Komunikasi, Budaya, Model Organisasi dan Gaya: Kajian Kes Walmart
Abstrak
Matlamat kertas kerja ini adalah untuk meneroka dan menerangkan budaya organisasi - andaian asas, nilai bersama dan sistem kepercayaan - yang membimbing tingkah laku pekerja Walmart dan mentadbir cara mereka melihat diri mereka dalam organisasi, berhubung antara satu sama lain, dan berinteraksi dengan pelanggan mereka dan dunia luar. Dengan pemahaman tentang budaya organisasi Walmart, kertas kerja ini juga berusaha untuk menyerlahkan pelbagai jenis atau gaya komunikasi yang digunakan dalam organisasi ini, struktur organisasi yang mempengaruhi cara keputusan dibuat melalui hierarkinya dan menentukan pengagihan fungsi atau peranan dalam organisasi, dan akhirnya gabungan atau pakatan yang berbeza yang telah muncul hasil daripada gaya komunikasi dan dinamik kuasa di dalam dan di luar Walmart.
Budaya Organisasi
Budaya organisasi Walmart dipercayai telah berkembang daripada andaian asas bahawa "seorang peruncit boleh membantu orang ramai menjimatkan wang dan hidup lebih baik" (lihat Bekerja di Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Idea ini untuk menambah baik keadaan hidup penduduk tempatan dengan menyediakan pengalaman perkhidmatan pelanggan yang unik yang disesuaikan untuk menawarkan pelanggan pelbagai barangan dan perkhidmatan yang berpatutan dan menarik, yang membawa kepada penciptaan laluan untuk menggiatkan semula ekonomi melalui perkilangan, peluang pekerjaan dan peruncitan, merupakan asas di mana motivasi utama Sam Walton, pengasas Walmart, berlabuh. Sam Walton, melalui kepimpinan dan pandangan dunianya - pengalaman peribadinya tentang dunia - memulakan Walmart budaya korporat, dan "berpengaruh dalam membentuk tingkah laku dan nilai orang lain {…}, mewujudkan keadaan untuk pembentukan budaya baru" (Schein, 2010, p. 3).
Dari perspektif ini, menjadi logik dan munasabah untuk berhujah bahawa terdapat hubungan antara kepimpinan dan budaya dalam persekitaran organisasi ini. "Apa yang akhirnya kita panggil sebagai budaya dalam sistem sedemikian," menurut Schein (2010), "biasanya adalah hasil daripada pemasukan apa yang telah dikenakan oleh pengasas atau pemimpin ke atas kumpulan yang telah berjaya. Dalam pengertian ini, budaya akhirnya dicipta, tertanam, berkembang, dan akhirnya dimanipulasi oleh pemimpin” (ms 3) untuk mempengaruhi kepimpinan dan prestasi pekerja dalam organisasi. Budaya organisasi di Walmart, sama seperti mana-mana organisasi korporat lain yang mempunyai sejarah dan andaian asas yang serupa, boleh difahami berdasarkan takrifan Schein (2010) tentang budaya kumpulan sebagai merangkumi "pola andaian asas dikongsi yang dipelajari oleh kumpulan kerana ia menyelesaikan masalah penyesuaian luaran dan integrasi dalaman, yang telah berfungsi dengan cukup baik untuk dianggap sah dan, oleh itu, untuk diajar kepada ahli baru sebagai cara yang betul untuk melihat, berfikir, dan merasakan berhubung dengan masalah tersebut" (ms 18).
Analisis maklumat arkib yang tersedia di Walmart mencadangkan bahawa eksekutif dan rakan sekerja Walmart baharu mula-mula terlibat dalam aliran kehidupan, andaian asas bahawa "seorang peruncit boleh membantu orang ramai menjimatkan wang dan hidup lebih baik." Kepercayaan asas ini membimbing dan memaklumkan tindakan, tingkah laku, perhubungan dan sikap mereka di dalam dan di luar organisasi. Walau bagaimanapun, memegang andaian sedemikian sahaja tidak dengan sendirinya membentuk a budaya korporat. Sesuatu yang lain diperlukan - iaitu, bagaimana untuk membawa andaian idealistik kepada hasil atau realiti. Oleh itu, budaya organisasi di Walmart boleh difahami daripada perspektif "praksis" yang menggariskan amalan yang diterima. Penjelasan ini paling baik ditangkap oleh definisi budaya Walmart: "Budaya kita ialah cara kita bekerjasama untuk memenuhi tujuan itu [tujuan di sini merujuk untuk membantu orang ramai menjimatkan wang dan hidup lebih baik]." (Lihat Bekerja di Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Untuk merealisasikan impiannya dengan cara yang menarik secara kolaboratif, Walmart mengamalkan empat nilai teras yang, apabila disatukan, membentuk apa yang boleh digambarkan sebagai budaya kerja organisasi di Walmart. Nilai-nilai ini adalah: "perkhidmatan kepada pelanggan, menghormati individu, berusaha untuk kecemerlangan, dan bertindak dengan integriti" (Lihat Bekerja di Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart).
Dalam jadual di bawah, usaha dibuat untuk meringkaskan budaya kerja organisasi di Walmart, teori perubahan yang mendasari setiap bahagian komponen budaya organisasi Walmart, serta huraian atau unsur pembentuk setiap budaya organisasi.
