Komunikacija, kultūra, organizacijos modelis ir stilius: „Walmart“ atvejo tyrimas

Vengiama:

Interviu ir archyvinių tyrimų metu surinkti duomenys atskleidė, kad Walmart-Associates konflikto dėl Walmart darbuotojų sąjungos pradžioje Walmart vadovybė pasirinko vengimo taktiką. „Walmart“ vadovybė ir vadovybė vengė tiesiogiai diskutuoti sąjungos klausimu su savo partneriais, taip pat ignoravo jų pagrindinius interesus ir tikslus. Pasak Steve'o Adubato (2016 m.), „Wal-Mart generalinis direktorius Lee Scottas (buvęs trečiuoju Wal-Mart Stores, Inc. vykdomuoju pareigūnu nuo 2000 m. sausio mėn. iki 2009 m. sausio mėn.) akivaizdžiai jautė, kad atsakymas į kritiką būtų naudingas. papildomas galiojimas“ (3 dalis). „Walmart“ vadovybės reakcija į ankstyvą šio konflikto stadiją – jų vengimo strategija – pritaria neįpareigojančiam požiūriui neigti konflikto egzistavimą. „Apsimetinėdama, kad konflikto nėra, didelės galios šalis išlaisvinama nuo reikalų su mažos galios partija“ (Hocker ir Wilmot, 2014, p. 151). Tai akivaizdu iš skirtingų Walmart hierarchijos lygių tariamo „atsisakymo spręsti „Walmart“ partnerių rūpesčius, pradedant nuo išėjusio į pensiją „Wal-Mart Stores, Inc.“ direktorių tarybos pirmininko Robo Waltono, vyriausio „Walmart“ vaiko. Sam ir Helen Walton, direktorių valdybos nariams, o paskui vykdomajai vadovybei, kurių organizacijos „United for Respect at Walmart“ (MŪSŲ „Walmart“) nariai ir jų sąjungininkai tvirtina, kad jie ne kartą susisiekė individualiai ir kartu, kad išklausytų. jų rūpesčiams (žr. Keitimas „Walmart“, „The Walmart 1 Percent: History of outreach by Walmart“ partneriai ir „Walmart“ sąjungininkai, gauta iš http://walmart1percent.org/). Vienas iš klausimų, kurį siekė ištirti šis tyrimas, buvo toks: ar trūkumai, susiję su Walmart partnerių išreikštų profesinių sąjungų tikslų vengimu, nusveria jo pranašumus? Šio tyrimo išvados atskleidė du svarbius pasiūlymus. Viena yra ta, kad partnerių rūpesčių vengimas prieštarauja „Walmart“ organizacinei kultūrai. Kitas dalykas yra tai, kad „Walmart“ partneriai, vengdami savo išreikštų poreikių, interesų ir tikslų, jaučia, kad vadovybė ir vadovybė nesirūpina jų gerove ir nevertina jų indėlio į organizaciją, o tai savo ruožtu sudaro „sceną vėlesniam gyvenimui“. sprogimas arba atsakas“ (Hocker ir Wilmot, 2014, p. 152), įvedusi trintį valdymo ir asocijuotų asmenų santykiuose.

Dominuojantis / konkuruojantis ar kontroliuojantis:

Kitas stilius, atsiradęs tyrinėjant „Walmart-Associates“ konfliktą, yra dominavimo, konkurencijos ir kontrolės taktika. Kadangi bendrininkų rūpesčių vengimas jokiu būdu nepanaikina problemų, dėl kurių kilo konfliktas, tyrimo metu paaiškėjo, kad daugelis partnerių nusprendė burtis, persigrupuoti, kurti asociacijas parduotuvėse ir sulaukti paramos bei impulsų iš išorės. suinteresuotos grupės / sąjungos, tuo pat metu pasinaudodami aukščiausiais įstatymais / politika, suformuluota siekiant apsaugoti darbuotojų teises, ir išnaudoti visas galimybes bei priemones pareikšti savo reikalavimus ir rūpesčius. Šis konkuruojantis Walmart partnerių žingsnis patvirtina pagrindines prielaidas, kuriomis grindžiama dominuojančio bendravimo stiliaus koncepcija. Pasak Hockerio ir Wilmoto (2014): „dominuojantis, konkurencinis arba „galios virš“ stilius pasižymi agresyviu ir nebendradarbiaujančiu elgesiu – savo rūpesčių siekimu kito sąskaita. Dominuojančių stilių žmonės bando įgyti valdžią tiesiogine konfrontacija, bandydami „laimėti“ ginčą neprisitaikant prie kito tikslų ir norų. […] Į konfliktą žiūrima kaip į mūšio lauką, kur tikslas yra laimėti, o rūpestis kitu yra mažai svarbus arba visai nesvarbus“ (p. 156).

