संप्रेषण, संस्कृती, संस्थात्मक मॉडेल आणि शैली: वॉलमार्टचा एक केस स्टडी
सार
वॉलमार्टच्या कर्मचार्‍यांच्या वर्तनाचे मार्गदर्शन करणारी संस्थात्मक संस्कृती - मूलभूत गृहीतके, सामायिक मूल्ये आणि विश्वासांची प्रणाली - एक्सप्लोर करणे आणि स्पष्ट करणे हे या पेपरचे उद्दिष्ट आहे आणि ते संस्थेमध्ये स्वतःला कसे पाहतात, एकमेकांशी संबंधित आहेत, आणि त्यांच्या ग्राहकांशी आणि बाहेरील जगाशी संवाद साधा. वॉलमार्टच्या संघटनात्मक संस्कृतीच्या आकलनासह, हा पेपर या संस्थेमध्ये वापरल्या जाणार्‍या संप्रेषणाचे विविध प्रकार किंवा शैली हायलाइट करण्याचा प्रयत्न करतो, संघटनात्मक संरचना जी त्याच्या पदानुक्रमाद्वारे निर्णय कसे घेतले जातात यावर प्रभाव पाडते आणि कार्ये किंवा भूमिकांचे वितरण निर्धारित करते. संघटना, आणि शेवटी वॉलमार्टच्या आत आणि बाहेरील संप्रेषण शैली आणि शक्ती गतिशीलतेचा परिणाम म्हणून उदयास आलेल्या विविध युती किंवा युती.
संस्थात्मक संस्कृती
वॉलमार्टची संघटनात्मक संस्कृती "किरकोळ विक्रेता लोकांना पैसे वाचविण्यात आणि चांगले जगण्यात मदत करू शकते" या मूलभूत गृहीतकापासून विकसित झाल्याचे मानले जाते (पहा वॉलमार्टमध्ये काम करत आहे http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). स्थानिक लोकसंख्येच्या राहणीमानात सुधारणा करण्याची ही कल्पना ग्राहकांना परवडणाऱ्या आणि आकर्षक अशा विविध प्रकारच्या वस्तू आणि सेवा देण्याच्या अनुषंगाने तयार केलेला एक अनोखा ग्राहक सेवा अनुभव प्रदान करून, ज्यामुळे अर्थव्यवस्थेच्या पुनरुज्जीवनाचा मार्ग तयार होतो. वॉलमार्टचे संस्थापक सॅम वॉल्टन यांची प्राथमिक प्रेरणा ज्या आधारावर आहे त्या आधारावर उत्पादन, रोजगाराच्या संधी आणि किरकोळ विक्री. सॅम वॉल्टन यांनी, त्यांच्या नेतृत्वाद्वारे आणि जागतिक दृष्टीकोनातून - जगाविषयीचे त्यांचे वैयक्तिक अनुभव - वॉलमार्टची सुरुवात केली कॉर्पोरेट संस्कृती, आणि "इतरांच्या वर्तन आणि मूल्यांना आकार देण्यात प्रभावशाली होता {...}, नवीन संस्कृतीच्या निर्मितीसाठी परिस्थिती निर्माण करणे" (Schein, 2010, p. 3).
या दृष्टीकोनातून, या संघटनात्मक सेटिंगमध्ये नेतृत्व आणि संस्कृती यांचा संबंध आहे असा युक्तिवाद करणे तर्कसंगत आणि तर्कसंगत बनते. Schein (2010) च्या म्हणण्यानुसार, “आम्ही अशा सिस्टीममधील संस्कृतीला काय म्हणतो ते सहसा एखाद्या संस्थापक किंवा नेत्याने कार्य केलेल्या गटावर काय लादले आहे याचा परिणाम असतो. या अर्थाने, संस्कृती शेवटी निर्माण केली जाते, एम्बेड केली जाते, विकसित होते आणि शेवटी नेत्यांद्वारे हाताळली जाते” (पृ. 3) संस्थेतील नेतृत्व आणि कर्मचारी कामगिरीवर प्रभाव टाकण्यासाठी. वॉलमार्टमधील संघटनात्मक संस्कृती, जशी ती समान इतिहास आणि मूलभूत गृहीतके असलेल्या इतर कोणत्याही कॉर्पोरेट संस्थेमध्ये आहे, ती शेनच्या (2010) समूहाच्या संस्कृतीच्या व्याख्येच्या प्रकाशात समजली जाऊ शकते. एक गट ज्याने बाह्य अनुकूलन आणि अंतर्गत एकीकरणाच्या समस्या सोडवल्या, ज्याने वैध मानले जाण्याइतके चांगले काम केले आहे आणि म्हणूनच, नवीन सदस्यांना त्या समस्यांशी संबंधित समजून घेण्याचा, विचार करण्याचा आणि अनुभवण्याचा योग्य मार्ग म्हणून शिकवले जाईल” (पृ. 18).
वॉलमार्ट येथे उपलब्ध अभिलेखीय माहितीचे विश्लेषण सुचविते की वॉलमार्टचे नवीन अधिकारी आणि सहयोगी सर्व प्रथम जीवन प्रवाहात बुडलेले आहेत, "किरकोळ विक्रेता लोकांना पैसे वाचविण्यात आणि चांगले जगण्यात मदत करू शकतो" ही मूलभूत धारणा आहे. हा मूलभूत विश्वास त्यांच्या कृती, वर्तन, नातेसंबंध आणि संस्थेच्या आत आणि बाहेरील दृष्टीकोन मार्गदर्शन करतो आणि सूचित करतो. तथापि, असे गृहितक केवळ धारण करणे हे स्वतःच ए कॉर्पोरेट संस्कृती. आणखी काहीतरी आवश्यक आहे - म्हणजे, आदर्शवादी गृहितकांना फलित किंवा वास्तवात कसे आणायचे. त्यामुळे वॉलमार्टमधील संघटनात्मक संस्कृती "प्रॅक्सिस" दृष्टीकोनातून समजली जाऊ शकते जी स्वीकारलेली प्रथा अधोरेखित करते. हे स्पष्टीकरण वॉलमार्टच्या संस्कृतीच्या व्याख्येद्वारे उत्तम प्रकारे पकडले गेले आहे: “आपली संस्कृती ही आहे की आपण तो उद्देश पूर्ण करण्यासाठी एकत्र कसे काम करतो [येथे उद्देश लोकांना पैसे वाचवणे आणि चांगले जगण्यास मदत करणे होय].” (पहा वॉलमार्टमध्ये काम करत आहे http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). सहकार्याने गुंतवून ठेवलेल्या रीतीने आपले स्वप्न साकार करण्यासाठी, वॉलमार्ट चार मूलभूत मूल्यांचा अवलंब करते, जे एकत्र ठेवल्यास, वॉलमार्टमध्ये संघटनात्मक कार्य संस्कृती म्हणून वर्णन केले जाऊ शकते. ही मूल्ये आहेत: "ग्राहकांना सेवा, व्यक्तीचा आदर, उत्कृष्टतेसाठी प्रयत्न करणे आणि प्रामाणिकपणाने वागणे" (पहा वॉलमार्टमध्ये काम करत आहे http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart).
खालील तक्त्यामध्ये, वॉलमार्टमधील संस्थात्मक कार्य संस्कृती, वॉलमार्टच्या संस्थात्मक संस्कृतीतील प्रत्येक घटकाच्या अंतर्गत असलेल्या बदलाचा सिद्धांत, तसेच प्रत्येक संघटनात्मक संस्कृतीचे वर्णन किंवा घटक घटक यांचा सारांश देण्याचा प्रयत्न केला आहे.
| वॉलमार्ट येथे कार्य संस्कृती | ग्राहकांना सेवा | व्यक्तीचा आदर | उत्कृष्टतेसाठी धडपडत आहे | सचोटीने वागणे |
|---|---|---|---|---|
| बदलाचा सिद्धांत (जर…, नंतर) | जर वॉलमार्टची स्थापना ग्राहकांमुळे झाली असेल, तर वॉलमार्टच्या कर्मचार्‍यांनी – एक्झिक्युटिव्ह आणि सहयोगींनी – ग्राहकांना संतुष्ट करण्यासाठी दररोज प्रयत्न केले पाहिजेत. | जर वॉलमार्टला त्याच्या कर्मचार्‍यांना त्याचा उद्देश पूर्ण करण्यासाठी एकत्र काम करायचे असेल: “लोकांना पैसे वाचविण्यात आणि चांगले जगण्यात मदत करा,” तर वॉलमार्टचे कर्मचारी, ग्राहक आणि समुदाय सदस्यांचा आदर केला पाहिजे. | जर वॉलमार्टला यश मिळवायचे असेल, तर वॉलमार्टने नेहमीच आपले व्यवसाय मॉडेल सुधारले पाहिजे आणि आपल्या कर्मचार्‍यांचे कौशल्य सतत विकसित केले पाहिजे. | जर वॉलमार्टला त्याच्या व्यवसाय मॉडेलची प्रतिष्ठा आणि विश्वास टिकवून ठेवायचा असेल, तर वॉलमार्ट कर्मचार्‍यांच्या कृती सचोटीच्या तत्त्वांद्वारे मार्गदर्शन केल्या पाहिजेत. |
| वर्णन/घटक घटक १ | ग्राहकांना प्रथम प्राधान्य देऊन त्यांची सेवा करा. | प्रत्येक सहयोगीच्या योगदानाची कदर करा आणि ओळखा. | गोष्टी करण्याचे आणि दररोज सुधारण्याचे नवीन मार्ग वापरून नवीन करा. | सत्य सांगून आणि आपला शब्द पाळून प्रामाणिक रहा. |
| वर्णन/घटक घटक १ | सहयोगींना सपोर्ट करा जेणेकरून ते ग्राहकांना सर्वोत्तम सेवा देऊ शकतील. | निकडीच्या भावनेने आम्ही जे करतो ते स्वतःचे बनवा आणि तेच करण्यासाठी एकमेकांना सक्षम करा. | आम्ही उच्च अपेक्षांचा पाठपुरावा करत असताना एक सकारात्मक उदाहरण तयार करा. | सहयोगी, पुरवठादार आणि इतर भागधारकांशी व्यवहार करताना निष्पक्ष आणि खुले व्हा. |
| वर्णन/घटक घटक १ | ग्राहकांशी जोडल्या जाणाऱ्या मार्गांनी स्थानिक समुदायाला द्या. | सर्व सहयोगींचे ऐकून आणि कल्पना आणि माहिती सामायिक करून संवाद साधा. | एकमेकांना मदत करून आणि मदत मागून एक संघ म्हणून काम करा. | सर्व कायदे आणि आमची धोरणे यांचे पालन करताना वॉलमार्टच्या हितसंबंधांवर आधारित निर्णय घेऊन वस्तुनिष्ठ व्हा. |
वॉलमार्ट-कर्मचारी (किंवा सहयोगी) संघर्षाच्या या वांशिक अभ्यासातून गोळा केलेल्या डेटाचे विश्लेषण, तीन मुख्य तंत्रे वापरून: निरीक्षण, मुलाखत आणि अभिलेखीय संशोधन, असे दिसून आले की वॉलमार्ट त्याच्या संस्थात्मक कार्य संस्कृतीला समर्थन देते त्यात विसंगती किंवा मतभेद आहेत. (वर नमूद केलेल्या मूलभूत विश्वास आणि मूलभूत मूल्ये) आणि वॉलमार्टच्या चेन ऑफ कमांड आणि व्यवस्थापनाद्वारे वॉलमार्टचे कर्मचारी किंवा सहयोगी प्रत्यक्षात कसे वागले जातात. विश्वास आणि कृतींमधील या विसंगतीमुळे वॉलमार्टच्या विरोधात विविध हितसंबंधांच्या गटांकडून बरीच टीका झाली आहे, संस्थेमध्ये विविध संप्रेषण शैली उदयास आल्या आहेत, विविध स्तरांवर युती आणि युतीसाठी पोकळी निर्माण झाली आहे आणि त्यामुळे अंतर्गत ताण किंवा ध्रुवीकरण झाले आहे. वॉलमार्ट विरुद्ध त्याच्या स्वतःच्या सहयोगींनी मोठ्या संख्येने खटले आणि दंड.
या पेपरचे पुढील भाग या संप्रेषण शैलींवर प्रकाश टाकत असताना, धोरणनिर्मिती आणि त्याच्या अंमलबजावणीसाठी जबाबदार असलेल्या कमांडची साखळी किंवा संघटनात्मक संरचना आणि वॉलमार्टच्या आत आणि बाहेर विकसित झालेल्या युती किंवा युतींचे प्रकार यावर चर्चा करताना, आता नेमके कुठे आहे याची रूपरेषा सांगणे महत्त्वाचे आहे. विसंगती आहेत आणि विशिष्ट कृती ज्या वॉलमार्टच्या पारंपारिक मूलभूत मूल्ये किंवा विश्वासांच्या विरोधात जातील असे वाटते.
डेटा विश्लेषणातून असे दिसून आले आहे की वॉलमार्ट-कर्मचारी संघर्षाच्या सतत वाढीस अधोरेखित करणारी मुख्य समस्या वॉलमार्टच्या त्याच्या सहयोगींच्या प्रमुख चिंतेचे निराकरण करण्यात अयशस्वी आहे - त्यांच्याबद्दल वॉलमार्टच्या काही कृती त्यांच्या संस्थात्मक मूलभूत मूल्यांच्या विरुद्ध आहेत अशी त्यांची धारणा आहे: ग्राहकांना सेवा, व्यक्तीबद्दल आदर, उत्कृष्टतेसाठी प्रयत्न करणे आणि सचोटीने वागणे.
सेवा ग्राहकांना: या संशोधनादरम्यान असे आढळून आले की वॉलमार्टच्या दाव्यात तफावत आहे. सहाय्यक सहयोगी जेणेकरून ते ग्राहकांना सर्वोत्तम सेवा देऊ शकतील आणि त्यांच्याबद्दल वॉलमार्टच्या वागणुकीबद्दलच्या सहयोगींची समज आणि या उपचाराने ग्राहकांसोबतच्या त्यांच्या नातेसंबंधावर, त्यांच्या सामाजिक-आर्थिक स्थितीवर आणि त्यांच्या मानसिक आरोग्यावर कसा परिणाम झाला आहे. वॉलमार्टचा दावा आहे हे देखील आढळून आले ग्राहकांशी जोडल्या जाणाऱ्या मार्गांनी स्थानिक समुदायाला देणे वॉलमार्टच्या सामुदायिक विकासातील योगदानाबद्दल काही समुदाय सदस्यांच्या समजुतीशी काही प्रमाणात विरोधाभास आहे.