| Budaya Kerja di Walmart | Perkhidmatan kepada Pelanggan | Menghormati Individu | Berjuang untuk Kecemerlangan | Bertindak dengan Integriti |
|---|---|---|---|---|
| Teori Perubahan (Jika…, maka) | Jika Walmart diasaskan kerana pelanggan, maka pekerja Walmart – eksekutif dan rakan sekerja – harus berusaha setiap hari untuk memuaskan hati pelanggan. | Jika Walmart ingin meminta pekerjanya bekerjasama untuk memenuhi tujuannya: "membantu orang ramai menjimatkan wang dan hidup lebih baik," maka pekerja, pelanggan dan ahli komuniti Walmart harus dihormati. | Jika Walmart berusaha untuk berjaya, maka Walmart hendaklah sentiasa memperbaiki model perniagaannya dan terus membangunkan kemahiran pekerjanya. | Jika Walmart ingin mengekalkan reputasi dan kepercayaan yang diberikan kepada model perniagaannya, maka tindakan pekerja Walmart harus dipandu oleh prinsip integriti. |
| Huraian/ Elemen Pembentuk 1 | Layan pelanggan dengan menjadikan mereka keutamaan pertama. | Menghargai dan mengiktiraf sumbangan setiap sekutu. | Berinovasi dengan mencuba cara baharu untuk melakukan sesuatu dan menambah baik setiap hari. | Jujurlah dengan berkata benar dan menjaga kata-kata kami. |
| Huraian/ Elemen Pembentuk 2 | Sokong rakan sekutu supaya mereka dapat memberi perkhidmatan terbaik kepada pelanggan. | Miliki apa yang kita lakukan dengan rasa terdesak, dan memperkasakan satu sama lain untuk melakukan perkara yang sama. | Contohi contoh positif semasa kita mengejar jangkaan yang tinggi. | Bersikap adil dan terbuka apabila berurusan dengan rakan sekutu, pembekal dan pihak berkepentingan lain. |
| Huraian/ Elemen Pembentuk 3 | Beri kepada komuniti setempat dengan cara yang menghubungkan kepada pelanggan. | Berkomunikasi dengan mendengar semua rakan sekerja dan berkongsi idea dan maklumat. | Bekerja sebagai satu pasukan dengan membantu antara satu sama lain dan meminta bantuan. | Jadilah objektif dengan membuat keputusan berdasarkan kepentingan Walmart semata-mata sambil beroperasi dengan mematuhi semua undang-undang dan dasar kami. |
Analisis data yang dikumpul daripada kajian etnografi konflik Walmart-Employees (atau rakan sekerja), menggunakan tiga teknik utama: pemerhatian, temu bual dan penyelidikan arkib, mendedahkan bahawa terdapat percanggahan atau dikotomi antara apa yang dipegang oleh Walmart sebagai budaya kerja organisasinya (kepercayaan asas dan nilai teras yang dinyatakan di atas) dan cara pekerja atau rakan sekutu Walmart sebenarnya dilayan oleh rantaian perintah dan pengurusan Walmart. Percanggahan antara kepercayaan dan tindakan ini telah menghasilkan banyak kritikan daripada pelbagai kumpulan berkepentingan terhadap Walmart, menyebabkan gaya komunikasi yang berbeza muncul dalam organisasi, mewujudkan kekosongan untuk pembinaan pakatan dan gabungan pada tahap yang berbeza, dan telah menyebabkan ketegangan dalaman atau polarisasi yang membawa kepada jumlah saman dan penalti yang tinggi terhadap Walmart oleh syarikat sekutunya sendiri.
Walaupun bahagian seterusnya kertas ini menyerlahkan gaya komunikasi ini, membincangkan rantaian perintah atau struktur organisasi yang bertanggungjawab untuk penggubalan dasar dan pelaksanaannya, dan jenis gabungan atau pakatan yang telah dibangunkan di dalam dan di luar Walmart, adalah penting untuk kini menggariskan di mana tepatnya. percanggahan ditemui dan tindakan tertentu yang nampaknya bertentangan dengan nilai teras tradisional atau kepercayaan Walmart.
Analisis data mendedahkan bahawa masalah utama yang menggariskan peningkatan berterusan konflik Walmart-Pekerja mempunyai kaitan dengan kegagalan Walmart menangani kebimbangan utama rakan sekutunya – persepsi mereka bahawa beberapa tindakan Walmart terhadap mereka adalah bertentangan dengan nilai teras organisasi mereka: perkhidmatan kepada pelanggan, menghormati individu, berusaha untuk kecemerlangan, dan bertindak dengan integriti.
Servis kepada Pelanggan: Dalam perjalanan penyelidikan ini, didapati terdapat percanggahan antara dakwaan Walmart bahawa ia berlaku rakan sekutu sokongan supaya mereka boleh memberi perkhidmatan terbaik kepada pelanggan dan persepsi rakan sekerja tentang layanan Walmart terhadap mereka, dan bagaimana layanan ini telah menjejaskan hubungan mereka dengan pelanggan, status sosio-ekonomi mereka dan kesejahteraan psikologi mereka. Ia juga mendapati bahawa dakwaan yang dipegang oleh Walmart memberi kepada masyarakat setempat dengan cara yang menghubungkan pelanggan adalah sedikit sebanyak bercanggah dengan persepsi sesetengah ahli komuniti terhadap sumbangan Walmart kepada pembangunan komuniti.
Hormat untuk Individu: Analisis data yang dikumpul menunjukkan bahawa pengesahan Walmart bahawa pengurusannya menghargai dan mengiktiraf sumbangan setiap sekutu tidak sejajar dengan pengalaman beberapa rakan sekutu dalam interaksi mereka dengan pengurusan. Persoalan yang timbul semasa penyelidikan ialah: Bukankah satu perkara untuk mengiktiraf sumbangan seseorang, dan satu perkara lagi untuk menghargai sumbangan tersebut? Rakan sekutu Walmart percaya bahawa kerja keras dan usaha mereka untuk membantu Walmart mencapai matlamat organisasinya diakui oleh pihak pengurusan kerana keuntungan besar Walmart terkumpul dan pengembangan berterusannya di seluruh dunia. Walau bagaimanapun, sumbangan mereka kepada perbincangan tentang cara meningkatkan kesejahteraan mereka sebagai pekerja tidak diiktiraf dan dihargai. Dari perspektif ini, mereka telah membuat keputusan untuk menentang secara terbuka sebarang agenda yang akan menjadikan mereka seorang cara kepada akhir sebagai ganti menjadi seorang akhir dalam diri mereka. Rakan sekutu Walmart juga berpendapat bahawa walaupun Walmart percaya bahawa pengurusannya – pemimpin peringkat atasan dan pertengahan – berkomunikasi dengan mendengar semua rakan sekerja dan berkongsi idea dan maklumat, pada hakikatnya, walau bagaimanapun, sikap dan tingkah laku pengurusan berkenaan minat dan idea syarikat bersekutu tentang cara meningkatkan kesejahteraan mereka sebagai pekerja adalah bertentangan dengan nilai teras dan kepercayaan yang didakwa oleh Walmart untuk ditegakkan.