Kruopščiai išnagrinėjus skėtinę Walmart partnerių organizaciją Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart), paaiškėjo, kad jų konflikte su Walmart Mūsų Walmart taip tvirtai laikosi savo reikalavimų ir į juos sutelkia dėmesį, bandydama laimėti mūšį. per įvairias konkuruojančias strategijas ir taktikas. Šios taktikos apima, bet tuo neapsiribojant: „nerimtų ieškinių pateikimą, pakrypusių tyrimų publikavimą, reikalavimo laiškų darbdaviams siuntimą, audringų ir trikdančių protestų rengimą parduotuvėse ir gatvėje, asmeninį valdybos narių ir vadovų užpuolimą bei šmeižikiškų kaltinimų kėlimą žiniasklaidoje“ ( Žr. Darbuotojų centro laikrodis, Mūsų „Walmart“ taktika, gauta iš http://workercenterwatch.com). Manoma, kad šie bendravimo stiliai yra visa apimančios, pasaulinės kampanijos strategijos, apimančios pilietinio nepaklusnumo naudojimą (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), streikų organizavimą ir vykdymą (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode) dalis. 2014), socialinė žiniasklaida, tam skirtos svetainės ir kitos internetinės platformos, skirtos viešai įtikinti arba priversti „Walmart“ pasiduoti savo partnerių reikalavimams.

Tyrimo duomenys atskleidė, kad užuot pasidavęs „Our Walmart“ reikalavimams ir gąsdintas jos viešų kampanijų bei kitų taktikos, „Walmart“ naudojo skirtingus bendravimo, įtikinėjimo ir priversti savo partnerius nesijungti į sąjungą stilius. Agitacija už laisvę jungtis į asociacijas ar jungtis į sąjungą ir dalyvavimas mūsų „Walmart“ vadovaujamuose streikuose „Walmart“ vadovybė dažnai baudžiama grasinimais arba realiu parduotuvių uždarymu, atleidimu iš darbo, sutrumpinti darbo valandas arba prarasti pašalpas. Pavyzdžiui, „kai 2000 m. „Walmart“ parduotuvės mėsos skyrius Teksase tapo vienintele mažmenininko veikla Jungtinėse Valstijose, jungiančia sąjungą, „Walmart“ paskelbė apie planus po dviejų savaičių naudoti fasuotą mėsą ir panaikinti mėsininkus toje parduotuvėje ir 179 kitose parduotuvėse“. (Šiltnamis, 2015, 1 dalis). Taip pat manoma, kad Walmart parduotuvės Jonquiere mieste, Kvebeke, uždarymas 2004 m. netrukus po to, kai parduotuvės partneriai buvo susivieniję, ir 2015 m. balandžio mėn. žingsnis uždaryti parduotuvę Pico Riveroje, Kalifornijoje, kartu su keturiomis kitomis parduotuvėmis yra dalis. platesnės agresyvios kovos su Walmart partnerių sąjungos darbotvarkės strategija (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).