आदर व्यक्तीसाठी: गोळा केलेल्या डेटाच्या विश्लेषणातून असे दिसून आले की वॉलमार्टचे व्यवस्थापन त्याचे म्हणणे आहे मूल्ये आणि प्रत्येक सहयोगी योगदान ओळखतो काही सहयोगी व्यवस्थापनाशी त्यांच्या परस्परसंवादात जे अनुभवतात त्याच्याशी जुळत नाही. संशोधनादरम्यान उद्भवलेला प्रश्न असा होता: एखाद्याचे योगदान ओळखणे ही एक गोष्ट नाही आणि त्या योगदानाची किंमत मोजणे दुसरी गोष्ट नाही का? वॉलमार्टच्या सहयोगींचा असा विश्वास आहे की वॉलमार्टला संस्थात्मक उद्दिष्टे साध्य करण्यात मदत करण्यासाठी त्यांनी केलेले परिश्रम आणि प्रयत्नांची व्यवस्थापनाने कबुली दिली आहे कारण वॉलमार्ट मोठ्या प्रमाणात नफा मिळवत आहे आणि जगभरात त्याचा सतत विस्तार होत आहे. तथापि, कर्मचारी म्हणून त्यांचे कल्याण कसे सुधारता येईल या चर्चेत त्यांचे योगदान ओळखले जात नाही आणि त्यांचे मूल्यही घेतले जात नाही. या दृष्टीकोनातून, त्यांनी उघडपणे कोणत्याही अजेंडाचा प्रतिकार करण्याचे ठरवले आहे ज्यामुळे ते अ म्हणजे एक शेवट बनण्याच्या बदल्यात शेवट स्वत: मध्ये. वॉलमार्टचे सहकारी असाही तर्क करतात की वॉलमार्टला विश्वास आहे की त्याचे व्यवस्थापन - उच्च-स्तरीय आणि मध्यम-स्तरीय नेते- संवाद साधतो सर्व सहयोगींचे ऐकून आणि कल्पना आणि माहिती सामायिक करून, प्रत्यक्षात, तथापि, कर्मचारी म्हणून त्यांचे कल्याण कसे सुधारावे यावरील सहयोगींच्या हितसंबंध आणि कल्पनांबद्दल व्यवस्थापनाची वृत्ती आणि वर्तन हे वॉलमार्टने दावा केलेल्या मूलभूत मूल्यांच्या आणि विश्वासांच्या विरुद्ध आहेत.
उत्कृष्टतेसाठी प्रयत्नशील: आणखी एक डोमेन जेथे वॉलमार्टच्या सहयोगींना या क्षेत्रात विसंगती असल्याचे समजते नावीन्यपूर्ण आणि कार्यसंघ. निष्कर्षांवरून दिसून आले की मूलभूत विश्वास किंवा मूल्य जे व्यवस्थापन आणि सहयोगी दोघांनाही बंधनकारक करते गोष्टी करण्याचे नवीन मार्ग वापरून आणि दररोज सुधारणा करून नाविन्य आणा ज्या प्रमाणात वॉलमार्टच्या नेतृत्व आणि व्यवस्थापनाच्या हिताची सेवा करते त्या मर्यादेपर्यंत त्याची अंमलबजावणी आणि अंमलबजावणी केली जाते, हितसंबंधांचा अपमान करून आणि सहयोगींच्या आवाजाकडे दुर्लक्ष करून. असोसिएट्सचे दावे आणि संघर्ष यांच्या अंतर्गत असलेल्या विविध तक्रारी खालील तक्त्यामध्ये रेखांकित केल्या आहेत. तथापि, डेटा संकलन आणि विश्लेषणादरम्यान उद्भवलेल्या मुख्य प्रश्नांपैकी एक असा होता: जर वॉलमार्टने गोष्टी करण्याचे आणि दररोज सुधारण्याचे नवीन मार्ग वापरून नवकल्पना आणण्याचे मूलभूत मूल्य राखले तर, वॉलमार्टच्या युनियनीकरणाच्या कर्मचार्‍यांच्या विनंतीविरुद्ध त्याचे नेतृत्व का आहे? सहकारी? च्या मूळ मूल्यामध्ये देखील एक कथित विसंगती आहे एकमेकांना मदत करून आणि मदत मागून एक संघ म्हणून काम करणे आणि वॉलमार्टचे नेतृत्व आणि व्यवस्थापन यांचे प्रतिसाद आणि प्रतिक्रिया सहयोगींच्या नमूद गरजा आणि हितसंबंधांबद्दल.
सचोटीने वागणे: च्या बंधनामधील विद्यमान द्वंद्वाबद्दलही चिंता वाढत आहे सचोटीने वागा - म्हणजे, ते be प्रामाणिक सत्य सांगून, असणे गोरा आणि सहयोगी, पुरवठादार आणि इतर भागधारकांशी व्यवहार करताना उघडाकिंवा असल्याचे उद्देश सर्व कायदे आणि धोरणांचे पालन करत असताना वॉलमार्टच्या हितसंबंधांवर आधारित निर्णय घेऊन, आणि वॉलमार्टच्या व्यवस्थापनाद्वारे काही सहयोगींना अनुचित, अन्यायकारक आणि बेकायदेशीर वागणूक तसेच वॉलमार्टमधील कथित भेदभावपूर्ण प्रथा, ज्यापैकी काही कंपनीविरुद्ध खटले आणि दंडांमध्ये समाप्त झाले आहेत. या अभ्यासादरम्यान उद्भवलेला प्रश्न असा होता: वॉलमार्ट आपले नेतृत्व आणि व्यवस्थापन प्रामाणिकतेने आणि कायद्याच्या आधारे कार्य करत असल्याचे समर्थन कसे करेल जेव्हा काही सहयोगी आणि नवीन भर्ती दावा करतात की त्यांच्याशी भेदभाव केला गेला आहे किंवा व्यवस्थापनावर बेकायदेशीर काम केल्याचा आरोप आहे. सहयोगींच्या विरोधात प्रथा - दुकाने अनपेक्षित बंद करण्यापासून ते काही सहयोगींसाठी कामाचे तास आणि कमी वेतन कमी करण्यापर्यंत आणि नंतर स्पष्टवक्ता सहयोगींना काढून टाकण्याच्या धमक्यांपर्यंतच्या पद्धती.
खालील तक्त्यामध्ये वॉलमार्टच्या सांस्कृतिक नियमांमध्ये आणि त्याच्या नेतृत्वाच्या आणि व्यवस्थापनाच्या सहकाऱ्यांबद्दलच्या वास्तविक पद्धती, वर्तन आणि वृत्ती यांच्यातील समजलेली तफावत (असोसिएट्सने व्यक्त केल्याप्रमाणे) तपशीलवार दाखवली आहे. तसेच, टेबल वॉलमार्ट असोसिएट्स आणि व्यवस्थापन या दोघांच्या मानवी गरजा हायलाइट करते. वॉलमार्ट-कर्मचार्‍यांच्या संघर्षाची सुरुवातीच्या स्थितीच्या पलीकडे जाऊन समजून घेणे आणि "स्वार्थ ओळखणे, मानवी गरजा पातळी" हे खालील तक्त्यामध्ये वापरलेले मानवी गरजांचे मॉडेल "सामायिक मानवी गरजा" ओळखण्यात सहयोगी आणि व्यवस्थापन दोघांनाही मदत करेल. (कॅट्झ, वकील, आणि स्वीडलर, 2011, पृ. 109). वॉलमार्टच्या आत आणि बाहेर उदयास आलेले संवादाचे प्रकार किंवा शैली समजून घेण्यासाठी हे सारणी महत्त्वाची आहे.
| असोसिएट्सची समजलेली विसंगती | मानवी गरजा (मानवी गरजांच्या मॉडेलवर आधारित) |
|---|---|
| वॉलमार्टचे सांस्कृतिक नियम आणि त्याचे नेतृत्व आणि व्यवस्थापन यांच्या वास्तविक पद्धती | ऑर्गनायझेशन युनायटेड फॉर रिस्पेक्ट अॅट वॉलमार्ट (आमचे वॉलमार्ट, वॉलमार्ट असोसिएट्सची वॉलमार्ट असोसिएट्सची संस्था, वॉलमार्ट असोसिएट्ससाठी.) |
| त्यांना योग्य आदराने वागवले जात नाही. | स्थान: वॉलमार्ट असोसिएट्सचे संघटन |
| कामगार हक्क आणि मानकांचे उल्लंघन केले. | शारीरिक गरजा (स्वारस्य) |
| दुकानात आवाज नाही. | 1) वॉलमार्टने प्रति तास किमान $15 द्यावे आणि पूर्णवेळ कामगारांची टक्केवारी वाढवली पाहिजे. २) वॉलमार्टने शेड्युलिंग अधिक अंदाजे आणि विश्वासार्ह बनवायला हवे. 2) वॉलमार्टने वेतन आणि फायदे प्रदान केले पाहिजेत जेणेकरुन हे सुनिश्चित केले जाईल की कोणतेही सहकारी त्यांच्या कुटुंबासाठी सरकारी मदतीवर अवलंबून राहणार नाहीत. |
| त्यांच्या कामाच्या चिंतेकडे दुर्लक्ष केले जाते. | सुरक्षा / सुरक्षा (स्वारस्य) |
| आंदोलन किंवा संघटना स्वातंत्र्याची मागणी/संघटन वारंवार व्यवस्थापनाकडून शिक्षा भोगली जाते. | 1) वॉलमार्टने असोसिएट्सना शिक्षेच्या भीतीशिवाय मुक्तपणे आमच्या वॉलमार्टमध्ये सामील होण्याची परवानगी दिली पाहिजे - स्टोअर बंद करणे, टाळेबंदी करणे किंवा फायदे गमावणे. 2) वॉलमार्टने सहयोगींना परवडणारी आरोग्यसेवा मिळण्यास मदत केली पाहिजे आणि आरोग्य सेवा कव्हरेजचा विस्तार केला पाहिजे आणि कव्हरेज नाकारण्यासाठी कायद्यातील त्रुटींचा फायदा घेण्याऐवजी आरोग्य सुधारणा अंमलात आल्यावर कव्हरेजचा विस्तार करण्यासाठी कार्य करणे सुरू ठेवावे. 3) वॉलमार्टने सहयोगींच्या भाषण स्वातंत्र्याच्या मूलभूत अधिकाराचा सन्मान केला पाहिजे जेणेकरून सहयोगी सूडाच्या भीतीशिवाय बोलू शकतील. |
| वॉलमार्टच्या ओपन डोअरच्या वापरामुळे समस्यांचे विवाद निराकरण होत नाही आणि गोपनीयतेचा आदर केला जात नाही. | 4) वॉलमार्टने "ब्लॅक फ्रायडे" सारख्या सुट्टीच्या विक्री कार्यक्रमांदरम्यान गर्दीच्या अपेक्षित आकाराच्या आधारावर अतिरिक्त कर्मचारी नियुक्त केले पाहिजेत. 5) वॉलमार्टने प्रशिक्षण दिले पाहिजे: साइटवर सुरक्षा किंवा गर्दी व्यवस्थापन कर्मचारी; सुरक्षा उपायांवर कामगार; आणि आपत्कालीन कार्यपद्धतीवरील कामगार. 6) वॉलमार्टने आपत्कालीन योजना तयार करावी आणि कामगार आणि स्थानिक आपत्कालीन प्रतिसादकर्त्यांना त्याबद्दल माहिती असल्याची खात्री करून घ्यावी. |
| वॉलमार्टचा दावा आहे की पूर्ण-वेळ असोसिएट्सचे तासाचे वेतन सरासरी प्रति तास $15 पेक्षा जास्त आहे आणि अनेक सहयोगींना प्रति तास $10 पेक्षा कमी वेतन दिले जाते. | आपलेपणा / आम्ही / टीम स्पिरिट (रुची) |
| अर्धवेळ सहकाऱ्यांसाठी कामाचे तास कमी केल्याने त्यांच्या कुटुंबाचे पालनपोषण करणे कठीण होते. | 1) वॉलमार्टने आमचे उपक्रम साजरे केले पाहिजेत आणि आमच्या चिंता ऐकल्या पाहिजेत. 2) वॉलमार्टने होकारार्थी धोरणे स्वीकारली पाहिजे जी लिंग ओळख, वंश, अपंगत्व, लैंगिक अभिमुखता किंवा वयाची पर्वा न करता सर्व सहयोगींना संधी आणि समान वागणूक प्रदान करते. |
| सहकार्‍यांना दिलेले अनियमित आणि लवचिक वेळापत्रक त्यांच्या कुटुंबाची काळजी घेणे कठीण करते. | ३) वॉलमार्टने मिस्टर सॅमच्या नियमाचे पालन केले पाहिजे: “तुमचा नफा तुमच्या सर्व सहयोगींसोबत शेअर करा आणि त्यांना भागीदार म्हणून वागवा.” 3) वॉलमार्टने वय, लिंग, वंश किंवा विश्वास प्रणालीवर आधारित भेदभाव संपवला पाहिजे. |
| वॉलमार्टच्या आरोग्य सेवेमध्ये प्रवेश करण्यास असमर्थता कारण ती खूप महाग आहे किंवा पात्रतेसाठी तास नसल्यामुळे. | स्वाभिमान / आदर (रुची) |
| कामावरील समस्यांबद्दल बोलताना सहयोगींना सूडबुद्धीचा सामना करावा लागतो. | 1) वॉलमार्टने असोसिएट्सच्या मेहनतीचा आणि मानवतेचा सन्मान केला पाहिजे. २) वॉलमार्टने आपल्याशी आदर आणि सन्मानाने वागले पाहिजे. |
| अनेक सहयोगींना समान वागणूक नाकारली जाते. | 3) आम्हाला न्याय आणि निष्पक्षता हवी आहे. 4) आम्हाला असे वाटू इच्छितो की आम्ही जबाबदार लोक आहोत जे आमच्या कुटुंबासाठी मूलभूत गरजा पूर्ण करण्यास सक्षम आहेत. |
| वॉलमार्टसाठी काम करत असताना मूलभूत गरजा पूर्ण करण्यासाठी सरकारी मदतीवर अवलंबून राहणे चांगले नाही. | व्यवसाय वाढ / नफा / स्वत: ची वास्तविकता (स्वारस्य) |
| स्टोअरमध्ये नेहमीच कर्मचारी कमी असतात आणि कर्मचारी सतत जास्त काम करतात. | 1) वॉलमार्टने वॉलमार्टच्या लिखित धोरणांची नेहमीच वॉलमार्टच्या लिखित धोरणांची अंमलबजावणी कशी करावी आणि सर्व सहयोगींना पॉलिसी मॅन्युअल कसे प्रदान करावे याबद्दल व्यवस्थापकांना योग्यरित्या प्रशिक्षण दिले आहे याची खात्री करावी. २) आम्हाला आमच्या करिअरमध्ये यश मिळवायचे आहे, आणि आमची कंपनी व्यवसायात यशस्वी व्हावी, आणि आमच्या ग्राहकांना उत्तम सेवा आणि मूल्य मिळावे, आणि वॉलमार्ट आणि असोसिएट्सने ही सर्व उद्दिष्टे सामायिक करावीत अशी आमची इच्छा आहे. |
| संघीकरणासाठी उभे राहणे आणि स्ट्राइकमध्ये सहभागी होणे, स्टोअर बंद करणे, टाळेबंदी किंवा फायदे गमावण्याच्या धमक्या आहेत. | 3) आम्ही वाढू इच्छितो आणि संधी मिळवू इच्छितो, वाजवी वेतन वाढ - सर्व सहयोगींसाठी किमान $15/तास वाढ. 4) आम्हाला ते हवे असल्यास सातत्यपूर्ण, पूर्णवेळ तास दिले जावेत. |
| "ब्लॅक फ्रायडे" सारख्या सुट्टीच्या विक्री कार्यक्रमांदरम्यान सहयोगी आणि ग्राहकांना दुखापत किंवा मृत्यूचा धोका असतो. | ५) वॉलमार्टने अर्धवेळ सहयोगींना अधिक तास द्यावेत अशी आमची इच्छा आहे. ६) वॉलमार्टने कमी स्टाफ नसलेल्या स्टोअरमध्ये अधिक कर्मचारी नियुक्त करावेत अशी आमची इच्छा आहे. |
| लैंगिक भेदभावाचे आरोप (उदाहरण: ड्यूक्स वि. वॉल-मार्ट स्टोअर्स, इंक.). | ७) वॉलमार्टने वेतन आणि तासांचे उल्लंघन बंद करावे अशी आमची इच्छा आहे. 7) वॉलमार्टने अन्यायकारक प्रशिक्षण आणि संपुष्टात आणावे अशी आमची इच्छा आहे. |
| वेतन आणि तास कायद्याचे उल्लंघन, उदाहरणार्थ सहयोगींना न दिलेले वेतन. | 9) वॉलमार्टने कामगार हक्क आणि मानकांचे पालन करण्यास वचनबद्ध केले पाहिजे. |
संस्थेमध्ये वापरल्या जाणार्‍या संप्रेषणाचे प्रकार
वर नमूद केलेल्या तक्रारींना प्रतिसाद देण्यासाठी आणि आपल्या उद्दिष्टांना बळकटी देण्यासाठी वॉलमार्ट एका दशकाहून अधिक काळ संप्रेषणाच्या विविध शैलींचा प्रयोग करत आहे. वॉलमार्ट मॅनेजमेंट आणि वॉलमार्ट असोसिएट्स या दोघांनी युनियनायझेशन संघर्षाच्या संदर्भात वापरलेल्या संप्रेषणाच्या विविध शैलींवरील संशोधनाच्या निष्कर्षांवरून असे दिसून आले की:
- वॉलमार्ट नेतृत्व आणि व्यवस्थापनाने वेगवेगळ्या वेळी आणि स्तरांवर विसंगत डावपेच किंवा शैलींचा वापर केला आहे आणि विविध हेतूंसाठी एकतर संघीकरण संघर्षाकडे दुर्लक्ष करण्याचा, दडपण्याचा किंवा त्याचा सामना करण्याचा प्रयत्न केला आहे, स्वारस्य असलेल्या सहयोगी आणि इतर भागधारकांना त्यांच्या मागण्या बळजबरीने सोडून देण्यास प्रवृत्त केले आहेत किंवा काही यथास्थिती कायम ठेवण्याच्या उद्देशाने सवलती.