Berusaha untuk Kecemerlangan: Domain lain yang mana rakan sekutu Walmart melihat percanggahan adalah dalam bidang inovasi and kerja pasukan. Penemuan mendedahkan bahawa kepercayaan atau nilai asas yang mewajibkan kedua-dua pihak pengurusan dan sekutu untuk berinovasi dengan mencuba cara baharu dalam melakukan sesuatu dan menambah baik setiap hari dilaksanakan dan dikuatkuasakan setakat mana ia memenuhi kepentingan kepimpinan dan pengurusan Walmart, sambil memburukkan kepentingan, dan tidak mengendahkan suara, rakan sekutu. Pelbagai rungutan yang mendasari tuntutan dan perjuangan syarikat bersekutu digariskan dalam jadual di bawah. Walau bagaimanapun, salah satu persoalan utama yang timbul semasa pengumpulan dan analisis data ialah: jika Walmart mempertahankan nilai asas untuk berinovasi dengan mencuba cara baharu dalam melakukan sesuatu dan menambah baik setiap hari, mengapa kepimpinannya menentang permintaan pekerja untuk penyatuan Walmart rakan sekutu? Terdapat juga percanggahan yang dirasakan antara nilai teras bekerja sebagai satu pasukan dengan saling membantu dan meminta bantuan dan maklum balas dan reaksi kepimpinan dan pengurusan Walmart mengenai keperluan dan kepentingan syarikat bersekutu yang dinyatakan.
Bertindak dengan Integriti: Terdapat juga kebimbangan yang semakin meningkat tentang dikotomi sedia ada antara kewajipan untuk bertindak dengan penuh integriti – iaitu, kepada be jujur dengan mengatakan kebenaran, menjadi adil dan terbuka apabila berurusan dengan syarikat bersekutu, pembekal dan pihak berkepentingan lain, Atau menjadi Objektif dengan membuat keputusan berdasarkan kepentingan Walmart semata-mata sambil beroperasi dengan mematuhi semua undang-undang dan dasar, dan layanan yang dianggap tidak adil, tidak adil dan menyalahi undang-undang terhadap sesetengah rakan sekutu oleh pengurusan Walmart serta amalan diskriminasi yang dirasakan di Walmart, yang sebahagian daripadanya telah berakhir dengan tindakan undang-undang dan penalti terhadap syarikat itu. Persoalan yang timbul semasa kajian ini ialah: bagaimana Walmart mewajarkan bahawa kepimpinan dan pengurusannya bertindak dengan integriti dan berdasarkan undang-undang apabila beberapa rakan sekutu dan rekrut baharu mendakwa mereka telah didiskriminasi atau apabila pengurusan telah dituduh terlibat dalam tindakan yang menyalahi undang-undang amalan terhadap rakan sekutu – amalan yang terdiri daripada penutupan kedai yang tidak dijangka kepada pengurangan waktu kerja dan gaji rendah untuk rakan sekutu tertentu, dan kemudian kepada ancaman memecat rakan sekutu yang lantang.
Jadual di bawah menunjukkan secara terperinci percanggahan yang dirasakan (seperti yang dinyatakan oleh Rakan Bersekutu) antara norma budaya Walmart dan amalan, tingkah laku dan sikap sebenar kepimpinan dan pengurusannya terhadap rakan sekutu. Selain itu, jadual tersebut menyerlahkan keperluan manusia kedua-dua Walmart Associates dan pihak pengurusan. Meneroka pemahaman tentang konflik Walmart-Pekerja di luar kedudukan awal dan "pengenalpastian minat ke tahap yang lebih mendalam, tahap keperluan manusia", model keperluan manusia yang digunakan dalam jadual di bawah akan membantu kedua-dua syarikat bersekutu dan pengurusan untuk mengenal pasti "keperluan manusia yang dikongsi bersama. ” (Katz, Lawyer, and Sweedler, 2011, hlm. 109). Jadual ini penting dalam erti kata bahawa ia berfungsi sebagai prasyarat untuk memahami jenis atau gaya komunikasi yang telah muncul di dalam dan di luar Walmart.