Be to, 15 m. sausio 2014 d. Nacionalinės darbo santykių valdybos Generalinio advokato biuro oficialus skundas prieš „Walmart“ patvirtina, kad „Walmart“ naudojo dominuojantį ir kontroliuojantį konfliktų stilių, siekdama atgrasyti kolegas nuo sąjungos steigimo ar prisijungimo prie jos. „Per dvi nacionalinės televizijos naujienų transliacijas ir pareiškimuose Walmart parduotuvių Kalifornijoje ir Teksase darbuotojams Walmart neteisėtai grasino darbuotojams keršyti, jei jie dalyvaus streikuose ir protestuose. Kalifornijos, Kolorado, Floridos, Ilinojaus, Kentukio, Luizianos, Merilando, Masačusetso, Minesotos, Šiaurės Karolinos, Ohajo, Teksaso ir Vašingtono parduotuvėse „Walmart“ neteisėtai grasino, drausmino ir (arba) atleido darbuotojams už tai, kad jie dalyvavo įstatymų saugomuose streikuose ir protestuose. . Kalifornijos, Floridos ir Teksaso parduotuvėse „Walmart“ neteisėtai grasino, stebėjo, drausmino ir (arba) atleido iš darbo darbuotojams, tikėdamasi arba reaguodama į kitą saugomą suderintą darbuotojų veiklą“ (NLRB, Viešųjų reikalų biuras, 2015).

Be agresyvaus žingsnio prieš bet kokius bandymus suburti savo partnerius į sąjungą, „Walmart“ įpareigojo savo darbo santykių komandą sukurti „Vadovo įrankių rinkinį, kad išliktų laisva sąjunga“, mokymo rinkinį, kuris aršiai prieštarauja ir smerkia partnerių jungimąsi į sąjungą, kartu pateikia įtikinamų įrodymų ir priežasčių. kodėl vadovai turėtų pasakyti „ne“ mūsų „Walmart“ ir skatinti kitus partnerius atmesti sąjungos idėją. Visi vadovai privalo dalyvauti šiuose mokymuose, kurie suteikia jiems galimybę būti „Walmart“ „pirmąja gynybos linija nuo profesinių sąjungų“ ir suteikia jiems įgūdžių „nuolat būti budriems dėl profesinės sąjungos pastangų organizuoti partnerius“, taip pat būti nuolat budriems. bet kokiems ženklams, kad partneriai domisi sąjunga“ (Walmart Labour Relations Team, 1997). Pastebėjus mūsų „Walmart“ ar bet kurios kitos sąjungos organizuojamą profesinių sąjungų veiklą, vadovai turėjo nedelsdami pranešti apie tokius požymius ir veiklą Darbo santykių karštajai linijai, taip pat žinomai kaip Sąjungos karštoji linija (Walmart darbo santykių komanda, 2014 m.; Human Rights Watch). , 2007). Panašiai nuo 2009 m. naujiems darbuotojams suteikiama orientacija, kad jie būtų įtraukiami į „Walmart“ antisąjungų kultūrą ir ideologiją (Greenhouse, 2015), taip atgrasant juos siekti tokių tikslų, dėl kurių jie turės apgailėtinų pasekmių. Taigi, nauji partneriai pradeda savo darbą jausdami keršto baimę, jei jie susieja save su sąjungą palaikančiais elementais.

Apsvarsčius dominuojančius „Walmart“ ir „Organization United for Respect at Walmart“ (MŪSŲ Walmart) stilius, iškilo vienas svarbus klausimas: kokie yra šios taktikos privalumai ir trūkumai? Ar šios komunikacijos strategijos jiems pasitarnavo? Šio stiliaus tyrimo rezultatai atitinka Hockerio ir Wilmoto (2014) teorinę prielaidą dėl dominuojančio bendravimo stiliaus, teigiančios, kad „naudinga, jei išorinis tikslas yra svarbesnis už santykius su kitu asmeniu, pvz. trumpalaikiuose, nesikartojančiuose santykiuose“ (p. 157). Tačiau „Walmart“ sieja ilgalaikiai santykiai su savo partneriais, todėl „konkurenciniai konfliktai gali paskatinti vieną šalį pereiti į pogrindį ir panaudoti slaptas priemones, kad kita susimokėtų. Dominavimas linkęs redukuoti visus konfliktus į dvi galimybes – „arba tu prieš mane, arba su manimi“, o tai apriboja žmogaus vaidmenis „laimėti“ arba „pralaimėti““ (Hocker ir Wilmot, 2014, p. 157). Deja, tai pasakytina apie dabartinius priešiškus „Walmart“ ir „Walmart“ pagarbos organizacijos (OUR Walmart) narių.