- वॉलमार्ट सहयोगी देखील युनियनायझेशन संघर्षाच्या सुरुवातीपासून संवादाच्या एका शैलीतून दुसर्‍या शैलीत गेले आहेत. जरी असे दिसते की वॉलमार्ट सहयोगींची मुख्य संस्था, वॉलमार्ट (आमच्या वॉलमार्ट) मधील संघटना युनायटेड फॉर रिस्पेक्ट - एक गट जो युनियनीकरण कारणासाठी चॅम्पियन आहे, जून 2011 पासून अधिकृत सार्वजनिक रोलआउट (वर्कर सेंटर वॉच, 2014 पहा), दत्तक घेत आहे. स्पष्ट, सहज ओळखता येण्याजोग्या संघर्षाच्या शैली किंवा संप्रेषणाचे नमुने, इतर अनेक सहयोगी अजूनही संप्रेषणाच्या उत्पन्न देणार्‍या शैलींचा वापर करत आहेत कारण भितीमुळे किंवा संघर्षाच्या दृष्टिकोनामुळे त्यांच्या नोकर्‍या संपुष्टात येऊ शकतात.
वॉलमार्ट नेतृत्व/व्यवस्थापन आणि त्यांचे सहयोगी यांच्या दोन्ही संप्रेषण शैलींच्या अधिक चांगल्या प्रकारे समजून घेण्यासाठी, या अभ्यासाने "द्वि-आयामी मॉडेल ऑफ संघर्ष" (ब्लेक आणि माउटन, 1971, कॅट्झ एट अल., 2011 मध्ये उद्धृत केल्याप्रमाणे) संयोजन स्वीकारले. pp. 83-84) आणि रहीम (2011) संघर्ष शैलींचे वर्गीकरण (हॉकर आणि विल्मोट, 2014, पृ. 146 मध्ये उद्धृत केल्याप्रमाणे). या संघर्ष शैली आहेत: टाळणे, वर्चस्व राखणे (स्पर्धा करणे किंवा नियंत्रित करणे), बंधनकारक (सामावून घेणे), तडजोड करणे आणि एकत्रित करणे (सहयोग करणे). खाली स्पष्ट केल्याप्रमाणे, वॉलमार्ट व्यवस्थापन आणि सहयोगी दोघेही "नवीन परिस्थितींच्या मागणीशी जुळवून घेण्यासाठी त्यांच्या शैली/प्रवृत्ती बदलतात" (कॅट्ज एट अल., 2011, पृ. 84). या प्रत्येक संघर्ष शैलीसाठी, संबंधित भागधारकाची संवादाची युक्ती हायलाइट केली आहे.
| संप्रेषण (संघर्ष) शैली | वर्णन/ध्येय | वॉलमार्ट नेतृत्व/व्यवस्थापन | वॉलमार्ट असोसिएट्स |
|---|---|---|---|
| टाळणे | सोडा-हार/जिंकण्याची मुद्रा (कमी ध्येय आणि संबंध अभिमुखता) | होय | होय |
| सामावून घेणारा (बाध्यकारी) | उत्पन्न-हार/जिंक (कमी ध्येय अभिमुखता आणि उच्च संबंध अभिमुखता) | _____________________________ | होय (विशेषतः काही सहयोगी) |
| तडजोड | मिनी-विजय/मिनी-हार (निगोशिएटेड ध्येय आणि संबंध अभिमुखता) | होय | होय |
| वर्चस्व (स्पर्धा किंवा नियंत्रण) | विजय/हार (उच्च ध्येय अभिमुखता आणि कमी संबंध अभिमुखता) | होय | होय |
| समाकलित करणे (सहयोग करणे) | विजय/विजय (उच्च ध्येय आणि संबंध अभिमुखता) | नाही | नाही |
टाळत आहे:
मुलाखती आणि अभिलेखीय संशोधनादरम्यान गोळा केलेल्या डेटावरून असे दिसून आले की वॉलमार्ट-असोसिएट्सच्या वॉलमार्ट कर्मचार्‍यांच्या युनियनच्या विरोधाच्या सुरूवातीस, वॉलमार्ट नेतृत्वाने टाळण्याची युक्ती स्वीकारली. वॉलमार्टच्या नेतृत्वाने आणि व्यवस्थापनाने त्यांच्या सहयोगींसोबत युनियनीकरणाच्या मुद्द्यावर थेट चर्चा करणे टाळले तसेच त्यांच्या मूळ हितसंबंध आणि उद्दिष्टांकडे दुर्लक्ष केले. स्टीव्ह अडुबाटो (2016) च्या मते, “वॉल-मार्टचे सीईओ ली स्कॉट (ज्यांनी जानेवारी 2000 ते जानेवारी 2009 या कालावधीत वॉल-मार्ट स्टोअर्स, इंक. चे तिसरे मुख्य कार्यकारी अधिकारी म्हणून काम केले होते) यांना वरवर पाहता असे वाटले की टीकेला प्रतिसाद दिल्यास वैधता जोडली" (पॅरा. 3). या संघर्षाच्या सुरुवातीच्या टप्प्यावर वॉलमार्ट नेतृत्वाचा प्रतिसाद – त्यांची टाळण्याची रणनीती – संघर्षाचे अस्तित्व नाकारण्याच्या अप्रतिबंध वृत्तीचे सदस्यत्व घेते. "संघर्ष अस्तित्वात नाही असे भासवून, उच्च-शक्ती पक्ष कमी-शक्ती पक्षाशी व्यवहार करण्यापासून मुक्त होतो" (हॉकर आणि विल्मोट, 2014, पृ. 151). वॉल-मार्ट स्टोअर्स, इंक. च्या संचालक मंडळाचे निवृत्त अध्यक्ष, रॉब वॉल्टन, रॉब वॉल्टन, यांचे सर्वात जुने अपत्य, वॉलमार्टच्या पदानुक्रमाच्या विविध स्तरांद्वारे कथित “वॉलमार्ट सहयोगींच्या चिंता दूर करण्यास नकार” यावरून हे स्पष्ट होते. सॅम आणि हेलन वॉल्टन, संचालक मंडळाच्या सदस्यांना, आणि नंतर कार्यकारी व्यवस्थापनाकडे, ज्यांना वॉलमार्ट (आमच्या वॉलमार्ट) संस्थेच्या युनायटेड फॉर रिस्पेक्टचे सदस्य आणि त्यांचे सहयोगी दावा करतात की त्यांनी वारंवार वैयक्तिकरित्या आणि एकत्रितपणे ऐकण्यासाठी संपर्क साधला आहे. त्यांच्या समस्यांबद्दल (वॉलमार्ट, द वॉलमार्ट 1 टक्के येथे मेकिंग चेंज पहा: वॉलमार्टच्या सहयोगी आणि सहयोगींनी वॉलमार्टपर्यंत पोहोचण्याचा इतिहास, http://walmart1percent.org/ वरून मिळवलेला). या संशोधनात ज्या प्रश्नांचा शोध घेण्यात आला होता त्यापैकी एक प्रश्न होता: वॉलमार्टच्या सहयोगींचे व्यक्त युनियनीकरण उद्दिष्ट टाळण्याचे तोटे त्याच्या फायद्यांपेक्षा जास्त आहेत का? या संशोधनाच्या निष्कर्षांमध्ये दोन महत्त्वाचे प्रस्ताव समोर आले. एक म्हणजे असोसिएट्सची चिंता टाळणे हे वॉलमार्टच्या संघटनात्मक संस्कृतीच्या विरोधात आहे. दुसरे म्हणजे, त्यांच्या व्यक्त केलेल्या गरजा, स्वारस्ये आणि उद्दिष्टे टाळून, वॉलमार्ट सहयोगींना असे वाटते की नेतृत्व आणि व्यवस्थापन त्यांच्या कल्याणाची काळजी घेत नाहीत आणि संस्थेसाठी त्यांच्या योगदानाची कदर करत नाहीत, ज्यामुळे "नंतरचा टप्पा निश्चित होतो. स्फोट किंवा प्रतिक्रिया” (हॉकर आणि विल्मोट, 2014, पृ. 152) ज्याने व्यवस्थापन – सहयोगी संबंधांमध्ये घर्षण सुरू केले आहे.
वर्चस्व / स्पर्धा किंवा नियंत्रण:
वॉलमार्ट-असोसिएट्स संघर्षावरील संशोधनातून उदयास आलेली आणखी एक शैली म्हणजे वर्चस्व, स्पर्धा आणि नियंत्रणाची युक्ती. असोसिएट्सच्या चिंता टाळण्याने कोणत्याही प्रकारे संघर्षाच्या अंतर्निहित समस्यांची उपस्थिती दूर होत नाही, संशोधनात असे दिसून आले की अनेक सहयोगींनी एकत्र येण्याचा, पुनर्गठित करण्याचा, स्टोअरमध्ये संघटना स्थापन करण्याचा आणि बाहेरून पाठिंबा आणि गती मिळवण्याचा निर्णय घेतला. स्वारस्य असलेले गट/संघटना, कर्मचार्‍यांच्या हक्कांचे संरक्षण करण्यासाठी तयार केलेल्या सर्वोच्च कायदे/धोरणांचा लाभ घेत असताना आणि त्यांचे दावे आणि चिंता व्यक्त करण्यासाठी प्रत्येक संधी आणि माध्यमांचा फायदा घेतात. वॉलमार्ट असोसिएट्सची ही स्पर्धात्मक वाटचाल संवादाच्या वर्चस्वाच्या शैलीच्या संकल्पनेच्या अंतर्निहित मूलभूत गृहितकांची पुष्टी करते. Hocker and Wilmot (2014) च्या मते: “एक वर्चस्व गाजवणारी, स्पर्धात्मक किंवा 'पॉवर ओव्हर' शैली आक्रमक आणि असहयोगी वर्तनाद्वारे दर्शविली जाते – दुसऱ्याच्या खर्चावर आपल्या स्वतःच्या चिंतांचा पाठपुरावा करणे. वर्चस्ववादी शैली असलेले लोक दुसऱ्याच्या उद्दिष्टे आणि इच्छांशी जुळवून न घेता वादात 'जिंकण्याचा' प्रयत्न करून थेट संघर्ष करून सत्ता मिळवण्याचा प्रयत्न करतात. [...] संघर्षाला रणांगण म्हणून पाहिले जाते, जिथे जिंकणे हे ध्येय असते आणि इतरांच्या काळजीला फारसे महत्त्व नसते” (पृ. १५६).
वॉलमार्ट असोसिएट्स, ऑर्गनायझेशन युनायटेड फॉर रिस्पेक्ट अॅट वॉलमार्ट (आमचे वॉलमार्ट) च्या छत्र संघटनेच्या काळजीपूर्वक परीक्षणातून असे दिसून आले की वॉलमार्ट बरोबरच्या त्यांच्या संघर्षात, अवर वॉलमार्ट लढाई जिंकण्याचा प्रयत्न करत असताना त्यांच्या मागण्यांवर इतके स्थिर आणि लक्ष केंद्रित करते. विविध स्पर्धात्मक रणनीती आणि डावपेचांद्वारे. या युक्त्यांमध्ये हे समाविष्ट आहे परंतु इतकेच मर्यादित नाही: "अर्थपूर्ण खटले दाखल करणे, तिरकस अभ्यास प्रकाशित करणे, नियोक्त्यांना मागणी पत्र जारी करणे, स्टोअरमध्ये आणि रस्त्यावर उद्दाम आणि व्यत्यय आणणारे निषेध करणे, मंडळाचे सदस्य आणि अधिकारी यांच्यावर वैयक्तिकरित्या हल्ले करणे आणि मीडियामध्ये निंदनीय आरोप करणे" ( पहा वर्कर सेंटर वॉच, आमचे वॉलमार्ट डावपेच, येथून पुनर्प्राप्त http://workercenterwatch.com). असे मानले जाते की या संप्रेषण शैली एका व्यापक, जागतिक मोहिमेच्या धोरणाचा भाग आहेत ज्यात सविनय कायदेभंगाचा वापर समाविष्ट आहे (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), संघटन आणि संपावर जाणे (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode 2014), सोशल मीडिया, समर्पित वेबसाइट्स आणि इतर ऑनलाइन प्लॅटफॉर्म, वॉलमार्टला त्याच्या सहयोगींच्या मागण्या पूर्ण करण्यासाठी सार्वजनिकपणे पटवून देण्यासाठी किंवा जबरदस्ती करण्यासाठी डिझाइन केलेले.