| Percanggahan yang Diperhatikan Rakan Bersekutu | Keperluan Manusia (Berdasarkan Model Keperluan Manusia) |
|---|---|
| Antara Norma Budaya Walmart dan Amalan Sebenar Kepimpinan dan Pengurusannya | Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart, organisasi Walmart Associates, oleh Walmart Associates, untuk Walmart Associates.) |
| Tidak dilayan dengan penghormatan yang sepatutnya. | Jawatan: Penyatuan Walmart Associates |
| Hak dan piawaian buruh dilanggar. | Keperluan Fisiologi (Minat) |
| Jangan ada suara di kedai. | 1) Walmart harus membayar sekurang-kurangnya $15 setiap jam dan mengembangkan peratusan pekerja sepenuh masa. 2) Walmart harus menjadikan penjadualan lebih boleh diramal dan boleh dipercayai. 3) Walmart harus menyediakan upah dan faedah yang memastikan tiada sekutu akan bergantung pada bantuan kerajaan untuk menyediakan keperluan keluarga mereka. |
| Kebimbangan tentang kerja mereka tidak diendahkan. | Keselamatan / Keselamatan (Kepentingan) |
| Pergolakan atau tuntutan untuk kebebasan berpersatuan / kesatuan sering kali mendapat hukuman daripada pihak pengurusan. | 1) Walmart harus membenarkan Rakan Bersekutu bebas menyertai Walmart KAMI tanpa rasa takut akan hukuman - penutupan kedai, pemberhentian atau kehilangan faedah. 2) Walmart harus membantu rakan sekutu mendapat akses kepada penjagaan kesihatan mampu milik, dan meluaskan liputan penjagaan kesihatan serta terus berusaha mengembangkan liputan apabila pembaharuan kesihatan berkuat kuasa, dan bukannya mengambil kesempatan daripada kelemahan undang-undang untuk menafikan liputan. 3) Walmart harus menghormati hak asasi sekutu untuk kebebasan bersuara supaya rakan sekutu boleh bersuara tanpa rasa takut akan tindakan balas. |
| Penggunaan Pintu Terbuka Walmart tidak menyebabkan penyelesaian konflik isu dan kerahsiaan tidak dihormati. | 4) Walmart harus mengupah kakitangan tambahan, berdasarkan saiz jangkaan orang ramai semasa acara jualan percutian seperti "Black Friday". 5) Walmart harus melatih: kakitangan keselamatan atau pengurusan orang ramai di tapak; pekerja mengenai langkah keselamatan; dan pekerja mengenai prosedur kecemasan. 6) Walmart harus menyediakan pelan kecemasan dan memastikan bahawa kedua-dua pekerja dan responden kecemasan tempatan mengetahui tentangnya. |
| Dakwaan Walmart bahawa purata gaji setiap jam Associates sepenuh masa lebih daripada $15 sejam adalah bercanggah dengan kurang daripada $10 sejam yang dibayar kepada banyak syarikat bersekutu. | Kepunyaan / Kami / Semangat Pasukan(Minat) |
| Pengurangan waktu kerja untuk rakan sekerja sambilan menyukarkan untuk menyara keluarga mereka. | 1) Walmart harus meraikan inisiatif kami dan mendengar kebimbangan kami. 2) Walmart harus menerima pakai dasar afirmatif yang menjamin akses penuh kepada peluang dan layanan yang sama kepada semua Rakan Sekerja tanpa mengira identiti jantina, bangsa, ketidakupayaan, orientasi seksual atau umur. |
| Jadual yang tidak teratur dan tidak fleksibel yang diberikan kepada rakan sekutu menyukarkan untuk menjaga keluarga mereka. | 3) Walmart harus mengikut peraturan En. Sam: "Kongsi keuntungan anda dengan semua Rakan Sekerja anda, dan layan mereka sebagai rakan kongsi." 4) Walmart harus menamatkan diskriminasi berdasarkan umur, jantina, bangsa atau sistem kepercayaan. |
| Ketidakupayaan untuk mengakses penjagaan kesihatan Walmart kerana ia terlalu mahal atau kerana kekurangan masa untuk layak. | Harga Diri / Menghormati(Kepentingan) |
| Rakan sekutu berdepan dengan tindakan balas apabila bercakap tentang isu di tempat kerja. | 1) Walmart harus menghormati kerja keras dan kemanusiaan Rakan Bersekutu. 2) Walmart harus melayan kami dengan hormat dan bermaruah. |
| Layanan sama rata dinafikan kepada ramai rakan sekerja. | 3) Kami mahukan keadilan dan kesaksamaan. 4) Kami ingin merasakan kami adalah orang yang bertanggungjawab yang mampu menampung keperluan asas untuk keluarga kami. |
| Bergantung pada bantuan kerajaan untuk memenuhi keperluan asas semasa masih bekerja untuk Walmart adalah tidak baik. | Pertumbuhan Perniagaan / Keuntungan / Penyempurnaan Diri(Minat) |
| Kedai sentiasa kekurangan kakitangan dan pekerja sentiasa bekerja berlebihan. | 1) Walmart harus memastikan pengurus dilatih dengan betul tentang cara untuk menguatkuasakan dasar bertulis Walmart secara sekata dan saksama pada setiap masa dan untuk menyediakan semua Rakan Bersekutu dengan manual dasar. 2) Kami mahu berjaya dalam kerjaya kami, dan kami mahu syarikat kami berjaya dalam perniagaan, dan pelanggan kami menerima perkhidmatan dan nilai yang hebat, dan Walmart dan Associates untuk berkongsi semua matlamat ini. |
| Berdiri untuk penyatuan dan mengambil bahagian dalam mogok dipenuhi dengan ancaman penutupan kedai, pemberhentian atau kehilangan faedah. | 3) Kami mahu berkembang dan mempunyai peluang, kenaikan gaji yang adil - kenaikan untuk semua syarikat bersekutu pada minimum $15/jam. 4) Kita mahu diberikan jam yang konsisten, sepenuh masa jika kita mahu. |
| Rakan sekutu dan pelanggan berisiko mengalami kecederaan atau kematian semasa acara jualan percutian seperti "Black Friday". | 5) Kami mahu Walmart memberi lebih masa kepada Rakan Bersekutu sambilan. 6) Kami mahu Walmart mengupah lebih ramai pekerja di kedai yang kekurangan kakitangan. |
| Tuduhan diskriminasi jantina (contoh: Dukes lwn. Wal-Mart Stores, Inc.). | 7) Kami mahu Walmart menamatkan pelanggaran gaji dan jam kerja. 8) Kami mahu Walmart menamatkan bimbingan dan penamatan yang tidak adil. |
| Pelanggaran undang-undang gaji dan jam, contohnya gaji yang tidak dibayar kepada syarikat bersekutu. | 9) Walmart harus komited untuk mematuhi hak dan piawaian pekerja. |
Jenis Komunikasi yang Digunakan dalam Organisasi
Untuk menjawab rungutan yang dinyatakan di atas dan mengukuhkan matlamatnya, Walmart, selama lebih sedekad, telah bereksperimen dengan gaya komunikasi yang berbeza. Penemuan penyelidikan mengenai pelbagai gaya komunikasi yang digunakan oleh pengurusan Walmart dan Walmart Associates berkenaan dengan konflik kesatuan mendedahkan bahawa:
- Kepimpinan dan pengurusan Walmart telah menggunakan taktik atau gaya yang tidak konsisten pada masa dan tahap yang berbeza dan untuk pelbagai tujuan untuk cuba sama ada mengabaikan konflik kesatuan, menyekat atau menghadapinya, memujuk rakan sekutu yang berminat dan pihak berkepentingan lain untuk melepaskan tuntutan mereka melalui paksaan, atau membuat beberapa konsesi dengan niat untuk mengekalkan status quo.
