້ຂອງຜູ້ຮ່ວມງານ | ຄວາມຕ້ອງການຂອງມະນຸດ (ອີງໃສ່ຕົວແບບຄວາມຕ້ອງການຂອງມະນຸດ) |
|---|---|
| ລະຫວ່າງມາດຕະຖານວັດທະນະທໍາຂອງ Walmart ແລະການປະຕິບັດຕົວຈິງຂອງຄວາມເປັນຜູ້ນໍາແລະການຄຸ້ມຄອງຂອງຕົນ | ອົງການ United for Respect at Walmart (OUR Walmart, ອົງການຈັດຕັ້ງຂອງ Walmart Associates, ໂດຍ Walmart Associates, ສໍາລັບ Walmart Associates.) |
| ບໍ່ໄດ້ຮັບການປະຕິບັດດ້ວຍຄວາມເຄົາລົບທີ່ພວກເຂົາສົມຄວນ. | ຕໍາແຫນ່ງ: ສະຫະພາບຂອງ Walmart Associates |
| ສິດທິແຮງງານ ແລະມາດຕະຖານຖືກລະເມີດ. | ຄວາມຕ້ອງການດ້ານຮ່າງກາຍ (ຄວາມສົນໃຈ) |
| ບໍ່ໃຫ້ມີສຽງຢູ່ໃນຮ້ານຄ້າ. | 1) Walmart ຄວນຈ່າຍເງິນຢ່າງໜ້ອຍ 15 ໂດລາຕໍ່ຊົ່ວໂມງ ແລະ ຂະຫຍາຍອັດຕາສ່ວນຂອງພະນັກງານເຕັມເວລາ. 2) Walmart ຄວນເຮັດໃຫ້ການກໍານົດເວລາຄາດຄະເນແລະເຊື່ອຖືໄດ້ຫຼາຍຂຶ້ນ. 3) Walmart ຄວນສະຫນອງຄ່າຈ້າງແລະຜົນປະໂຫຍດທີ່ຮັບປະກັນວ່າບໍ່ມີສະມາຄົມຈະອີງໃສ່ການຊ່ວຍເຫຼືອຂອງລັດຖະບານເພື່ອສະຫນອງໃຫ້ແກ່ຄອບຄົວຂອງພວກເຂົາ. |
| ຄວາມກັງວົນກ່ຽວກັບການເຮັດວຽກຂອງພວກເຂົາຖືກລະເລີຍ. | ຄວາມປອດໄພ / ຄວາມປອດໄພ (ຄວາມສົນໃຈ) |
| ຄວາມວຸ້ນວາຍ ຫຼື ຄວາມຕ້ອງການເສລີພາບໃນການສ້າງຕັ້ງສະມາຄົມ / ສະຫະພັນແມ່ນໄດ້ຮັບການລົງໂທດເລື້ອຍໆຈາກການຄຸ້ມຄອງ. | 1) Walmart ຄວນອະນຸຍາດໃຫ້ສະມາຄົມເຂົ້າຮ່ວມ Walmart ຂອງພວກເຮົາໄດ້ຢ່າງເສລີໂດຍບໍ່ຢ້ານການລົງໂທດ - ການປິດຮ້ານ, ການຢຸດພັກ, ຫຼືການສູນເສຍຜົນປະໂຫຍດ. 2) Walmart ຄວນຊ່ວຍໃຫ້ຜູ້ຮ່ວມງານສາມາດເຂົ້າເຖິງການດູແລສຸຂະພາບທີ່ມີລາຄາທີ່ເຫມາະສົມ, ແລະຂະຫຍາຍການຄຸ້ມຄອງການດູແລສຸຂະພາບແລະສືບຕໍ່ເຮັດວຽກເພື່ອຂະຫຍາຍການຄຸ້ມຄອງໃນເວລາທີ່ການປະຕິຮູບດ້ານສຸຂະພາບມີຜົນບັງຄັບໃຊ້, ແທນທີ່ຈະໃຊ້ປະໂຍດຈາກຊ່ອງຫວ່າງໃນກົດຫມາຍທີ່ຈະປະຕິເສດການຄຸ້ມຄອງ. 3) Walmart ຄວນໃຫ້ກຽດແກ່ສິດເສລີພາບພື້ນຖານໃນການປາກເວົ້າຂອງຜູ້ຮ່ວມງານ ເພື່ອໃຫ້ຜູ້ຮ່ວມງານສາມາດເວົ້າອອກມາໄດ້ໂດຍບໍ່ຕ້ອງຢ້ານການຕອບໂຕ້. |
| ການນໍາໃຊ້ປະຕູເປີດຂອງ Walmart ບໍ່ໄດ້ສົ່ງຜົນໃຫ້ການຂັດແຍ້ງກ່ຽວກັບບັນຫາແລະຄວາມລັບບໍ່ໄດ້ຮັບການເຄົາລົບ. | 4) Walmart ຄວນຈ້າງພະນັກງານເພີ່ມເຕີມ, ອີງຕາມຂະຫນາດທີ່ຄາດໄວ້ຂອງຝູງຊົນໃນລະຫວ່າງກິດຈະກໍາການຂາຍວັນພັກເຊັ່ນ "Black Friday". 5) Walmart ຄວນຝຶກອົບຮົມ: ຄວາມປອດໄພຫຼືພະນັກງານຄຸ້ມຄອງຝູງຊົນຢູ່ໃນສະຖານທີ່; ພະນັກງານກ່ຽວກັບມາດຕະການຄວາມປອດໄພ; ແລະພະນັກງານກ່ຽວກັບຂັ້ນຕອນການສຸກເສີນ. 6) Walmart ຄວນກະກຽມແຜນການສຸກເສີນ, ແລະໃຫ້ແນ່ໃຈວ່າທັງພະນັກງານແລະຜູ້ຕອບໂຕ້ສຸກເສີນໃນທ້ອງຖິ່ນຮູ້ກ່ຽວກັບມັນ. |
| ການຮຽກຮ້ອງຂອງ Walmart ວ່າຄ່າຈ້າງສະເລ່ຍປະຈໍາຊົ່ວໂມງຂອງ Associates ເຕັມເວລາຫຼາຍກວ່າ $ 15 ຕໍ່ຊົ່ວໂມງແມ່ນກົງກັນຂ້າມກັບຫນ້ອຍກວ່າ $ 10 ຕໍ່ຊົ່ວໂມງທີ່ຈ່າຍໃຫ້ກັບຜູ້ຮ່ວມງານຫຼາຍຄົນ. | ຄວາມເປັນເຈົ້າຂອງ / ພວກເຮົາ / ທີມງານ (ຄວາມສົນໃຈ) |
| ການຫຼຸດຜ່ອນຊົ່ວໂມງເຮັດວຽກສໍາລັບຜູ້ຮ່ວມງານນອກເວລາເຮັດໃຫ້ມີຄວາມຫຍຸ້ງຍາກໃນການລ້ຽງດູຄອບຄົວຂອງເຂົາເຈົ້າ. | 1) Walmart ຄວນສະເຫຼີມສະຫຼອງການລິເລີ່ມຂອງພວກເຮົາ, ແລະຟັງຄວາມກັງວົນຂອງພວກເຮົາ. 2) Walmart ຄວນຮັບຮອງເອົານະໂຍບາຍການຢືນຢັນທີ່ຮັບປະກັນການເຂົ້າເຖິງໂອກາດ ແລະການປິ່ນປົວທີ່ສະເໝີພາບກັບຜູ້ຮ່ວມງານທັງໝົດໂດຍບໍ່ຄໍານຶງເຖິງຕົວຕົນທາງເພດ, ເຊື້ອຊາດ, ຄວາມພິການ, ທັດສະນະທາງເພດ, ຫຼືອາຍຸ. |
| ຕາຕະລາງທີ່ບໍ່ສະຫມໍ່າສະເຫມີແລະບໍ່ປ່ຽນແປງທີ່ມອບໃຫ້ກັບຜູ້ຮ່ວມງານເຮັດໃຫ້ມັນຍາກທີ່ຈະເບິ່ງແຍງຄອບຄົວຂອງເຂົາເຈົ້າ. | 3) Walmart ຄວນປະຕິບັດຕາມກົດລະບຽບຂອງທ່ານ Sam: "ແບ່ງປັນຜົນກໍາໄລຂອງທ່ານກັບຜູ້ຮ່ວມງານຂອງທ່ານທັງຫມົດ, ແລະປະຕິບັດໃຫ້ເຂົາເຈົ້າເປັນຄູ່ຮ່ວມງານ." 4) Walmart ຄວນຢຸດການຈໍາແນກໂດຍອີງໃສ່ອາຍຸ, ເພດ, ເຊື້ອຊາດຫຼືລະບົບຄວາມເຊື່ອ. |
| ບໍ່ສາມາດເຂົ້າເຖິງການດູແລສຸຂະພາບຂອງ Walmart ເນື່ອງຈາກວ່າມັນມີລາຄາແພງເກີນໄປຫຼືຍ້ອນບໍ່ມີຊົ່ວໂມງທີ່ຈະມີຄຸນສົມບັດ. | ຄວາມນັບຖືຕົນເອງ / ຄວາມເຄົາລົບ (ຄວາມສົນໃຈ) |
| ສະມາຄົມຕ້ອງປະເຊີນກັບການຕອບໂຕ້ເມື່ອເວົ້າເຖິງບັນຫາໃນບ່ອນເຮັດວຽກ. | 1) Walmart ຄວນໃຫ້ກຽດແກ່ການເຮັດວຽກຫນັກແລະມະນຸດສະທໍາຂອງສະມາຄົມ. 2) Walmart ຄວນປະຕິບັດພວກເຮົາດ້ວຍຄວາມເຄົາລົບແລະກຽດສັກສີ. |
| ການປະຕິບັດເທົ່າທຽມກັນແມ່ນຖືກປະຕິເສດກັບຜູ້ຮ່ວມງານຫຼາຍຄົນ. | 3) ພວກເຮົາຕ້ອງການຄວາມຍຸຕິທໍາແລະຄວາມຍຸດຕິທໍາ. 4) ພວກເຮົາຕ້ອງການຮູ້ສຶກວ່າພວກເຮົາເປັນຜູ້ທີ່ມີຄວາມຮັບຜິດຊອບ, ມີຄວາມສາມາດທີ່ຈະຊື້ສິ່ງຈໍາເປັນພື້ນຖານສໍາລັບຄອບຄົວຂອງພວກເຮົາ. |
| ການອີງໃສ່ການຊ່ວຍເຫຼືອຂອງລັດຖະບານເພື່ອຕອບສະຫນອງຄວາມຕ້ອງການພື້ນຖານໃນຂະນະທີ່ຍັງເຮັດວຽກສໍາລັບ Walmart ແມ່ນບໍ່ດີ. | ການຂະຫຍາຍຕົວທາງທຸລະກິດ / ກໍາໄລ / ຕົວຈິງຂອງຕົນເອງ (ຄວາມສົນໃຈ) |
| ຮ້ານຄ້າສະເຫມີມີພະນັກງານຕໍ່າກວ່າແລະພະນັກງານເຮັດວຽກຫຼາຍເກີນໄປຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ. | 1) Walmart ຄວນຮັບປະກັນໃຫ້ຜູ້ຈັດການໄດ້ຮັບການຝຶກອົບຮົມຢ່າງຖືກຕ້ອງກ່ຽວກັບວິທີບັງຄັບໃຊ້ນະໂຍບາຍທີ່ເປັນລາຍລັກອັກສອນຂອງ Walmart ຢ່າງສະເໝີພາບ ແລະ ສະເໝີພາບ ແລະ ສະໜອງຄູ່ມືນະໂຍບາຍໃຫ້ຜູ້ຮ່ວມງານທັງໝົດ. 2) ພວກເຮົາຕ້ອງການທີ່ຈະປະສົບຜົນສໍາເລັດໃນການເຮັດວຽກຂອງພວກເຮົາ, ແລະພວກເຮົາຕ້ອງການໃຫ້ບໍລິສັດຂອງພວກເຮົາປະສົບຜົນສໍາເລັດໃນທຸລະກິດ, ແລະລູກຄ້າຂອງພວກເຮົາໄດ້ຮັບການບໍລິການແລະມູນຄ່າທີ່ດີ, ແລະ Walmart ແລະ Associates ແບ່ງປັນເປົ້າຫມາຍເຫຼົ່ານີ້ທັງຫມົດ. |
| ການຢືນຂຶ້ນເປັນສະຫະພາບແລະການເຂົ້າຮ່ວມໃນການໂຈມຕີແມ່ນໄດ້ພົບກັບການຂົ່ມຂູ່ຂອງການປິດຮ້ານຄ້າ, ການປົດຕໍາແຫນ່ງ, ຫຼືການສູນເສຍຜົນປະໂຫຍດ. | 3) ພວກເຮົາຕ້ອງການທີ່ຈະເຕີບໂຕແລະມີໂອກາດ, ການເພີ່ມຄ່າຈ້າງທີ່ຍຸຕິທໍາ - ຍົກສູງຜູ້ຮ່ວມງານທັງຫມົດຢ່າງຫນ້ອຍ $ 15 / ຊົ່ວໂມງ. 4) ພວກເຮົາຕ້ອງການທີ່ຈະໄດ້ຮັບການສອດຄ່ອງ, ຊົ່ວໂມງເຕັມເວລາຖ້າຫາກວ່າພວກເຮົາຕ້ອງການໃຫ້ເຂົາເຈົ້າ. |
| ສະມາຄົມແລະລູກຄ້າມີຄວາມສ່ຽງຕໍ່ການບາດເຈັບຫຼືເສຍຊີວິດໃນລະຫວ່າງກິດຈະກໍາການຂາຍວັນພັກເຊັ່ນ "Black Friday". | 5) ພວກເຮົາຕ້ອງການໃຫ້ Walmart ໃຫ້ເວລາຫຼາຍຊົ່ວໂມງແກ່ຜູ້ຮ່ວມງານນອກເວລາ. 6) ພວກເຮົາຕ້ອງການໃຫ້ Walmart ຈ້າງພະນັກງານຫຼາຍຂຶ້ນໃນຮ້ານຄ້າທີ່ບໍ່ມີພະນັກງານ. |
| ການກ່າວຫາກ່ຽວກັບການຈໍາແນກທາງເພດ (ຕົວຢ່າງ: Dukes v. Wal-Mart Stores, Inc.). | 7) ພວກເຮົາຕ້ອງການ Walmart ຢຸດການລ່ວງລະເມີດຄ່າຈ້າງແລະຊົ່ວໂມງ. 8) ພວກເຮົາຕ້ອງການໃຫ້ Walmart ຢຸດການເປັນຄູຝຶກສອນທີ່ບໍ່ຍຸຕິທໍາ ແລະການຢຸດເຊົາ. |
| ການລະເມີດກົດໝາຍຄ່າຈ້າງ ແລະຊົ່ວໂມງ, ຕົວຢ່າງ: ຄ່າຈ້າງທີ່ບໍ່ໄດ້ຮັບຄ່າຈ້າງໃຫ້ຜູ້ຮ່ວມງານ. | 9) Walmart ຄວນໃຫ້ຄໍາຫມັ້ນສັນຍາທີ່ຈະຍຶດຫມັ້ນໃນສິດທິແຮງງານແລະມາດຕະຖານ. |
ປະເພດຂອງການສື່ສານທີ່ໃຊ້ພາຍໃນອົງການ
ເພື່ອຕອບສະຫນອງຄວາມໂສກເສົ້າທີ່ໄດ້ກ່າວມາຂ້າງເທິງແລະເສີມສ້າງເປົ້າຫມາຍຂອງຕົນ, Walmart, ສໍາລັບຫຼາຍກວ່າທົດສະວັດ, ໄດ້ທົດລອງໃຊ້ຮູບແບບການສື່ສານທີ່ແຕກຕ່າງກັນ. ຜົນການຄົ້ນຄວ້າກ່ຽວກັບຮູບແບບການສື່ສານຕ່າງໆ ທີ່ນຳໃຊ້ໂດຍທັງຝ່າຍບໍລິຫານຂອງ Walmart ແລະ Walmart Associates ກ່ຽວກັບຂໍ້ຂັດແຍ່ງຂອງສະຫະພັນໄດ້ເປີດເຜີຍວ່າ:
- ການເປັນຜູ້ນໍາ ແລະການຄຸ້ມຄອງຂອງ Walmart ໄດ້ນໍາໃຊ້ຍຸດທະວິທີ ຫຼືຮູບແບບທີ່ບໍ່ສອດຄ່ອງກັນໃນຊ່ວງເວລາ ແລະລະດັບຕ່າງໆ ແລະເພື່ອຈຸດປະສົງຕ່າງໆ ເພື່ອພະຍາຍາມບໍ່ສົນໃຈຄວາມຂັດແຍ້ງຂອງສະຫະພັນ, ສະກັດກັ້ນ ຫຼືປະເຊີນໜ້າກັບມັນ, ຊັກຊວນໃຫ້ຜູ້ຮ່ວມງານທີ່ສົນໃຈ ແລະພາກສ່ວນກ່ຽວຂ້ອງອື່ນໆ ຍອມແພ້ຕໍ່ການຮຽກຮ້ອງຂອງເຂົາເຈົ້າໂດຍການບີບບັງຄັບ, ຫຼືເຮັດບາງອັນ. ການສໍາປະທານໂດຍມີຈຸດປະສົງເພື່ອຮັກສາສະຖານະພາບເດີມ.