संशोधन डेटावरून असे दिसून आले आहे की अवर वॉलमार्टच्या मागण्यांकडे झुकण्याऐवजी आणि त्याच्या सार्वजनिक मोहिमा आणि इतर डावपेचांमुळे घाबरण्याऐवजी, वॉलमार्टने त्याच्या सहयोगींना संघटित न होण्यासाठी संवाद साधण्यासाठी, मन वळवण्यासाठी आणि जबरदस्ती करण्यासाठी विविध शैली वापरल्या आहेत. असोसिएशन किंवा युनियनच्या स्वातंत्र्यासाठी आंदोलन आणि आमच्या वॉलमार्टच्या नेतृत्वाखालील स्ट्राइकमध्ये भाग घेतल्यास वॉलमार्ट व्यवस्थापनाकडून वारंवार किंवा वास्तविक, स्टोअर बंद करणे, टाळेबंदी, कामाचे तास कमी करणे किंवा फायदे गमावणे अशा धमक्या दिल्या जातात. उदाहरणार्थ, "जेव्हा टेक्सासमधील वॉलमार्ट स्टोअरचा मांस विभाग 2000 मध्ये युनायटेड स्टेट्समध्ये किरकोळ विक्रेत्याचा एकमेव ऑपरेशन होता, तेव्हा वॉलमार्टने दोन आठवड्यांनंतर प्रीपॅक केलेले मांस वापरण्याची आणि त्या दुकानातील कसाई आणि इतर 179 जणांना दूर करण्याची योजना जाहीर केली" (ग्रीनहाऊस, 2015, पॅरा. 1). त्याचप्रमाणे, असे मानले जाते की 2004 मध्ये जोन्क्विएर, क्यूबेक येथील वॉलमार्ट स्टोअरचे स्टोअर असोसिएट्सचे संघटन झाल्यानंतर लगेचच बंद झाले आणि एप्रिल 2015 मध्ये पिको रिवेरा, कॅलिफोर्निया येथील चार अन्य स्टोअरसह एक स्टोअर बंद करण्याचा हा एक भाग आहे. वॉलमार्ट असोसिएट्सच्या युनियनीकरण अजेंडाशी लढण्यासाठी एक व्यापक आक्रमक धोरण (ग्रीनहाऊस, 2015; मासुनागा, 2015).
तसेच, 15 जानेवारी, 2014 रोजी वॉलमार्ट विरुद्ध राष्ट्रीय श्रम संबंध मंडळ, जनरल काउंसिल कार्यालयाची अधिकृत तक्रार वॉलमार्टने सहयोगींना युनियन बनवण्यापासून किंवा त्यात सामील होण्यापासून परावृत्त करण्यासाठी वापरलेल्या वर्चस्वपूर्ण आणि नियंत्रित संघर्ष शैलीची पुष्टी करते. “कॅलिफोर्निया आणि टेक्सासमधील वॉलमार्ट स्टोअर्समधील कर्मचार्‍यांना दोन राष्ट्रीय दूरचित्रवाणी बातम्यांच्या प्रसारणादरम्यान आणि निवेदनांमध्ये, वॉलमार्टने बेकायदेशीरपणे कर्मचार्‍यांना संप आणि निदर्शने केल्यास त्यांना बदला घेण्याची धमकी दिली. कॅलिफोर्निया, कोलोरॅडो, फ्लोरिडा, इलिनॉय, केंटकी, लुईझियाना, मेरीलँड, मॅसॅच्युसेट्स, मिनेसोटा, नॉर्थ कॅरोलिना, ओहायो, टेक्सास आणि वॉशिंग्टन येथील स्टोअरमध्ये वॉलमार्टने कायदेशीररित्या संरक्षित संप आणि निषेधांमध्ये गुंतलेल्या कर्मचार्‍यांना बेकायदेशीरपणे धमकावले, शिस्तबद्ध केले आणि/किंवा काढून टाकले. . कॅलिफोर्निया, फ्लोरिडा आणि टेक्सासमधील स्टोअरमध्ये, वॉलमार्टने कर्मचार्‍यांना बेकायदेशीरपणे धमकावले, सर्वेक्षण केले, शिस्त लावली आणि/किंवा कर्मचार्‍यांच्या इतर संरक्षित एकत्रित क्रियाकलापांच्या अपेक्षेने किंवा त्यांना प्रतिसाद म्हणून काढून टाकले” (NLRB, सार्वजनिक व्यवहार कार्यालय, 2015).
त्याच्या सहयोगींना संघटित करण्याच्या कोणत्याही प्रयत्नांविरुद्ध त्याच्या आक्रमक हालचालींव्यतिरिक्त, वॉलमार्टने आपल्या कामगार संबंध कार्यसंघाला "अ मॅनेजरचे टूलबॉक्स टू रिमेनिंग युनियन फ्री" विकसित करण्याचे आदेश दिले, एक प्रशिक्षण किट जे विश्वासार्ह पुरावे आणि कारणे प्रदान करताना सहयोगींच्या युनियनीकरणाचा तीव्र विरोध आणि निषेध करते. व्यवस्थापकांनी आमच्या वॉलमार्टला नाही का म्हणायला हवे आणि इतर सहयोगींना युनियनायझेशनची कल्पना नाकारण्यासाठी प्रोत्साहित केले पाहिजे. सर्व व्यवस्थापकांना हे प्रशिक्षण प्राप्त करणे आवश्यक आहे जे त्यांना वॉलमार्टचे "संघीकरणाविरूद्ध संरक्षणाची पहिली ओळ" बनण्याचे सामर्थ्य देते आणि त्यांना "सहयोगी संघटित करण्याच्या युनियनच्या प्रयत्नांसाठी सतत सतर्क राहण्याचे" तसेच सतत सतर्क राहण्याचे कौशल्य प्रदान करते. कोणत्याही चिन्हासाठी सहयोगी युनियनमध्ये स्वारस्य आहेत” (वॉलमार्ट लेबर रिलेशन टीम, 1997). जेव्हा अवर वॉलमार्ट किंवा इतर कोणत्याही युनियनने आयोजित केलेल्या युनियन क्रियाकलापांची चिन्हे दिसली, तेव्हा व्यवस्थापकांनी अशा चिन्हे आणि क्रियाकलापांची माहिती कामगार संबंध हॉटलाइनवर ताबडतोब नोंदवणे आवश्यक होते, ज्याला युनियन हॉटलाइन (वॉलमार्ट कामगार संबंध संघ, 2014; ह्यूमन राइट्स वॉच) म्हणूनही ओळखले जाते. , 2007). त्याचप्रमाणे, 2009 पासून नवीन नोकरांना वॉलमार्ट (ग्रीनहाऊस, 2015) च्या विरोधी संघटन संस्कृती आणि विचारसरणीमध्ये शिकवण्यासाठी एक अभिमुखता दिली जाते, ज्यामुळे त्यांना अशा उद्दिष्टांचा पाठपुरावा करण्यापासून परावृत्त केले जाते ज्यामुळे त्यांना खेदजनक परिणाम भोगावे लागतील. म्हणून, नवीन सहयोगी सूडाच्या भीतीने त्यांचे काम सुरू करतात, त्यांनी स्वतःला संघीकरण समर्थक घटकांशी जोडले पाहिजे.
वॉलमार्ट आणि ऑर्गनायझेशन युनायटेड फॉर रिस्पेक्ट अॅट वॉलमार्ट (आमच्या वॉलमार्ट) च्या वर्चस्वपूर्ण शैलींवर विचार केल्यानंतर, एक महत्त्वाचा प्रश्न उद्भवला: या युक्तींचे फायदे आणि तोटे काय आहेत? या संप्रेषण धोरणांनी त्यांची चांगली सेवा केली आहे का? या शैलीवरील संशोधनाचे निष्कर्ष Hocker and Wilmot (2014) च्या संवादाच्या वर्चस्वाच्या शैलीवरच्या सैद्धांतिक गृहीतकाशी जुळणारे आहेत ज्यात असे म्हटले आहे की “बाह्य ध्येय हे इतर व्यक्तीशी असलेल्या नातेसंबंधापेक्षा अधिक महत्त्वाचे असल्यास ते उपयुक्त आहे, जसे की अल्पकालीन, पुनरावृत्ती न होणार्‍या संबंधात” (पृ. 157). पण वॉलमार्ट त्याच्या सहयोगींसोबत दीर्घकालीन नातेसंबंधात बांधील आहे, आणि म्हणून, “स्पर्धात्मकपणे चाललेला संघर्ष एका पक्षाला भूमिगत होण्यासाठी आणि दुसऱ्याला पैसे देण्यासाठी गुप्त मार्ग वापरण्यास प्रोत्साहित करू शकतो. वर्चस्व हे सर्व संघर्ष दोन पर्यायांमध्ये कमी करते - 'एकतर तुम्ही माझ्या विरोधात आहात किंवा माझ्यासोबत', जे एखाद्याच्या भूमिका 'विजय' किंवा 'हार' पर्यंत मर्यादित करते" (हॉकर आणि विल्मोट, 2014, पृ. 157). दुर्दैवाने, वॉलमार्ट आणि ऑर्गनायझेशन युनायटेड फॉर रिस्पेक्ट अॅट वॉलमार्ट (आमचे वॉलमार्ट) यांच्यातील सध्याच्या प्रतिकूल संबंधाबाबत हे खरे आहे.
अनुकूल किंवा बंधनकारक:
वॉलमार्ट-असोसिएट्स संघर्षात वापरण्यात येणारी आणखी एक महत्त्वाची संप्रेषण शैली सामावून घेणारी किंवा बंधनकारक आहे. Katz et al साठी. (2011), सामावून घेणे म्हणजे "सहकार करणे, शांत करणे आणि संघर्ष टाळणे" (पृ. 83) एकतर संबंध टिकवून ठेवण्यासाठी किंवा परिणामांच्या भीतीने किंवा संघर्षात गमावलेल्या परिणामाच्या भीतीमुळे निवासस्थानावर पडेल. आमच्या संशोधन डेटाच्या विश्लेषणातून असे दिसून आले आहे की अनेक वॉलमार्ट सहयोगी आमच्या वॉलमार्टच्या युनियनायझेशन-समर्थक क्रियाकलापांमध्ये सामील होण्यासाठी आणि सहभागी होण्यासाठी वॉलमार्टच्या संघीकरण विरोधी नियमांचे पालन करण्यास प्राधान्य देतात, नातेसंबंधांच्या निर्मितीमुळे नव्हे तर त्यांच्या नोकऱ्या गमावण्याच्या भीतीमुळे, जे, अर्थातच, त्यांचा आणि त्यांच्या कुटुंबावर विनाशकारी परिणाम होईल. बर्‍याच लोकांनी निर्गमनाच्या पौराणिक कथेत पाहिल्याप्रमाणे इतिहासातील अनुकूल भूमिका निवडली आहे जिथे काही इस्रायलींनी फारोच्या नियमांचे पालन करणे आणि वाळवंटात भूक व मरणे टाळण्यासाठी इजिप्तला परत जाणे पसंत केले आणि गुलामगिरीच्या काळात हे स्पष्ट होते - काही गुलामांना राहायचे होते. अज्ञाताच्या भीतीमुळे त्यांच्या मालकांच्या जोखडाखाली - किंवा दैनंदिन नातेसंबंधात, विशेषत: विवाहांमध्ये अनेक लोक वापरतात.
हे लक्षात घेणे महत्त्वाचे आहे की काही सहयोगी खरोखर आणि गुप्तपणे आमच्या वॉलमार्टच्या व्यक्त स्वारस्यांचे सदस्यत्व घेतात - की वॉलमार्टने सहयोगींचे कल्याण आणि आदर केला पाहिजे - तथापि, ते उघडपणे बोलण्यास घाबरतात. हॉकर आणि विल्मोट (2014) यांनी पुष्टी केल्याप्रमाणे, "एखादी व्यक्ती [...] दुस-याला [ [आणि] रागाने आणि कटुतेने, [आणि] रागाच्या, प्रतिकूलतेने पालन करू शकते" (पृ. 163). वॉलमार्टच्या सहयोगींनी मुलाखती दरम्यान केलेल्या काही विधानांमध्ये या प्रतिपादनाची पुष्टी होते. "मी माझ्या मुलांमुळे इथे आहे, अन्यथा, मी वॉलमार्ट सोडले असते किंवा आमच्या हक्कांसाठी लढण्यासाठी आमच्या वॉलमार्टमध्ये सामील झाले असते." “अर्ध-वेळ सहयोगी म्हणून, जर तुम्ही तक्रार केली किंवा तुमच्याशी कसे वागले आणि तुमचा अनादर केला गेला त्याबद्दल तुमचे मत व्यक्त केले तर तुमचे तास कमी केले जातील आणि तुम्हाला नोकरीतून काढून टाकण्यात येईल. त्यामुळे मी माझी नोकरी टिकवण्यासाठी गप्प राहणे पसंत करतो.” वॉलमार्टच्या युनियनविरोधी नियमांचे पालन करणे किंवा मान्य करणे ही अनेक सहयोगींसाठी एक सामान्य गोष्ट आहे. बारबरा गेर्ट्झ, डेनवरमधील रात्रभर वॉलमार्ट स्टॉकर, ग्रीनहाऊस (2015) द्वारे नोंदवले गेले आहे की: “लोक युनियनला मत देण्यास घाबरतात कारण त्यांना त्यांचे स्टोअर बंद होईल अशी भीती वाटते” (पॅरा. 2).
या संवाद शैलीसाठी, वॉलमार्ट-असोसिएट्स संघर्षासाठी सामावून घेणे किती फायदेशीर असू शकते हे जाणून घेणे देखील महत्त्वाचे होते. संशोधनाच्या निष्कर्षातून असे दिसून आले आहे की संप्रेषणाची किंवा बंधनकारक शैलीचा वापर "कमी तोटा" करण्यासाठी केला गेला होता (हॉकर आणि विल्मोट, 2014, पृ. 163). आमच्या वॉलमार्टमध्ये सामील होण्याच्या तुलनेत सहयोगी-अ‍ॅमोडेटर्ससाठी उत्पन्न देणे हे कमी वाईट आहे ज्यामुळे रोजगार संपुष्टात येऊ शकतो. हे सहयोगी आज्ञाधारक असताना वॉलमार्ट अल्पावधीत समाधानी असले तरी, दीर्घकाळात, त्यांच्या कामाबद्दल काही प्रमाणात नाराजी आणि कमी उत्साह असू शकतो ज्याचा त्यांच्या एकूण कामाच्या कामगिरीवर लक्षणीय परिणाम होऊ शकतो.