Apgyvendinimas arba įsipareigojimas:

Kitas svarbus bendravimo stilius, naudojamas Walmart-Associates konflikte, yra prisitaikymas arba įpareigojantis. Dėl Katz ir kt. (2011), prisitaikymas reiškia „pasiduodant, pataikauti ir vengti konflikto“ (p. 83) arba siekiant išlaikyti santykius, arba dėl baimės, kad konflikte pralaimės pasekmių ar poveikio prisitaikėliui. Mūsų tyrimų duomenų analizė atskleidžia, kad daugelis „Walmart“ partnerių nori pasiduoti „Walmart“ taisyklėms, nukreiptoms prieš sąjungą, kad prisijungtų prie mūsų „Walmart“ profesinių sąjungų veiklos ir dalyvautų joje ne dėl santykių kūrimo, o dėl baimės prarasti darbą, o tai, žinoma, turės niokojantį poveikį jiems ir jų šeimoms. Daugelis žmonių pasirinko prisitaikančią poziciją istorijoje, kaip matyti iš išėjimo mitologijoje, kai kai kurie izraelitai norėjo pasiduoti faraono įsakymams ir grįžti į Egiptą, kad išvengtų bado ir nemirtų dykumoje, o kaip buvo akivaizdu per vergiją, kai kurie vergai norėjo pasilikti. po savo šeimininkų jungu dėl nežinomybės baimės arba kaip daugelis žmonių naudojasi kasdieniuose santykiuose, ypač santuokose.

Svarbu pažymėti, kad kai kurie partneriai tikrai ir slapta pritaria mūsų „Walmart“ išreikštiems interesams – kad „Walmart“ turėtų pagerinti bendradarbių gerovę ir gerbti juos, tačiau jie bijo kalbėti atvirai. Kaip tvirtina Hockeris ir Wilmot (2014), „galima […] nusileisti kitam […] negražiai ir karčiai, [ir žiūrint iš pikto, priešiško paklusnumo perspektyvos“ (p. 163). Šį teiginį patvirtina kai kurie teiginiai, kuriuos „Walmart“ bendražygiai padarė pokalbių metu. „Esu čia dėl savo vaikų, kitaip būčiau palikęs „Walmart“ arba prisijungęs prie „Our Walmart“, kad kovočiau už savo teises. „Kaip ne visą darbo dieną dirbantis bendradarbis, jei skundžiatės arba išreiškiate savo nuomonę apie tai, kaip su jumis elgiamasi ir kaip su jumis negerbiamas, jūsų darbo laikas bus sumažintas ir jūs galite būti kitas eilėje, kuris bus atleistas. Taigi, aš norėčiau tylėti, kad išlaikyčiau savo darbą. Nusileisti arba nusileisti prieš „Walmart“ sąjungos taisykles yra įprasta daugelio partnerių praktika. „Greenhouse“ (2015 m.) pranešė, kad Barbara Gertz, naktinė „Walmart“ prekybininkė Denveryje, pasakė: „Žmonės bijo balsuoti už sąjungą, nes bijo, kad jų parduotuvė bus uždaryta“ (2 dalis).

Tokiam bendravimo stiliui taip pat buvo svarbu žinoti, kaip naudinga prisitaikyti prie Walmart ir Associates konflikto. Tyrimo išvados atskleidžia, kad prisitaikantis bendravimo ar įpareigojimo stilius buvo panaudotas siekiant „sumažinti nuostolius“ (Hocker ir Wilmot, 2014, p. 163). Asocijuotiems apgyvendintojams pasidavimas yra mažesnė blogybė, palyginti su prisijungimu prie „Our Walmart“, dėl kurio darbo santykiai gali būti nutraukti. Nors „Walmart“ trumpuoju laikotarpiu gali būti patenkintas, kai šie partneriai yra paklusnūs, ilgainiui gali atsirasti tam tikras pasipiktinimas ir mažas entuziazmas savo darbui, o tai gali turėti didelės įtakos bendram jų darbo našumui.