- Rakan sekutu Walmart juga telah berpindah dari satu gaya komunikasi ke gaya komunikasi yang lain sejak bermulanya konflik kesatuan. Walaupun nampaknya badan utama syarikat bersekutu Walmart, Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart) – sebuah kumpulan yang memperjuangkan usaha kesatuan, telah menerima pakai sejak pelancaran awam rasminya pada Jun 2011 (Lihat Worker Center Watch, 2014). gaya atau corak komunikasi konfrontasi yang jelas dan mudah dikenal pasti, ramai rakan sekutu lain bagaimanapun masih menggunakan gaya komunikasi yang mengalah kerana kebimbangan atau ketakutan bahawa pendekatan konfrontasi boleh membawa kepada penamatan pekerjaan mereka.
Untuk pemahaman yang lebih baik tentang kedua-dua gaya komunikasi kepimpinan/pengurusan Walmart dan rakan-rakan mereka, kajian ini menggunakan gabungan "Model konflik dua dimensi" (Blake dan Mouton, 1971, seperti yang dipetik dalam Katz et al., 2011, ms 83-84) dan Rahim (2011) klasifikasi gaya konflik (seperti yang dipetik dalam Hocker dan Wilmot, 2014, ms 146). Gaya konflik ini ialah: mengelak, mendominasi (bersaing atau mengawal), mewajibkan (menerima), berkompromi, dan mengintegrasikan (berkolaborasi). Seperti yang akan diterangkan di bawah, kedua-dua pengurusan Walmart dan rakan sekutu "mengubah gaya/pendekatan mereka untuk menyesuaikan diri dengan tuntutan situasi baharu" (Katz et al., 2011, ms. 84). Bagi setiap gaya konflik ini, taktik komunikasi pihak berkepentingan yang sepadan diserlahkan.
| Gaya Komunikasi (Konflik). | Penerangan/Matlamat | Kepimpinan/Pengurusan Walmart | Walmart Associates |
|---|---|---|---|
| Mengelakkan | Postur cuti-kalah/menang (Matlamat rendah dan orientasi perhubungan) | Ya | Ya |
| Menerima (Mewajibkan) | Hasil-kalah/menang (Orientasi matlamat rendah dan orientasi perhubungan yang tinggi) | _____________________________ | Ya (terutamanya beberapa rakan sekutu) |
| Mengompromi | Mini-menang/mini-kalah (Matlamat yang dirundingkan dan orientasi perhubungan) | Ya | Ya |
| Menguasai (Bersaing atau Mengawal) | Menang/kalah (Orientasi matlamat tinggi dan orientasi hubungan rendah) | Ya | Ya |
| Mengintegrasikan (Berkolaborasi) | Menang/menang (Matlamat tinggi dan orientasi perhubungan) | Tidak | Tidak |
Mengelakkan:
Data yang dikumpul semasa temu bual dan penyelidikan arkib mendedahkan bahawa pada permulaan konflik Walmart-Associates berhubung penyatuan pekerja Walmart, kepimpinan Walmart mengamalkan taktik mengelak. Kepimpinan dan pengurusan Walmart mengelak daripada terlibat dalam perbincangan langsung mengenai isu kesatuan dengan sekutunya serta mengabaikan kepentingan dan matlamat asas mereka. Menurut Steve Adubato (2016), "Ketua Pegawai Eksekutif Wal-Mart Lee Scott (yang berkhidmat sebagai ketua pegawai eksekutif ketiga Wal-Mart Stores, Inc., dari Januari 2000 hingga Januari 2009) nampaknya merasakan bahawa bertindak balas terhadap kritikan akan memberikannya. menambah kesahan” (perenggan 3). Tanggapan kepimpinan Walmart terhadap peringkat awal konflik ini – strategi mengelak mereka – mengikuti sikap tidak komited untuk menafikan kewujudan konflik. "Dengan berpura-pura bahawa konflik tidak wujud, pihak berkuasa tinggi dibebaskan daripada berurusan dengan pihak berkuasa rendah" (Hocker dan Wilmot, 2014, p. 151). Ini terbukti dalam dakwaan "keengganan untuk menangani kebimbangan rakan sekutu Walmart" oleh pelbagai peringkat hierarki Walmart, bermula daripada Pengerusi Lembaga Pengarah Wal-Mart Stores, Inc. yang bersara, Rob Walton, anak sulung kepada Sam dan Helen Walton, kepada ahli Lembaga Pengarah, dan kemudian kepada pengurusan eksekutif, yang ahli Pertubuhan Bersatu untuk Dihormati di Walmart (OUR Walmart) dan sekutu mereka mendakwa mereka telah berulang kali menghubungi secara individu dan kolektif untuk mendengar untuk kebimbangan mereka (Lihat Membuat Perubahan di Walmart, The Walmart 1 Percent: History of outreach by Walmart sekutu dan sekutu kepada Walmart, diambil daripada http://walmart1percent.org/). Salah satu persoalan yang ingin disiasat oleh penyelidikan ini ialah: adakah kelemahan mengelakkan matlamat kesatuan yang dinyatakan oleh rakan-rakan Walmart melebihi kelebihannya? Dapatan kajian ini mendedahkan dua proposisi penting. Salah satunya ialah mengelakkan kebimbangan rakan sekerja adalah bercanggah dengan budaya organisasi Walmart. Yang lain ialah dengan mengelak keperluan, minat dan matlamat mereka yang dinyatakan, rakan sekutu Walmart merasakan kepimpinan dan pengurusan tidak mengambil berat tentang kesejahteraan mereka, dan tidak menghargai sumbangan mereka kepada organisasi, yang seterusnya menetapkan "peringkat untuk masa depan. letupan atau tindak balas” (Hocker dan Wilmot, 2014, p. 152) yang telah memperkenalkan geseran dalam pengurusan – perhubungan bersekutu.