तडजोड:
आमचे संशोधन हे देखील उघड करते की वॉलमार्टने वापरलेल्या संप्रेषण आणि संघर्षाच्या टाळण्याच्या आणि वर्चस्वाच्या शैलींव्यतिरिक्त, संस्थेने काही तडजोड करणारे निर्णय घेतले आहेत ज्याचा उद्देश त्याच्या सहयोगींचे कल्याण सुधारणे, चेहरा वाचवणे आणि लोकांमध्ये आत्मविश्वास आणि प्रतिष्ठा पुन्हा निर्माण करणे. डोळा. या तडजोड करणाऱ्या जेश्चरमध्ये हे समाविष्ट आहे:
- दर आठवड्याला काही कर्मचाऱ्यांना निश्चित वेळापत्रक ऑफर करून त्याच्या शेड्युलिंग पद्धतींमध्ये सुधारणा करणे—अनेक कर्मचार्‍यांनी तक्रार केली होती[एड] की त्यांचे कामाचे वेळापत्रक आठवड्या-दर-आठवड्यात मोठ्या प्रमाणात बदलते (ग्रीनहाऊस, 2015);
- 9 मध्ये त्याचे मूळ वेतन $2015 आणि 10 मध्ये $2016 पर्यंत वाढवण्यास सहमती - एक पाऊल म्हणजे 500,000 कामगारांसाठी (ग्रीनहाऊस, 2015);
- त्याची सुधारणा ओपन डोअर पॉलिसी याची खात्री करून "... कोणताही सहयोगी, कोणत्याही वेळी, कोणत्याही स्तरावर, कोणत्याही ठिकाणी, अध्यक्षापर्यंत व्यवस्थापनाच्या कोणत्याही सदस्याशी, विश्वासाने, सूडाच्या भीतीशिवाय तोंडी किंवा लेखी संवाद साधू शकतो..." (वॉलमार्ट लेबर रिलेशन टीम , 1997, पृ. 5);
- इंट्रानेटची पुनर्रचना करून आणि सप्टेंबर 2012 मध्ये walmartone.com लाँच करून व्यवस्थापन आणि सहयोगी दोघांसाठी सर्वसमावेशक आणि विश्वासार्ह संप्रेषण चॅनेल सुरू करणे (Kass, 2012);
- भेदभाव, अवर वॉलमार्टच्या काही सदस्यांना बेकायदेशीरपणे काढून टाकणे, आणि वेतन कायद्याचे उल्लंघन, अपुरी आरोग्य सेवा, कामगारांचे शोषण आणि किरकोळ विक्रेत्याची संघविरोधी भूमिका (वर्क प्लेस फेअरनेस, 2016; रायपर, 2005);
- संस्थेतील कर्मचारी विविधता वाढविण्यासाठी बरीच पावले उचलणे;
- बेंटोनविले, आर्कान्सास येथे ग्लोबल एथिक्स ऑफिसची स्थापना करणे, जे वॉलमार्टच्या नैतिक आचारसंहितेबद्दल व्यवस्थापन आणि सहयोगी दोघांनाही तयार करते आणि शिक्षित करते आणि सहयोगींना "त्यांना नैतिक आचरणाचे उल्लंघन होऊ शकते असे वाटते" याची तक्रार करण्यासाठी एक गोपनीय प्रणाली / प्रक्रिया देखील प्रदान करते. धोरण किंवा कायदा” (ग्लोबल एथिक्स ऑफिस, www.walmartethics.com.
मार्गाच्या पलीकडे असलेल्या तडजोडीच्या संकेतांच्या संदर्भात, हे लक्षात घेणे महत्त्वाचे आहे की आमचे वॉलमार्ट आणि त्याचे भागीदार, युनायटेड फूड अँड कमर्शियल वर्कर्स यांनी, काही प्रमाणात व्यापाराचे लक्षण म्हणून, काही आक्रमक आणि विध्वंसक धोरण सोडले आहे. -वॉलमार्टच्या बदल्यात काही गोष्टींसाठी ऑफ, आणि मुख्यतः न्यायालयाच्या आदेशांचे पालन करण्यासाठी (न्यायालयाच्या आदेशांचे परिशिष्ट पहा). या अंतिम संशोधन अहवालात अधोरेखित करण्यासारखी सर्वात महत्त्वाची आणि महत्त्वाची तडजोड म्हणजे आमच्या वॉलमार्टने वॉलमार्ट कामगारांच्या वतीने करार करण्यापासून दूर राहण्याचा घेतलेला अचानक निर्णय, परंतु त्याऐवजी “सदस्यांना संरक्षण देणाऱ्या फेडरल कामगार कायद्यांचा फायदा होण्यास मदत करण्यावर लक्ष केंद्रित करणे. सामूहिक चर्चा आणि कृतीमध्ये गुंतल्याबद्दल सूड घेण्यापासून कामगार” (स्टीव्हन ग्रीनहाऊस, 2011). वॉलमार्ट असोसिएट्सचे प्रतिनिधित्व करणारी कायदेशीर संघटना म्हणून काम न करण्याची वचनबद्धता आमच्या वॉलमार्टने त्यांच्या वेबसाइट आणि सोशल मीडिया पृष्ठांवर पोस्ट केलेल्या कायदेशीर अस्वीकरणातून दिसून येते: “UFCW आणि OUR वॉलमार्टचा उद्देश वॉलमार्ट कर्मचाऱ्यांना त्यांच्या व्यवहारात व्यक्ती किंवा गट म्हणून मदत करणे आहे. कामगार हक्क आणि मानकांवर वॉलमार्ट आणि वॉलमार्टने सार्वजनिकपणे कामगार हक्क आणि मानकांचे पालन करण्याचे त्यांचे प्रयत्न. UFCW आणि OUR Walmart चा वॉलमार्टला UFCW किंवा OUR Walmart सोबत त्यांच्या कर्मचाऱ्यांचे प्रतिनिधी म्हणून ओळखण्याचा किंवा सौदेबाजी करण्याचा कोणताही हेतू नाही” (आमचा वॉलमार्ट, कायदेशीर अस्वीकरण: http://forrespect.org/). ट्रेड-ऑफ निर्णयांचा सर्वसमावेशक संच म्हणून, आमच्या वॉलमार्टने खालील क्रियाकलापांपासून दूर राहण्याचे मान्य केले आहे:
- “पिकेटिंग, गस्त, परेडिंग, प्रात्यक्षिके, 'फ्लॅश मॉब', हँडबिलिंग, विनंती आणि मॅनेजर संघर्ष यासारख्या क्रियाकलापांमध्ये गुंतण्यासाठी वॉलमार्टच्या खाजगी मालमत्तेत किंवा आत प्रवेश करणे; किंवा
- वॉलमार्टच्या खाजगी मालमत्तेत किंवा वॉलमार्टच्या खाजगी मालमत्तेत प्रवेश करणे किंवा वॉलमार्टच्या मालमत्तेची खरेदी आणि/किंवा खरेदी करण्याव्यतिरिक्त इतर कोणत्याही हेतूने प्रवेश करणे” (वर्कर सेंटर वॉच: स्थापना, वरून पुनर्प्राप्त http://workercenterwatch.com; कोर्ट ऑफ बेंटन काउंटी, आर्कान्सास सिव्हिल डिव्हिजन, 2013).
वॉलमार्ट आणि अवर वॉलमार्टने त्याच्या सहयोगींसोबत केलेले वेगवेगळे तडजोडीचे जेश्चर हे संवादाच्या किंवा संघर्षाच्या तडजोड शैलीचे वैशिष्ट्य आहे. वर वर्णन केलेल्या तडजोडी करून, वॉलमार्ट आणि अवर वॉलमार्ट दोघेही “जिंकणे/विजय उपाय शक्य नाही असे गृहीत धरतात आणि वाटाघाटी करण्याची भूमिका स्वीकारतात ज्यामध्ये उद्दिष्टे आणि नातेसंबंध या दोन्हीच्या संदर्भात थोडेसे जिंकणे आणि थोडेसे हरणे समाविष्ट असते. गुंतलेल्या पक्षांचे, मन वळवणे आणि हाताळणीसह शैलीवर प्रभुत्व आहे” (कॅट्ज एट अल., 2011, पृ. 83). संघर्षाच्या या तडजोड शैलीवर विचार केल्यानंतर, ही शैली या संघर्षात सहभागी असलेल्या दोन मुख्य पक्षांसाठी इतर कोणत्याही संघर्ष शैलीपेक्षा अधिक फायदेशीर आहे की नाही हे शोधणे महत्त्वाचे होते, उदाहरणार्थ, एकत्रीकरण किंवा सहयोग शैली. संशोधनाच्या निष्कर्षावरून असे दिसून आले आहे की वरील तडजोड केवळ 'शक्ती संतुलन मजबूत करण्यासाठी ... वेळ-दबावाच्या परिस्थितीत तात्पुरते किंवा उपयुक्त तोडगा काढण्यासाठी वापरल्या जातात' (हॉकर आणि विल्मोट, 2014, pp. 162) इतर डावपेच - टाळणे, वर्चस्व, आणि निवास - संघर्षाला विराम देण्यात अयशस्वी.
तथापि, तडजोड करणे हे नुकसानाचे लक्षण म्हणून पाहिले जाऊ शकते आणि हे लक्षात घेता आमचे वॉलमार्ट ज्याला ते म्हणतात ते सहजपणे सोडू इच्छित नाही. एक मानवी हक्क संघर्ष, संघर्ष आता त्याच्या वाढीच्या शिडीवर हळूहळू सर्वोच्च बिंदूकडे सरकत असल्याचे वर्णन केले जाऊ शकते. आणि या व्यतिरिक्त, असे दिसते की पक्ष या संघर्ष शैलींमध्ये अडकले आहेत किंवा "शैलीची लवचिकता विकसित करण्याऐवजी संघर्ष शैलीमध्ये गोठले आहेत" (हॉकर आणि विल्मोट, 2014, पृ. 184-185). मुलाखती आणि अभिलेखीय संशोधनातून समोर आलेला आणखी एक प्रश्न म्हणजे: हा संघर्ष प्रकट झाल्यापासून पक्ष पुन्हा पुन्हा तेच का करत आहेत? कोणत्याही लवचिकतेच्या चिन्हाशिवाय ते त्यांच्या पदांवर का गोठले आहेत? वॉलमार्ट संघीकरणविरोधी लढा सोडण्यास का तयार नाही? आणि आमची वॉलमार्ट आपली आक्रमक मोहीम सोडून वॉलमार्टविरुद्ध लढायला का तयार नाही? संशोधनाच्या निष्कर्षांवरून असे दिसून आले की या प्रश्नांचे सर्वोत्तम उत्तर शक्ती, अधिकार आणि हितसंबंधांच्या संकल्पनांमधील फरकांमध्ये आहे (हॉकर आणि विल्मोट, 2014, पृ. 108 - पृ. 110). असे दिसून आले की या संघर्षाचे लक्ष हितसंबंधांवरून अधिकारांकडे आणि नंतर सत्तेकडे वळले आहे; आणि वॉलमार्ट-आमच्या वॉलमार्ट संघर्षाचे वाढलेले स्वरूप पुष्टी करते की "सत्तेवर जास्त जोर देणे हे संकटग्रस्त व्यवस्थेचे लक्षण आहे" (हॉकर आणि विल्मोट, 2014, पृ. 110).
समाकलित करणे किंवा सहयोग करणे:
मग उलट करण्यासाठी काय केले पाहिजे चाक या संघर्षाच्या वाढीचा? वाद सोडवण्यासाठी औपचारिक कायदेशीर व्यवस्थेद्वारे वॉलमार्ट सहयोगींचे कामगार हक्क पुनर्संचयित करणे आवश्यक आहे, असा युक्तिवाद करण्यास बरेच लोक घाई करतील. या संशोधनाच्या निष्कर्षांवर आधारित, माझा विश्वास आहे की विवाद निराकरणाच्या अधिकार-आधारित प्रक्रिया आवश्यक आहेत कारण संघर्षामध्ये लैंगिक-भेदभाव, कामगार कायद्यांचे उल्लंघन आणि इतर संबंधित कायदेशीर समस्या यासारख्या अधिकार-आधारित समस्यांचा समावेश आहे. तथापि, नियोक्ते आणि त्यांच्या कर्मचार्‍यांमध्ये दीर्घकालीन संबंध असल्यामुळे, वॉलमार्ट-असोसिएट्स संघर्षातील अंतर्निहित समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी अधिकार-आधारित प्रक्रिया पुरेशा नाहीत. या कारणास्तव, या संशोधनात सामर्थ्य-आणि अधिकार-आधारित प्रक्रियांपासून विरोधाभास निराकरणाच्या स्वारस्य-आधारित प्रक्रियांकडे वळवण्याची सूचना केली आहे. हॉकर आणि विल्मोट (२०१४) म्हणतात त्याप्रमाणे, "जेव्हा आपण हितसंबंधांवर आधारित विवाद सोडवतो तेव्हा पक्षांची ध्येये आणि इच्छा हे प्रमुख घटक असतात … अधिकार आणि शक्ती लहान परंतु तरीही महत्त्वाच्या भूमिका बजावत असतात" (पृ. 2014).