Kompromituojantis:

Mūsų tyrimas taip pat atskleidžia, kad be „Walmart“ naudojamų bendravimo ir konfliktų vengimo ir dominavimo stilių, organizacija priėmė keletą kompromituojančių sprendimų, siekdama pagerinti savo partnerių gerovę, išsaugoti veidą ir atkurti pasitikėjimą bei reputaciją visuomenėje. akis. Šie kompromituojantys gestai apima:

• tobulinti savo planavimo praktiką, kai kuriems darbuotojams siūlant fiksuotus grafikus kiekvieną savaitę – daugelis darbuotojų skundėsi, kad jų darbo grafikai labai kinta kiekvieną savaitę (Greenhouse, 2015);
• sutikti padidinti savo bazinį atlyginimą iki 9 USD 2015 m. ir 10 USD 2016 m. – tai reikštų padidinimą 500,000 2015 darbuotojų (Greenhouse, XNUMX);
• jo tobulinimas Atvirų durų politika užtikrinant, kad „... bet kuris bendradarbis bet kuriuo metu, bet kokiu lygiu, bet kurioje vietoje galėtų bendrauti žodžiu arba raštu su bet kuriuo vadovybės nariu iki prezidento, konfidencialiai, nebijodamas keršto...“ (Walmart darbo santykių komanda) , 1997, p. 5);
• 2012 m. rugsėjį paleidus walmartone.com įtraukiantį ir pasitikėjimą skatinantį komunikacijos kanalą tiek vadovybei, tiek partneriams;
• mokėti milijonus kompensacijų už kaltinimus diskriminacija, neteisėtu kai kurių „Our Walmart“ narių nutraukimu ir kitais susijusiais darbo įstatymų pažeidimais, pvz., darbo užmokesčio įstatymų pažeidimais, netinkama sveikatos priežiūra, darbuotojų išnaudojimu ir mažmenininko prieš sąjungą pozicija (Work Place Fairness, 2016; Riper, 2005);
• daug žingsnių siekiant didinti darbuotojų įvairovę organizacijoje;
• įkurti Pasaulinį etikos biurą Bentonvilyje, Arkanzaso valstijoje, kuris suformuluoja ir moko vadovybę ir bendradarbius apie Walmart etinio elgesio kodeksą, taip pat suteikia konfidencialią sistemą / procesą, kad partneriai galėtų pranešti, kas, jų nuomone, gali būti etiško elgesio pažeidimas, politika ar įstatymas“ (Global Ethics Office, www.walmartethics.com.

Kalbant apie kompromiso gestus iš kitos pusės, svarbu pažymėti, kad „Our Walmart“ ir jo partneris „United Food and Commercial Workers“ atsisakė kai kurių savo agresyvių ir destruktyvių strategijų, iš dalies kaip prekybos ženklą. - nuolaidos už kažką mainais iš „Walmart“ pusės ir dažniausiai tam, kad įvykdytų teismo įsakymus (dėl teismo įsakymų žr. priedą). Svarbiausias ir reikšmingiausias kompromisas, kurį verta pabrėžti šioje galutinėje tyrimo ataskaitoje, yra staigus „Our Walmart“ sprendimas atsisakyti „derėtis dėl sutarčių „Walmart“ darbuotojų vardu, o sutelkti dėmesį į pagalbą „nariams gauti naudos iš federalinių darbo įstatymų, kurie apsaugo“. darbuotojus nuo keršto už įsitraukimą į kolektyvines diskusijas ir veiksmus“ (Stevenas Greenhouse, 2011). Įsipareigojimas neveikti kaip teisinė sąjunga, atstovaujanti „Walmart“ partneriams, atsispindi teisiniame atsisakyme, kurį „Our Walmart“ paskelbė savo svetainėje ir socialinės žiniasklaidos puslapiuose: „UFCW ir OUR Walmart tikslas yra padėti „Walmart“ darbuotojams kaip asmenims ar grupėms susidoroti su „Walmart“ viršija darbo teises ir standartus bei pastangas, kad „Walmart“ viešai įsipareigotų laikytis darbo teisių ir standartų. UFCW ir OUR Walmart nesiekia, kad „Walmart“ pripažintų UFCW arba OUR Walmart kaip savo darbuotojų atstovą arba su jais derėtųsi“ (Mūsų „Walmart“, teisinis atsakomybės atsisakymas: http://forrespect.org/). Mūsų „Walmart“, kaip visapusišką kompromisinių sprendimų rinkinį, sutiko susilaikyti nuo šios veiklos:

