Комуникација, култура, организациски модел и стил: студија на случај на Walmart

Избегнување:

Податоците собрани за време на интервјуата и архивското истражување открија дека на почетокот на конфликтот Walmart-Associates околу синдикализацијата на вработените во Walmart, раководството на Walmart усвои тактика на избегнување. Раководството и менаџментот на Walmart избегнаа да се вклучат во директни дискусии за прашањето на синдикатизацијата со своите соработници, како и ги игнорираа нивните основни интереси и цели. Според Стив Адубато (2016), „извршниот директор на Wal-Mart, Ли Скот (кој служеше како трет извршен директор на Wal-Mart Stores, Inc., од јануари 2000 до јануари 2009 година) очигледно сметаше дека одговорот на критиките ќе го даде тоа додадена важност“ (ст. 3). Одговорот на раководството на Walmart на раната фаза на овој конфликт - нивната стратегија за избегнување - се потпишува на необврзувачкиот став на негирање на постоењето на конфликтот. „Преправајќи се дека конфликтот не постои, партијата со висока моќ се ослободува од работа со партијата со ниска моќ“ (Хокер и Вилмот, 2014, стр. 151). Ова е очигледно во наводното „одбивање да се одговори на грижите на соработниците на Волмарт“ од различните нивоа на хиерархијата на Волмарт, почнувајќи од пензионираниот претседател на Одборот на директори на Вол-Март Сторс, АД, Роб Волтон, најстарото дете на Сем и Хелен Волтон, до членовите на Одборот на директори, а потоа и до извршното раководство, на кои членовите на Организацијата Обединети за почит во Волмарт (НАШИОТ Волмарт) и нивните сојузници тврдат дека постојано посегнале поединечно и колективно за да ги слушаат на нивните грижи (Види Прави промени во Волмарт, Волмарт 1 процент: Историја на опфатот на соработниците и сојузниците на Волмарт на Волмарт, преземено од http://walmart1percent.org/). Едно од прашањата што ова истражување сакаше да ги истражи беше: дали недостатоците од избегнувањето на изразените цели за синдикализација на соработниците на Walmart ги надминуваат неговите предности? Наодите од ова истражување открија два важни предлози. Едната е дека избегнувањето на грижите на соработниците е во спротивност со организациската култура на Волмарт. Другото е дека со избегнување на нивните изразени потреби, интереси и цели, соработниците на Walmart чувствуваат дека раководството и менаџментот не се грижат за нивната благосостојба и не ги ценат нивните придонеси за организацијата, што пак ја поставува „сцената за подоцна експлозија или реакција“ (Хокер и Вилмот, 2014, стр. 152) што воведе триење во односот менаџмент – соработник.

Доминира / натпреварува или контролира:

Друг стил што произлезе од истражувањето за конфликтот Walmart-Associates е тактиката на доминација, конкуренција и контрола. Бидејќи избегнувањето на грижите на соработниците на ниту еден начин не го елиминира присуството на прашањата кои се во основата на конфликтот, во истражувањето беше откриено дека многу соработници одлучиле да се соберат, да се регрупираат, да формираат здруженија во продавницата и да соберат поддршка и импулс од надворешни заинтересираните групи/синдикати, притоа искористувајќи ги надредените закони/политики формулирани за заштита на правата на вработените и искористувајќи ја секоја можност и средства за да ги потврдат нивните барања и грижи. Овој натпреварувачки потег на соработниците на Волмарт ги потврдува основните претпоставки кои се во основата на концептот на доминантниот стил на комуникација. Според Хокер и Вилмот (2014): „доминантниот, конкурентен или стил на „моќ над“ се карактеризира со агресивно и некооперативно однесување – следење на сопствените грижи на сметка на други. Луѓето со доминантни стилови се обидуваат да добијат моќ со директна конфронтација, обидувајќи се да ја „победат“ расправата без да се приспособат на целите и желбите на другиот. [...] Конфликтот се гледа како бојно поле, каде што победата е цел, а грижата за другиот е од мала или никаква важност“ (стр. 156).