- ສະມາຄົມຂອງ Walmart ຍັງໄດ້ຍ້າຍຈາກຮູບແບບການສື່ສານແບບຫນຶ່ງໄປຫາແບບອື່ນນັບຕັ້ງແຕ່ການເລີ່ມຕົ້ນຂອງຄວາມຂັດແຍ້ງຂອງສະຫະພັນ. ເຖິງແມ່ນວ່າມັນປະກົດວ່າອົງການຈັດຕັ້ງຕົ້ນຕໍຂອງສະມາຄົມ Walmart, ອົງການ United for Respect ຢູ່ Walmart (OUR Walmart) - ກຸ່ມທີ່ເປັນຜູ້ຊະນະການສ້າງຕັ້ງສະຫະພັນ, ໄດ້, ນັບຕັ້ງແຕ່ເດືອນມິຖຸນາ 2011 ຢ່າງເປັນທາງການຂອງຕົນເປີດຕົວ (ເບິ່ງ Worker Center Watch, 2014), ໄດ້ຮັບຮອງເອົາ. ຮູບແບບການປະເຊີນ ໜ້າ ທີ່ຈະແຈ້ງ, ສາມາດ ກຳ ນົດໄດ້ງ່າຍ, ສະມາຄົມອື່ນໆຫຼາຍຄົນຍັງໃຊ້ຮູບແບບການສື່ສານທີ່ໃຫ້ຜົນຕອບແທນຍ້ອນຄວາມກັງວົນຫຼືຄວາມຢ້ານກົວວ່າວິທີການປະເຊີນ ໜ້າ ອາດຈະ ນຳ ໄປສູ່ການຢຸດວຽກຂອງພວກເຂົາ.
ສໍາລັບຄວາມເຂົ້າໃຈທີ່ດີຂຶ້ນຂອງທັງສອງຮູບແບບການສື່ສານຂອງຜູ້ນໍາ / ການຄຸ້ມຄອງ Walmart ແລະຜູ້ຮ່ວມງານຂອງເຂົາເຈົ້າ, ການສຶກສານີ້ໄດ້ຮັບຮອງເອົາການລວມກັນຂອງ "ຕົວແບບສອງມິຕິຂອງຄວາມຂັດແຍ້ງ" (Blake and Mouton, 1971, as cited in Katz et al., 2011, pp. 83-84) ແລະ Rahim (2011) ການຈັດປະເພດຂອງຮູບແບບການຂັດແຍ້ງ (ຕາມທີ່ອ້າງອີງໃນ Hocker ແລະ Wilmot, 2014, ຫນ້າ 146). ຮູບແບບການຂັດແຍ່ງເຫຼົ່ານີ້ຄື: ການຫຼີກລ່ຽງ, ຄອບງຳ (ແຂ່ງຂັນຫຼືຄວບຄຸມ), ບັງຄັບ (ຮອງຮັບ), ປະນີປະນອມ, ແລະການປະກອບ (ການຮ່ວມມື). ດັ່ງທີ່ຈະຖືກອະທິບາຍຂ້າງລຸ່ມນີ້, ທັງຜູ້ຈັດການ Walmart ແລະຜູ້ຮ່ວມງານ "ປ່ຽນຮູບແບບ / ວິທີການຂອງພວກເຂົາເພື່ອປັບຕົວກັບຄວາມຕ້ອງການຂອງສະຖານະການໃຫມ່" (Katz et al., 2011, p. 84). ສໍາລັບແຕ່ລະຮູບແບບການຂັດແຍ້ງເຫຼົ່ານີ້, ກົນລະຍຸດການສື່ສານຂອງຜູ້ມີສ່ວນຮ່ວມທີ່ສອດຄ້ອງກັນແມ່ນເນັ້ນໃສ່.
| ຮູບແບບການສື່ສານ (ການຂັດແຍ້ງ). | ລາຍລະອຽດ/ເປົ້າໝາຍ | ການເປັນຜູ້ນໍາ / ການຄຸ້ມຄອງ Walmart | Walmart Associates |
|---|---|---|---|
| ຫຼີກເວັ້ນການ | ທ່າທາງອອກ-ເສຍ/ຊະນະ (ເປົ້າໝາຍຕໍ່າ ແລະທິດທາງຄວາມສຳພັນ) | ແມ່ນແລ້ວ | ແມ່ນແລ້ວ |
| ທີ່ພັກ (ຕາມເງື່ອນໄຂ) | ຜົນຕອບແທນ-ເສຍ/ຊະນະ (ການກຳນົດເປົ້າໝາຍຕໍ່າ ແລະທິດທາງຄວາມສຳພັນສູງ) | _____________________________ | ແມ່ນແລ້ວ (ໂດຍສະເພາະບາງສ່ວນຮ່ວມ) |
| ປະນີປະນອມ | ຂະໜາດນ້ອຍ-ຊະນະ/ເສຍໜ້ອຍ (ເປົ້າໝາຍການເຈລະຈາ ແລະທິດທາງຄວາມສຳພັນ) | ແມ່ນແລ້ວ | ແມ່ນແລ້ວ |
| ການຄອບຄອງ (ການແຂ່ງຂັນຫຼືການຄວບຄຸມ) | ຊະນະ/ເສຍ (ການກຳນົດເປົ້າໝາຍສູງ ແລະທິດທາງຄວາມສຳພັນຕໍ່າ) | ແມ່ນແລ້ວ | ແມ່ນແລ້ວ |
| ການປະສົມປະສານ (ການຮ່ວມມື) | ຊະນະ/ຊະນະ (ເປົ້າໝາຍສູງ ແລະທິດທາງຄວາມສຳພັນ) | No | No |
ຫຼີກເວັ້ນ:
ຂໍ້ມູນທີ່ເກັບກໍາໃນລະຫວ່າງການສໍາພາດແລະການຄົ້ນຄວ້າການເກັບຂໍ້ມູນໄດ້ເປີດເຜີຍວ່າໃນຕອນເລີ່ມຕົ້ນຂອງ Walmart-Associates ຂໍ້ຂັດແຍ່ງກ່ຽວກັບການເປັນສະຫະພັນຂອງພະນັກງານ Walmart, ການນໍາພາຂອງ Walmart ໄດ້ຮັບຮອງເອົາກົນລະຍຸດການຫຼີກລ່ຽງ. ການນໍາພາແລະການຄຸ້ມຄອງຂອງ Walmart ໄດ້ຫຼີກເວັ້ນການເຂົ້າຮ່ວມການສົນທະນາໂດຍກົງກ່ຽວກັບບັນຫາການສ້າງຕັ້ງສະຫະພັນກັບຜູ້ຮ່ວມຂອງຕົນ, ເຊັ່ນດຽວກັນກັບການບໍ່ສົນໃຈຜົນປະໂຫຍດແລະເປົ້າຫມາຍທີ່ຕິດພັນ. ອີງຕາມ Steve Adubato (2016), " CEO Lee Scott ຂອງ Wal-Mart (ຜູ້ທີ່ເຮັດຫນ້າທີ່ເປັນຫົວຫນ້າບໍລິຫານທີສາມຂອງ Wal-Mart Stores, Inc., ຈາກເດືອນມັງກອນ 2000 ຫາເດືອນມັງກອນ 2009) ເບິ່ງຄືວ່າການຕອບສະຫນອງຕໍ່ການວິພາກວິຈານຈະໃຫ້ມັນ. ເພີ່ມຄວາມຖືກຕ້ອງ” (ຂໍ້ 3). ການຕອບສະ ໜອງ ຂອງຄວາມເປັນຜູ້ນໍາຂອງ Walmart ຕໍ່ຂັ້ນຕອນຕົ້ນຂອງຂໍ້ຂັດແຍ່ງນີ້ - ຍຸດທະສາດການຫຼີກລ່ຽງຂອງພວກເຂົາ - ຈອງກັບທັດສະນະຄະຕິທີ່ບໍ່ຫມັ້ນໃຈໃນການປະຕິເສດການມີຢູ່ຂອງຄວາມຂັດແຍ້ງ. "ໂດຍການທໍາທ່າວ່າຄວາມຂັດແຍ້ງບໍ່ມີຢູ່, ພັກອໍານາດສູງໄດ້ຖືກປົດປ່ອຍຈາກການພົວພັນກັບພັກທີ່ມີອໍານາດຕ່ໍາ" (Hocker and Wilmot, 2014, p. 151). ນີ້ແມ່ນເຫັນໄດ້ຊັດເຈນໃນການກ່າວຫາວ່າ "ການປະຕິເສດທີ່ຈະແກ້ໄຂຄວາມກັງວົນຂອງສະມາຄົມ Walmart" ໂດຍລະດັບທີ່ແຕກຕ່າງກັນຂອງລໍາດັບຊັ້ນຂອງ Walmart, ເລີ່ມຕົ້ນຈາກປະທານບໍລິຫານບໍານານຂອງ Wal-Mart Stores, Inc., Rob Walton, ເດັກນ້ອຍທີ່ເກົ່າແກ່ທີ່ສຸດຂອງ. Sam ແລະ Helen Walton, ຕໍ່ສະມາຊິກຂອງຄະນະກໍາມະການບໍລິຫານ, ແລະຫຼັງຈາກນັ້ນໄປຫາຜູ້ບໍລິຫານ, ເຊິ່ງສະມາຊິກຂອງອົງການ United for Respect at Walmart (OUR Walmart) ແລະພັນທະມິດຂອງພວກເຂົາອ້າງວ່າພວກເຂົາໄດ້ເຂົ້າຫາແຕ່ລະຄົນແລະລວບລວມເລື້ອຍໆເພື່ອຟັງ. ຕໍ່ຄວາມກັງວົນຂອງພວກເຂົາ (ເບິ່ງການສ້າງການປ່ຽນແປງທີ່ Walmart, The Walmart 1 ເປີເຊັນ: ປະຫວັດການເຜີຍແຜ່ໂດຍສະມາຄົມ Walmart ແລະພັນທະມິດກັບ Walmart, ດຶງມາຈາກ http://walmart1percent.org/). ຫນຶ່ງໃນຄໍາຖາມທີ່ການຄົ້ນຄວ້ານີ້ຊອກຫາເພື່ອສືບສວນແມ່ນ: ຂໍ້ເສຍຂອງການຫລີກລ້ຽງເປົ້າຫມາຍຂອງສະຫະພັນທີ່ສະແດງອອກຂອງຜູ້ຮ່ວມງານຂອງ Walmart ຫຼາຍກວ່າຂໍ້ໄດ້ປຽບຂອງມັນບໍ? ຜົນການຄົ້ນຄ້ວານີ້ໄດ້ເປີດເຜີຍຂໍ້ສະເໜີທີ່ສຳຄັນສອງຢ່າງ. ສິ່ງຫນຶ່ງແມ່ນວ່າການຫລີກລ້ຽງຄວາມກັງວົນຂອງຜູ້ຮ່ວມງານແມ່ນກົງກັນຂ້າມກັບວັດທະນະທໍາອົງການຈັດຕັ້ງຂອງ Walmart. ອີກອັນ ໜຶ່ງ ແມ່ນວ່າໂດຍການຫລີກລ້ຽງຄວາມຕ້ອງການ, ຜົນປະໂຫຍດແລະເປົ້າຫມາຍທີ່ສະແດງອອກ, ຜູ້ຮ່ວມງານຂອງ Walmart ຮູ້ສຶກວ່າການເປັນຜູ້ນໍາແລະການຄຸ້ມຄອງບໍ່ສົນໃຈກັບສະຫວັດດີການຂອງເຂົາເຈົ້າ, ແລະບໍ່ມີມູນຄ່າການປະກອບສ່ວນຂອງພວກເຂົາຕໍ່ອົງການ, ເຊິ່ງໃນນັ້ນກໍ່ຕັ້ງ "ເວທີສໍາລັບຕໍ່ມາ. ການລະເບີດຫຼື backlash” (Hocker and Wilmot, 2014, p. 152) ທີ່ໄດ້ນໍາສະເຫນີ friction ໃນການຄຸ້ມຄອງ - ການພົວພັນຮ່ວມ.
ການຄອບຄອງ / ການແຂ່ງຂັນຫຼືການຄວບຄຸມ:
ຮູບແບບອື່ນທີ່ເກີດຂື້ນຈາກການຄົ້ນຄວ້າກ່ຽວກັບການຂັດແຍ້ງຂອງ Walmart-Associates ແມ່ນມີສິດເທົ່າທຽມການຄອບງໍາ, ການແຂ່ງຂັນແລະການຄວບຄຸມ. ເນື່ອງຈາກການຫຼີກລ່ຽງຄວາມກັງວົນຂອງຜູ້ຮ່ວມງານບໍ່ໄດ້ກໍາຈັດການປະກົດຕົວຂອງຂໍ້ຂັດແຍ່ງໃນດ້ານໃດກໍ່ຕາມ, ມັນໄດ້ຖືກເປີດເຜີຍໃນການຄົ້ນຄວ້າວ່າຜູ້ຮ່ວມງານຈໍານວນຫຼາຍໄດ້ຕັດສິນໃຈທີ່ຈະມາຮ່ວມກັນ, ຈັດກຸ່ມໃຫມ່, ສ້າງຕັ້ງສະມາຄົມໃນຮ້ານ, ແລະການສະຫນັບສະຫນູນແລະແຮງດັນຈາກພາຍນອກ. ກຸ່ມທີ່ສົນໃຈ / ສະຫະພັນ, ໃນຂະນະທີ່ໃຊ້ອໍານາດຕໍ່ກົດຫມາຍ / ນະໂຍບາຍທີ່ສ້າງຂື້ນເພື່ອປົກປ້ອງສິດທິຂອງພະນັກງານແລະຍຶດເອົາທຸກໆໂອກາດແລະວິທີການຢືນຢັນການຮຽກຮ້ອງແລະຄວາມກັງວົນຂອງພວກເຂົາ. ການເຄື່ອນໄຫວແຂ່ງຂັນນີ້ໂດຍສະມາຄົມ Walmart ຢືນຢັນການສົມມຸດຕິຖານພື້ນຖານທີ່ຕິດພັນກັບແນວຄວາມຄິດຂອງຮູບແບບການສື່ສານທີ່ເດັ່ນຊັດ. ອີງຕາມການ Hocker ແລະ Wilmot (2014): "ຮູບແບບການຄອບງໍາ, ການແຂ່ງຂັນ, ຫຼື 'ອໍານາດເຫນືອ' ແມ່ນມີລັກສະນະທີ່ຮຸກຮານແລະບໍ່ຮ່ວມມື - ຕິດຕາມຄວາມກັງວົນຂອງຕົນເອງໂດຍຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງຄົນອື່ນ. ຄົນທີ່ມີຮູບແບບການຄອບງໍາພະຍາຍາມທີ່ຈະໄດ້ຮັບອໍານາດໂດຍການປະເຊີນຫນ້າໂດຍກົງ, ໂດຍການພະຍາຍາມ 'ຊະນະ' ການໂຕ້ຖຽງໂດຍບໍ່ມີການປັບຕົວເຂົ້າກັບເປົ້າຫມາຍແລະຄວາມປາຖະຫນາຂອງຄົນອື່ນ. […] ຂໍ້ຂັດແຍ່ງຖືກເຫັນວ່າເປັນສະໜາມຮົບ, ບ່ອນທີ່ການຊະນະແມ່ນເປົ້າໝາຍ, ແລະຄວາມເປັນຫ່ວງຂອງອີກຝ່າຍໜຶ່ງແມ່ນມີຄວາມສໍາຄັນໜ້ອຍ ຫຼືບໍ່ມີເລີຍ” (ໜ້າ 156).
ການກວດສອບຢ່າງລະມັດລະວັງຂອງອົງການຈັດຕັ້ງ umbrella ຂອງສະມາຄົມ Walmart, ອົງການ United for Respect at Walmart (OUR Walmart), ເປີດເຜີຍວ່າໃນຂໍ້ຂັດແຍ່ງຂອງເຂົາເຈົ້າກັບ Walmart, Walmart ຂອງພວກເຮົາແມ່ນຫຼາຍແກ້ໄຂ, ແລະສຸມໃສ່, ຄວາມຕ້ອງການຂອງຕົນໃນຂະນະທີ່ພະຍາຍາມທີ່ຈະຊະນະການສູ້ຮົບ. ໂດຍຜ່ານຍຸດທະສາດການແຂ່ງຂັນຕ່າງໆແລະຍຸດທະສາດ. ຍຸດທະວິທີເຫຼົ່ານີ້ປະກອບມີແຕ່ບໍ່ຈໍາກັດ: "ຍື່ນຟ້ອງຮ້ອງຟ້ອງ, ເຜີຍແຜ່ການສຶກສາທີ່ຫລອກລວງ, ອອກຈົດຫມາຍຮຽກຮ້ອງໃຫ້ນາຍຈ້າງ, ດໍາເນີນການປະທ້ວງທີ່ໂຫດຮ້າຍແລະລົບກວນຢູ່ໃນຮ້ານແລະຕາມຖະຫນົນ, ໂຈມຕີສະມາຊິກຄະນະບໍລິຫານແລະຜູ້ບໍລິຫານແລະລະດັບການກ່າວຫາທີ່ຫມິ່ນປະຫມາດໃນສື່ມວນຊົນ" ( ເບິ່ງ Worker Center Watch, ຍຸດທະວິທີ Walmart ຂອງພວກເຮົາ, ດຶງມາຈາກ http://workercenterwatch.com). ເຊື່ອກັນວ່າຮູບແບບການສື່ສານເຫຼົ່ານີ້ເປັນສ່ວນໜຶ່ງຂອງຍຸດທະສາດການໂຄສະນາທົ່ວໂລກທີ່ກວມລວມ, ເຊິ່ງລວມເຖິງການໃຊ້ຄວາມບໍ່ເຊື່ອຟັງຂອງພົນລະເຮືອນ (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), ການຈັດຕັ້ງ ແລະ ການໂຈມຕີ (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode) 2014), ສື່ມວນຊົນສັງຄົມ, ເວັບໄຊທ໌ທີ່ອຸທິດຕົນ, ແລະເວທີອອນໄລນ໌ອື່ນໆ, ອອກແບບມາເພື່ອຊັກຊວນຫຼືບີບບັງຄັບໃຫ້ Walmart ເປີດເຜີຍຕໍ່ຄວາມຕ້ອງການຂອງຜູ້ຮ່ວມງານ.