परंतु, या संघर्षात कोणत्याही पक्षांनी स्वारस्य-आधारित संवाद शैली वापरली आहे का? मुलाखती, अभिलेखीय अभ्यास आणि इतर संशोधन पद्धतींद्वारे संकलित केलेला डेटा ज्यावर हा अंतिम अहवाल आधारित आहे त्या आधारे हे उघड झाले आहे की वॉलमार्ट आणि अवर वॉलमार्ट यांनी अद्याप संवादाच्या एकात्मिक किंवा सहयोगी शैलीमध्ये संक्रमण केलेले नाही. वॉलमार्ट आणि अवर वॉलमार्टने त्यांच्या भागीदारांसह अद्याप "विजय/विजय पवित्रा" स्वीकारलेला नाही ज्यामुळे "विवादातील दोन्ही पक्ष केवळ त्यांच्या वतीनेच नव्हे तर त्यांची वैयक्तिक उद्दिष्टे साध्य करतात [आणि कार्य करतात] त्यांच्या स्वार्थ पण विरोधी पक्षाच्या हितासाठी” (कॅट्ज एट अल., २०११, पृ. ८३). जरी हे संशोधन वॉलमार्टने ग्लोबल एथिक्स ऑफिस तयार करून केलेल्या प्रयत्नांची कबुली देत असले तरी, एक गोपनीय आणि निनावी रिपोर्टिंग प्रक्रिया प्रदान करणे आणि सहयोगींना नैतिक आचरण आणि धोरणांच्या कथित किंवा वास्तविक उल्लंघनांबद्दल चिंता व्यक्त करण्यास आणि बोलण्यास मदत करणे ही एक प्रणाली आहे. (ग्लोबल एथिक्स ऑफिस, www.walmartethics.com); आणि संशोधनाचे निष्कर्ष वॉलमार्टच्या बळकटीकरणाच्या तडजोडीच्या भूमिकेची आठवण करून देणारे असले तरी उघडा दरवाजा धोरण, एक प्रणाली आणि प्रक्रिया जी कार्यरत वातावरणाला प्रोत्साहन देते जे प्रत्येक सहयोगींना सूडाच्या भीतीशिवाय व्यवस्थापनाकडे त्यांचे विचार आणि भावना व्यक्त करण्यास प्रोत्साहित करते (वॉलमार्ट लेबर रिलेशन टीम, 1997). या संशोधनाचा मुद्दा असा आहे की ग्लोबल एथिक्स आणि ओपन डोअर पॉलिसी दोन्ही वॉलमार्ट – असोसिएट्स संघर्षातील अंतर्निहित समस्या आणि चिंतांना संबोधित करणार्‍या समाधानाच्या सह-लेखनाचे प्रतिबिंबित करत नाहीत.
या संपूर्ण संशोधनादरम्यान, वॉलमार्ट आणि अवर वॉलमार्ट यांनी "म्युच्युअल प्रॉब्लेम सॉल्व्हिंग" (हॉकर अँड विल्मोट, 2014, पृ. 165) द्वारे समाधानाचे सह-लेखन केले त्या वेळेबद्दल कोणतीही माहिती उपलब्ध नव्हती. त्यामुळे, अशी प्रक्रिया किंवा प्रणाली ज्याद्वारे वॉलमार्ट आणि आमचे वॉलमार्ट त्यांच्या भागीदारांसह सहकार्याने सह-लेखक त्यांच्या संघर्षावर उपाय शोधू शकतील - एक संयुक्त समाधान जो दोन्ही पक्षांच्या मूळ हितसंबंध आणि गरजा पूर्ण करेल - कोणत्याही शांततेची प्राथमिक चिंता असावी/ या संस्थेतील संघर्ष हस्तक्षेप, आणि वॉलमार्टच्या नेतृत्व आणि व्यवस्थापनाने त्याचे विशेषाधिकार आणि स्वागत केले पाहिजे.
संस्थात्मक रचना
एखाद्या संस्थेला कार्य करण्यासाठी, त्याची संघटनात्मक रचना असणे आवश्यक आहे. एखादी संस्था ज्या गरजा आणि उद्दिष्टांसाठी तयार केली गेली आहे ती पूर्ण करण्यासाठी मदत करण्यासाठी अशा पद्धतीने रचना केली पाहिजे. वॉलमार्टच्या संघटनात्मक रचनेबाबतही असेच आहे. च्या उद्देशाने लोकांचे पैसे वाचवणे जेणेकरून ते चांगले जगू शकतील, वॉलमार्टच्या संघटनात्मक संरचनेचे वर्णन श्रेणीबद्ध आणि कार्यात्मक असे केले जाऊ शकते (Jessica Lombardo, 2015).
वॉलमार्टची पदानुक्रमित संस्थात्मक रचना पिरॅमिडसारखी आहे ज्यामध्ये वॉल-मार्ट स्टोअर्स, इंक.चे अध्यक्ष आणि सीईओ वगळता प्रत्येक कर्मचाऱ्याला नियुक्त वरिष्ठ असतो, या संशोधनाच्या वेळी डग मॅकमिलन यांच्याकडे असलेले पद. अध्यक्ष आणि मुख्य कार्यकारी अधिकारी यांना मात्र संचालक मंडळाकडून मार्गदर्शन आणि पाठिंबा मिळतो. चे अस्तित्व शोधून काढले आदेश आणि अधिकाराच्या अनुलंब रेषा (Jessica Lombardo, 2015) वॉलमार्टच्या संघटनात्मक संरचनेत जे टॉप-डाउन कम्युनिकेशन पॅटर्नसाठी परवानगी देते. “वॉलमार्टच्या व्यवस्थापनाच्या उच्च स्तरावरून येणारे निर्देश आणि आदेश वॉलमार्ट स्टोअर्समधील रँक-अँड-फाइल कर्मचाऱ्यांपर्यंत मध्यम व्यवस्थापकांद्वारे लागू केले जातात” (जेसिका लोम्बार्डो, 2015, पॅरा. 3). याचा अर्थ असा आहे की वॉलमार्ट सहयोगी प्राप्त होत आहेत, येथे स्थित आहेत सर्वात कमी शक्ती प्रभावाची ओळ. वॉलमार्टसाठी या स्ट्रक्चरल मॉडेलचा काय अर्थ आहे? याचा अर्थ असा आहे की "कमी शक्ती असलेल्या लोकांना सतत कठोर वागणूक दिली जात असेल किंवा ध्येय गाठण्याची कमतरता असेल, तर ते उच्च शक्तीच्या लोकांसाठी काही संघटित प्रतिकार निर्माण करतील" (हॉकर आणि विल्मोट, 2014, पृ. 165). हे विधान वॉलमार्टच्या सहयोगींनी संघटित होण्याच्या वाढत्या संघर्षाला कारणीभूत आहे. युनियन करणे, त्यांच्या मते, शक्ती वाढवण्याचा आणि संतुलित करण्याचा एक मार्ग असू शकतो.
(जेकब मॉर्गन, 2015)
त्याच्या श्रेणीबद्ध संरचनेव्यतिरिक्त, वॉलमार्ट संस्थात्मक संरचनेचे कार्यात्मक मॉडेल देखील वापरते. हे व्यवस्थापनासाठी कौशल्य-आधारित दृष्टीकोन आहे. फंक्शनल शब्दाचा अर्थ असा आहे की, समान कौशल्ये असलेले कर्मचारी त्यांचे विशेष कार्य पूर्ण करण्यासाठी कार्यात्मक युनिटमध्ये एकत्रित केले जातात आणि त्यांच्या युनिट व्यवस्थापकांना अहवाल देतात जे पदानुक्रमात त्यांच्या वरिष्ठांना देखील अहवाल देतात. म्हणूनच वॉलमार्टने त्याच्या व्यवसायाच्या चार विभागांपैकी प्रत्येक विभागासाठी अध्यक्ष आणि सीईओची पदे नियुक्त केली आहेत: वॉलमार्ट यूएस, वॉलमार्ट इंटरनॅशनल, सॅम्स क्लब आणि ग्लोबल ईकॉमर्स. या व्यवसाय विभागांचे प्रत्येक अध्यक्ष आणि सीईओ त्यांच्या संबंधित कार्यात्मक युनिट्स आणि क्षेत्रांसाठी जबाबदार आहेत आणि ते डॉग मॅकमिलन यांना परत अहवाल देतात जे या संशोधनाच्या वेळी वॉलमार्ट स्टोअर्स, इंक.चे अध्यक्ष आणि सीईओ होते आणि ज्यांच्या कार्याचे मार्गदर्शन केले गेले होते. संचालक मंडळाच्या निर्णयांद्वारे, भागधारकांच्या इनपुटसह.
(पेरेझ-मॉन्टेसा, 2012)
या दृष्टीकोनातून, मुख्यालयाकडून नवीन धोरणे, धोरणे आणि निर्देश विविध स्तरांवरील व्यवस्थापकांना कसे दिले जाऊ शकतात हे समजणे सोपे होते की प्रभावाच्या तळ-कमी पॉवर लाइनवर तासावार सहयोगींच्या कार्याद्वारे अंमलबजावणी केली जाऊ शकते. या संशोधनात ज्या प्रश्नाचे उत्तर शोधायचे होते ते होते: वॉलमार्ट सहयोगी त्यांच्या व्यवस्थापकांसोबतच्या त्यांच्या नातेसंबंधात स्वतःला कसे समजतात? वॉलमार्टमध्ये सर्वसाधारणपणे त्यांच्या शक्तीची कल्पना काय आहे? त्यांचे मनोवृत्ती, भावना, भावना, वर्तन आणि त्यांच्या व्यवस्थापकांसोबतचे परस्परसंवाद हे सामर्थ्याच्या समजुतीने कंडिशन केलेले आहेत का? नामित - कामाच्या ठिकाणी एखाद्याच्या स्थानाद्वारे दिलेली शक्ती, उदाहरणार्थ, व्यवस्थापक किंवा तासाभराचा सहकारी -; किंवा वितरण - म्हणजे, वर्चस्व म्हणून शक्ती -; किंवा समाकलित – नात्यातील प्रत्येक व्यक्तीचे महत्त्व मान्य करणार्‍या "दोन्ही/आणि" मॅक्सिमवर लक्ष केंद्रित करणारे "सत्तेचे रिलेशनल व्ह्यू" आणि प्रत्येकाकडे काहीतरी देण्यासारखे आहे (पहा हॉकर आणि विल्मोट, 2014, पृ. 105)?
जरी वॉलमार्टची संघटनात्मक संस्कृती एखाद्याच्या महत्त्वावर जोर देते समाकलित पॉवर रिलेशनशिपचा दृष्टीकोन, अभिलेखीय अभ्यास, मुलाखती आणि इतर निरीक्षण संशोधनातून गोळा केलेल्या डेटावरून असे दिसून आले आहे की वॉलमार्ट सहयोगी व्यवस्थापकांशी त्यांचे सामर्थ्य संबंध समजतात असे नाही. समाकलित, पण जस वितरण - ज्याचा गैरवापर आहे नामित शक्ती मुलाखत घेतलेल्या जवळजवळ सर्व लोकांना असे वाटते की त्यांचे व्यवस्थापक त्यांच्यावर वर्चस्व गाजवत आहेत, ज्याचा अर्थ "कमी-शक्तीच्या भूमिकेत सक्तीने हाताळणी म्हणून केला जाऊ शकतो (Siefkes, 2010, Hocker and Wilmot, 2014, p. 105) मध्ये उद्धृत केल्याप्रमाणे.
एखाद्या संस्थेतील कमी शक्ती असलेले लोक काही प्रकारच्या समर्थनाशिवाय त्यांचे उद्दिष्ट साध्य करू शकत नसल्यामुळे, सहयोगींचे संघटन करण्याची सूचना वॉलमार्टच्या बहुतेक सहयोगींसाठी एक पर्याय असल्याचे दिसून येते, म्हणून अवर वॉलमार्ट आणि त्याच्या दरम्यान युती किंवा युती बांधण्याचे मूळ समर्थक
उदयोन्मुख युती किंवा आघाडी
वॉलमार्ट-असोसिएट्स संघर्षातून निर्माण झालेल्या विविध युती समजून घेण्याचे किमान दोन भिन्न मार्ग आहेत. पहिला म्हणजे या संघर्षात प्रत्येक पक्षाला पाठिंबा देणाऱ्या सध्याच्या युतींचा अभ्यास करणे, ओळखणे आणि त्यांचे वर्णन करणे. दुसरे म्हणजे या युतींचे ऐतिहासिक दृष्टीकोनातून परीक्षण करणे हे समजून घेण्याच्या उद्देशाने या युती कशा विकसित झाल्या हे समजून घेणे. डायडिक संघर्ष - वॉलमार्ट आणि त्याच्या सहयोगींमधील संघर्ष - एक "संघर्ष त्रिकोण" तयार करण्यासाठी (हॉकर आणि विल्मोट, 2014, पृ. 229) जेव्हा युनायटेड फूड अँड कमर्शियल वर्कर्सने सहयोगींना त्यांच्या संघीकरणाच्या प्रयत्नांमध्ये समर्थन देण्यासाठी हस्तक्षेप केला आणि नंतर मार्गाच्या दोन्ही बाजूंनी बहुस्तरीय युतीचा विकास. पॉवरपॉईंट प्रेझेंटेशनसाठी पहिला दृष्टीकोन योग्य असला तरी, प्रबंध संशोधनासाठी दुसरा दृष्टिकोन उत्कृष्ट आहे. हे संशोधन, तथापि, या संघर्षात सामील असलेल्या प्रमुख युतींचे वर्णन करून आणि या युती कशा विकसित झाल्या हे थोडक्यात स्पष्ट करण्याच्या निष्कर्षांवर आधारित मध्यम दृष्टीकोन घेण्याचा प्रयत्न करते.
| संघर्ष दयाड पक्ष | वॉलमार्ट असोसिएट्स | वॉलमार्ट |
|---|---|---|
| संघर्ष त्रिकोण सदस्य | प्रो-युनियनायझेशन असोसिएट्स प्रतिनिधी आणि इतर इच्छुक सहयोगी समर्थक | वॉलमार्ट आणि काही सहयोगी समर्थक |
| युती / युती | ऑर्गनायझेशन युनायटेड फॉर रिस्पेक्ट अॅट वॉलमार्ट (आमचे वॉलमार्ट, वॉलमार्ट असोसिएट्सची वॉलमार्ट असोसिएट्सची संस्था, वॉलमार्ट असोसिएट्ससाठी.) | वॉलमार्ट |
| प्राथमिक युती समर्थक | युनायटेड फूड अँड कमर्शियल वर्कर्स (UFCW) ने 'वॉलमार्ट येथे बदल घडवून आणणे' या मोहिमेद्वारे | वॉलमार्ट |
| दुय्यम युती समर्थक | सेवा कर्मचारी आंतरराष्ट्रीय संघ (SEIU); मानवाधिकार संघटना; नागरी आणि सामुदायिक हालचाली; आणि धार्मिक गट इ. संपूर्ण यादीसाठी, परिशिष्ट पहा. | कामगार केंद्र वॉच; काही निवडून आलेले अधिकारी; आणि इतर स्वहित संस्था आणि व्यक्ती. |
वरील तक्त्यामध्ये सूचीबद्ध केलेली युती मूळत: काय होते त्यापासून विकसित झाली - वॉलमार्ट आणि त्याच्या काही सहयोगींमधील संघर्ष, विशेषत: ज्यांच्यावर अन्याय, गैरवर्तन, अनादर, व्यवस्थापनाच्या अधिकाराचा गैरवापर आणि संबंधित कामगार आणि मानवी हक्कांचे उल्लंघन, शक्ती संतुलित करण्यासाठी आणि त्यांची उद्दिष्टे पूर्ण करण्यासाठी युनियन करण्याचा निर्णय घेतला. हा संघर्ष सुरूच होता आणि वॉलमार्टमधील संप्रेषण शैली आणि संघटनात्मक संरचनेत अंतर्भूत असलेली गतिशीलता लक्षात घेता, काही तासांच्या सहयोगींना संघीकरणासाठी संघर्ष करण्याचा किंवा त्यांची नोकरी गमावण्याचा आणि इतर शिक्षांना सामोरे जाण्याचा निर्णय घ्यावा लागला. वॉलमार्ट व्यवस्थापनाच्या या वर्चस्ववादी, हुकूमशाही भूमिकेमुळे आणि वॉलमार्टच्या पदानुक्रमित संघटना संरचनेत अंतर्भूत अभिव्यक्ती स्वातंत्र्याचा अभाव यामुळे काही सहयोगी संघीकरणाच्या लढ्याबद्दल गप्प बसले.