Внимателно испитување на чадор-организацијата на соработниците на Волмарт, Организација Обединети за почит во Волмарт (НАШИОТ Волмарт), откри дека во нивниот конфликт со Волмарт, Нашиот Волмарт е толку фиксиран и фокусиран на неговите барања додека се обидува да ја добие битката преку различни натпреварувачки стратегии и тактики. Овие тактики вклучуваат, но не ограничувајќи се на: „поднесување несериозни тужби, објавување коси студии, издавање писма со барања до работодавците, водење бурни и вознемирувачки протести во продавниците и на улица, лично напаѓање на членовите на одборот и извршните директори и изнесување клеветнички обвинувања во медиумите“ ( Видете Worker Center Watch, Our Walmart Tactics, преземено од http://workercenterwatch.com). Се верува дека овие стилови на комуникација сочинуваат дел од сеопфатна, глобална кампања за стратегија која вклучува употреба на граѓанска непослушност (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), организирање и одење на штрајкови (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode 2014), социјални медиуми, посветени веб-локации и други онлајн платформи, дизајнирани јавно да го убедат или принудат Walmart да попушти на барањата на своите соработници.

Податоците од истражувањето открија дека наместо да попушти на барањата на Нашиот Волмарт и да биде заплашен од неговите јавни кампањи и други тактики, Волмарт користел различни стилови за да комуницира, да ги убеди и да ги принуди своите соработници да не се здружуваат во синдикатот. Агитацијата за слобода на здружување или синдикално здружување и учеството во штрајковите предводени од Волмарт често се среќаваат со казни од раководството на Волмарт во форма на закани за затворање продавници, отпуштања, намалување на работните часови или губење на бенефиции. На пример, „кога одделот за месо во продавницата на Волмарт во Тексас стана единствената операција на трговецот на мало во Соединетите држави за синдикат, уште во 2000 година, Волмарт објави планови две недели подоцна да користи претходно пакувано месо и да ги елиминира месарниците во таа продавница и 179 други“. (Стаклена градина, 2015 година, став 1). Слично на тоа, се верува дека затворањето на продавницата Walmart во Jonquiere, Квебек во 2004 година, набргу по синдикатот на соработниците на продавницата, и потегот во април 2015 година да се затвори продавница во Pico Rivera, Калифорнија, заедно со четири други продавници, е дел. на поширока агресивна стратегија за борба против синдикалната агенда на соработниците на Walmart (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).

Исто така, официјалната жалба на Националниот одбор за работни односи, Канцеларијата на генералниот совет, против Волмарт на 15 јануари 2014 година го потврдува доминантниот и контролирачкиот стил на конфликт што го користи Волмарт за да ги одврати соработниците од формирање или пристапување во синдикат. „За време на две емитувања на вести на националната телевизија и во изјавите за вработените во продавниците на Волмарт во Калифорнија и Тексас, Волмарт незаконски им се закануваше на вработените со одмазда доколку се вклучат во штрајкови и протести. Во продавниците во Калифорнија, Колорадо, Флорида, Илиноис, Кентаки, Луизијана, Мериленд, Масачусетс, Минесота, Северна Каролина, Охајо, Тексас и Вашингтон, Walmart незаконски им се закануваше, дисциплинираше и/или ги отпушти вработените поради учество во законски заштитени штрајкови и протести . Во продавниците во Калифорнија, Флорида и Тексас, Walmart незаконски им се закануваше, ги надгледуваше, дисциплинираше и/или ги отпушташе вработените во очекување или како одговор на другите заштитени заеднички активности на вработените“ (NLRB, Канцеларија за односи со јавноста, 2015 година).