ຂໍ້ມູນການຄົ້ນຄວ້າໄດ້ເປີດເຜີຍວ່າ ແທນທີ່ຈະເປັນຜົນຕອບແທນຕໍ່ຄວາມຕ້ອງການຂອງ Walmart ຂອງພວກເຮົາ ແລະຖືກຂົ່ມຂູ່ໂດຍການໂຄສະນາສາທາລະນະ ແລະຍຸດທະວິທີອື່ນໆ, Walmart ໄດ້ໃຊ້ຮູບແບບຕ່າງໆເພື່ອຕິດຕໍ່ສື່ສານ, ຊັກຊວນ, ແລະບັງຄັບໃຫ້ຜູ້ຮ່ວມງານຂອງຕົນບໍ່ສາມັກຄີກັນ. ຄວາມວຸ້ນວາຍຕໍ່ອິດສະລະພາບໃນການສ້າງຕັ້ງສະມາຄົມ ຫຼືການຮວມຕົວກັນ ແລະການເຂົ້າຮ່ວມໃນການປະທ້ວງທີ່ນຳພາໂດຍ Walmart ຂອງພວກເຮົາແມ່ນໄດ້ພົບກັບການລົງໂທດເລື້ອຍໆຈາກການຈັດການຂອງ Walmart ໃນຮູບແບບການຂົ່ມຂູ່, ຫຼືຕົວຈິງ, ການປິດຮ້ານ, ການປົດຕຳແໜ່ງ, ການຫຼຸດຜ່ອນຊົ່ວໂມງເຮັດວຽກ ຫຼືການສູນເສຍຜົນປະໂຫຍດ. ສໍາລັບຕົວຢ່າງ, "ໃນເວລາທີ່ພະແນກຊີ້ນຂອງຮ້ານ Walmart ໃນເທັກຊັດໄດ້ກາຍເປັນການດໍາເນີນງານດຽວຂອງຜູ້ຄ້າປີກໃນສະຫະລັດທີ່ຈະ union, ກັບຄືນໄປບ່ອນໃນປີ 2000, Walmart ປະກາດແຜນການສອງອາທິດຕໍ່ມາທີ່ຈະນໍາໃຊ້ຊີ້ນ prepackaged ແລະກໍາຈັດຄົນຂາຍໃນຮ້ານນັ້ນແລະ 179 ອື່ນໆ." (ເຮືອນແກ້ວ, 2015, para. 1). ເຊັ່ນດຽວກັນ, ມັນເຊື່ອວ່າການປິດຮ້ານ Walmart ໃນ Jonquiere, Quebec ໃນປີ 2004 ບໍ່ດົນຫລັງຈາກທີ່ຜູ້ຮ່ວມງານຂອງຮ້ານໄດ້ຖືກລວມເຂົ້າກັນ, ແລະການເຄື່ອນໄຫວໃນເດືອນເມສາ 2015 ເພື່ອປິດຮ້ານໃນ Pico Rivera, California, ພ້ອມກັບສີ່ຮ້ານອື່ນໆ, ແມ່ນສ່ວນຫນຶ່ງ. ຂອງຍຸດທະສາດການຮຸກຮານທີ່ກວ້າງຂວາງເພື່ອຕໍ່ສູ້ກັບວາລະການລວມຕົວຂອງສະມາຄົມ Walmart (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).
ນອກຈາກນີ້, ການຮ້ອງຮຽນຢ່າງເປັນທາງການຂອງຄະນະກໍາມະການພົວພັນແຮງງານແຫ່ງຊາດ, ຫ້ອງການທີ່ປຶກສາທົ່ວໄປ, ຕໍ່ Walmart ໃນວັນທີ 15 ມັງກອນ 2014 ໄດ້ຢືນຢັນການຄອບງໍາແລະຄວບຄຸມຮູບແບບການຂັດແຍ້ງທີ່ໃຊ້ໂດຍ Walmart ເພື່ອຂັດຂວາງການປະກອບຫຼືການເຂົ້າຮ່ວມສະຫະພັນ. "ໃນລະຫວ່າງການອອກອາກາດທາງໂທລະພາບແຫ່ງຊາດສອງຄັ້ງແລະໃນຖະແຫຼງການຕໍ່ພະນັກງານຢູ່ຮ້ານ Walmart ໃນຄາລິຟໍເນຍແລະເທັກຊັດ, Walmart ໄດ້ຂົ່ມຂູ່ພະນັກງານຢ່າງຜິດກົດຫມາຍດ້ວຍການແກ້ແຄ້ນຖ້າພວກເຂົາເຂົ້າຮ່ວມການປະທ້ວງແລະການປະທ້ວງ. ຢູ່ຮ້ານຄ້າໃນຄາລິຟໍເນຍ, Colorado, Florida, Illinois, Kentucky, Louisiana, Maryland, Massachusetts, Minnesota, North Carolina, Ohio, Texas ແລະວໍຊິງຕັນ, Walmart ຖືກຂົ່ມຂູ່ຢ່າງຜິດກົດຫມາຍ, ມີລະບຽບວິໄນ, ແລະ / ຫຼືການຢຸດເຊົາພະນັກງານສໍາລັບການມີສ່ວນຮ່ວມໃນການປະທ້ວງແລະການປະທ້ວງທີ່ຖືກປົກປ້ອງຢ່າງຖືກຕ້ອງຕາມກົດຫມາຍ. . ຢູ່ຮ້ານຄ້າໃນຄາລິຟໍເນຍ, ຟລໍຣິດາ, ແລະເທັກຊັດ, Walmart ຖືກຄຸກຄາມຢ່າງຜິດກົດໝາຍ, ເຝົ້າລະວັງ, ມີລະບຽບວິໄນ, ແລະ/ຫຼື ພະນັກງານທີ່ຄາດການລ່ວງໜ້າ ຫຼື ເປັນການຕອບໂຕ້ຕໍ່ກິດຈະກຳທີ່ໄດ້ຮັບການປົກປ້ອງອື່ນໆຂອງພະນັກງານ” (NLRB, Office of Public Affairs, 2015).
ນອກເໜືອໄປຈາກການເຄື່ອນໄຫວທີ່ຮຸກຮານຂອງຕົນຕໍ່ກັບຄວາມພະຍາຍາມໃນການລວມໝູ່ຂອງຕົນ, Walmart ໄດ້ສັ່ງໃຫ້ທີມແຮງງານຂອງຕົນພັດທະນາ “A Manager's Toolbox To Remaining Union Free,” ຊຸດຝຶກອົບຮົມທີ່ຄັດຄ້ານ ແລະຕຳໜິຕິຕຽນການເປັນສະຫະພັນຂອງບັນດາສະມາຄົມ ໃນຂະນະທີ່ໃຫ້ຫຼັກຖານ ແລະເຫດຜົນທີ່ໜ້າເຊື່ອຖື. ເປັນຫຍັງຜູ້ຈັດການຄວນເວົ້າວ່າບໍ່ມີກັບ Walmart ຂອງພວກເຮົາແລະຊຸກຍູ້ໃຫ້ຜູ້ຮ່ວມງານອື່ນໆທີ່ຈະປະຕິເສດແນວຄວາມຄິດຂອງການເປັນສະຫະພາບ. ຜູ້ຈັດການທັງຫມົດຈໍາເປັນຕ້ອງໄດ້ຮັບການຝຶກອົບຮົມນີ້ເຊິ່ງເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາເປັນ "ເສັ້ນທາງທໍາອິດປ້ອງກັນການເປັນສະຫະພັນ" ຂອງ Walmart ແລະໃຫ້ພວກເຂົາມີທັກສະທີ່ຈະ "ເຕືອນສະເຫມີສໍາລັບຄວາມພະຍາຍາມຂອງສະຫະພັນໃນການຈັດຕັ້ງສະມາຄົມ" ເຊັ່ນດຽວກັນກັບການເຕືອນຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ. ຕໍ່ກັບບັນດາຜູ້ຮ່ວມສັນຍາທີ່ມີຄວາມສົນໃຈໃນສະຫະພັນ” (Walmart Labour Relations Team, 1997). ເມື່ອມີສັນຍານການເຄື່ອນໄຫວຂອງສະຫະພັນທີ່ຈັດໂດຍ Walmart ຂອງພວກເຮົາ ຫຼືສະຫະພັນອື່ນໆ, ຜູ້ຈັດການຈະຕ້ອງລາຍງານສັນຍານ ແລະການເຄື່ອນໄຫວດັ່ງກ່າວໃນທັນທີຕໍ່ກັບສາຍດ່ວນສາຍດ່ວນຂອງສະຫະພັນແຮງງານ, ເຊິ່ງເອີ້ນກັນວ່າສາຍດ່ວນຂອງສະຫະພັນ (Walmart Labour Relations Team, 2014; Human Rights Watch , 2007). ເຊັ່ນດຽວກັນ, ການຈ້າງຄົນໃຫມ່ນັບຕັ້ງແຕ່ 2009 ໄດ້ຖືກມອບໃຫ້ indoctrinate ໃຫ້ເຂົາເຈົ້າເຂົ້າໄປໃນວັດທະນະທໍາຕ້ານການ unionization ແລະອຸດົມການຂອງ Walmart (Greenhouse, 2015), ດັ່ງນັ້ນການຂັດຂວາງພວກເຂົາຈາກການດໍາເນີນການເປົ້າຫມາຍດັ່ງກ່າວທີ່ຈະເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາມີຜົນສະທ້ອນທີ່ຫນ້າເສຍໃຈ. ດັ່ງນັ້ນ, ສະມາຄົມໃຫມ່ເລີ່ມຕົ້ນອອກຈາກການເຮັດວຽກຂອງພວກເຂົາດ້ວຍຄວາມຮູ້ສຶກຂອງຄວາມຢ້ານກົວຂອງການຕອບໂຕ້, ຖ້າພວກເຂົາເຊື່ອມໂຍງກັບອົງປະກອບທີ່ສົ່ງເສີມການເປັນສະຫະພັນ.
ຫຼັງຈາກການສະທ້ອນເຖິງຮູບແບບການຄອບຄອງຂອງ Walmart ແລະອົງການ United for Respect ຢູ່ Walmart (OUR Walmart), ຄໍາຖາມທີ່ສໍາຄັນຫນຶ່ງໄດ້ອອກມາ: ຂໍ້ດີແລະຂໍ້ເສຍຂອງກົນລະຍຸດເຫຼົ່ານີ້ແມ່ນຫຍັງ? ຍຸດທະສາດການສື່ສານເຫຼົ່ານີ້ໄດ້ຮັບຜົນດີບໍ? ການຄົ້ນຄວ້າກ່ຽວກັບຮູບແບບນີ້ແມ່ນສອດຄ່ອງກັບການສົມມຸດຕິຖານທາງທິດສະດີຂອງ Hocker and Wilmot (2014) ກ່ຽວກັບຮູບແບບການສື່ສານທີ່ເດັ່ນຊັດເຊິ່ງຖືວ່າ "ມັນເປັນປະໂຫຍດຖ້າເປົ້າຫມາຍພາຍນອກມີຄວາມສໍາຄັນກວ່າຄວາມສໍາພັນກັບຄົນອື່ນ, ເຊັ່ນ: ໃນໄລຍະສັ້ນ, ຄວາມສໍາພັນທີ່ບໍ່ຊ້ໍາກັນ” (ຫນ້າ 157). ແຕ່ Walmart ມີຄວາມຜູກມັດໃນສາຍພົວພັນໄລຍະຍາວກັບຜູ້ຮ່ວມງານຂອງຕົນ, ແລະດັ່ງນັ້ນ, "ຄວາມຂັດແຍ້ງທີ່ມີການແຂ່ງຂັນສາມາດຊຸກຍູ້ໃຫ້ຝ່າຍຫນຶ່ງລົງໃຕ້ດິນແລະໃຊ້ວິທີການລັບເພື່ອເຮັດໃຫ້ຄົນອື່ນຈ່າຍເງິນ. ການຄອບຄອງມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະຫຼຸດຜ່ອນຄວາມຂັດແຍ້ງທັງຫມົດໃຫ້ກັບສອງທາງເລືອກ - 'ເຈົ້າຈະຕໍ່ຕ້ານຂ້ອຍຫຼືກັບຂ້ອຍ,' ເຊິ່ງຈໍາກັດບົດບາດຂອງບຸກຄົນທີ່ຈະ 'ຊະນະ' ຫຼື 'ສູນເສຍ'” (Hocker and Wilmot, 2014, p. 157). ແຕ່ຫນ້າເສຍດາຍ, ນີ້ແມ່ນຄວາມຈິງຂອງຄວາມສໍາພັນທີ່ເປັນສັດຕູໃນປັດຈຸບັນລະຫວ່າງ Walmart ແລະສະມາຊິກຂອງອົງການ United for Respect ຢູ່ Walmart (ຂອງພວກເຮົາ Walmart).
ທີ່ພັກອາໄສຫຼືບັງຄັບໃຊ້:
ຮູບແບບການສື່ສານທີ່ສໍາຄັນອີກອັນຫນຶ່ງທີ່ຖືກນໍາໃຊ້ໃນຂໍ້ຂັດແຍ່ງ Walmart-Associates ແມ່ນການຮອງຮັບຫຼືການບັງຄັບ. ສໍາລັບ Katz et al. (2011), accommodating ຫມາຍຄວາມວ່າ "ໃຫ້ໃນ, appease, ແລະຫຼີກເວັ້ນການຂັດແຍ້ງ" (ຫນ້າ 83) ບໍ່ວ່າຈະເປັນເພື່ອຮັກສາຄວາມສໍາພັນຫຼືຍ້ອນຄວາມຢ້ານກົວຂອງຜົນສະທ້ອນຫຼືຜົນກະທົບທີ່ຈະສູນເສຍການຂັດແຍ້ງຈະມີຕໍ່ຜູ້ເຂົ້າພັກ. ການວິເຄາະຂໍ້ມູນການຄົ້ນຄວ້າຂອງພວກເຮົາໄດ້ເປີດເຜີຍໃຫ້ເຫັນວ່າຜູ້ຮ່ວມງານຂອງ Walmart ຫຼາຍຄົນມັກໃຫ້ຜົນຕອບແທນຕໍ່ກົດລະບຽບການຕໍ່ຕ້ານການລວມຕົວຂອງ Walmart ໃນການເຂົ້າຮ່ວມ ແລະ ເຂົ້າຮ່ວມກິດຈະກໍາສົ່ງເສີມການເປັນສະຫະພັນຂອງ Walmart ຂອງພວກເຮົາ, ບໍ່ແມ່ນຍ້ອນການສ້າງຄວາມສໍາພັນ, ແຕ່ຍ້ອນຄວາມຢ້ານກົວຂອງການສູນເສຍວຽກ, ເຊິ່ງ, ແນ່ນອນ, ຈະມີຜົນກະທົບອັນຮ້າຍແຮງຕໍ່ພວກເຂົາແລະຄອບຄົວຂອງພວກເຂົາ. ຫຼາຍຄົນໄດ້ເລືອກຈຸດຢືນທີ່ເໝາະສົມໃນປະຫວັດສາດດັ່ງທີ່ເຫັນໃນນິທານເລື່ອງການອົບພະຍົບທີ່ຊາວອິດສະລາແອນບາງຄົນມັກປະຕິບັດຕາມພິທີການຂອງຟາໂລ ແລະກັບຄືນໄປປະເທດເອຢິບເພື່ອຫຼີກລ່ຽງຄວາມອຶດຢາກແລະການຕາຍໃນທະເລຊາຍ, ແລະດັ່ງທີ່ເຫັນໄດ້ຊັດເຈນໃນລະຫວ່າງການເປັນຂ້າທາດ - ຂ້າໃຊ້ບາງຄົນຢາກຢູ່ຕໍ່ໄປ. ພາຍ ໃຕ້ yoke ຂອງ ແມ່ ຂອງ ເຂົາ ເຈົ້າ ເພາະ ວ່າ ຄວາມ ຢ້ານ ກົວ ຂອງ ການ ຮູ້ ຈັກ -, ຫຼື ເປັນ ການ ນໍາ ໃຊ້ ໂດຍ ປະ ຊາ ຊົນ ຈໍາ ນວນ ຫຼາຍ ໃນ ການ ພົວ ພັນ ປະ ຈໍາ ວັນ, ໂດຍ ສະ ເພາະ ແມ່ນ ໃນ ການ ແຕ່ງ ງານ.
ມັນເປັນສິ່ງສໍາຄັນທີ່ຈະສັງເກດວ່າບາງຜູ້ຮ່ວມງານຢ່າງແທ້ຈິງແລະລັບໆໄດ້ລົງທະບຽນກັບຜົນປະໂຫຍດທີ່ສະແດງອອກຂອງ Walmart ຂອງພວກເຮົາ - ທີ່ Walmart ຄວນປັບປຸງສະຫວັດດີການ, ແລະຄວາມເຄົາລົບ, ສະມາຄົມ - ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ພວກເຂົາຢ້ານທີ່ຈະເວົ້າຢ່າງເປີດເຜີຍ. ດັ່ງທີ່ Hocker and Wilmot (2014) ຢືນຢັນ, “ຄົນເຮົາອາດຈະຍອມໃຫ້ຄົນອື່ນ […] ດ້ວຍຄວາມຄຽດແຄ້ນ ແລະ ຂົມຂື່ນ, [ແລະ ຈາກທັດສະນະຂອງ] ການປະຕິບັດຕາມໃຈຮ້າຍ, ເປັນສັດຕູ” (ໜ້າ 163). ການຢືນຢັນນີ້ໄດ້ຖືກຢືນຢັນໃນບາງຄໍາຖະແຫຼງທີ່ຜູ້ຮ່ວມງານຂອງ Walmart ເຮັດໃນລະຫວ່າງການສໍາພາດ. "ຂ້ອຍຢູ່ທີ່ນີ້ຍ້ອນລູກຂອງຂ້ອຍ, ຖ້າບໍ່ດັ່ງນັ້ນ, ຂ້ອຍຈະອອກຈາກ Walmart ຫຼືເຂົ້າຮ່ວມ Walmart ຂອງພວກເຮົາເພື່ອຕໍ່ສູ້ເພື່ອສິດທິຂອງພວກເຮົາ." "ໃນຖານະທີ່ເປັນຄູ່ຮ່ວມງານນອກເວລາ, ຖ້າທ່ານຈົ່ມຫຼືສະແດງຄວາມຄິດເຫັນຂອງທ່ານກ່ຽວກັບວິທີທີ່ທ່ານຖືກປະຕິບັດແລະບໍ່ເຄົາລົບ, ຊົ່ວໂມງຂອງເຈົ້າຈະຖືກຫຼຸດລົງ, ແລະເຈົ້າອາດຈະເປັນຄົນຕໍ່ໄປທີ່ຈະຖືກໄລ່ອອກ. ສະນັ້ນ, ຂ້ອຍມັກຢູ່ງຽບໆເພື່ອຮັກສາວຽກຂອງຂ້ອຍ.” ຍອມຮັບ ຫຼືຍອມຮັບຕໍ່ກົດລະບຽບຕ້ານການເປັນສະຫະພາບຂອງ Walmart ເປັນການປະຕິບັດທົ່ວໄປສໍາລັບສະມາຄົມຫຼາຍຄົນ. Barbara Gertz, ເຈົ້າຂອງຮ້ານ Walmart ໃນ Denver ຄ້າງຄືນ, ຖືກລາຍງານໂດຍ Greenhouse (2015) ໄດ້ກ່າວວ່າ: "ປະຊາຊົນຢ້ານທີ່ຈະລົງຄະແນນສຽງສໍາລັບສະຫະພັນເພາະວ່າພວກເຂົາຢ້ານວ່າຮ້ານຂອງພວກເຂົາຈະຖືກປິດ" (Para. 2).