Menguasai / Bersaing atau Mengawal:
Satu lagi gaya yang muncul daripada penyelidikan tentang konflik Walmart-Associates ialah taktik penguasaan, persaingan dan kawalan. Memandangkan mengelak kebimbangan rakan sekutu tidak sama sekali menghapuskan kehadiran isu yang mendasari konflik, didapati dalam penyelidikan bahawa ramai rakan sekutu memutuskan untuk berkumpul, berkumpul semula, membentuk persatuan dalam kedai dan mendapatkan sokongan dan momentum daripada pihak luar. kumpulan/kesatuan yang berkepentingan, sambil memanfaatkan undang-undang/dasar atasan yang digubal untuk melindungi hak pekerja dan merebut setiap peluang dan cara untuk menegaskan tuntutan dan kebimbangan mereka. Langkah bersaing oleh sekutu Walmart ini mengesahkan andaian asas yang mendasari konsep gaya komunikasi yang mendominasi. Menurut Hocker dan Wilmot (2014): “gaya yang mendominasi, berdaya saing, atau 'kuasa atas' dicirikan oleh tingkah laku yang agresif dan tidak bekerjasama – mengejar kebimbangan anda sendiri dengan mengorbankan orang lain. Orang yang mempunyai gaya mendominasi cuba mendapatkan kuasa melalui konfrontasi langsung, dengan cuba 'memenangi' hujah tanpa menyesuaikan diri dengan matlamat dan keinginan orang lain. […] Konflik dilihat sebagai medan pertempuran, di mana kemenangan adalah matlamat, dan keprihatinan terhadap yang lain adalah sedikit atau tidak penting” (hlm. 156).
Pemeriksaan teliti terhadap organisasi payung sekutu Walmart, Organization United for Respect at Walmart (Walmart KAMI), mendedahkan bahawa dalam konflik mereka dengan Walmart, Walmart kami begitu tetap kepada, dan memberi tumpuan kepada, tuntutannya semasa cuba memenangi pertempuran. melalui pelbagai strategi dan taktik bersaing. Taktik ini termasuk tetapi tidak terhad kepada: "memfailkan tindakan undang-undang remeh, menerbitkan kajian miring, mengeluarkan surat tuntutan kepada majikan, mengadakan protes yang riuh dan mengganggu di kedai dan di jalanan, menyerang secara peribadi ahli lembaga dan eksekutif dan meratakan tuduhan fitnah di media" ( Lihat Jam Tangan Pusat Pekerja, Taktik Walmart Kami, Diambil daripada http://workercenterwatch.com). Adalah dipercayai bahawa gaya komunikasi ini merupakan sebahagian daripada strategi kempen global merangkumi penggunaan ketidakpatuhan sivil (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), mengatur dan melancarkan mogok (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode 2014), media sosial, tapak web khusus dan platform dalam talian lain, yang direka untuk memujuk atau memaksa Walmart secara terbuka untuk menyerah kepada permintaan rakan sekutunya.
Data penyelidikan mendedahkan bahawa daripada tunduk kepada tuntutan Walmart Kami dan takut dengan kempen awam dan taktik lain, Walmart telah menggunakan gaya yang berbeza untuk berkomunikasi, memujuk dan memaksa rakan sekutunya supaya tidak bersatu. Pergolakan untuk kebebasan berpersatuan atau penyatuan dan mengambil bahagian dalam mogok yang diterajui Walmart kami selalunya mendapat hukuman daripada pengurusan Walmart dalam bentuk ancaman, atau sebenar, penutupan kedai, pemberhentian, pengurangan waktu kerja atau kehilangan faedah. Sebagai contoh, "apabila jabatan daging kedai Walmart di Texas menjadi satu-satunya operasi peruncit di Amerika Syarikat untuk bersatu, pada tahun 2000, Walmart mengumumkan rancangan dua minggu kemudian untuk menggunakan daging yang telah dibungkus dan menghapuskan penjual daging di kedai itu dan 179 yang lain" (Greenhouse, 2015, perenggan 1). Begitu juga, dipercayai bahawa penutupan kedai Walmart di Jonquiere, Quebec pada tahun 2004 sejurus selepas rakan kongsi kedai itu disatukan, dan langkah pada April 2015 untuk menutup kedai di Pico Rivera, California, bersama empat kedai lain, adalah sebahagian daripada strategi agresif yang lebih luas untuk melawan agenda penyatuan sekutu Walmart (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).
Selain itu, aduan rasmi Lembaga Perhubungan Buruh Kebangsaan, Pejabat Penasihat Umum, terhadap Walmart pada 15 Januari 2014 mengesahkan gaya konflik yang mendominasi dan mengawal yang digunakan oleh Walmart untuk menghalang rakan sekutu daripada membentuk atau menyertai kesatuan. “Semasa dua siaran berita televisyen nasional dan dalam kenyataan kepada pekerja di kedai Walmart di California dan Texas, Walmart secara tidak sah mengancam pekerja dengan tindakan balas jika mereka terlibat dalam mogok dan bantahan. Di kedai-kedai di California, Colorado, Florida, Illinois, Kentucky, Louisiana, Maryland, Massachusetts, Minnesota, Carolina Utara, Ohio, Texas dan Washington, Walmart secara tidak sah mengancam, mendisiplin dan/atau memecat pekerja kerana terlibat dalam mogok dan bantahan yang dilindungi undang-undang . Di kedai-kedai di California, Florida dan Texas, Walmart secara tidak sah mengancam, mengawasi, mendisiplinkan dan/atau memberhentikan pekerja dengan menjangkakan atau sebagai tindak balas kepada aktiviti bersepadu terlindung pekerja yang lain” (NLRB, Pejabat Hal Ehwal Awam, 2015).