Покрај својот агресивен потег против какви било обиди за синдикално здружување на своите соработници, Walmart го задолжи својот тим за работни односи да развие „Алатник за менаџери за да остане без синдикат“, комплет за обука кој жестоко се спротивставува и ја осудува синдикализацијата на соработниците притоа обезбедувајќи убедливи докази и причини зошто менаџерите треба да кажат не на Нашиот Волмарт и да ги охрабрат другите соработници да ја отфрлат идејата за синдикализација. Од сите менаџери се бара да ја добијат оваа обука која им дава овластување да бидат „првата линија на одбрана на Волмарт против синдикатизацијата“ и им обезбедува вештини да бидат „постојано внимателни за напорите на синдикатот да ги организира соработниците“, како и да бидат постојано будни. до сите знаци дека соработниците се заинтересирани за синдикат“ (Тимот за работни односи на Волмарт, 1997). Кога имало знаци на синдикални активности организирани од Нашиот Волмарт или кој било друг синдикат, од менаџерите се барало веднаш да ги пријават таквите знаци и активности на Телефонот за работни односи, исто така познат како Телефонска линија на Унијата (Тимот за работни односи на Волмарт, 2014; Хјуман Рајтс Воч , 2007). Слично на тоа, на новите вработувања од 2009 година им се дава ориентација да ги индоктринираат во антисиндикалната култура и идеологија на Волмарт (Гринхаус, 2015), со што ќе ги одвратат од остварување такви цели што ќе ги остават со жални последици. Така, новите соработници ја започнуваат својата работа со чувство на страв од одмазда, доколку се поврзат со просиндикалистички елементи.

По размислувањето за доминантните стилови на Волмарт и Организацијата Обединети за почит во Волмарт (НАШИОТ Волмарт), се појави едно важно прашање: кои се предностите и недостатоците на овие тактики? Дали овие стратегии за комуникација им послужија добро? Истражувачкиот наод за овој стил е во согласност со теоретската претпоставка на Хокер и Вилмот (2014) за доминантниот стил на комуникација која тврди дека „корисно е ако надворешната цел е поважна од односот со другата личност, како на пр. во краткорочна врска која не се повторува“ (стр. 157). Но, Волмарт е обврзан во долгорочна врска со своите соработници, и така, „конфликтот што се води конкурентно може да поттикне едната страна да оди во илегала и да користи тајни средства за да ја плати другата. Доминацијата има тенденција да ги сведе сите конфликти на две опции – „или си против мене или со мене“, што ги ограничува нечии улоги на „победа“ или „губење““ (Хокер и Вилмот, 2014, стр. 157). За жал, ова е точно за сегашниот непријателски однос помеѓу Волмарт и членовите на Организацијата Обединети за почит во Волмарт (НАШИ Волмарт).

Сместување или обврзување:

Друг важен стил на комуникација што се користи во конфликтот Walmart-Associates е приспособливиот или обврзувачкиот. За Кац и сор. (2011), приспособувањето значи „попуштање, смирување и избегнување конфликт“ (стр. 83) или за да се одржи врската или поради стравот од последиците или влијанието што ќе го има губењето во конфликтот врз сместувачот. Нашата анализа на податоците од истражувањето открива дека многу соработници на Walmart претпочитаат да попуштат на правилата против синдикатот на Волмарт, наместо да се приклучат и да учествуваат во активностите за просиндикализација на НАШИОТ Волмарт, не поради градење односи, туку поради страв од губење на нивните работни места, што се разбира, ќе има разорно влијание врз нив и нивните семејства. Многу луѓе избраа погодни ставови во историјата како што се гледа во митологијата на егзодусот каде што некои Израелци претпочитаа да се попуштат на прописите на фараонот и да се вратат во Египет за да избегнат глад и умирање во пустината, а како што беше очигледно за време на ропството - некои робови сакаа да останат. под јаремот на нивните господари поради стравот од непознатото - или како што го користат многу луѓе во секојдневните односи, особено во браковите.