• „Įėjimas į „Walmart“ privačią nuosavybę arba jos viduje, norint užsiimti tokia veikla, kaip piketavimas, patruliavimas, paradas, demonstracijos, „flash mob“, sąskaitų išrašymas, prašymas ir vadovų susipriešinimas; arba
• įeiti į „Walmart“ privačią nuosavybę arba jos viduje be „Walmart“ leidimo ar leidimo jokiu kitu tikslu, išskyrus „Walmart“ prekių apsipirkimą ir (arba) pirkimą“ (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http://workercenterwatch.com; Bentono apygardos teismas, Arkanzaso civilinis skyrius, 2013).

Skirtingi kompromisiniai gestai, kuriuos daro „Walmart“ ir „Our Walmart“ su sąjungininkais, būdingi kompromisiniam bendravimo ar konflikto stiliui. Darydami pirmiau nurodytus kompromisus, „Walmart“ ir „Our Walmart“ daro prielaidą, kad „laimės / laimi“ sprendimas neįmanomas, ir laikosi derybų pozicijos, kuri apima šiek tiek laimėjimo ir šiek tiek pralaimėjimo tiek tikslų, tiek santykių atžvilgiu. dalyvaujančių šalių, o stiliuje dominuoja įtikinėjimas ir manipuliavimas“ (Katz ir kt., 2011, p. 83). Apsvarsčius šį kompromituojantį konflikto stilių, buvo svarbu išsiaiškinti, ar šis stilius yra naudingesnis dviem pagrindinėms šiame konflikte dalyvaujančioms šalims nei bet kuris kitas konflikto stilius, pavyzdžiui, integruojantis ar bendradarbiaujantis. Tyrimo išvados atskleidė, kad minėti kompromisai pasitarnavo tik „jėgų pusiausvyrai sustiprinti... naudojama siekiant laikinų ar tikslingų atsiskaitymų sudėtingose ​​​​situacijose“ (Hocker ir Wilmot, 2014, p. 162), nes kitos taktikos – vengimas, dominavimas, ir apgyvendinimas – nesugebėjo pristabdyti konflikto.

Tačiau kadangi kompromisas gali būti vertinamas kaip praradimo ženklas ir mūsų „Walmart“ nenorėtų lengvai atsisakyti to, ką jie vadina žmogaus teisių kova, konfliktą dabar būtų galima apibūdinti kaip palaipsniui judantį į aukščiausią eskalavimo laiptų tašką. Be to, atrodo, kad šalys yra įstrigusios šiuose konfliktų stiliuose arba „įstrigo konflikto stiliuje, o ne vysto stiliaus lankstumą“ (Hocker ir Wilmot, 2014, p. 184–185). Kitas klausimas, iškilęs po interviu ir archyvinių tyrimų: kodėl nuo šio konflikto pasireiškimo šalys vėl ir vėl daro tą patį? Kodėl jie sustingę užima savo pozicijas be jokių lankstumo ženklų? Kodėl „Walmart“ nenori atsisakyti kovos prieš sąjungą? Ir kodėl mūsų „Walmart“ nenori atsisakyti savo agresyvios kampanijos ir kovoti su „Walmart“? Tyrimo išvados atskleidė, kad geriausias atsakymas į šiuos klausimus slypi galios, teisių ir interesų sampratų skirtukuose (Hocker ir Wilmot, 2014, p. 108 – p. 110). Buvo nustatyta, kad šio konflikto dėmesys buvo perkeltas iš interesų į teises, o paskui į valdžią; o paaštrėjęs Walmart-Mūsų Walmart konflikto pobūdis patvirtina, kad „per didelis galios sureikšminimas yra sutrikusios sistemos simptomas“ (Hocker ir Wilmot, 2014, p. 110).