ສໍາລັບຮູບແບບການສື່ສານນີ້, ມັນຍັງມີຄວາມສໍາຄັນທີ່ຈະຮູ້ວ່າການຮອງຮັບທີ່ມີປະໂຫຍດແນວໃດສໍາລັບຂໍ້ຂັດແຍ່ງ Walmart-Associates. ການຄົ້ນຄວ້າໄດ້ເປີດເຜີຍໃຫ້ເຫັນວ່າຮູບແບບການຕິດຕໍ່ສື່ສານຫຼືການບັງຄັບໃຊ້ໄດ້ຖືກນໍາໃຊ້ເພື່ອ "ຫຼຸດຜ່ອນການສູນເສຍ" (Hocker and Wilmot, 2014, p. 163). ສຳລັບຜູ້ຮ່ວມງານ, ການໃຫ້ຜົນຜະລິດແມ່ນຄວາມຊົ່ວຮ້າຍໜ້ອຍກວ່າເມື່ອທຽບໃສ່ກັບການເຂົ້າຮ່ວມ Walmart ຂອງພວກເຮົາ ຊຶ່ງສາມາດນຳໄປສູ່ການຢຸດການຈ້າງງານ. ເຖິງແມ່ນວ່າ Walmart ອາດຈະພໍໃຈໃນໄລຍະສັ້ນໃນເວລາທີ່ສະມາຄົມເຫຼົ່ານີ້ເຊື່ອຟັງ, ໃນໄລຍະຍາວ, ອາດຈະມີບາງຮູບແບບຂອງຄວາມຄຽດແຄ້ນແລະຄວາມກະຕືລືລົ້ນຕ່ໍາຕໍ່ວຽກງານຂອງພວກເຂົາເຊິ່ງອາດຈະມີຜົນກະທົບຢ່າງຫຼວງຫຼາຍຕໍ່ການປະຕິບັດວຽກງານໂດຍລວມ.
ການປະນີປະນອມ:
ການຄົ້ນຄວ້າຂອງພວກເຮົາຍັງເປີດເຜີຍວ່ານອກຈາກຮູບແບບການຫຼີກລ່ຽງແລະການຄອບງໍາຂອງການສື່ສານແລະການຂັດແຍ້ງທີ່ໃຊ້ໂດຍ Walmart, ອົງການຈັດຕັ້ງໄດ້ຕັດສິນໃຈປະນີປະນອມບາງຢ່າງເພື່ອແນໃສ່ປັບປຸງສະຫວັດດີການຂອງເພື່ອນຮ່ວມງານ, ປະຫຍັດໃບຫນ້າ, ແລະສ້າງຄວາມເຊື່ອຫມັ້ນແລະຊື່ສຽງໃນສາທາລະນະ. ຕາ. gestures ປະນີປະນອມເຫຼົ່ານີ້ປະກອບມີ:
- ການປັບປຸງການປະຕິບັດການກໍານົດເວລາຂອງຕົນໂດຍສະເຫນີໃຫ້ພະນັກງານຈໍານວນຫນຶ່ງກໍານົດເວລາຄົງທີ່ໃນແຕ່ລະອາທິດ - ພະນັກງານຫຼາຍຄົນໄດ້ຈົ່ມວ່າຕາຕະລາງການເຮັດວຽກຂອງພວກເຂົາມີການປ່ຽນແປງຢ່າງຫຼວງຫຼາຍຕໍ່ອາທິດ (Greenhouse, 2015);
- ຕົກລົງເພີ່ມເງິນເດືອນພື້ນຖານໃຫ້ເປັນ 9 ໂດລາສະຫະລັດໃນປີ 2015 ແລະ 10 ໂດລາສະຫະລັດໃນປີ 2016 - ການເຄື່ອນໄຫວທີ່ໝາຍເຖິງການເພີ່ມແຮງງານ 500,000 ຄົນ (Greenhouse,, 2015);
- ການປັບປຸງຂອງຕົນ ນະໂຍບາຍເປີດປະຕູ ໂດຍການຮັບປະກັນວ່າ “… ສະມາຄົມທຸກເວລາ, ໃນທຸກລະດັບ, ໃນສະຖານທີ່ໃດຫນຶ່ງ, ສາມາດສື່ສານດ້ວຍວາຈາຫຼືເປັນລາຍລັກອັກສອນກັບສະມາຊິກຂອງການບໍລິຫານເຖິງປະທານປະເທດ, ໃນຄວາມຫມັ້ນໃຈ, ໂດຍບໍ່ມີການຢ້ານກົວຂອງການແກ້ແຄ້ນ…” (ທີມງານພົວພັນແຮງງານ Walmart , 1997, ຫນ້າ 5);
- ການລິເລີ່ມຊ່ອງທາງການສື່ສານແບບລວມ ແລະຄວາມໄວ້ວາງໃຈສໍາລັບທັງຜູ້ບໍລິຫານ ແລະຜູ້ຮ່ວມງານ ໂດຍການອອກແບບອິນທາເນັດຄືນໃໝ່ ແລະເປີດຕົວ walmartone.com ໃນເດືອນກັນຍາ 2012 (Kass, 2012);
- ການຈ່າຍຄ່າຊົດເຊີຍຫຼາຍລ້ານສໍາລັບການກ່າວຫາການຈໍາແນກ, ການຢຸດເຊົາທີ່ຜິດກົດຫມາຍຂອງສະມາຊິກບາງຄົນຂອງ Walmart ຂອງພວກເຮົາ, ແລະການລະເມີດກົດຫມາຍແຮງງານອື່ນໆເຊັ່ນການລະເມີດກົດຫມາຍຄ່າຈ້າງ, ການດູແລສຸຂະພາບທີ່ບໍ່ພຽງພໍ, ການຂູດຮີດແຮງງານ, ແລະຈຸດຢືນຕໍ່ຕ້ານສະຫະພັນຂອງຜູ້ຄ້າປີກ (Work Place Fair, 2016; Riper, 2005);
- ປະຕິບັດຫຼາຍຂັ້ນຕອນເພື່ອເພີ່ມຄວາມຫຼາກຫຼາຍຂອງພະນັກງານໃນອົງກອນ;
- ການສ້າງຕັ້ງຫ້ອງການຈັນຍາບັນທົ່ວໂລກໃນ Bentonville, Arkansas, ເຊິ່ງສ້າງແລະສຶກສາອົບຮົມທັງຜູ້ບໍລິຫານແລະຜູ້ຮ່ວມງານກ່ຽວກັບກົດລະບຽບດ້ານຈັນຍາບັນຂອງ Walmart, ແລະຍັງສະຫນອງລະບົບ / ຂະບວນການລັບສໍາລັບຜູ້ຮ່ວມງານເພື່ອລາຍງານສິ່ງທີ່ "ພວກເຂົາຮູ້ສຶກວ່າອາດຈະເປັນການລະເມີດດ້ານຈັນຍາບັນ, ນະໂຍບາຍ ຫຼືກົດໝາຍ” (Global Ethics Office, www.walmartethics.com.
ກ່ຽວກັບ gestures ຂອງການປະນີປະນອມຈາກອີກດ້ານຫນຶ່ງຂອງ aisle ໄດ້, ມັນເປັນສິ່ງສໍາຄັນທີ່ຈະສັງເກດວ່າ Walmart ຂອງພວກເຮົາແລະຄູ່ຮ່ວມງານຂອງຕົນ, United Food and Commercial Workers, ໄດ້ປະຖິ້ມບາງຍຸດທະສາດການຮຸກຮານແລະການທໍາລາຍຂອງຕົນ, ບາງສ່ວນເປັນເຄື່ອງຫມາຍການຄ້າ. -offs ສໍາລັບບາງສິ່ງບາງຢ່າງໃນການຕອບແທນໃນພາກສ່ວນຂອງ Walmart, ແລະສ່ວນໃຫຍ່ແມ່ນເພື່ອປະຕິບັດຕາມຄໍາສັ່ງຂອງສານ (ເບິ່ງເອກະສານຊ້ອນທ້າຍສໍາລັບຄໍາສັ່ງຂອງສານ). ການປະນີປະນອມທີ່ສໍາຄັນທີ່ສຸດແລະສໍາຄັນທີ່ສົມຄວນທີ່ຈະເນັ້ນໃສ່ໃນບົດລາຍງານການຄົ້ນຄວ້າສຸດທ້າຍນີ້ແມ່ນການຕັດສິນໃຈຢ່າງກະທັນຫັນໂດຍ Walmart ຂອງພວກເຮົາທີ່ຈະປະຕິເສດຈາກການເຈລະຈາ "ສັນຍາໃນນາມຂອງພະນັກງານ Walmart, ແຕ່ສຸມໃສ່ການຊ່ວຍເຫຼືອ "ສະມາຊິກໄດ້ຮັບຜົນປະໂຫຍດຈາກກົດຫມາຍແຮງງານຂອງລັດຖະບານກາງທີ່ປົກປ້ອງ. ພະນັກງານຈາກການແກ້ແຄ້ນສໍາລັບການມີສ່ວນຮ່ວມໃນການສົນທະນາແລະການດໍາເນີນການລວມ” (Steven Greenhouse, 2011). ຄໍາຫມັ້ນສັນຍາທີ່ຈະບໍ່ປະຕິບັດເປັນສະຫະພັນທາງດ້ານກົດຫມາຍທີ່ເປັນຕົວແທນຂອງສະມາຄົມ Walmart ແມ່ນສະທ້ອນໃຫ້ເຫັນຢູ່ໃນຂໍ້ປະຕິເສດທາງດ້ານກົດຫມາຍທີ່ Walmart ຂອງພວກເຮົາໄດ້ຈັດພີມມາຢູ່ໃນເວັບໄຊທ໌ແລະຫນ້າສື່ມວນຊົນສັງຄົມຂອງຕົນ: "UFCW ແລະ Walmart ຂອງພວກເຮົາມີຈຸດປະສົງທີ່ຈະຊ່ວຍໃຫ້ພະນັກງານ Walmart ເປັນບຸກຄົນຫຼືກຸ່ມໃນການພົວພັນກັບພວກເຂົາ. Walmart ກ່ຽວກັບສິດທິ ແລະມາດຕະຖານແຮງງານ ແລະຄວາມພະຍາຍາມຂອງເຂົາເຈົ້າທີ່ຈະໃຫ້ Walmart ຫມັ້ນສັນຍາຢ່າງເປີດເຜີຍເພື່ອປະຕິບັດຕາມສິດ ແລະມາດຕະຖານແຮງງານ. UFCW ແລະ Walmart ຂອງພວກເຮົາບໍ່ມີເຈດຕະນາທີ່ຈະໃຫ້ Walmart ຮັບຮູ້ ຫຼືຕໍ່ລອງກັບ UFCW ຫຼື Walmart ຂອງພວກເຮົາເປັນຕົວແທນຂອງພະນັກງານຂອງຕົນ” (Walmart ຂອງພວກເຮົາ, ຂໍ້ປະຕິເສດທາງກົດໝາຍ: http://forrespect.org/). ໃນຖານະເປັນຊຸດທີ່ສົມບູນຂອງການຕັດສິນໃຈການຄ້າ offs, Walmart ຂອງພວກເຮົາໄດ້ຕົກລົງທີ່ຈະປະຕິເສດຈາກກິດຈະກໍາດັ່ງຕໍ່ໄປນີ້:
- "ການເຂົ້າໄປໃນຫຼືພາຍໃນຊັບສິນສ່ວນຕົວຂອງ Walmart ເພື່ອເຂົ້າຮ່ວມກິດຈະກໍາຕ່າງໆເຊັ່ນ: ການເກັບ, ການລາດຕະເວນ, ຂະບວນແຫ່, ການສາທິດ, 'flash mobs,' handbilling, solication, and manager confrontations; ຫຼື
- ເຂົ້າໄປໃນຫຼືພາຍໃນຊັບສິນສ່ວນຕົວຂອງ Walmart ໂດຍບໍ່ມີການອະນຸຍາດຫຼືການອະນຸຍາດຈາກ Walmart ສໍາລັບຈຸດປະສົງໃດໆນອກເຫນືອຈາກການຊື້ແລະ / ຫຼືການຊື້ສິນຄ້າ Walmart” (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http://workercenterwatch.com; Court of Benton County, Arkansas Civil Division, 2013).
ທ່າທາງການປະນີປະນອມທີ່ແຕກຕ່າງກັນທີ່ເຮັດໂດຍ Walmart ແລະ Walmart ຂອງພວກເຮົາກັບພັນທະມິດຂອງມັນແມ່ນລັກສະນະຂອງການສື່ສານແບບປະນີປະນອມຫຼືຄວາມຂັດແຍ້ງ. ໂດຍການເຮັດໃຫ້ການປະນີປະນອມທີ່ໄດ້ກ່າວມາຂ້າງເທິງ, ທັງ Walmart ແລະ Walmart ຂອງພວກເຮົາ "ສົມມຸດວ່າການແກ້ໄຂໄຊຊະນະ / ໄຊຊະນະແມ່ນບໍ່ເປັນໄປໄດ້ແລະຮັບຮອງເອົາທັດສະນະການເຈລະຈາທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບການຊະນະເລັກນ້ອຍແລະການສູນເສຍເລັກນ້ອຍກ່ຽວກັບເປົ້າຫມາຍແລະຄວາມສໍາພັນ. ຂອງພາກສ່ວນທີ່ກ່ຽວຂ້ອງ, ດ້ວຍການຊັກຊວນແລະການຫມູນໃຊ້ຄອບງໍາຮູບແບບ” (Katz et al., 2011, p. 83). ພາຍຫຼັງທີ່ສະທ້ອນໃຫ້ເຫັນເຖິງຮູບແບບການປະນີປະນອມຂອງຂໍ້ຂັດແຍ່ງນີ້, ມັນຈໍາເປັນຕ້ອງໄດ້ສຶກສາເບິ່ງວ່າຮູບແບບນີ້ມີປະໂຫຍດຕໍ່ສອງຝ່າຍຕົ້ນຕໍທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບການຂັດແຍ້ງນີ້ຫຼາຍກວ່າຮູບແບບການຂັດແຍ້ງອື່ນໆ, ຕົວຢ່າງເຊັ່ນຮູບແບບການເຊື່ອມໂຍງຫຼືການຮ່ວມມື. ການຄົ້ນຄວ້າໄດ້ເປີດເຜີຍວ່າການປະນີປະນອມຂ້າງເທິງນີ້ພຽງແຕ່ໃຊ້ເພື່ອ 'ເສີມຄວາມສົມດຸນຂອງພະລັງງານ ... ໃຊ້ເພື່ອບັນລຸການຕັ້ງຖິ່ນຖານຊົ່ວຄາວຫຼືແບບເລັ່ງລັດໃນສະຖານະການຄວາມກົດດັນເວລາ” (Hocker and Wilmot, 2014, pp. 162) ນັບຕັ້ງແຕ່ກົນລະຍຸດອື່ນໆ - ການຫຼີກລ້ຽງ, ການຄອບຄອງ, ແລະທີ່ພັກ – ລົ້ມເຫລວໃນການຢຸດຊົ່ວຄາວຕໍ່ກັບຂໍ້ຂັດແຍ່ງ.