Важно е да се забележи дека некои од соработниците вистински и тајно се претплатат на изразените интереси на Нашиот Волмарт – дека Волмарт треба да ја подобри благосостојбата и да ги почитува соработниците – сепак, тие се плашат да зборуваат отворено. Како што потврдуваат Хокер и Вилмот (2014), „некој може […] да се предаде на некој друг […] неволно и огорчено, [и од перспектива на] луто, непријателско усогласување“ (стр. 163). Ова тврдење е потврдено во некои од изјавите што ги дале соработниците на Волмарт за време на интервјуата. „Овде сум поради моите деца, инаку би го напуштил Волмарт или би се придружил на Нашиот Волмарт за да се борам за нашите права. „Како соработник со скратено работно време, ако се жалите или ги изразите своите ставови за тоа како ве третираат и не почитуваат, вашите часови ќе бидат намалени и можеби ќе бидете следниот во редот за отпуштање. Затоа, претпочитам да молчам за да си ја задржам работата“. Попуштањето или прифаќањето на правилата против синдикатот на Волмарт е вообичаена практика за многу соработници. Барбара Герц, акционерка на Волмарт преку ноќ во Денвер, Гринхаус (2015) ја известува дека рекла дека: „Луѓето се плашат да гласаат за синдикат затоа што се плашат дека нивната продавница ќе биде затворена“ (пар. 2).

За овој стил на комуникација, исто така беше важно да се знае колку поволно може да биде приспособливо за конфликтот Walmart-Associates. Наодот од истражувањето открива дека приспособливиот стил на комуникација или обврзување бил искористен за „минимизирање на загубите“ (Хокер и Вилмот, 2014, стр. 163). За соработниците-сместувачи, попуштањето е помало зло во споредба со приклучувањето кон Нашиот Волмарт, што може да доведе до престанок на работниот однос. Иако Walmart може да биде задоволен на краток рок кога овие соработници се послушни, на долг рок, може да има некаква форма на незадоволство и низок ентузијазам кон нивната работа што може да има значително влијание врз нивната севкупна работна изведба.

Компромитирање:

Нашето истражување, исто така, открива дека покрај избегнувањето и доминантниот стил на комуникација и конфликт што ги користи Walmart, организацијата донела некои компромитирачки одлуки насочени кон подобрување на благосостојбата на своите соработници, зачувување на лицето и обновување на довербата и угледот во јавноста. окото. Овие компромитирачки гестови вклучуваат:

• подобрување на практиките за распоред преку нудење на некои вработени фиксни распореди секоја недела - многу вработени се жалеа дека нивните работни распореди значително се менуваат од недела во недела (Greenhouse, 2015);
• се согласува да ја зголеми основната плата на 9 американски долари во 2015 година и 10 долари во 2016 година - потег што би значел покачување за 500,000 работници (Стаклена градина, 2015);
• подобрување на нејзиното Политика за отворена врата со обезбедување дека „... секој соработник, во секое време, на кое било ниво, на која било локација, може да комуницира вербално или писмено со кој било член на раководството до претседателот, во доверба, без страв од одмазда...“ (Тим за работни односи на Волмарт , 1997, стр. 5);
• иницирање инклузивен и доверлив комуникациски канал и за менаџментот и за соработниците преку редизајнирање на интранет и лансирање на walmartone.com во септември 2012 година (Кас, 2012);
• плаќање милиони компензации за обвиненија за дискриминација, незаконско прекинување на работа на некои членови на Нашиот Волмарт и други поврзани прекршувања на законите за работни односи, како што се прекршување на законот за плати, несоодветна здравствена заштита, експлоатација на работници и ставот на трговците на мало против синдикатот (Work Place Fairness, 2016; Рипер, 2005);
• преземање многу чекори за зголемување на различноста на вработените во организацијата;
• воспоставување на Глобална канцеларија за етика во Бентонвил, Арканзас, која го формулира и едуцира раководството и соработниците за кодексот на етичко однесување на Волмарт, а исто така обезбедува доверлив систем/процес за соработниците да пријават за она што „тие сметаат дека може да биде прекршување на етичкото однесување, политика или закон“ (Глобална канцеларија за етика, www.walmartethics.com.