Sebagai tambahan kepada tindakan agresifnya terhadap sebarang percubaan untuk menyatukan rakan sekutunya, Walmart memberi mandat kepada Pasukan Perhubungan Buruhnya untuk membangunkan "Kotak Alat Pengurus Untuk Mengekalkan Kesatuan Bebas," kit latihan yang menentang dan mengecam penyatuan pekerja bersekutu sambil memberikan bukti dan alasan yang meyakinkan. mengapa pengurus harus berkata tidak kepada Walmart Kami dan menggalakkan rakan sekutu lain untuk menolak idea kesatuan. Semua pengurus dikehendaki menerima latihan ini yang memperkasakan mereka untuk menjadi "pertahanan pertama Walmart terhadap penyatuan" dan membekalkan mereka kemahiran untuk "sentiasa berwaspada terhadap usaha kesatuan untuk mengatur rakan sekerja" serta sentiasa berwaspada. kepada mana-mana tanda rakan sekutu berminat dalam kesatuan” (Walmart Labour Relations Team, 1997). Apabila terdapat tanda-tanda aktiviti kesatuan yang dianjurkan oleh Walmart Kami atau mana-mana kesatuan sekerja lain, pengurus dikehendaki untuk segera melaporkan tanda dan aktiviti tersebut kepada Talian Hotline Perhubungan Buruh, juga dikenali sebagai Talian Hotline Kesatuan (Walmart Labour Relations Team, 2014; Human Rights Watch , 2007). Begitu juga, pekerja baharu sejak 2009 diberi orientasi untuk mengindoktrinasikan mereka ke dalam budaya dan ideologi anti-pesatuan Walmart (Greenhouse, 2015), dengan itu menghalang mereka daripada mencapai matlamat sedemikian yang akan menyebabkan mereka mengalami akibat yang dikesali. Jadi, rakan sekerja baru memulakan kerja mereka dengan perasaan takut akan tindakan balas, sekiranya mereka mengaitkan diri mereka dengan unsur-unsur pro-kesatuan.
Selepas refleksi tentang gaya dominan Walmart dan Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart), satu persoalan penting muncul: apakah kelebihan dan kekurangan taktik ini? Adakah strategi komunikasi ini memberi manfaat kepada mereka? Dapatan kajian mengenai gaya ini adalah selari dengan andaian teori Hocker dan Wilmot (2014) mengenai gaya komunikasi yang mendominasi yang berpendapat bahawa “adalah berguna jika matlamat luaran lebih penting daripada hubungan dengan orang lain, seperti dalam hubungan jangka pendek yang tidak berulang” (ms 157). Tetapi Walmart terikat dalam hubungan jangka panjang dengan rakan sekutunya, dan oleh itu, "konflik yang dilakukan secara kompetitif boleh menggalakkan satu pihak untuk pergi ke bawah tanah dan menggunakan cara terselindung untuk membuat bayaran yang lain. Penguasaan cenderung untuk mengurangkan semua konflik kepada dua pilihan - 'sama ada anda menentang saya atau dengan saya,' yang mengehadkan peranan seseorang kepada 'menang' atau 'kalah'” (Hocker dan Wilmot, 2014, p. 157). Malangnya, ini benar tentang hubungan bermusuhan semasa antara Walmart dan ahli Organisasi Bersatu untuk Menghormati di Walmart (Walmart KAMI).
Menerima atau Mewajibkan:
Satu lagi gaya komunikasi penting yang digunakan dalam konflik Walmart-Associates ialah bertolak ansur atau mewajibkan. Bagi Katz et al. (2011), mengakomodasi bermaksud "menyerah, meredakan, dan mengelak konflik" (ms 83) sama ada untuk mengekalkan perhubungan atau kerana takut akan akibat atau kesan kehilangan dalam konflik yang akan dialami oleh akomodasi. Analisis data penyelidikan kami mendedahkan bahawa ramai rakan sekutu Walmart lebih suka mematuhi peraturan anti-kesatuan Walmart untuk menyertai dan mengambil bahagian dalam aktiviti pro-penyatuan Walmart KAMI, bukan kerana membina hubungan, tetapi kerana ketakutan kehilangan pekerjaan mereka, yang, sudah tentu, akan memberi kesan buruk kepada mereka dan keluarga mereka. Ramai orang telah memilih pendirian bertolak ansur dalam sejarah seperti yang dilihat dalam mitologi eksodus di mana beberapa orang Israel lebih suka tunduk kepada peraturan Firaun dan kembali ke Mesir untuk mengelakkan kelaparan dan mati di padang pasir, dan seperti yang terbukti semasa perhambaan - beberapa hamba ingin kekal. di bawah kuk tuan mereka kerana takut kepada yang tidak diketahui -, atau seperti yang digunakan oleh ramai orang dalam perhubungan seharian, terutamanya dalam perkahwinan.
Adalah penting untuk ambil perhatian bahawa sesetengah rakan sekutu benar-benar dan secara rahsia melanggan kepentingan Walmart Kami yang dinyatakan - bahawa Walmart harus meningkatkan kesejahteraan, dan menghormati, rakan sekutu -, bagaimanapun, mereka takut untuk bercakap secara terbuka. Seperti yang ditegaskan oleh Hocker dan Wilmot (2014), “seseorang mungkin […] mengalah kepada orang lain […] dengan berat hati dan pahit, [dan dari perspektif] pematuhan yang marah dan bermusuhan” (hlm. 163). Penegasan ini disahkan dalam beberapa kenyataan yang dibuat oleh rakan sekerja Walmart semasa temu bual. "Saya di sini kerana anak-anak saya, jika tidak, saya akan meninggalkan Walmart atau menyertai Walmart Kami untuk memperjuangkan hak kami." “Sebagai rakan sekerja sambilan, jika anda mengadu atau menyatakan pandangan anda tentang cara anda dilayan dan tidak dihormati, waktu kerja anda akan dikurangkan, dan anda mungkin menjadi barisan seterusnya yang akan dipecat. Jadi, saya lebih suka berdiam diri untuk mengekalkan kerja saya.” Mengalah atau menyerah kepada peraturan anti-penyatuan Walmart adalah amalan biasa bagi kebanyakan rakan sekutu. Barbara Gertz, penjual stok Walmart semalaman di Denver, dilaporkan oleh Greenhouse (2015) mengatakan bahawa: "Orang ramai takut untuk mengundi kesatuan kerana mereka takut kedai mereka akan ditutup" (Para. 2).