या गतिशीलतेमुळे संघर्ष त्रिकोणाचा उदय झाला – वॉलमार्ट स्टोअर्समधील आणि त्यामधील वॉलमार्ट सहयोगींची पहिली युती. नोव्हेंबर 2010 मध्ये एक व्यापक आणि मजबूत युती तयार करण्यात आली आणि जून 2011 मध्ये सुरू करण्यात आली आणि वॉलमार्ट सहयोगींच्या युनियनसाठी मागील संघर्ष आणि मोहिमा वॉलमार्ट (आमचे वॉलमार्ट) येथे युनायटेड फॉर रिस्पेक्ट या संघटनेच्या छत्राखाली पुन्हा ब्रँड करण्यात आले आणि पुनरुज्जीवन करण्यात आले. हे "अवर वॉलमार्टचे अधिकृत सार्वजनिक रोलआउट चिन्हांकित करते, जे वॉलमार्टच्या वार्षिक भागधारकांच्या बैठकीसह होते आणि अनेक डझन वॉलमार्ट सहयोगी, माजी सहयोगी आणि युनियन सदस्यांनी एक रॅली काढली ... लाँच चिन्हांकित करण्यासाठी" (वर्कर सेंटर वॉच: स्थापना, http:/ वरून पुनर्प्राप्त /workercenterwatch.com). संशोधनातून असे दिसून आले आहे की अवर वॉलमार्टला युनायटेड फूड अँड कमर्शियल वर्कर्स (UFCW) कडून मोठा निधी आणि पाठिंबा मिळतो, जरी अवर वॉलमार्टचे सदस्य दरमहा $5 चे सदस्यत्व देय देतात.
गल्लीच्या दुसऱ्या बाजूला, वॉलमार्टने अनेक निहित हितसंबंधित भागधारकांचे समर्थन देखील आकर्षित केले आहे. वॉलमार्टच्या युनियन्सच्या विरोधात कठोर भूमिकेमुळे आणि त्याच्या प्रो-सहयोगी आणि खुल्या-दार संवाद धोरणांमुळे, वर्कर सेंटर वॉच सारख्या संस्था – ज्यांचे ध्येय युनियन्सचे वाईट हेतू उघड करणे आहे- तसेच काही निवडून आलेले अधिकारी आणि इतर निहित स्वार्थी व्यक्ती , वॉलमार्टच्या समर्थनासाठी आणि संरक्षणासाठी रॅली काढली आहे.
प्रत्येक युती समर्थकाने वॉलमार्ट-असोसिएट्स संघर्षात आणलेल्या विविध हितसंबंधांमुळे संघर्षाची गुंतागुंत आणि गुंतागुंत होण्यास मोठा हातभार लागतो. विवाद निराकरण प्रणाली आणि प्रक्रियांची रचना करणे ज्यामध्ये केवळ या भागधारकांच्या हिताचाच विचार केला जाणार नाही, तर संघर्ष, सहभागी पक्ष आणि संपूर्ण संस्था यांचेही परिवर्तन होईल, हे पुढील भागाचे मुख्य केंद्र बनते.
विवाद प्रणाली डिझाइन
या संशोधनाच्या मागील विभागातील बिल्डिंगमध्ये मी विविध संवाद आणि संघर्ष शैलींचे परीक्षण केले - टाळणे, वर्चस्व राखणे (स्पर्धा करणे किंवा नियंत्रित करणे), बंधनकारक (सामावून घेणे), तडजोड करणे आणि एकत्र करणे (सहयोग करणे) - हा विभाग, विवाद प्रणाली डिझाइन, प्रयत्न करतो. खालील कार्ये पूर्ण करा: वॉलमार्टमध्ये सध्या वापरल्या जात असलेल्या विविध प्रकारच्या संघर्ष व्यवस्थापन प्रणाली आणि प्रक्रिया किंवा तंत्रे ओळखा आणि स्वीकारा; संघर्ष व्यवस्थापनाच्या सध्याच्या सरावाची ताकद आणि/किंवा मर्यादांचे मूल्यांकन करा; संघर्षाचे निराकरण करण्याच्या प्रयत्नांवर संघटनात्मक संरचना कसा परिणाम करू शकते यावर विचार करा; आणि शेवटी शिफारस करतो की वॉलमार्टच्या अंमलबजावणीसाठी एक योग्य आणि सक्रिय विवाद प्रणाली आणि प्रक्रिया तयार करावी.
विद्यमान संघर्ष व्यवस्थापन प्रणाली आणि प्रक्रिया
वॉलमार्ट-असोसिएट्स संघर्षासाठी योग्य असलेली नवीन विवाद प्रणाली किंवा प्रक्रिया संघर्ष हस्तक्षेपकर्त्यांद्वारे विकसित किंवा डिझाइन करण्यापूर्वी, सर्व प्रथम विद्यमान "प्रथागत पद्धती" ओळखणे आणि मान्य करणे महत्वाचे आहे (रॉजर्स, बोर्डोन, सँडर, आणि मॅकेवेन, 2013) वॉलमार्टमधील संघर्षाचे निराकरण. विवाद प्रणाली डिझाइनर्सना असे आढळून आले आहे की "या पद्धती विचारात घेण्यात अयशस्वी झाल्यास डिझाइनचे यश धोक्यात येईल" (रॉजर्स एट अल., 2013, पृ. 88). या कारणास्तव, मी वॉलमार्ट आणि अवर वॉलमार्टने वापरलेल्या आणि/किंवा सध्या त्यांचा संघर्ष व्यवस्थापित करण्यासाठी वापरत असलेल्या विविध विवाद निराकरण प्रणाली आणि प्रक्रियांचे परीक्षण करण्याचा प्रस्ताव देतो. या प्रकरणातील संप्रेषण आणि संघर्ष शैली विभागात यापैकी काही दृष्टिकोन हायलाइट केले आहेत आणि तपशीलवार चर्चा केली आहे. या उप-विभागातील माझे उद्दिष्ट या प्रणाली आणि प्रक्रियांची रूपरेषा आणि सारांश देणे हे आहे, ते कसे कार्य करतात, ते गोपनीय, लागू केलेले, पक्षांद्वारे विश्वासार्ह आहेत का आणि कदाचित परस्पर समाधानासाठी कारणीभूत आहेत का याचे वर्णन करणे.
मुलाखती, अभिलेखीय संशोधन आणि निरीक्षणात्मक अभ्यासाद्वारे गोळा केलेल्या डेटावरून असे दिसून आले आहे की खालील तक्त्यामध्ये सूचीबद्ध विवाद निराकरण प्रक्रिया वॉलमार्ट-असोसिएट्स संघर्षात वापरल्या गेल्या आहेत. त्यापैकी काही सध्या वापरात आहेत.
| प्रणाली | ओपन डोअर कम्युनिकेशन्स | ग्लोबल एथिक्स ऑफिस चिंता वाढवणे आणि बोलणे ऑनलाइन साधन | लवाद | निर्णय |
|---|---|---|---|---|
| प्रक्रिया | वॉलमार्ट स्टोअरमध्ये आणि सर्व कार्यालयांमध्ये उपलब्ध असलेली अंतर्गत प्रक्रिया, कोणत्याही वॉलमार्ट स्टोअरमध्ये “ओपन डोअर कम्युनिकेशन्स प्रक्रिया ही व्यवस्थापकाला कोणतीही चिंता व्यक्त करण्याचा सर्वात थेट मार्ग आहे”. | वॉलमार्टमधील अंतर्गत प्रक्रियेचा उद्देश "नैतिक धोरणांबद्दल जागरूकता वाढवणे आणि वॉलमार्टच्या लक्षात आणून देण्यासाठी हितधारकांना चॅनेल प्रदान करणे. हे एक गोपनीय आणि निनावी अहवाल प्रणाली प्रदान करते” (Walmart Global Ethics Office, www.walmartethics.com वरून पुनर्प्राप्त) | एक बाह्य तृतीय पक्ष हस्तक्षेपकर्ता. "विवाद निराकरण प्रक्रिया ज्यामध्ये विवादकर्त्यांसाठी निर्णय घेण्यासाठी तृतीय पक्षाची मदत समाविष्ट असते जेव्हा पक्ष स्वतःहून करारावर पोहोचू शकत नाहीत तेव्हा संघर्ष कसा सोडवला जाईल" (मूर, 2014, पृ. 10) ). या प्रक्रियेसाठी, वॉलमार्ट आणि अवर वॉलमार्ट यांनी सतत राष्ट्रीय कामगार संबंध मंडळाच्या (NLRB) सेवांचा वापर केला आहे. | एक बाह्य, राज्य-समर्थित आणि सार्वजनिक प्रक्रिया. निर्णय ही एक न्यायिक प्रक्रिया आहे ज्यामध्ये "संस्थागत आणि व्यापकपणे समर्थित विवाद निराकरण यंत्रणा आणि प्रक्रियेचा वापर आणि बंधनकारक निर्णय घेण्याचे अधिकार आणि अधिकार असलेल्या मान्यताप्राप्त प्राधिकरणाचा हस्तक्षेप समाविष्ट असतो. विवाद सोडवण्यासाठी” (मूर, 2014, पृ. 11). |
| हे कसे कार्य करते | प्रक्रिया हे सुनिश्चित करते की "... कोणताही सहयोगी, कोणत्याही वेळी, कोणत्याही स्तरावर, कोणत्याही ठिकाणी, अध्यक्षापर्यंतच्या व्यवस्थापनाच्या कोणत्याही सदस्याशी तोंडी किंवा लेखी संवाद साधू शकतो, आत्मविश्वासाने, बदलाच्या भीतीशिवाय... ” (वॉलमार्ट लेबर रिलेशन्स टीम, 1997, पृ. 5). जेव्हा व्यवस्थापक समस्येमध्ये गुंतलेला असतो, तेव्हा सहयोगींनी व्यवस्थापनाच्या पुढील स्तरावर समस्येवर चर्चा करणे आवश्यक असते. | ग्लोबल एथिक्स एक समर्पित ऑनलाइन रिपोर्टिंग सिस्टम आणि सहयोगींना त्यांच्या चिंता त्वरित कळवण्यासाठी हॉटलाइन (1-800-WM-ETHIC; 1-800-963-8442) प्रदान करते. नैतिकतेची चिंता सबमिट करण्यासाठी, सहयोगींना खालील पर्याय प्रदान केले जातात यामधून निवडा: भ्रष्टाचारविरोधी, हितसंबंधांचा संघर्ष, भेदभाव, आर्थिक अखंडता आणि छळ. सहयोगी शेड्युलिंगची चिंता, त्यांना मिळालेल्या कोचिंगबद्दलची चिंता किंवा दुसर्‍या क्षेत्रात स्थानांतरित करण्याची विनंती देखील करू शकतात. या चिंता प्रसारित केल्या जातात तपास आणि संभाव्य कृतींसाठी ग्लोबल एथिक्स ऑफिस. | संशोधनाच्या निष्कर्षांवरून असे दिसून आले आहे की, अनेक प्रसंगी आमच्या वॉलमार्टने वॉलमार्टच्या विरोधात NLRB कडे तक्रारी केल्या आहेत. या विवादांचे निराकरण करण्यासाठी, NLRB चार मुख्य प्रक्रियांमध्ये गुंतते: 1) शुल्काची तपासणी; 2) सेटलमेंट्सची सुविधा; 3) प्रकरणांचा निर्णय घेणे; आणि 4) आदेशांची अंमलबजावणी. NLRB अनेकदा लवाद वापरत असताना, ते मध्यस्थी देखील वापरतात आणि काहीवेळा प्रकरणे औपचारिक कायदेशीर, न्यायालयीन प्रणालीकडे हस्तांतरित करतात. | आमच्या वॉलमार्ट आणि त्यांच्या सदस्यांनी वॉलमार्टवर अनेक वेळा खटला भरला आहे आणि काही कायदेशीर कारवाईमुळे लाखो डॉलर्सचे सेटलमेंट, दंड किंवा कायदेशीर दंड आकारला गेला आहे. वॉलमार्टने आमच्या वॉलमार्ट आणि त्यांच्या भागीदारांवर त्यांनी केलेल्या संपादरम्यान त्यांच्या व्यवसायात बेकायदेशीर व्यत्यय आणल्याबद्दल दावाही केला आहे. वॉलमार्टच्या स्टोअरमध्ये. |
| गोपनीयता | सिद्धांततः, होय. | होय. | मध्यस्थीसाठी, प्रक्रिया गोपनीय आहे. परंतु इतर नियम लोकांसाठी प्रवेशयोग्य आहेत (NLRB, www.nlrb.gov/cases-decisions पहा). | या सार्वजनिक कार्यवाही आहेत. |
| परिणाम आणि अंमलबजावणीक्षमता | निकाल व्यवस्थापकाच्या निर्णयावर अवलंबून असतो, आणि नेहमी व्यवस्थापनाच्या उद्दिष्टांच्या बाजूने असतो आणि वॉलमार्ट व्यवस्थापनाद्वारे लागू केला जातो. | परिणाम ग्लोबल एथिक्स ऑफिसच्या निर्णयांवर अवलंबून आहे आणि वॉलमार्टच्या उद्दिष्टांच्या बाजूने आहे. परिणाम वॉलमार्टने लागू केले आहे. | NLRB द्वारे वेगवेगळ्या माध्यमांचा वापर करून निकाल लागू केला जातो. | होय, परिणाम राज्याद्वारे लागू केला जातो. |
| समाधानाची पातळी | सहकाऱ्यांकडून कमी समाधान | सहकाऱ्यांकडून कमी समाधान. | आमच्या वॉलमार्टद्वारे उच्च पातळीचे समाधान. | वॉलमार्टसाठी कमी समाधान. |
| प्रक्रियेतील विश्वासाची पातळी | सहयोगींना प्रक्रियेवर विश्वास नाही. ओपन डोअर पॉलिसी एका वेळी एका सहयोगी आणि एका व्यवस्थापकाला परवानगी देते. ओपन डोअर प्रक्रियेदरम्यान एखाद्या सहयोगीला दुसऱ्या सहयोगीसोबत येण्याची परवानगी नाही. | असोसिएट्सना प्रक्रियेवर विश्वास नाही जरी “हेल्पलाइन वॉलमार्टशी संलग्न नसलेल्या संस्थेद्वारे कर्मचारी आहे. ऑपरेटर माहिती ग्लोबल एथिक्स ऑफिसला पाठवेल आणि इच्छित असल्यास सहयोगीला केस नंबर आणि कॉलबॅक तारीख देईल” (वॉलमार्ट ग्लोबल एथिक्स ऑफिस, 2016). | दोन्ही पक्षांचा एनएलआरबीवर विश्वास असल्याचे दिसते. | काहीवेळा, पक्षांना कायदेशीर प्रणालीवर विश्वास नाही. |
संघर्ष व्यवस्थापनाच्या विद्यमान सरावाच्या सामर्थ्य आणि मर्यादांचे मूल्यांकन
हे संशोधन नॅशनल लेबर रिलेशन बोर्ड (NLRB) आणि निर्णय प्रक्रिया यांसारख्या प्रणाली आणि प्रक्रियांचे महत्त्व मान्य करत असताना, या प्रणाली आणि प्रक्रिया त्यांच्या स्वभावात आणि ऑपरेशनमध्ये अधिक प्रतिकूल आहेत आणि अधिकारांना संबोधित करण्याचा उद्देश आहे हे अधोरेखित करण्याचा प्रयत्न करते. -आणि सामर्थ्य-आधारित समस्या, आणि वॉलमार्ट सहयोगींच्या मूलभूत गरजा आणि हितसंबंधांकडे लक्ष देऊ नका जे, मागील विभागांमध्ये प्रकट केल्याप्रमाणे, प्रतिष्ठेच्या संकल्पनेभोवती फिरतात - त्यांचे कल्याण सुधारण्याची इच्छा, चांगली वागणूक आणि प्रामाणिकपणे, आणि व्यवस्थापकांद्वारे आदर. या संघर्षाच्या अंतर्निहित गरजा आणि हितसंबंधांना संबोधित करण्यासाठी, वॉलमार्टच्या सहयोगींना विश्वासार्ह असलेली संप्रेषणाची प्रणाली आणि प्रक्रिया वॉलमार्टमध्ये स्थापित करणे आवश्यक आहे. संशोधन डेटा दर्शविल्याप्रमाणे, विद्यमान संप्रेषण आणि संघर्ष निराकरण प्रणाली आणि प्रक्रिया - विशेषत: ओपन डोअर पॉलिसी आणि ग्लोबल एथिक्स चिंता वाढवणारे आणि ऑनलाइन टूल बोलणे - सहयोगींमधील संघर्ष रोखण्यासाठी, निराकरण करण्यासाठी आणि परिवर्तन करण्यासाठी अपरिहार्य साधने म्हणून काम केले असते. , सहयोगी आणि व्यवस्थापन यांच्यात आणि मध्यम व्यवस्थापक आणि उच्च नेत्यांमध्ये, जर या प्रणाली अधिक पारदर्शक असल्‍या, स्टेकहोल्‍डर, विशेषत: सहयोगींनी विश्वास ठेवल्‍या, आणि संघटनात्मक श्रेणीबद्ध श्रेणींपासून स्वतंत्र आणि बाहेर असल्‍या.