ຢ່າງໃດກໍ່ຕາມ, ນັບຕັ້ງແຕ່ການປະນີປະນອມສາມາດເຫັນໄດ້ວ່າເປັນສັນຍານຂອງການສູນເສຍ, ແລະຍ້ອນວ່າ Walmart ຂອງພວກເຮົາຈະບໍ່ຢາກຍອມແພ້ງ່າຍຕໍ່ສິ່ງທີ່ພວກເຂົາອ້າງເຖິງ. ການຕໍ່ສູ້ສິດທິມະນຸດ, ຄວາມຂັດແຍ້ງໃນປັດຈຸບັນສາມາດຖືກອະທິບາຍວ່າຄ່ອຍໆກ້າວໄປສູ່ຈຸດສູງສຸດໃນຂັ້ນໄດຂອງການເພີ່ມຂື້ນຂອງມັນ. ແລະນອກຈາກນັ້ນ, ມັນປະກົດວ່າພາກສ່ວນທີ່ຕິດຢູ່ໃນຮູບແບບການຂັດແຍ້ງເຫຼົ່ານີ້ຫຼືໄດ້ຮັບ "frozen ເຂົ້າໄປໃນຮູບແບບການຂັດແຍ້ງແທນທີ່ຈະພັດທະນາຄວາມຍືດຫຍຸ່ນຂອງຮູບແບບ" (Hocker and Wilmot, 2014, pp. 184-185). ຄຳຖາມອີກອັນໜຶ່ງທີ່ອອກມາຈາກການສໍາພາດ ແລະ ການຄົ້ນຄວ້າຮວບຮວມແມ່ນ: ເປັນຫຍັງຝ່າຍຕ່າງໆຈຶ່ງເຮັດແບບດຽວກັນຊ້ຳແລ້ວຊ້ຳອີກນັບຕັ້ງແຕ່ປະກົດການຂັດແຍ້ງນີ້? ເປັນຫຍັງພວກເຂົາຖືກແຊ່ແຂງໃຫ້ຖືຕໍາແຫນ່ງຂອງພວກເຂົາໂດຍບໍ່ມີສັນຍານຂອງຄວາມຍືດຫຍຸ່ນ? ເປັນຫຍັງ Walmart ບໍ່ເຕັມໃຈທີ່ຈະປະຖິ້ມການຕໍ່ສູ້ຕ້ານການສະຫະພາບຂອງຕົນ? ແລະເປັນຫຍັງ Walmart ຂອງພວກເຮົາຈຶ່ງບໍ່ຍອມປະຖິ້ມຂະບວນການຮຸກຮານ ແລະຕໍ່ສູ້ກັບ Walmart? ຜົນການຄົ້ນຄວ້າໄດ້ເປີດເຜີຍວ່າຄໍາຕອບທີ່ດີທີ່ສຸດສໍາລັບຄໍາຖາມເຫຼົ່ານີ້ແມ່ນຢູ່ໃນຄວາມແຕກຕ່າງລະຫວ່າງແນວຄວາມຄິດຂອງອໍານາດ, ສິດແລະຜົນປະໂຫຍດ (Hocker ແລະ Wilmot, 2014, ຫນ້າ 108 - ຫນ້າ 110). ພົບວ່າ ຈຸດສຸມຂອງການຂັດແຍ້ງນີ້ ໄດ້ຫັນປ່ຽນຈາກຜົນປະໂຫຍດມາເປັນສິດ ແລະ ຈາກນັ້ນມາເປັນອໍານາດ; ແລະລັກສະນະທີ່ເພີ່ມຂຶ້ນຂອງຂໍ້ຂັດແຍ່ງ Walmart-Our Walmart ຢືນຢັນວ່າ "ການເນັ້ນຫນັກໃສ່ພະລັງງານຫຼາຍເກີນໄປແມ່ນອາການຂອງລະບົບທີ່ຫຍຸ້ງຍາກ" (Hocker and Wilmot, 2014, p. 110).
ການເຊື່ອມໂຍງຫຼືການຮ່ວມມື:
ຫຼັງຈາກນັ້ນ, ສິ່ງທີ່ຄວນເຮັດເພື່ອກັບຄືນ ລໍ້ ຂອງຄວາມຂັດແຍ່ງເພີ່ມຂຶ້ນນີ້? ຫຼາຍຄົນຄົງຈະໂຕ້ຖຽງກັນຢ່າງໄວວາວ່າການຟື້ນຟູສິດທິແຮງງານຂອງສະມາຄົມ Walmart ຜ່ານລະບົບກົດໝາຍຢ່າງເປັນທາງການແມ່ນມີຄວາມຈໍາເປັນເພື່ອແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງ. ອີງຕາມການຄົ້ນພົບຂອງການຄົ້ນຄວ້ານີ້, ຂ້າພະເຈົ້າເຊື່ອວ່າຂະບວນການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງໂດຍອີງໃສ່ສິດທິແມ່ນມີຄວາມຈໍາເປັນເນື່ອງຈາກຂໍ້ຂັດແຍ່ງກ່ຽວຂ້ອງກັບບັນຫາທີ່ອີງໃສ່ສິດທິເຊັ່ນການຈໍາແນກທາງເພດ, ການລະເມີດກົດຫມາຍແຮງງານ, ແລະບັນຫາທາງດ້ານກົດຫມາຍອື່ນໆທີ່ກ່ຽວຂ້ອງ. ຢ່າງໃດກໍ່ຕາມ, ເນື່ອງຈາກຄວາມສໍາພັນໃນໄລຍະຍາວທີ່ປົກກະຕິມີຢູ່ລະຫວ່າງນາຍຈ້າງແລະພະນັກງານຂອງພວກເຂົາ, ຂະບວນການທີ່ອີງໃສ່ສິດທິແມ່ນບໍ່ພຽງພໍທີ່ຈະແກ້ໄຂບັນຫາທີ່ຕິດພັນໃນຂໍ້ຂັດແຍ່ງ Walmart-Associates. ດ້ວຍເຫດຜົນນີ້, ມັນໄດ້ຖືກແນະນໍາໃນການຄົ້ນຄວ້ານີ້ເພື່ອປ່ຽນການເນັ້ນຫນັກຈາກຂະບວນການທີ່ອີງໃສ່ອໍານາດແລະສິດທິໄປສູ່ຂະບວນການທີ່ອີງໃສ່ຜົນປະໂຫຍດຂອງການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງ. ເຊັ່ນດຽວກັບ Hocker and Wilmot (2014) ເວົ້າວ່າ, "ເມື່ອພວກເຮົາແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ້ງໂດຍອີງໃສ່ຜົນປະໂຫຍດ, ເປົ້າຫມາຍແລະຄວາມປາຖະຫນາຂອງຝ່າຍຕ່າງໆແມ່ນອົງປະກອບທີ່ສໍາຄັນ ... ດ້ວຍສິດແລະອໍານາດທີ່ມີບົດບາດຫນ້ອຍແຕ່ຍັງມີຄວາມສໍາຄັນ" (ຫນ້າ 109).
ແຕ່ວ່າ, ຮູບແບບການສື່ສານທີ່ອີງໃສ່ຜົນປະໂຫຍດໄດ້ຖືກ ນຳ ໃຊ້ໂດຍພາກສ່ວນໃດໃນຂໍ້ຂັດແຍ່ງນີ້ບໍ? ຂໍ້ມູນທີ່ເກັບໄດ້ຜ່ານການສໍາພາດ, ການສຶກສາຮວບຮວມແລະວິທີການຄົ້ນຄ້ວາອື່ນໆທີ່ເປັນພື້ນຖານຂອງບົດລາຍງານສຸດທ້າຍນີ້ແມ່ນອີງໃສ່ການເປີດເຜີຍວ່າ Walmart ແລະ Walmart ຂອງພວກເຮົາຍັງບໍ່ທັນໄດ້ຫັນໄປສູ່ຮູບແບບການສື່ສານແບບປະສົມປະສານຫຼືການຮ່ວມມື. Walmart ແລະ Walmart ຂອງພວກເຮົາກັບຄູ່ຮ່ວມງານຂອງຕົນຍັງບໍ່ທັນໄດ້ຮັບຮອງເອົາ "ທ່າ win / win" ທີ່ຮັບປະກັນວ່າ "ທັງສອງຝ່າຍຂອງການຂັດແຍ້ງບັນລຸເປົ້າຫມາຍສ່ວນບຸກຄົນຂອງເຂົາເຈົ້າ [ແລະປະຕິບັດ] ບໍ່ພຽງແຕ່ໃນນາມຂອງ. ຂອງເຂົາເຈົ້າ ຜົນປະໂຫຍດຂອງຕົນເອງແຕ່ໃນນາມຂອງຜົນປະໂຫຍດຂອງຝ່າຍກົງກັນຂ້າມເຊັ່ນດຽວກັນ” (Katz et al., 2011, p. 83). ເຖິງແມ່ນວ່າການຄົ້ນຄວ້ານີ້ຮັບຮູ້ຄວາມພະຍາຍາມທີ່ໄດ້ກ່າວມາໂດຍ Walmart ໂດຍການສ້າງຫ້ອງການຈັນຍາບັນທົ່ວໂລກ, ລະບົບທີ່ມີຈຸດປະສົງເພື່ອສະຫນອງຂະບວນການລາຍງານທີ່ເປັນຄວາມລັບແລະບໍ່ເປີດເຜີຍຊື່ແລະການຊ່ວຍເຫຼືອຜູ້ທີ່ກ່ຽວຂ້ອງເພື່ອຍົກສູງຄວາມກັງວົນແລະເວົ້າກ່ຽວກັບການລະເມີດທາງດ້ານຈັນຍາບັນແລະນະໂຍບາຍທີ່ແທ້ຈິງ. (ຫ້ອງການຈັນຍາບັນທົ່ວໂລກ, www.walmartethics.com); ແລະເຖິງແມ່ນວ່າການຄົ້ນພົບການຄົ້ນຄວ້າແມ່ນ reminiscent ຂອງຈຸດປະນີປະນອມຂອງ Walmart ກ່ຽວກັບການສ້າງຄວາມເຂັ້ມແຂງຂອງຕົນ ເປີດປະຕູ ນະໂຍບາຍ, ລະບົບແລະຂະບວນການທີ່ສົ່ງເສີມບັນຍາກາດການເຮັດວຽກທີ່ຊຸກຍູ້ໃຫ້ຜູ້ຮ່ວມງານແຕ່ລະຄົນສະແດງຄວາມຄິດແລະຄວາມຮູ້ສຶກຂອງເຂົາເຈົ້າຕໍ່ການຄຸ້ມຄອງໂດຍບໍ່ມີຄວາມຢ້ານກົວຕໍ່ການຕອບໂຕ້ (Walmart Labour Relations Team, 1997). ມັນເປັນການຂັດແຍ້ງຂອງການຄົ້ນຄວ້ານີ້ວ່າທັງຈັນຍາບັນທົ່ວໂລກແລະນະໂຍບາຍເປີດປະຕູບໍ່ໄດ້ສະທ້ອນເຖິງການເປັນຜູ້ຂຽນຮ່ວມກັນຂອງການແກ້ໄຂທີ່ແກ້ໄຂບັນຫາແລະຄວາມກັງວົນຢູ່ໃນຂໍ້ຂັດແຍ່ງ Walmart – Associates.
ຕະຫຼອດການຄົ້ນຄວ້ານີ້, ບໍ່ມີຂໍ້ມູນໃດໆກ່ຽວກັບເວລາທີ່ Walmart ແລະຂອງພວກເຮົາ Walmart ຮ່ວມກັນຂຽນການແກ້ໄຂໂດຍຜ່ານ "ການແກ້ໄຂບັນຫາເຊິ່ງກັນແລະກັນ" (Hocker and Wilmot, 2014, p. 165). ດັ່ງນັ້ນ, ຂະບວນການຫຼືລະບົບທີ່ Walmart ແລະ Walmart ຂອງພວກເຮົາກັບຄູ່ຮ່ວມງານຂອງຕົນສາມາດຮ່ວມກັນຂຽນການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງຂອງພວກເຂົາ - ການແກ້ໄຂຮ່ວມກັນທີ່ຈະຕອບສະຫນອງຜົນປະໂຫຍດຫຼັກແລະຄວາມຕ້ອງການຂອງທັງສອງຝ່າຍ - ຄວນເປັນຄວາມກັງວົນຕົ້ນຕໍຂອງສັນຕິພາບ /. ການແຊກແຊງຂໍ້ຂັດແຍ່ງໃນອົງການຈັດຕັ້ງນີ້, ແລະມັນຄວນຈະໄດ້ຮັບສິດທິພິເສດແລະຍິນດີຕ້ອນຮັບໂດຍຜູ້ນໍາແລະການຄຸ້ມຄອງຂອງ Walmart.
ໂຄງປະກອບການຈັດຕັ້ງ
ເພື່ອໃຫ້ອົງການຈັດຕັ້ງເຮັດວຽກໄດ້, ມັນຕ້ອງມີໂຄງສ້າງຂອງອົງການຈັດຕັ້ງ. ອົງການຈັດຕັ້ງຄວນຈະມີໂຄງສ້າງໃນລັກສະນະດັ່ງກ່າວເພື່ອຊ່ວຍຮັບໃຊ້ຄວາມຕ້ອງການແລະຈຸດປະສົງທີ່ມັນຖືກສ້າງຂຶ້ນ. ດຽວກັນນີ້ແມ່ນຄວາມຈິງຂອງໂຄງສ້າງອົງການຈັດຕັ້ງຂອງ Walmart. ດ້ວຍຈຸດປະສົງຂອງ ປະຢັດເງິນຂອງປະຊາຊົນເພື່ອໃຫ້ເຂົາເຈົ້າມີຊີວິດທີ່ດີຂຶ້ນ, ໂຄງສ້າງການຈັດຕັ້ງຂອງ Walmart ສາມາດຖືກອະທິບາຍວ່າເປັນທັງແບບລຳດັບ ແລະ ການເຮັດວຽກ (Jessica Lombardo, 2015).
ໂຄງສ້າງການຈັດລໍາດັບຊັ້ນຂອງ Walmart ແມ່ນຄ້າຍຄື pyramid ທີ່ພະນັກງານແຕ່ລະຄົນມີລະດັບສູງທີ່ຖືກແຕ່ງຕັ້ງ, ຍົກເວັ້ນປະທານາທິບໍດີແລະ CEO ຂອງ Wal-Mart Stores, Inc., ຕໍາແຫນ່ງທີ່ຈັດຂຶ້ນໂດຍ Doug McMillon ໃນເວລາຂອງການຄົ້ນຄວ້ານີ້. ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ປະທານແລະ CEO ໄດ້ຮັບການຊີ້ນໍາແລະການສະຫນັບສະຫນູນຈາກຄະນະກໍາມະການ. ຜົນການຄົ້ນຄວ້າສະແດງໃຫ້ເຫັນການມີຢູ່ຂອງ ສາຍຕັ້ງຂອງຄໍາສັ່ງແລະສິດອໍານາດ (Jessica Lombardo, 2015) ພາຍໃນໂຄງສ້າງການຈັດຕັ້ງຂອງ Walmart ທີ່ອະນຸຍາດໃຫ້ມີຮູບແບບການສື່ສານເທິງລົງລຸ່ມ. “ຄຳສັ່ງ ແລະ ຄຳສັ່ງທີ່ມາຈາກລະດັບສູງສຸດຂອງການຄຸ້ມຄອງຂອງ Walmart ແມ່ນປະຕິບັດຜ່ານບັນດາຜູ້ຈັດການລະດັບກາງລົງໄປເຖິງບັນດາພະນັກງານໃນຮ້ານ Walmart” (Jessica Lombardo, 2015, para. 3). ນີ້ຫມາຍຄວາມວ່າບໍລິສັດ Walmart ແມ່ນຢູ່ໃນຈຸດສຸດທ້າຍທີ່ໄດ້ຮັບ, ຕັ້ງຢູ່ ພະລັງງານຕໍ່າສຸດ ເສັ້ນອິດທິພົນ. ຜົນກະທົບຂອງຕົວແບບໂຄງສ້າງນີ້ສໍາລັບ Walmart ແມ່ນຫຍັງ? ມັນຫມາຍຄວາມວ່າ "ຖ້າຄົນທີ່ມີພະລັງງານຕ່ໍາໄດ້ຮັບການປະຕິບັດຢ່າງໂຫດຮ້າຍຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງຫຼືຂາດການບັນລຸເປົ້າຫມາຍ, ພວກເຂົາຈະເຮັດໃຫ້ເກີດຄວາມຕ້ານທານທີ່ມີການຈັດຕັ້ງບາງຢ່າງຕໍ່ຜູ້ທີ່ມີອໍານາດສູງກວ່າ" (Hocker and Wilmot, 2014, p. 165). ຄໍາຖະແຫຼງການນີ້ກວມເອົາການຕໍ່ສູ້ທີ່ເພີ່ມຂຶ້ນໂດຍຜູ້ຮ່ວມງານຂອງ Walmart ເພື່ອ union. ເຂົາເຈົ້າເຊື່ອວ່າການເປັນສະຫະພັນສາມາດເປັນວິທີທີ່ຈະເພີ່ມທະວີແລະດຸ່ນດ່ຽງອຳນາດ.
(Jacob Morgan, 2015)
ນອກເຫນືອໄປຈາກໂຄງສ້າງລໍາດັບຊັ້ນຂອງມັນ, Walmart ຍັງໃຊ້ຮູບແບບທີ່ເປັນປະໂຫຍດຂອງໂຄງສ້າງອົງການຈັດຕັ້ງ. ນີ້ແມ່ນວິທີການທີ່ອີງໃສ່ທັກສະໃນການຄຸ້ມຄອງ. ດັ່ງທີ່ຄໍາວ່າ functional ຫມາຍເຖິງ, ພະນັກງານທີ່ມີທັກສະທີ່ຄ້າຍຄືກັນໄດ້ຖືກລວມເຂົ້າກັນໃນຫນ່ວຍງານທີ່ເຮັດວຽກເພື່ອປະຕິບັດຫນ້າທີ່ພິເສດຂອງພວກເຂົາແລະລາຍງານໃຫ້ຜູ້ຈັດການຫນ່ວຍງານຂອງພວກເຂົາແລະລາຍງານໃຫ້ຜູ້ນໍາຂອງພວກເຂົາຕາມລໍາດັບ. ນີ້ແມ່ນເຫດຜົນທີ່ Walmart ກໍານົດຕໍາແຫນ່ງຂອງປະທານແລະ CEO ສໍາລັບແຕ່ລະສີ່ພະແນກທຸລະກິດຂອງຕົນ: Walmart US, Walmart International, Sam's Club, ແລະ Global eCommerce. ແຕ່ລະປະທານແລະ CEO ຂອງພະແນກທຸລະກິດເຫຼົ່ານີ້ແມ່ນຮັບຜິດຊອບຕໍ່ຫນ່ວຍງານແລະພາກພື້ນທີ່ເຮັດວຽກຂອງເຂົາເຈົ້າ, ແລະພວກເຂົາລາຍງານກັບຄືນໄປບ່ອນ Doug McMillon ຜູ້ທີ່ເປັນປະທານປະເທດແລະ CEO, WalMart Stores, Inc. ໃນເວລາຂອງການຄົ້ນຄວ້ານີ້ແລະວຽກງານຂອງເຂົາເຈົ້າໄດ້ຖືກນໍາພາ. ໂດຍການຕັດສິນໃຈຂອງຄະນະກໍາມະການ, ໂດຍມີຂໍ້ມູນຈາກຜູ້ຖືຫຸ້ນ.