Во однос на гестовите на компромис од другата страна на патеката, важно е да се забележи дека нашиот Walmart и неговиот партнер, United Food and Commercial Workers, се откажаа од некои од своите агресивни и деструктивни стратегии, делумно како знак на трговија. - исплаќање за нешто за возврат од страна на Walmart, а најмногу со цел да се усогласат со судските наредби (Види додаток за судските забрани). Најважниот и значаен компромис што вреди да се истакне во овој конечен истражувачки извештај е ненадејната одлука донесена од Нашиот Волмарт да се откаже од преговарање „договори во име на работниците на Волмарт, туку наместо тоа да се фокусира на помагање на „членовите да имаат корист од федералните закони за труд што ги штитат работниците од одмазда за ангажирање во колективна дискусија и акција“ (Стивен Гринхаус, 2011). Заложбата да не се дејствува како правен синдикат што ги застапува соработниците на Walmart се рефлектира во правното одрекување што Нашиот Walmart го објави на својата веб-страница и страниците на социјалните медиуми: „UFCW и НАШИОТ Walmart имаат цел да им помогнат на вработените во Walmart како поединци или групи во нивните односи со Walmart во врска со работничките права и стандарди и нивните напори Walmart јавно да се обврзе да се придржува до работничките права и стандарди. UFCW и НАШИОТ Волмарт немаат намера Walmart да го препознае или да се пазари со UFCW или НАШИОТ Walmart како претставник на неговите вработени“ (Наш Walmart, правно одрекување: http://forrespect.org/). Како сеопфатен сет на компромисни одлуки, Нашиот Walmart се согласи да се откаже од следните активности:

• „влегување во или внатре во приватниот имот на Walmart за да се вклучите во активности како што се собирање, патролирање, парадирање, демонстрации, „флеш моб“, рачна наплата, поканување и конфронтации на менаџери; или
• влегување во или внатре во приватната сопственост на Walmart без дозвола или овластување од Walmart за која било цел освен купување и/или купување стока на Walmart“ (Worker Center Watch: Founding, Retrieven from http://workercenterwatch.com; Суд на округот Бентон, Граѓанско одделение Арканзас, 2013 година).

Различните компромисни гестови направени од Walmart и Our Walmart со своите сојузници се карактеристични за компромитирачкиот стил на комуникација или конфликт. Со правење на горенаведените компромиси, и Walmart и Our Walmart „претпоставуваат дека решението за победа/победа не е можно и усвојуваат преговарачки став кој вклучува малку победа и малку губење во однос и на целите и на односите на инволвираните страни, при што убедувањето и манипулацијата доминираат во стилот“ (Кац и др., 2011, стр. 83). По размислувањето за овој компромитирачки стил на конфликт, беше важно да се истражи дали овој стил е поповолен за двете главни страни вклучени во овој конфликт од кој било друг стил на конфликт, на пример, стилот на интегрирање или соработка. Наодот од истражувањето откри дека горенаведените компромиси служеле само за „зајакнување на рамнотежата на моќта ... што се користи за постигнување привремени или целисходни спогодби во ситуации под временски притисок“ (Хокер и Вилмот, 2014, стр. 162) бидејќи другите тактики - избегнување, доминација, и сместување – не успеаја да го прекинат конфликтот.

Меѓутоа, бидејќи компромисот може да се гледа како знак на загуба, и со оглед на тоа што Нашиот Волмарт не би сакал лесно да се откаже од она што тие го нарекуваат борба за човекови права, конфликтот сега може да се опише како постепено да се движи кон највисоката точка на неговата скала на ескалација. Покрај тоа, се чини дека страните се заглавени во овие стилови на конфликт или дека се „замрзнати во конфликтен стил наместо да развиваат стилска флексибилност“ (Хокер и Вилмот, 2014, стр. 184-185). Друго прашање што произлезе од интервјуата и архивските истражувања е: зошто страните постојано го прават истото од манифестацијата на овој конфликт? Зошто се замрзнати да ги задржат своите позиции без никаков знак на флексибилност? Зошто Walmart не е подготвен да се откаже од својата борба против синдикатите? И зошто Нашиот Волмарт не е подготвен да се откаже од својата агресивна кампања и да се бори против Волмарт? Наодите од истражувањето открија дека најдобриот одговор на овие прашања лежи во разликите помеѓу концептите на моќ, права и интереси (Хокер и Вилмот, 2014, стр. 108 – стр. 110). Утврдено е дека фокусот за овој конфликт се префрли од интереси кон правата, а потоа кон моќта; и ескалираната природа на конфликтот Волмарт-Нашиот Волмарт потврдува дека „пренагласувањето на моќта е симптоматично за потресен систем“ (Хокер и Вилмот, 2014, стр. 110).