Integruoti arba bendradarbiauti:

Ką tuomet reikia padaryti, kad būtų pakeista ratas dėl šio konflikto eskalavimo? Daugelis žmonių suskubtų ginčytis, kad norint išspręsti ginčą būtina atkurti Walmart partnerių darbo teises per oficialią teisinę sistemą. Remdamasis šio tyrimo išvadomis, manau, kad teisėmis pagrįsti ginčų sprendimo procesai yra būtini, nes konfliktas yra susijęs su teisėmis pagrįstomis problemomis, tokiomis kaip diskriminacija dėl lyties, darbo įstatymų pažeidimai ir kiti susiję teisiniai klausimai. Tačiau dėl ilgalaikių santykių, kurie paprastai egzistuoja tarp darbdavių ir jų darbuotojų, teisėmis pagrįstų procesų nepakanka norint išspręsti pagrindines Walmart-Associates konflikto problemas. Dėl šios priežasties šiame tyrime siūloma sutelkti dėmesį nuo galia ir teisėmis pagrįstų procesų į interesais pagrįstus konfliktų sprendimo procesus. Kaip sako Hockeris ir Wilmot (2014), „kai sprendžiame ginčą remdamiesi interesais, pagrindiniai elementai yra šalių tikslai ir troškimai... o teisės ir valdžia atlieka mažesnius, bet vis tiek svarbius vaidmenis“ (p. 109).

Tačiau ar kuri nors iš šio konflikto šalių naudojo interesais pagrįstą bendravimo stilių? Duomenys, surinkti atliekant interviu, archyvines studijas ir kitus tyrimo metodus, kuriais grindžiama ši galutinė ataskaita, atskleidė, kad „Walmart“ ir „Our Walmart“ dar neperėjo prie integruojančio ar bendradarbiavimo stiliaus. „Walmart“ ir „Our Walmart“ su savo partneriais dar nepriėmė „laimės/laimės“ pozicijos, kuri užtikrintų, kad „abi konflikto šalys pasiektų savo asmeninius tikslus [ir veiktų] ne tik jų savo interesus, bet ir priešingos šalies interesus“ (Katz ir kt., 2011, p. 83). Nors šiame tyrime pripažįstamos nurodytos Walmart pastangos kuriant Pasaulinį etikos biurą – sistemą, kuria siekiama užtikrinti konfidencialų ir anoniminį ataskaitų teikimo procesą ir padėti bendradarbiams kelti susirūpinimą ir kalbėti apie numanomus ar realius etiško elgesio ir politikos pažeidimus. (Global Ethics Office, www.walmartethics.com); ir nors tyrimo išvados primena „Walmart“ kompromituojančią poziciją stiprinant savo Atidarytos durys politika, sistema ir procesas, skatinantis darbo atmosferą, skatinančią kiekvieną darbuotoją reikšti savo mintis ir jausmus vadovybei, nebijant keršto (Walmart darbo santykių komanda, 1997). Šiame tyrime teigiama, kad tiek pasaulinė etika, tiek atvirų durų politika neatspindi sprendimo, sprendžiančio pagrindines Walmart – Associates konflikto problemas ir rūpesčius, bendraautorystės.

Viso šio tyrimo metu nebuvo jokios informacijos apie laiką, kai „Walmart“ ir „Our Walmart“ bendrai sukūrė sprendimą pasitelkdami „abipusį problemų sprendimą“ (Hocker ir Wilmot, 2014, p. 165). Todėl procesas arba sistema, per kurią „Walmart“ ir „Our Walmart“ su savo partneriais galėtų bendradarbiauti kartu rasti savo konflikto sprendimą – bendrą sprendimą, kuris atitiks pagrindinius abiejų šalių interesus ir poreikius – turėtų būti pagrindinis bet kokios taikos / konfliktų įsikišimas į šią organizaciją, todėl Walmart vadovybė ir vadovybė tai turėtų būti privilegijuota ir palankiai vertinama.