(Perez-Montesa, 2012)
ຈາກທັດສະນະດັ່ງກ່າວ, ມັນຈະກາຍເປັນເລື່ອງງ່າຍທີ່ຈະເຂົ້າໃຈວ່ານະໂຍບາຍ, ຍຸດທະສາດແລະຄໍາແນະນໍາໃຫມ່ຈາກສໍານັກງານໃຫຍ່ສາມາດຖືກຖ່າຍທອດໃຫ້ກັບຜູ້ບໍລິຫານໃນລະດັບຕ່າງໆເພື່ອປະຕິບັດໂດຍຜ່ານການເຮັດວຽກຂອງຜູ້ຮ່ວມຊົ່ວໂມງທີ່ມີອິດທິພົນຕ່ໍາ. ຄໍາຖາມທີ່ການຄົ້ນຄວ້ານີ້ຊອກຫາຄໍາຕອບແມ່ນ: ສະມາຄົມ Walmart ຮັບຮູ້ຕົວເອງໃນຄວາມສໍາພັນຂອງເຂົາເຈົ້າກັບຜູ້ຈັດການຂອງພວກເຂົາແນວໃດ? ແນວຄິດກ່ຽວກັບພະລັງງານຂອງເຂົາເຈົ້າໂດຍທົ່ວໄປຢູ່ Walmart ແມ່ນຫຍັງ? ແມ່ນທັດສະນະຄະຕິ, ຄວາມຮູ້ສຶກ, ອາລົມ, ພຶດຕິກໍາແລະປະຕິສໍາພັນກັບຜູ້ຈັດການຂອງເຂົາເຈົ້າ conditioned ໂດຍຄວາມເຂົ້າໃຈຂອງພະລັງງານເປັນ ກໍານົດ – ອຳນາດທີ່ມອບໃຫ້ໂດຍຕຳແໜ່ງຂອງຜູ້ໜຶ່ງໃນບ່ອນເຮັດວຽກ, ຕົວຢ່າງ, ຜູ້ຈັດການ ຫຼື ຜູ້ຮ່ວມຊົ່ວໂມງ-; ຫຼື ແຈກຈ່າຍ - ນັ້ນແມ່ນ, ອໍານາດເປັນການຄອບຄອງ - ; ຫຼື ປະສົມປະສານ – “ທັດສະນະຄວາມສຳພັນຂອງອຳນາດ” ໂດຍເນັ້ນໃສ່ຈຸດສູງສຸດ “ທັງສອງ/ແລະ” ທີ່ຮັບຮູ້ເຖິງຄວາມສຳຄັນຂອງແຕ່ລະຄົນໃນການພົວພັນ, ແລະແຕ່ລະຄົນມີບາງສິ່ງບາງຢ່າງທີ່ສະເໜີໃຫ້ (ເບິ່ງ Hocker and Wilmot, 2014, p. 105)?
ເຖິງແມ່ນວ່າວັດທະນະທໍາອົງການຈັດຕັ້ງຂອງ Walmart ເນັ້ນຫນັກເຖິງຄວາມສໍາຄັນຂອງ ປະສົມປະສານ ວິທີການພົວພັນກັບພະລັງງານ, ຂໍ້ມູນທີ່ເກັບກໍາຈາກການສຶກສາຮວບຮວມ, ການສໍາພາດແລະການຄົ້ນຄວ້າການສັງເກດການອື່ນໆໄດ້ເປີດເຜີຍວ່າສະມາຄົມ Walmart ມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະຮັບຮູ້ຄວາມສໍາພັນທາງອໍານາດຂອງພວກເຂົາກັບຜູ້ຈັດການບໍ່ແມ່ນ. ປະສົມປະສານ, ແຕ່ເປັນ ແຈກຈ່າຍ – ຊຶ່ງເປັນການລ່ວງລະເມີດຂອງ ກໍານົດ ພະລັງງານ. ເກືອບທຸກຄົນທີ່ຖືກສໍາພາດຮູ້ສຶກວ່າຜູ້ຈັດການຂອງພວກເຂົາກໍາລັງຄອບງໍາພວກເຂົາ, ເຊິ່ງສາມາດຖືກຕີຄວາມຫມາຍວ່າເປັນການບັງຄັບ "ເຂົ້າໄປໃນບົດບາດທີ່ມີພະລັງງານຕ່ໍາ (Siefkes, 2010, ascited in Hocker and Wilmot, 2014, p. 105).
ເນື່ອງຈາກປະຊາຊົນທີ່ມີອໍານາດຕໍ່າຢູ່ໃນອົງການຈັດຕັ້ງບໍ່ສາມາດບັນລຸເປົ້າຫມາຍຂອງເຂົາເຈົ້າໂດຍບໍ່ມີການສະຫນັບສະຫນູນບາງຮູບແບບ, ຄໍາແນະນໍາທີ່ຈະລວມຕົວສະມາຄົມເບິ່ງຄືວ່າເປັນທາງເລືອກສໍາລັບສະມາຄົມ Walmart ສ່ວນໃຫຍ່, ດັ່ງນັ້ນຕົ້ນກໍາເນີດຂອງພັນທະມິດຫຼືການສ້າງພັນທະມິດລະຫວ່າງ Walmart ຂອງພວກເຮົາແລະມັນ. ຜູ້ສະໜັບສະໜູນ.
ພັນທະມິດທີ່ເກີດໃໝ່ ຫຼືພັນທະມິດ
ມີຢ່າງຫນ້ອຍສອງວິທີທີ່ແຕກຕ່າງກັນຂອງຄວາມເຂົ້າໃຈຂອງພັນທະມິດຕ່າງໆທີ່ໄດ້ເກີດມາຈາກຂໍ້ຂັດແຍ່ງ Walmart-Associates. ອັນທຳອິດແມ່ນການສຶກສາ, ກຳນົດ, ແລະ ຈັດລາຍການບັນດາພັນທະມິດທີ່ສະໜັບສະໜູນແຕ່ລະຝ່າຍໃນການປະທະກັນນີ້. ອັນທີສອງ, ແມ່ນເພື່ອກວດກາເບິ່ງພັນທະມິດເຫຼົ່ານີ້ຈາກທັດສະນະປະຫວັດສາດໂດຍມີຈຸດປະສົງເພື່ອເຂົ້າໃຈວິທີການພັນທະມິດເຫຼົ່ານີ້ພັດທະນາມາຈາກສິ່ງທີ່ເປັນຕົ້ນຕໍ. ດີດີ ຂໍ້ຂັດແຍ່ງ - ຄວາມຂັດແຍ້ງລະຫວ່າງ Walmart ແລະບໍລິສັດຮ່ວມ - ກັບການສ້າງຕັ້ງ "ສາມຫລ່ຽມຄວາມຂັດແຍ້ງ" (Hocker and Wilmot, 2014, p. 229) ໃນເວລາທີ່ United Food and Commercial Workers ໄດ້ແຊກແຊງເພື່ອສະຫນັບສະຫນູນສະມາຄົມໃນຄວາມພະຍາຍາມຂອງສະຫະພັນຂອງພວກເຂົາ, ແລະຫຼັງຈາກນັ້ນ. ການພັດທະນາຂອງປະສົມຫຼາຍຊັ້ນໃນສອງດ້ານຂອງ aisle ໄດ້. ໃນຂະນະທີ່ວິທີການທໍາອິດແມ່ນເຫມາະສົມສໍາລັບການນໍາສະເຫນີ PowerPoint, ວິທີການທີສອງແມ່ນດີເລີດສໍາລັບການຄົ້ນຄ້ວາວິທະຍາສາດ. ການຄົ້ນຄວ້ານີ້, ແນວໃດກໍ່ຕາມ, ຊອກຫາວິທີການກາງໂດຍການຈັດລາຍການຂອງພັນທະມິດທີ່ສໍາຄັນທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບຄວາມຂັດແຍ້ງນີ້ແລະອີງໃສ່ການຄົ້ນພົບທີ່ຊີ້ແຈງສັ້ນໆວ່າພັນທະມິດເຫຼົ່ານີ້ພັດທະນາແນວໃດ.
| ບັນດາຝ່າຍທີ່ຂັດແຍ້ງກັນ | Walmart Associates | Walmart |
|---|---|---|
| ສະມາຊິກສາມຫລ່ຽມຂັດແຍ້ງ | ຜູ້ຕາງຫນ້າສະມາຄົມ Pro-Unionization, ແລະຜູ້ສະຫນັບສະຫນູນທີ່ກ່ຽວຂ້ອງອື່ນໆທີ່ສົນໃຈ | Walmart ແລະຜູ້ສະຫນັບສະຫນູນບາງສ່ວນ |
| ພັນທະມິດ / ພັນທະມິດ | ອົງການ United for Respect at Walmart (OUR Walmart, ອົງການຈັດຕັ້ງຂອງ Walmart Associates, ໂດຍ Walmart Associates, ສໍາລັບ Walmart Associates.) | Walmart |
| ຜູ້ສະໜັບສະໜູນລັດຖະບານປະສົມຂັ້ນຕົ້ນ | United Food and Commercial Workers (UFCW) ຜ່ານຂະບວນການຂອງຕົນ, 'ເຮັດໃຫ້ການປ່ຽນແປງຢູ່ Walmart' | Walmart |
| ຮອງຜູ້ສະໜັບສະໜູນພັນທະມິດ | ສະຫະພັນພະນັກງານບໍລິການສາກົນ (SEIU); ອົງການຈັດຕັ້ງສິດທິມະນຸດ; ການເຄື່ອນໄຫວຂອງພົນລະເມືອງ ແລະຊຸມຊົນ; ແລະກຸ່ມສາສະຫນາ, ແລະອື່ນໆ. ສໍາລັບບັນຊີລາຍຊື່ຄົບຖ້ວນ, ເບິ່ງເອກະສານຊ້ອນທ້າຍ. | Worker Center Watch; ເຈົ້າຫນ້າທີ່ເລືອກຕັ້ງບາງຄົນ; ແລະອົງການຈັດຕັ້ງຜົນປະໂຫຍດອື່ນໆແລະບຸກຄົນ. |
ພັນທະມິດທີ່ລະບຸໄວ້ໃນຕາຕະລາງຂ້າງເທິງນີ້ພັດທະນາມາຈາກສິ່ງທີ່ເດີມ - ຄວາມຂັດແຍ້ງລະຫວ່າງ Walmart ແລະບາງບໍລິສັດທີ່ກ່ຽວຂ້ອງ, ໂດຍສະເພາະຜູ້ທີ່, ຍ້ອນຄວາມບໍ່ຍຸດຕິທໍາ, ການປະຕິບັດທີ່ບໍ່ດີ, ການບໍ່ເຄົາລົບ, ການລ່ວງລະເມີດອໍານາດໃນສ່ວນຂອງການຄຸ້ມຄອງ, ແລະທີ່ກ່ຽວຂ້ອງ. ການລະເມີດສິດແຮງງານແລະສິດທິມະນຸດ, ໄດ້ຕັດສິນໃຈສະຫະພາບເພື່ອດຸ່ນດ່ຽງອໍານາດແລະບັນລຸເປົ້າຫມາຍຂອງຕົນ. ໃນຂະນະທີ່ຄວາມຂັດແຍ້ງນີ້ຍັງສືບຕໍ່, ແລະໃຫ້ຄວາມເຄື່ອນໄຫວທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບຮູບແບບການສື່ສານແລະໂຄງສ້າງການຈັດຕັ້ງພາຍໃນ Walmart, ສະມາຊິກໃນຊົ່ວໂມງບາງຄົນໄດ້ປະເຊີນກັບການຕັດສິນໃຈຕໍ່ສູ້ເພື່ອສ້າງຕັ້ງສະຫະພັນຫຼືສູນເສຍວຽກແລະປະເຊີນກັບການລົງໂທດອື່ນໆ. ຫຼັກຖານທີ່ມີອຳນາດປົກຄອງຕົນເອງຢູ່ໃນພາກສ່ວນຂອງການຄຸ້ມຄອງ Walmart ແລະການຂາດເສລີພາບໃນການສະແດງອອກທີ່ປະກົດຂຶ້ນໃນໂຄງປະກອບການຈັດຕັ້ງຕາມລຳດັບຂອງ Walmart ໄດ້ເຮັດໃຫ້ຜູ້ຮ່ວມງານບາງຄົນມິດງຽບກ່ຽວກັບການຕໍ່ສູ້ການເປັນສະຫະພາບ.
ນະໂຍບາຍດ້ານນີ້ເຮັດໃຫ້ການປະກົດຕົວຂອງສາມຫລ່ຽມຂໍ້ຂັດແຍ່ງ - ພັນທະມິດທໍາອິດຂອງ Walmart ທີ່ຮ່ວມລະຫວ່າງແລະທົ່ວຮ້ານ Walmart. ພັນທະມິດທີ່ກວ້າງກວ່າ ແລະເຂັ້ມແຂງກວ່າໄດ້ຖືກສ້າງຕັ້ງຂຶ້ນໃນເດືອນພະຈິກ 2010 ແລະເປີດຕົວໃນເດືອນມິຖຸນາ 2011, ແລະການຕໍ່ສູ້ທີ່ຜ່ານມາ ແລະການໂຄສະນາການເປັນສະຫະພັນຂອງສະມາຄົມ Walmart ໄດ້ຖືກ rebranded ແລະຟື້ນຟູພາຍໃຕ້ຄັນຮົ່ມຂອງອົງການຈັດຕັ້ງ United for Respect ຢູ່ Walmart (ຂອງພວກເຮົາ Walmart). ອັນນີ້ “ໄດ້ໝາຍເຖິງການເປີດຕົວຢ່າງເປັນທາງການຂອງ Walmart ຂອງພວກເຮົາ, ເຊິ່ງກົງກັບກອງປະຊຸມຜູ້ຖືຫຸ້ນປະຈຳປີຂອງ Walmart ແລະ ຫຼາຍໆບໍລິສັດຂອງ Walmart, ອະດີດສະມາຄົມ ແລະ ສະມາຊິກສະຫະພັນໄດ້ຈັດງານຊຸມນຸມ … ເພື່ອເປັນຂີດໝາຍການເປີດຕົວ” (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http:/ /workercenterwatch.com). ການຄົ້ນຄວ້າໄດ້ເປີດເຜີຍວ່າ Walmart ຂອງພວກເຮົາໄດ້ຮັບເງິນທຶນທີ່ສໍາຄັນແລະການສະຫນັບສະຫນູນຈາກ United Food and Commercial Workers (UFCW), ເຖິງແມ່ນວ່າສະມາຊິກຂອງ Walmart ຂອງພວກເຮົາຈະຈ່າຍຄ່າສະມາຊິກຂອງ $5 ທຸກໆເດືອນ.
ໃນອີກດ້ານຫນຶ່ງຂອງ aisle ໄດ້, Walmart ຍັງໄດ້ດຶງດູດການສະຫນັບສະຫນຸນຈາກຫຼາຍພາກສ່ວນມີຄວາມສົນໃຈ vested. ເນື່ອງຈາກຈຸດຢືນທີ່ຮຸນແຮງຂອງ Walmart ຕໍ່ສະຫະພັນ, ແລະນະໂຍບາຍການສື່ສານທີ່ສົ່ງເສີມການເຊື່ອມໂຍງແລະເປີດປະຕູ, ອົງການຈັດຕັ້ງເຊັ່ນ Worker Center Watch - ທີ່ມີພາລະກິດແມ່ນເພື່ອເປີດເຜີຍຄວາມຕັ້ງໃຈທີ່ບໍ່ດີຂອງສະຫະພັນ, ເຊັ່ນດຽວກັນກັບເຈົ້າຫນ້າທີ່ເລືອກຕັ້ງບາງຄົນ, ແລະບຸກຄົນອື່ນໆທີ່ໄດ້ຮັບຜົນປະໂຫຍດອື່ນໆ. , ໄດ້ໂຮມຊຸມນຸມສໍາລັບການສະຫນັບສະຫນູນແລະການປ້ອງກັນຂອງ Walmart.
ຜົນປະໂຫຍດຕ່າງໆທີ່ຜູ້ສະຫນັບສະຫນູນພັນທະມິດແຕ່ລະຄົນໄດ້ນໍາເອົາເຂົ້າໄປໃນຂໍ້ຂັດແຍ່ງ Walmart-Associates ປະກອບສ່ວນຢ່າງໃຫຍ່ຫຼວງຕໍ່ຄວາມສັບສົນແລະການຂັດຂວາງຂອງຂໍ້ຂັດແຍ່ງ. ການອອກແບບລະບົບການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງແລະຂະບວນການທີ່ຈະບໍ່ພຽງແຕ່ພິຈາລະນາຜົນປະໂຫຍດ (s) ຂອງຜູ້ມີສ່ວນກ່ຽວຂ້ອງເຫຼົ່ານີ້, ແຕ່ຍັງຈະຫັນປ່ຽນການຂັດແຍ້ງ, ພາກສ່ວນທີ່ກ່ຽວຂ້ອງ, ແລະອົງການຈັດຕັ້ງທັງຫມົດ, ກາຍເປັນຈຸດສຸມທີ່ສໍາຄັນຂອງພາກຕໍ່ໄປ.
ການອອກແບບລະບົບການຂັດແຍ້ງ
ການກໍ່ສ້າງຈາກພາກສ່ວນທີ່ຜ່ານມາຂອງການຄົ້ນຄວ້ານີ້, ບ່ອນທີ່ຂ້າພະເຈົ້າໄດ້ກວດເບິ່ງຮູບແບບການສື່ສານແລະການຂັດແຍ້ງຕ່າງໆ - ຫຼີກເວັ້ນ, ຄອບຄອງ (ການແຂ່ງຂັນຫຼືການຄວບຄຸມ), obliging (accommodating), ປະນີປະນອມ, ແລະປະສົມປະສານ (ຮ່ວມມື) -, ພາກນີ້, ການອອກແບບລະບົບຂໍ້ຂັດແຍ່ງ, ຊອກຫາ. ສໍາເລັດວຽກງານດັ່ງຕໍ່ໄປນີ້: ກໍານົດແລະຮັບຮູ້ປະເພດທີ່ແຕກຕ່າງກັນຂອງລະບົບການຄຸ້ມຄອງຂໍ້ຂັດແຍ່ງແລະຂະບວນການຫຼືເຕັກນິກການປະຈຸບັນຖືກນໍາໃຊ້ຢູ່ Walmart; ປະເມີນຈຸດແຂງ ແລະ/ຫຼືຂໍ້ຈໍາກັດຂອງການປະຕິບັດການຄຸ້ມຄອງຂໍ້ຂັດແຍ່ງໃນປັດຈຸບັນ; ສະທ້ອນໃຫ້ເຫັນເຖິງວິທີການໂຄງສ້າງຂອງອົງການຈັດຕັ້ງອາດຈະສົ່ງຜົນກະທົບຕໍ່ຄວາມພະຍາຍາມເພື່ອແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງ; ແລະສຸດທ້າຍຂໍແນະນຳໃຫ້ລະບົບ ແລະຂະບວນການໂຕ້ແຍ້ງທີ່ເໝາະສົມ ແລະເປັນຈິງ ຖືກອອກແບບມາເພື່ອຈັດຕັ້ງປະຕິບັດຢູ່ Walmart.