Интегрирање или соработка:

Што тогаш треба да се направи за да се смени тркала на оваа ескалација на конфликтот? Многу луѓе би биле брзи да тврдат дека враќањето на работничките права на соработниците на Волмарт преку формалниот правен систем е неопходно за решавање на спорот. Врз основа на наодите од ова истражување, верувам дека процесите за решавање спорови засновани на права се неопходни бидејќи конфликтот вклучува прашања засновани на права како што се полова дискриминација, прекршување на законите за работни односи и други поврзани правни прашања. Меѓутоа, поради долгорочниот однос што вообичаено постои меѓу работодавците и нивните вработени, процесите засновани на права не се доволни за решавање на основните прашања во конфликтот Walmart-Associates. Поради оваа причина, во ова истражување се предлага да се префрли акцентот од процесите засновани на моќ и права на процеси за решавање на конфликти базирани на интереси. Исто како што велат Хокер и Вилмот (2014), „кога решаваме спор врз основа на интереси, целите и желбите на страните се клучните елементи ... со правата и моќта кои играат помали, но сепак важни улоги“ (стр. 109).

Но, дали некој од страните во овој конфликт го искористил стилот на комуникација заснован на интереси? Податоците собрани преку интервјуа, архивски студии и други истражувачки методи кои ја сочинуваат основата на која се заснова овој конечен извештај открија дека Walmart и Our Walmart сè уште не преминале на интегриран или соработнички стил на комуникација. Волмарт и Нашиот Волмарт со своите партнери сè уште немаат усвоено „поза за победа/победа“ што гарантира дека „двете страни во конфликтот ги постигнуваат своите лични цели [и дејствуваат] не само во име на нивните личен интерес, но и во име на интересите на спротивната страна“ (Katz et al., 2011, стр. 83). И покрај тоа што ова истражување ги признава наведените напори направени од Walmart со создавање на канцеларијата за глобална етика, систем кој има за цел да обезбеди доверлив и анонимен процес на известување и да им помогне на соработниците да изразат загриженост и да зборуваат за воочените или вистинските прекршувања на етичкото однесување и политики. (Глобална канцеларија за етика, www.walmartethics.com); и иако наодот од истражувањето потсетува на компромитирачкиот став на Walmart за зајакнување на неговата Отвори врата политика, систем и процес кој промовира работна атмосфера која го охрабрува секој соработник да ги изрази своите мисли и чувства на раководството без страв од одмазда (Тимот за работни односи на Волмарт, 1997). Тврдењето на ова истражување е дека и Глобалната етика и политиката за отворени врати не се одраз на коавторство на решение кое се однесува на основните прашања и грижи во конфликтот Walmart – Associates.

Во текот на ова истражување, немаше достапни информации за времето кога Волмарт и Нашиот Волмарт коавторство на решение преку „заемно решавање на проблеми“ (Хокер и Вилмот, 2014, стр. 165). Затоа, процес или систем преку кој Волмарт и Нашиот Волмарт со своите партнери би можеле заеднички да напишат решение за нивниот конфликт - заедничко решение кое ќе ги задоволи основните интереси и потреби на двете страни - треба да биде примарна грижа на секој мир/ конфликтна интервенција во оваа организација, а таа треба да биде привилегирана и добредојдена од раководството и раководството на Walmart.