वॉलमार्टमधील विवाद निराकरण डिझाइनच्या दृष्टीने संवादाच्या मार्गाचे किंवा चॅनेलचे रूपांतर कसे करावे हे एक आव्हान आहे जे विवाद प्रणाली डिझाइनरला वॉलमार्टमध्ये यशस्वीरित्या बदल करण्यास सक्षम होण्यासाठी मात करावी लागेल. आणि या बदलाची सुरुवात वॉलमार्ट आणि त्याच्या सहयोगी यांच्यातील सध्याच्या युनियनीकरणावरून सुरू असलेल्या संघर्षाचे निराकरण करण्याच्या प्रयत्नांवर विद्यमान संघटनात्मक रचनेचा परिणाम लक्षात घेऊन व्हायला हवी.
संघर्ष सोडवण्याच्या प्रयत्नांवर वॉलमार्टच्या संघटनात्मक संरचनेचे परिणाम
वॉलमार्ट आणि त्याच्या सहयोगीच्या गरजा पूर्ण करण्याची प्रणाली आणि/किंवा प्रक्रिया डिझाईन करण्यासाठी, संस्थात्मक संरचनेचा चालू रिझोल्यूशनच्‍या प्रयत्नांवर कसा परिणाम होतो हे तपासण्‍याचीही गरज आहे. मागील विभागात, असे नमूद केले आहे की वॉलमार्टचे नेतृत्व बेस आणि व्यवस्थापन श्रेणीबद्ध कार्यात्मक रचना वापरून तयार केले गेले आहे ज्याद्वारे संप्रेषण ओळी आणि निर्णय घेण्याच्या शक्तीचा प्रभाव वरपासून खाली येतो आणि सहयोगींना शक्तीहीनतेच्या भावनेसह प्रभावाच्या सर्वात खालच्या भागात सोडले जाते. आणि कनिष्ठता. या नकारात्मक भावना मागील विभागात स्पष्ट केलेल्या संवादाच्या वर्चस्व शैलीमुळे वाढल्या आहेत. वॉलमार्टमध्ये विवाद प्रणाली डिझायनरला ज्या आव्हानाला सामोरे जावे लागेल ते म्हणजे सहयोगी आणि वॉलमार्ट व्यवस्थापक यांच्यातील शक्तीचे रचनात्मक संतुलन कसे करावे.
संशोधनाच्या निष्कर्षातून असे दिसून आले आहे की वॉलमार्टच्या श्रेणीबद्ध रचनेने असे वातावरण तयार केले आहे ज्याद्वारे काही व्यवस्थापक "वितरक म्हणून शक्ती" (हॉकर आणि विल्मोट, 2014, पृ. 105), "सत्ता ओव्हर किंवा विरुद्ध" किंवा वेगळ्या पद्धतीने मांडण्याची कल्पना करतात. "एकतर/किंवा" शक्तीचे दृश्य. उदाहरणार्थ, जेव्हा एखादा व्यवस्थापक कामाच्या शिफ्टच्या शेवटी घड्याळ बंद करणार असलेल्या एखाद्या सहयोगीला सांगतो: “एकतर तुम्ही थांबा आणि अतिरिक्त एक तास मदत करा (म्हणजे, वेळेनुसार काम करा) किंवा तुम्हाला दुसऱ्या दिवशी काढून टाकले जाऊ शकते. " म्हणूनच बहुतेक सहकाऱ्यांनी वर्चस्व, अनादर आणि वाईट वागणूक असल्याच्या तक्रारी केल्या आहेत. सहयोगी आणि त्यांचे नियोक्ता, वॉलमार्ट यांच्यात अस्तित्वात असलेल्या दीर्घकालीन संबंधांच्या उद्दिष्टांमुळे, हे संशोधन शिफारस करते की "एकतर/किंवा" शक्तीची वृत्ती "एकत्रित शक्ती, दोन्ही/आणि सामर्थ्य, सामर्थ्य सोबत किंवा सहकार्याने संतुलित असावी. (हॉकर आणि विल्मोट, 2014, पृष्ठ 131). पॉवर शेअरिंगचे एकात्मिक मॉडेल संपर्क आणि शक्तीच्या प्रभावाच्या तळाशी असलेल्या सहयोगींना सशक्त करण्याचा, त्यांना व्यस्त राहण्यास प्रवृत्त करण्याचा आणि शेवटी उच्च शक्ती - कमी शक्तीच्या गतिशीलतेपासून कामाच्या संबंधाकडे वळवण्याचा एक चांगला मार्ग आहे. परस्परावलंबनाच्या तत्त्वांवर आधारित आहे.
संदर्भ
Adubato, S. (2016). Wal-Mart चा संवाद कमी का पडला. स्टार-लेजर. http://www.stand-deliver.com/star_ledger/080527.asp वरून पुनर्प्राप्त
सुतार, बी. (2013). आमचे वॉलमार्ट कामगार 7 जूनच्या शेअरहोल्डर संमेलनासाठी एसएफमध्ये रॅली अकान्सासच्या मार्गावर आहेत. सॅन फ्रान्सिस्को बे एरिया स्वतंत्र मीडिया सेंटर. https://www.indybay.org/newsitems/2013/06/06/18738060.php वरून पुनर्प्राप्त
De Bode, L. (2014). वार्षिक शेअरहोल्डर बैठकीत वॉलमार्टच्या प्रतिमेची समस्या छाननी अंतर्गत. अमेरिका अल्जझीरा. http://america.aljazeera.com/articles/2014/6/5/walmart-moms-protestpovertywages.html वरून पुनर्प्राप्त
Eidelson, J. (2013). याहू मुख्यालयात निषेधार्थ वॉलमार्ट कामगारांना अटक. अगोदर निर्देश केलेल्या बाबीसंबंधी बोलताना राष्ट्र. https://www.thenation.com/article/fired-walmart-workers-arrested-protest-yahoo-headquarters/ वरून पुनर्प्राप्त
Greenhouse, S. (2015). वॉलमार्ट आपल्या कामगारांना युनियन करू नये म्हणून कसे पटवून देते. अटलांटिक. http://www.theatlantic.com/business/archive/2015/06/how-walmart-convinces-its-employees-not-to-unionize/395051/ वरून पुनर्प्राप्त
हॉकर, JL & Wilmot, WW (2014). परस्पर संघर्ष. न्यू यॉर्कः मॅकग्रा हिल.
ह्युमन राइट्स वॉच. (2007). वॉलमार्ट कामगारांचे मूलभूत अधिकार नाकारते: कमकुवत कामगार कायदे कायम आहेत शिव्या. https://www.hrw.org/news/2007/04/30/us-wal-mart-denies-workers-basic-rights वरून पुनर्प्राप्त
Jaffe, S. (2015). स्टार-स्टडेड कंपनी इव्हेंटमध्ये कामगार वॉलमार्टच्या अधिका-यांचा सामना करतात. सत्य. http://www.truth-out.org/news/item/31236-workers-confront-walmart-executives-at-star-studded-company-event वरून पुनर्प्राप्त
Kass, K. (2012). तुम्ही 1,000,000+ सहकार्‍यांशी कसे संवाद साधता? - वॉलमार्ट सामाजिक यशासाठी त्याची कृती सामायिक करते. फक्त संवाद साधा. https://www.simply-communicate.com वरून पुनर्प्राप्त
Katz, NH, वकील, JW, आणि Sweedler, MK (2011). संवाद आणि संघर्ष ठराव. 2nd. एड. Dubuque, IA: केंडल हंट प्रकाशन कंपनी.
Lombardo, J. (2015). वॉलमार्ट: संघटनात्मक रचना आणि संघटनात्मक संस्कृती. पानमोर संस्था. http://panmore.com/walmart-organizational-structure-organizational-culture वरून पुनर्प्राप्त
वॉलमार्टमध्ये बदल करत आहे. वॉलमार्ट 1 टक्के: वॉलमार्ट असोसिएट्सद्वारे पोहोचण्याचा इतिहास आणि वॉलमार्टचे सहयोगी. http://walmart1percent.org वरून पुनर्प्राप्त
मासुनागा, एस. (2015). पिको रिवेरा वॉल-मार्ट बंद होणे शहरासाठी चिंताजनक आहे. लॉस एंजेलिस टाइम्स. http://www.latimes.com/business/la-fi-walmart-pico-rivera-20150427-story.html वरून पुनर्प्राप्त
Meadows, DH (2008). सिस्टममध्ये विचार करणे: एक प्राइमर. व्हरमाँट: चेल्सी ग्रीन प्रकाशन.
Morgan, J. (2015). संस्थात्मक संरचनांचे 5 प्रकार: भाग 1. पदानुक्रम. 'फोर्ब्स' मासिकाने. http://www.forbes.com/ वरून पुनर्प्राप्त
मूर, CW (2014). मध्यस्थी प्रक्रिया: संघर्ष सोडवण्यासाठी व्यावहारिक धोरणे. 4th एड सॅन फ्रान्सिस्को, सीए: जोसी-बास.
NLRB. (2015). NLRB च्या सामान्य वकिलाचे कार्यालय वॉलमार्ट विरुद्ध तक्रार जारी करते. कार्यालय सार्वजनिक व्यवहार. https://www.nlrb.gov/search/all/walmart वरून पुनर्प्राप्त
आमचे वॉलमार्ट. (nd). कायदेशीर अस्वीकरण. http://forrespect.org/ वरून पुनर्प्राप्त
Perez-Montesa, L. (2012). वॉलमार्ट विश्लेषण. http://www.slideshare.net/ वरून प्राप्त
Resnikoff, N. (2014). विरोध असूनही वॉल-मार्ट उत्साही भागधारकांची बैठक घेते. MSNBC.COM. http://www.msnbc.com/msnbc/pharrell-headlines-happy-wal-mart-meeting वरून पुनर्प्राप्त
रिपर, टीव्ही (2005). वॉल-मार्ट खटल्यांच्या लाटेवर उभे आहे. 'फोर्ब्स' मासिकाने. http://www.forbes.com/2005/11/09/wal-mart-lawsuits-cx_tvr_1109walmart.html वरून पुनर्प्राप्त
Rogers, NH, Bordone, RC, Sander, FEA, & McEwen, CA (2013). डिझाइनिंग सिस्टम आणि विवाद व्यवस्थापित करण्यासाठी प्रक्रिया. न्यूयॉर्क: वोल्टर्स क्लुवर कायदा आणि व्यवसाय.
Schein, EH (2010). संघटनात्मक संस्कृती आणि नेतृत्व. ४ एड. सॅन फ्रान्सिस्को, सीए: जोसी-बास.
वॉलमार्ट ग्लोबल एथिक्स ऑफिस. (2016). नैतिकतेचे जागतिक विधान. www.walmartethics.com वरून पुनर्प्राप्त
वॉलमार्ट लेबर रिलेशन टीम. (1997). उर्वरित युनियन मुक्त करण्यासाठी व्यवस्थापकाचा टूलबॉक्स. वॉलमार्ट.
कामगार केंद्र पहा. (2014). आमचे वॉलमार्टचे डावपेच. http://workercenterwatch.com/worker-centers/our-walmart/ वरून पुनर्प्राप्त
कामाच्या ठिकाणी निष्पक्षता. (2016). चांगले, वाईट आणि वॉलमार्ट. http://www.workplacefairness.org/reports/good-bad-wal-mart/wal-mart.php वरून पुनर्प्राप्त
या प्रकाशनाबद्दलचे सर्व प्रश्न लेखक, बेसिल उगोरजी, पीएच.डी., अध्यक्ष आणि सीईओ, इंटरनॅशनल सेंटर फॉर एथनो-रिलिजिअस मेडिएशन, न्यूयॉर्क यांना पाठवावेत. नोव्हा साउथईस्टर्न युनिव्हर्सिटी, फोर्ट लॉडरडेल, फ्लोरिडा येथील कॉन्फ्लिक्ट रिझोल्यूशन विभागामध्ये लेखकाच्या डिस्प्युट सिस्टम्स डिझाइन कोर्सवर्कचा भाग म्हणून उन्हाळ्यात 2016 मध्ये संशोधन केले गेले.