ລະບົບການຄຸ້ມຄອງຄວາມຂັດແຍ້ງທີ່ມີຢູ່ແລ້ວແລະຂະບວນການ
ກ່ອນທີ່ລະບົບຂໍ້ຂັດແຍ່ງ ຫຼືຂະບວນການໃໝ່ທີ່ເໝາະສົມກັບຂໍ້ຂັດແຍ່ງຂອງ Walmart-Associates ຈະຖືກພັດທະນາ ຫຼືອອກແບບໂດຍຜູ້ແຊກແຊງຂໍ້ຂັດແຍ່ງ, ມັນເປັນສິ່ງສໍາຄັນທີ່ຈະກໍານົດແລະຮັບຮູ້ "ການປະຕິບັດປະເພນີ" ທີ່ມີຢູ່ແລ້ວ (Rogers, Bordone, Sander, and McEwen, 2013) ການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງທີ່ Walmart. ມັນໄດ້ຖືກພົບເຫັນໂດຍຜູ້ອອກແບບລະບົບການຂັດແຍ້ງວ່າຄວາມລົ້ມເຫຼວທີ່ຈະ "ເອົາການປະຕິບັດເຫຼົ່ານີ້ເຂົ້າໄປໃນບັນຊີ [ຈະ] ເອົາຄວາມສໍາເລັດຂອງການອອກແບບຢູ່ໃນຄວາມສ່ຽງ" (Rogers et al., 2013, p. 88). ສໍາລັບເຫດຜົນນີ້, ຂ້າພະເຈົ້າສະເຫນີໃຫ້ກວດເບິ່ງລະບົບການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງຕ່າງໆແລະຂະບວນການທີ່ Walmart ແລະ Walmart ຂອງພວກເຮົາໄດ້ນໍາໃຊ້ແລະ / ຫຼືປະຈຸບັນຖືກນໍາໃຊ້ເພື່ອຈັດການຂໍ້ຂັດແຍ່ງຂອງພວກເຂົາ. ບາງວິທີການເຫຼົ່ານີ້ໄດ້ຖືກເນັ້ນໃຫ້ເຫັນແລະປຶກສາຫາລືຢ່າງລະອຽດຢູ່ໃນສ່ວນຮູບແບບການສື່ສານແລະການຂັດແຍ້ງຂອງບົດນີ້. ເປົ້າຫມາຍຂອງຂ້ອຍໃນພາກຍ່ອຍນີ້ແມ່ນເພື່ອສະຫຼຸບແລະສະຫຼຸບລະບົບແລະຂະບວນການເຫຼົ່ານີ້, ໃນຂະນະທີ່ອະທິບາຍວິທີການເຮັດວຽກ, ບໍ່ວ່າຈະເປັນຄວາມລັບ, ການບັງຄັບໃຊ້, ຄວາມໄວ້ວາງໃຈໂດຍຝ່າຍຕ່າງໆ, ແລະອາດຈະເຮັດໃຫ້ຄວາມພໍໃຈເຊິ່ງກັນແລະກັນ.
ຂໍ້ມູນທີ່ເກັບກໍາໂດຍຜ່ານການສໍາພາດ, ການຄົ້ນຄວ້າເກັບມ້ຽນແລະການສຶກສາການສັງເກດການໄດ້ເປີດເຜີຍວ່າຂະບວນການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງທີ່ລະບຸໄວ້ໃນຕາຕະລາງຂ້າງລຸ່ມນີ້ໄດ້ຖືກນໍາໃຊ້ໃນຂໍ້ຂັດແຍ່ງ Walmart-Associates. ບາງສ່ວນຂອງພວກເຂົາແມ່ນຖືກນໍາໃຊ້ໃນປັດຈຸບັນ.
| ລະບົບ | ເປີດປະຕູການສື່ສານ | ຫ້ອງການຈັນຍາບັນທົ່ວໂລກຍົກສູງຄວາມກັງວົນ & ເວົ້າຂຶ້ນເຄື່ອງມືອອນໄລນ໌ | ການໄກ່ເກ່ຍ | ການຕັດສິນ |
|---|---|---|---|---|
| ຂະບວນການ | ຂະບວນການພາຍໃນທີ່ມີຢູ່ໃນຮ້ານ Walmart ແລະໃນຫ້ອງການທັງຫມົດ, "ຂະບວນການສື່ສານເປີດປະຕູແມ່ນວິທີທີ່ກົງທີ່ສຸດທີ່ຈະສະແດງຄວາມກັງວົນຕໍ່ຜູ້ຈັດການ" ຢູ່ຮ້ານ Walmart ໃດ. | ຂະບວນການພາຍໃນຂອງ Walmart ແນໃສ່ “ການສ້າງຄວາມຮັບຮູ້ກ່ຽວກັບນະໂຍບາຍດ້ານຈັນຍາບັນ ແລະ ສະໜອງຊ່ອງທາງໃຫ້ບັນດາພາກສ່ວນກ່ຽວຂ້ອງນຳເອົາຄວາມເປັນຫ່ວງດ້ານຈັນຍາບັນມາສູ່ Walmart. ມັນສະຫນອງລະບົບການລາຍງານທີ່ເປັນຄວາມລັບແລະບໍ່ເປີດເຜີຍຊື່” (Walmart Global Ethics Office, ດຶງມາຈາກ www.walmartethics.com) | ການແຊກແຊງຂອງພາກສ່ວນທີສາມພາຍນອກ.A "ຂັ້ນຕອນການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບການຊ່ວຍເຫຼືອຂອງພາກສ່ວນທີສາມໃນການຕັດສິນໃຈສໍາລັບຂໍ້ຂັດແຍ່ງຈະໄດ້ຮັບການແກ້ໄຂໃນເວລາທີ່ພາກສ່ວນທີ່ບໍ່ສາມາດບັນລຸຂໍ້ຕົກລົງດ້ວຍຕົນເອງ" (Moore, 2014, ຫນ້າ 10). ). ສໍາລັບຂະບວນການນີ້, Walmart ແລະ Walmart ຂອງພວກເຮົາໄດ້ນໍາໃຊ້ການບໍລິການຂອງຄະນະກໍາມະການແຮງງານແຫ່ງຊາດ (NLRB). | ຂະບວນການພາຍນອກ, ລັດ, ແລະສາທາລະນະ, ການພິຈາລະນາຕັດສິນແມ່ນຂະບວນການຕັດສິນທີ່ "ກ່ຽວຂ້ອງກັບການນໍາໃຊ້ກົນໄກແລະຂະບວນການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງທີ່ມີສະຖາບັນແລະສະຫນັບສະຫນູນຢ່າງກວ້າງຂວາງ, ແລະການແຊກແຊງຂອງເຈົ້າຫນ້າທີ່ທີ່ຖືກຮັບຮູ້ດ້ວຍອໍານາດແລະສິດທິໃນການຕັດສິນໃຈຜູກມັດ. ເພື່ອແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງ” (Moore, 2014, ຫນ້າ 11). |
| ເຮັດແນວໃດມັນເຮັດວຽກ | ຂະບວນການດັ່ງກ່າວຮັບປະກັນວ່າ "... ສະມາຄົມ, ທຸກເວລາ, ໃນທຸກລະດັບ, ຢູ່ໃນສະຖານທີ່ໃດກໍ່ຕາມ, ສາມາດສື່ສານດ້ວຍວາຈາຫຼືເປັນລາຍລັກອັກສອນກັບສະມາຊິກຂອງຄະນະບໍລິຫານເຖິງປະທານາທິບໍດີ, ດ້ວຍຄວາມຫມັ້ນໃຈ, ໂດຍບໍ່ມີການຢ້ານກົວຕໍ່ການຕອບໂຕ້ ... ” (Walmart Labour Relations Team, 1997, p. 5).ເມື່ອຜູ້ຈັດການມີສ່ວນຮ່ວມໃນບັນຫາ, ຜູ້ຮ່ວມງານຈະຕ້ອງປຶກສາຫາລືບັນຫາກັບຜູ້ບໍລິຫານລະດັບຕໍ່ໄປ. | ຈັນຍາບັນທົ່ວໂລກສະຫນອງລະບົບການລາຍງານອອນໄລນ໌ທີ່ອຸທິດຕົນແລະສາຍດ່ວນ (1-800-WM-ETHIC; 1-800-963-8442) ສໍາລັບຜູ້ຮ່ວມງານເພື່ອລາຍງານຄວາມກັງວົນຂອງເຂົາເຈົ້າທັນທີ. ເລືອກຈາກ: ການຕ້ານການສໍ້ລາດບັງຫຼວງ, ຄວາມຂັດແຍ້ງຂອງຜົນປະໂຫຍດ, ການຈໍາແນກ, ຄວາມຊື່ສັດທາງດ້ານການເງິນ, ແລະການລົບກວນ. ສະມາຄົມຍັງສາມາດລາຍງານຄວາມກັງວົນກ່ຽວກັບການກໍານົດເວລາ, ຄວາມກັງວົນກ່ຽວກັບຄູຝຶກສອນທີ່ພວກເຂົາໄດ້ຮັບຫຼືເຮັດການຮ້ອງຂໍການໂອນໄປຫາພື້ນທີ່ອື່ນ. ຄວາມກັງວົນເຫຼົ່ານີ້ຖືກສົ່ງໄປຫາ. ຫ້ອງການຈັນຍາບັນທົ່ວໂລກສໍາລັບການສືບສວນແລະການດໍາເນີນການທີ່ເປັນໄປໄດ້. | ຜົນການຄົ້ນຄວ້າໄດ້ເປີດເຜີຍວ່າໃນຫຼາຍໆຄັ້ງ, Walmart ຂອງພວກເຮົາໄດ້ຍື່ນຄໍາຮ້ອງທຸກຕໍ່ກັບ Walmart ຕໍ່ NLRB. ເພື່ອແກ້ໄຂບັນດາຂໍ້ຂັດແຍ່ງດັ່ງກ່າວ, NLRB ໄດ້ດຳເນີນ 1 ຂະບວນການຕົ້ນຕໍຄື: 2) ການສືບສວນສອບສວນ; 3) ການອໍານວຍຄວາມສະດວກຂອງການຕັ້ງຖິ່ນຖານ; 4) ຕັດສິນຄະດີ; ແລະ XNUMX) ການບັງຄັບໃຊ້ຄໍາສັ່ງ. ໃນຂະນະທີ່ NLRB ມັກຈະໃຊ້ການຊີ້ຂາດ, ພວກເຂົາເຈົ້າຍັງໃຊ້ການໄກ່ເກ່ຍ ແລະບາງຄັ້ງກໍໂອນຄະດີໄປສູ່ລະບົບສານ, ທາງດ້ານກົດໝາຍຢ່າງເປັນທາງການ. | Walmart ຂອງພວກເຮົາ ແລະສະມາຊິກຂອງພວກເຂົາໄດ້ຟ້ອງຮ້ອງ Walmart ຫຼາຍຄັ້ງ ແລະບາງການດໍາເນີນຄະດີທາງກົດໝາຍໄດ້ສົ່ງຜົນໃຫ້ມີການຊໍາລະ, ການປັບໃໝ ຫຼືການລົງໂທດທາງກົດໝາຍເປັນມູນຄ່າຫຼາຍລ້ານໂດລາ. Walmart ຍັງໄດ້ຟ້ອງຮ້ອງ Walmart ຂອງພວກເຮົາ ແລະຄູ່ຮ່ວມງານຂອງຕົນສໍາລັບການຂັດຂວາງທຸລະກິດທີ່ຜິດກົດຫມາຍໃນລະຫວ່າງການປະທ້ວງທີ່ເຂົາເຈົ້າດໍາເນີນ. ພາຍໃນຮ້ານຂອງ Walmart. |
| ຮັກສາຄວາມລັບ | ໃນທາງທິດສະດີ, ແມ່ນແລ້ວ. | Yes. | ສໍາລັບການໄກ່ເກ່ຍ, ຂະບວນການດັ່ງກ່າວເປັນຄວາມລັບ. ແຕ່ຄໍາຕັດສິນອື່ນໆແມ່ນສາມາດເຂົ້າເຖິງສາທາລະນະໄດ້ (ເບິ່ງ NLRB, www.nlrb.gov/cases-decisions). | ເຫຼົ່ານີ້ແມ່ນການດໍາເນີນຄະດີສາທາລະນະ. |
| ຜົນໄດ້ຮັບ & ການບັງຄັບໃຊ້ | ຜົນໄດ້ຮັບແມ່ນຂຶ້ນກັບການຕັດສິນໃຈຂອງຜູ້ຈັດການ, ແລະສະເຫມີຢູ່ໃນເງື່ອນໄຂຂອງເປົ້າຫມາຍຂອງຜູ້ບໍລິຫານ, ແລະຖືກບັງຄັບໂດຍ Walmart Management. | ຜົນໄດ້ຮັບແມ່ນຂຶ້ນກັບການຕັດສິນໃຈຂອງຫ້ອງການຈັນຍາບັນທົ່ວໂລກ, ແລະຢູ່ໃນເງື່ອນໄຂຂອງເປົ້າຫມາຍຂອງ Walmart. ຜົນໄດ້ຮັບແມ່ນບັງຄັບໃຊ້ໂດຍ Walmart. | ຜົນໄດ້ຮັບແມ່ນຖືກບັງຄັບໂດຍ NLRB ໂດຍໃຊ້ວິທີທີ່ແຕກຕ່າງກັນ. | ແມ່ນແລ້ວ, ຜົນໄດ້ຮັບແມ່ນຖືກບັງຄັບໂດຍລັດ. |
| ລະດັບຄວາມພໍໃຈ | ຄວາມພໍໃຈຕໍ່າໃນສ່ວນຂອງສະມາຄົມ | ຄວາມພໍໃຈຕໍ່າໃນສ່ວນຂອງສະມາຄົມ. | ລະດັບຄວາມພໍໃຈສູງໂດຍ Walmart ຂອງພວກເຮົາ. | ຄວາມພໍໃຈຕໍ່າສໍາລັບ Walmart. |
| ລະດັບຄວາມໄວ້ວາງໃຈໃນຂະບວນການ | ສະມາຄົມບໍ່ມີຄວາມຫມັ້ນໃຈໃນຂະບວນການ. ນະໂຍບາຍເປີດປະຕູອະນຸຍາດໃຫ້ຜູ້ຮ່ວມງານແລະຜູ້ຈັດການຫນຶ່ງຄົນໃນເວລາດຽວ. ບໍ່ອະນຸຍາດໃຫ້ຜູ້ຮ່ວມງານຢູ່ນຳໂດຍຜູ້ຮ່ວມງານອື່ນໃນລະຫວ່າງຂະບວນການເປີດປະຕູ. | ສະມາຄົມບໍ່ມີຄວາມຫມັ້ນໃຈໃນຂະບວນການເຖິງແມ່ນວ່າ "ສາຍຊ່ວຍເຫຼືອແມ່ນພະນັກງານໂດຍອົງການຈັດຕັ້ງທີ່ບໍ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບ Walmart. ຜູ້ປະຕິບັດການຈະສົ່ງຂໍ້ມູນໄປຍັງຫ້ອງການຈັນຍາບັນທົ່ວໂລກ ແລະຈະໃຫ້ຜູ້ຮ່ວມງານດ້ວຍໝາຍເລກກໍລະນີ ແລະວັນທີໂທກັບຖ້າຕ້ອງການ” (Walmart Global Ethics Office, 2016). | ທັງສອງຝ່າຍເບິ່ງຄືວ່າມີຄວາມໄວ້ວາງໃຈໃນ NLRB. | ບາງຄັ້ງ, ຝ່າຍຕ່າງໆບໍ່ໄວ້ວາງໃຈລະບົບກົດໝາຍ. |
ການປະເມີນຄວາມເຂັ້ມແຂງແລະຂໍ້ຈໍາກັດຂອງການປະຕິບັດທີ່ມີຢູ່ແລ້ວຂອງການຄຸ້ມຄອງການຂັດແຍ້ງ
ໃນຂະນະທີ່ການຄົ້ນຄວ້ານີ້ຮັບຮູ້ເຖິງຄວາມສໍາຄັນຂອງລະບົບແລະຂະບວນການດັ່ງກ່າວເປັນຄະນະກໍາມະການແຮງງານແຫ່ງຊາດ (NLRB) ແລະຂະບວນການຕັດສິນ, ມັນຊອກຫາການ underline ຄວາມຈິງທີ່ວ່າລະບົບແລະຂະບວນການເຫຼົ່ານີ້ແມ່ນກົງກັນຂ້າມກັບລັກສະນະແລະການດໍາເນີນງານຂອງເຂົາເຈົ້າ, ແລະແນໃສ່ການແກ້ໄຂສິດທິ. - ແລະບັນຫາທີ່ອີງໃສ່ພະລັງງານ, ແລະບໍ່ເອົາໃຈໃສ່ກັບຄວາມຕ້ອງການພື້ນຖານແລະຜົນປະໂຫຍດຂອງສະມາຄົມ Walmart ເຊິ່ງ, ດັ່ງທີ່ເປີດເຜີຍໃນພາກທີ່ຜ່ານມາ, ໝູນວຽນກັບແນວຄວາມຄິດຂອງກຽດສັກສີ - ຄວາມປາຖະ ໜາ ທີ່ຈະປັບປຸງສະຫວັດດີການຂອງພວກເຂົາ, ໄດ້ຮັບການຮັກສາທີ່ດີແລະ ຍຸຕິທໍາ, ແລະນັບຖືໂດຍຜູ້ຈັດການ. ເພື່ອແກ້ໄຂຄວາມຕ້ອງການແລະຜົນປະໂຫຍດທີ່ຕິດພັນກັບຂໍ້ຂັດແຍ່ງນີ້, ມັນເປັນສິ່ງສໍາຄັນທີ່ລະບົບແລະຂະບວນການການສື່ສານທີ່ໄວ້ວາງໃຈໂດຍ Walmart ທີ່ກ່ຽວຂ້ອງຄວນຈະຖືກສ້າງຕັ້ງຂຶ້ນຢູ່ Walmart. ດັ່ງທີ່ຂໍ້ມູນການຄົ້ນຄວ້າສະແດງໃຫ້ເຫັນ, ລະບົບການສື່ສານ ແລະການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງທີ່ມີຢູ່ - ໂດຍສະເພາະນະໂຍບາຍເປີດປະຕູ ແລະຈັນຍາບັນທົ່ວໂລກທີ່ເຮັດໃຫ້ເກີດຄວາມກັງວົນ ແລະເວົ້າເຖິງເຄື່ອງມືອອນໄລນ໌ - ຈະເປັນເຄື່ອງມືທີ່ຂາດບໍ່ໄດ້ເພື່ອປ້ອງກັນ, ແກ້ໄຂ ແລະຫັນປ່ຽນຂໍ້ຂັດແຍ່ງລະຫວ່າງບັນດາຜູ້ຮ່ວມງານ. , ລະຫວ່າງສະມາຄົມແລະການຄຸ້ມຄອງ, ແລະລະຫວ່າງຜູ້ຈັດການລະດັບກາງແລະຜູ້ນໍາຊັ້ນສູງ, ຖ້າລະບົບເຫຼົ່ານີ້ມີຄວາມໂປ່ງໃສ, ເຊື່ອຖືໄດ້ຈາກຜູ້ທີ່ກ່ຽວຂ້ອງ, ໂດຍສະເພາະຜູ້ຮ່ວມງານ, ແລະເປັນເອກະລາດຂອງ, ແລະຕັ້ງຢູ່ພາຍນອກ, ການຈັດລໍາດັບລໍາດັບຊັ້ນຂອງອົງການຈັດຕັ້ງ.
ວິທີການຫັນປ່ຽນສາຍຫຼືຊ່ອງທາງການສື່ສານໃນການອອກແບບການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງພາຍໃນ Walmart ຍັງຄົງເປັນສິ່ງທ້າທາຍທີ່ຜູ້ອອກແບບລະບົບການຂັດແຍ້ງຈະຕ້ອງເອົາຊະນະເພື່ອໃຫ້ສາມາດສ້າງແຮງບັນດານໃຈການປ່ຽນແປງໃນ Walmart ໄດ້. ແລະການປ່ຽນແປງນີ້ຄວນຈະເລີ່ມຕົ້ນໂດຍການພິຈາລະນາຜົນກະທົບຂອງໂຄງສ້າງອົງການຈັດຕັ້ງທີ່ມີຢູ່ແລ້ວກ່ຽວກັບຄວາມພະຍາຍາມເພື່ອແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງໃນປະຈຸບັນລະຫວ່າງ Walmart ແລະຜູ້ຮ່ວມງານຂອງຕົນກ່ຽວກັບການເປັນສະຫະພັນ.
ຜົນກະທົບຂອງໂຄງສ້າງອົງການຈັດຕັ້ງຂອງ Walmart ກ່ຽວກັບຄວາມພະຍາຍາມເພື່ອແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງ
ເພື່ອອອກແບບລະບົບແລະ / ຫຼືຂະບວນການທີ່ຈະຕອບສະຫນອງຄວາມຕ້ອງການຂອງ Walmart ແລະຜູ້ຮ່ວມງານ, ມັນຍັງມີຄວາມສໍາຄັນທີ່ຈະກວດເບິ່ງວ່າໂຄງສ້າງຂອງອົງການຈັດຕັ້ງມີຜົນກະທົບແນວໃດຕໍ່ຄວາມພະຍາຍາມແກ້ໄຂຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ. ໃນພາກກ່ອນ, ມັນໄດ້ຖືກສັງເກດເຫັນວ່າພື້ນຖານການນໍາພາແລະການຄຸ້ມຄອງຂອງ Walmart ແມ່ນກອບໂດຍໃຊ້ໂຄງສ້າງການເຮັດວຽກແບບລໍາດັບຊັ້ນ, ເຊິ່ງສາຍການສື່ສານແລະການຕັດສິນໃຈຂອງອິດທິພົນຂອງອໍານາດລົງມາຈາກເທິງລົງ, ເຮັດໃຫ້ຜູ້ທີ່ກ່ຽວຂ້ອງຢູ່ໃນຂອບເຂດຕ່ໍາສຸດຂອງອິດທິພົນທີ່ມີຄວາມຮູ້ສຶກທີ່ບໍ່ມີອໍານາດ. ແລະ inferiority. ຄວາມຮູ້ສຶກທາງລົບເຫຼົ່ານີ້ແມ່ນປະກອບດ້ວຍລັກສະນະການສື່ສານທີ່ເດັ່ນຊັດທີ່ອະທິບາຍໃນພາກກ່ອນ. ສິ່ງທ້າທາຍທີ່ຜູ້ອອກແບບລະບົບການຂັດແຍ້ງຈະຕ້ອງປະເຊີນຢູ່ Walmart ແມ່ນວິທີການສ້າງການດຸ່ນດ່ຽງອໍານາດລະຫວ່າງຜູ້ຮ່ວມງານແລະຜູ້ຈັດການ Walmart.
ການຄົ້ນຄວ້າຄົ້ນພົບວ່າໂຄງສ້າງລໍາດັບຊັ້ນຂອງ Walmart ໄດ້ສ້າງບັນຍາກາດທີ່ຜູ້ຈັດການບາງຄົນຄິດວ່າ "ອໍານາດເປັນການແຜ່ກະຈາຍ" (Hocker and Wilmot, 2014, p. 105), ແນວຄວາມຄິດຂອງ "ອໍານາດເຫນືອຫຼືຕໍ່ຕ້ານ," ຫຼືເວົ້າແຕກຕ່າງກັນ, "ທັງ / ຫຼື" ທັດສະນະຂອງອໍານາດ. ຍົກຕົວຢ່າງ, ເມື່ອຜູ້ຈັດການບອກຜູ້ຮ່ວມງານທີ່ໃກ້ຈະອອກໂມງໃນຕອນທ້າຍຂອງການປ່ຽນວຽກ: "ທ່ານຢູ່ແລະຊ່ວຍອອກຕື່ມອີກຫນຶ່ງຊົ່ວໂມງ (ເຊັ່ນ: ເຮັດວຽກເກີນເວລາ) ຫຼືທ່ານອາດຈະຖືກໄລ່ອອກໃນມື້ຕໍ່ມາ. ” ນີ້ຄືເຫດຜົນທີ່ຜູ້ຮ່ວມງານສ່ວນຫຼາຍໄດ້ຍົກອອກຄຳຮ້ອງທຸກກ່ຽວກັບການຖືກຄອບງຳ, ບໍ່ເຄົາລົບ, ແລະ ບໍ່ໄດ້ຮັບການປະຕິບັດ. ເນື່ອງຈາກເປົ້າຫມາຍຄວາມສໍາພັນໃນໄລຍະຍາວທີ່ມີຢູ່ລະຫວ່າງຜູ້ຮ່ວມງານແລະນາຍຈ້າງຂອງພວກເຂົາ, Walmart, ການຄົ້ນຄວ້ານີ້ແນະນໍາວ່າທັດສະນະຄະຕິ "ບໍ່ວ່າຈະ / ຫຼື" ກັບອໍານາດຈະສົມດູນກັບ "ພະລັງງານປະສົມປະສານ, ທັງ / ແລະພະລັງງານ, ອໍານາດກັບ, ຫຼືການຮ່ວມມື. ” (Hocker and Wilmot, 2014, ໜ້າ 131). ຮູບແບບການລວມຕົວຂອງການແບ່ງປັນພະລັງງານແມ່ນເປັນວິທີທີ່ດີທີ່ຈະສ້າງຄວາມເຂັ້ມແຂງໃຫ້ກັບຜູ້ຮ່ວມງານທີ່ຢູ່ເບື້ອງລຸ່ມຂອງສາຍການສື່ສານແລະອິດທິພົນຂອງອໍານາດ, ກະຕຸ້ນໃຫ້ພວກເຂົາມີສ່ວນພົວພັນ, ແລະສຸດທ້າຍໄດ້ປ່ຽນຈຸດສຸມຈາກພະລັງງານສູງ - ພະລັງງານຕ່ໍາໄປສູ່ການພົວພັນການເຮັດວຽກທີ່. ແມ່ນຍຶດຫມັ້ນຢູ່ໃນຫຼັກການຂອງການເປັນເອກະລາດເຊິ່ງກັນແລະກັນ.
ເອກະສານ
Adubato, S. (2016).ເປັນຫຍັງການສື່ສານຂອງ Wal-Mart ສັ້ນລົງ. The Star-Ledger. ດຶງມາຈາກ http://www.stand-deliver.com/star_ledger/080527.asp
ຊ່າງໄມ້, B. (2013). ພະນັກງານ Walmart ຂອງພວກເຮົາໄດ້ເຕົ້າໂຮມກັນຢູ່ໃນ SF ເດີນທາງໄປ Akansas ສໍາລັບກອງປະຊຸມຜູ້ຖືຮຸ້ນໃນວັນທີ 7 ເດືອນມິຖຸນາ.. ສູນສື່ມວນຊົນເອກະລາດ San Francisco Bay Area. ເອົາມາຈາກ https://www.indybay.org/newsitems/2013/06/06/18738060.php
De Bode, L. (2014). ບັນຫາຮູບພາບຂອງ Walmart ພາຍໃຕ້ການກວດສອບຢູ່ໃນກອງປະຊຸມຜູ້ຖືຫຸ້ນປະຈໍາປີ. ອາເມລິກາ Aljazeera. ດຶງມາຈາກ http://america.aljazeera.com/articles/2014/6/5/walmart-moms-protestpovertywages.html
Eidelson, J. (2013). ພະນັກງານ Walmart ຖືກຈັບໃນການປະທ້ວງຢູ່ທີ່ສໍານັກງານໃຫຍ່ Yahoo. ໄດ້ ປະເທດຊາດ. ເອົາມາຈາກ https://www.thenation.com/article/fired-walmart-workers-arrested-protest-yahoo-headquarters/
ເຮືອນແກ້ວ, S. (2015). ວິທີທີ່ Walmart ຊັກຊວນຄົນງານຂອງຕົນບໍ່ໃຫ້ລວມຕົວກັນ. The Atlantic. ຖອດຖອນມາຈາກ http://www.theatlantic.com/business/archive/2015/06/how-walmart-convinces-its-employees-not-to-unionize/395051/
Hocker, JL & Wilmot, WW (2014). ການຂັດແຍ້ງລະຫວ່າງບຸກຄົນທີ່ຢູ່ ນິວຢອກ: McGraw Hill.
ກຸ່ມປົກປ້ອງສິດທິມະນຸດ. (2007). Walmart ປະຕິເສດສິດທິພື້ນຖານຂອງຜູ້ອອກແຮງງານ: ກົດຫມາຍແຮງງານທີ່ອ່ອນແອຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ ການລ່ວງລະເມີດ. ດຶງມາຈາກ https://www.hrw.org/news/2007/04/30/us-wal-mart-denies-workers-basic-rights
Jaffe, S. (2015). ຄົນງານປະເຊີນໜ້າກັບຜູ້ບໍລິຫານຂອງ Walmart ໃນເຫດການຂອງບໍລິສັດທີ່ມີຮູບດາວ. Truthout. ຖອດຖອນມາຈາກ http://www.truth-out.org/news/item/31236-workers-confront-walmart-executives-at-star-studded-company-event
Kass, K. (2012). ເຈົ້າຕິດຕໍ່ສື່ສານກັບຜູ້ຮ່ວມງານຫຼາຍກວ່າ 1,000,000 ຄົນໄດ້ແນວໃດ? – Walmart ແບ່ງປັນສູດສໍາລັບຄວາມສໍາເລັດທາງສັງຄົມ. ພຽງແຕ່ສື່ສານ. ດຶງມາຈາກ https://www.simply-communicate.com
Katz, NH, ທະນາຍຄວາມ, JW, ແລະ Sweedler, MK (2011). ການສື່ສານແລະການຂັດແຍ້ງ ການແກ້ໄຂທີ່ຢູ່ 2nd. Ed. Dubuque, IA: ບໍລິສັດພິມເຜີຍແຜ່ Kendall Hunt.
Lombardo, J. (2015). Walmart: ໂຄງສ້າງອົງກອນ & ວັດທະນະທໍາອົງກອນ. ແພນມໍ ສະຖາບັນ. ດຶງມາຈາກ http://panmore.com/walmart-organizational-structure-organizational-culture
ສ້າງການປ່ຽນແປງຢູ່ Walmart. The Walmart 1 ເປີເຊັນ: ປະຫວັດການເຜີຍແຜ່ໂດຍສະມາຄົມ Walmart ແລະພັນທະມິດກັບ Walmart. ດຶງມາຈາກ http://walmart1percent.org
Masunaga, S. (2015). Pico Rivera Wal-Mart ປິດຄວາມກັງວົນສໍາລັບເມືອງ. Los Angeles Times. ຖອດຖອນມາຈາກ http://www.latimes.com/business/la-fi-walmart-pico-rivera-20150427-story.html
Meadows, DH (2008). ການຄິດໃນລະບົບ: ເປັນ primer. Vermont: Chelsea Green Publishing.
Morgan, J. (2015). ໂຄງປະກອບການຈັດຕັ້ງ 5 ປະເພດຄື: ພາກທີ 1. ການຈັດລໍາດັບຊັ້ນ. Forbes. ດຶງມາຈາກ http://www.forbes.com/
Moore, CW (2014). ຂະບວນການໄກ່ເກ່ຍ: ຍຸດທະສາດການປະຕິບັດເພື່ອແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງທີ່ຢູ່ 4th ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
NLRB. (2015). ຫ້ອງການ NLRB ຂອງທີ່ປຶກສາທົ່ວໄປອອກຄໍາຮ້ອງທຸກຕໍ່ກັບ Walmart. ຫ້ອງການຂອງ ພາກລັດ. ດຶງມາຈາກ https://www.nlrb.gov/search/all/walmart
Walmart ຂອງພວກເຮົາ. (ນ). ການປະຕິເສດທາງກົດໝາຍ. ດຶງມາຈາກ http://forrespect.org/
Perez-Montesa, L. (2012). ການວິເຄາະ Walmart. ດຶງມາຈາກ http://www.slideshare.net/
Resnikoff, N. (2014). Wal-Mart ດໍາເນີນກອງປະຊຸມຜູ້ຖືຫຸ້ນຢ່າງດີເດັ່ນ ເຖິງວ່າຈະມີການປະທ້ວງ. MSNBC.COM. ດຶງມາຈາກ http://www.msnbc.com/msnbc/pharrell-headlines-happy-wal-mart-meeting
Riper, ໂທລະທັດ (2005). Wal-Mart ຢືນເຖິງຄື້ນຂອງການດໍາເນີນຄະດີ. Forbes. ຖອດຖອນມາຈາກ http://www.forbes.com/2005/11/09/wal-mart-lawsuits-cx_tvr_1109walmart.html
Rogers, NH, Bordone, RC, Sander, FEA, & McEwen, CA (2013). ລະບົບການອອກແບບ ແລະຂະບວນການຄຸ້ມຄອງຂໍ້ຂັດແຍ່ງ. ນິວຢອກ: ກົດໝາຍ ແລະທຸລະກິດ Wolters Kluwer.
Schein, EH (2010). ວັດທະນະທໍາຂອງອົງການຈັດຕັ້ງແລະການນໍາພາ. 4 ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
ຫ້ອງການຈັນຍາບັນທົ່ວໂລກ Walmart. (2016). ຖະແຫຼງການທົ່ວໂລກກ່ຽວກັບຈັນຍາບັນ. ດຶງມາຈາກ www.walmartethics.com
ທີມງານແຮງງານພົວພັນ Walmart. (1997). ກ່ອງເຄື່ອງມືຂອງຜູ້ຈັດການເພື່ອການພັກຜ່ອນຂອງສະຫະພັນຟຣີ. Walmart.
Watcher Center. (2014). ຍຸດທະວິທີ Walmart ຂອງພວກເຮົາ. ດຶງມາຈາກ http://workercenterwatch.com/worker-centers/our-walmart/
ສະຖານທີ່ເຮັດວຽກຍຸດຕິທໍາ. (2016). ດີ, ບໍ່ດີ, ແລະ Walmart. ດຶງມາຈາກ http://www.workplacefairness.org/reports/good-bad-wal-mart/wal-mart.php
ຄໍາຖາມທັງຫມົດກ່ຽວກັບການພິມເຜີຍແຜ່ນີ້ຄວນຈະຖືກສົ່ງໄປຫາຜູ້ຂຽນ, Basil Ugorji, Ph.D., ປະທານແລະ CEO, International Center for Ethno-Religious Mediation, New York. ການຄົ້ນຄວ້າໄດ້ດໍາເນີນໃນລະດູຮ້ອນ 2016 ເປັນສ່ວນຫນຶ່ງຂອງຫຼັກສູດການອອກແບບລະບົບການຂັດແຍ້ງຂອງຜູ້ຂຽນທີ່ພະແນກການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງຂອງມະຫາວິທະຍາໄລ Nova Southeastern, Fort Lauderdale, Florida.