Untuk gaya komunikasi ini, adalah penting juga untuk mengetahui betapa berfaedahnya penerimaan untuk konflik Walmart-Associates. Dapatan penyelidikan mendedahkan bahawa gaya komunikasi yang bertolak ansur atau mewajibkan digunakan untuk "meminimumkan kerugian" (Hocker dan Wilmot, 2014, p. 163). Bagi pihak penginapan bersekutu, mengalah adalah lebih kecil kejahatan jika dibandingkan dengan menyertai Walmart Kami yang boleh menyebabkan penamatan pekerjaan. Walaupun Walmart mungkin berpuas hati dalam jangka pendek apabila rakan sekutu ini patuh, dalam jangka panjang, mungkin terdapat beberapa bentuk kebencian dan semangat rendah terhadap kerja mereka yang mungkin mempunyai kesan yang ketara ke atas prestasi kerja keseluruhan mereka.
Berkompromi:
Penyelidikan kami juga mendedahkan bahawa sebagai tambahan kepada gaya komunikasi dan konflik yang mengelak dan mendominasi yang digunakan oleh Walmart, organisasi telah membuat beberapa keputusan berkompromi yang bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan rakan sekutunya, menyelamatkan muka dan membina semula keyakinan dan reputasi orang ramai. mata. Gerak isyarat berkompromi ini termasuk:
- menambah baik amalan penjadualannya dengan menawarkan beberapa pekerja jadual tetap setiap minggu—ramai pekerja telah mengadu bahawa jadual kerja mereka banyak berubah dari minggu ke minggu (Greenhouse, 2015);
- bersetuju untuk menaikkan gaji asasnya kepada $9 pada 2015 dan $10 pada 2016 – satu langkah yang bermakna kenaikan gaji untuk 500,000 pekerja (Greenhouse,, 2015);
- memperbaikinya Dasar Pintu Terbuka dengan memastikan bahawa “… mana-mana rakan sekutu, pada bila-bila masa, di mana-mana peringkat, di mana-mana lokasi, boleh berkomunikasi secara lisan atau bertulis dengan mana-mana ahli pengurusan sehingga presiden, dalam keyakinan, tanpa rasa takut akan tindakan balas…” (Walmart Labour Relations Team , 1997, hlm. 5);
- memulakan saluran komunikasi inklusif dan mempercayai untuk kedua-dua pihak pengurusan dan sekutu dengan mereka bentuk semula intranet dan melancarkan walmartone.com pada September 2012 (Kass, 2012);
- membayar berjuta-juta pampasan untuk tuduhan diskriminasi, penamatan haram sesetengah ahli Walmart Kami, dan pelanggaran undang-undang buruh lain yang berkaitan seperti pelanggaran undang-undang gaji, penjagaan kesihatan yang tidak mencukupi, eksploitasi pekerja dan pendirian anti-kesatuan peruncit (Work Place Fairness, 2016; Riper, 2005);
- mengambil banyak langkah untuk meningkatkan kepelbagaian pekerja dalam organisasi;
- menubuhkan Pejabat Etika Global di Bentonville, Arkansas, yang merumus dan mendidik kedua-dua pihak pengurusan dan rakan sekerja tentang kod etika Walmart, dan juga menyediakan sistem/proses sulit untuk rakan sekutu melaporkan perkara yang “mereka rasa mungkin melanggar kelakuan beretika, dasar atau undang-undang” (Pejabat Etika Global, www.walmartethics.com.
Berkenaan dengan gerak isyarat kompromi dari seberang lorong, adalah penting untuk ambil perhatian bahawa Walmart Kami dan rakan kongsinya, United Food and Commercial Workers, telah melepaskan beberapa strategi agresif dan merosakkannya, sebahagiannya sebagai tanda perdagangan -off untuk sesuatu sebagai balasan di pihak Walmart, dan kebanyakannya untuk mematuhi perintah mahkamah (Lihat lampiran untuk injunksi mahkamah). Kompromi yang paling penting dan penting yang patut diketengahkan dalam laporan penyelidikan akhir ini ialah keputusan tiba-tiba yang dibuat oleh Walmart Kami untuk berhenti daripada merundingkan "kontrak bagi pihak pekerja Walmart, tetapi sebaliknya memberi tumpuan kepada membantu" ahli mendapat manfaat daripada undang-undang buruh persekutuan yang melindungi pekerja daripada tindakan balas kerana terlibat dalam perbincangan dan tindakan kolektif” (Steven Greenhouse, 2011). Komitmen untuk tidak bertindak sebagai kesatuan undang-undang yang mewakili syarikat bersekutu Walmart ditunjukkan dalam penafian undang-undang yang disiarkan oleh Walmart Kami di tapak web dan halaman media sosialnya: “UFCW dan Walmart KAMI mempunyai tujuan untuk membantu pekerja Walmart sebagai individu atau kumpulan dalam urusan mereka dengan Walmart mengenai hak dan piawaian pekerja dan usaha mereka untuk memastikan Walmart komited secara terbuka untuk mematuhi hak dan piawaian pekerja. UFCW dan Walmart KAMI tidak mempunyai niat untuk membolehkan Walmart mengiktiraf atau menawar dengan UFCW atau Walmart KAMI sebagai wakil pekerjanya” (Walmart Kami, Penafian Undang-undang: http://forrespect.org/). Sebagai satu set keputusan tukar ganti yang komprehensif, Walmart kami telah bersetuju untuk berhenti daripada aktiviti berikut:
- “memasuki atau di dalam harta persendirian Walmart untuk terlibat dalam aktiviti seperti piket, rondaan, perarakan, demonstrasi, 'flash mob,' pengebilan tangan, permintaan dan konfrontasi pengurus; atau
- memasuki atau di dalam harta persendirian Walmart tanpa kebenaran atau kebenaran daripada Walmart untuk sebarang tujuan selain membeli-belah dan/atau membeli barangan Walmart” (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http://workercenterwatch.com; Mahkamah Daerah Benton, Bahagian Sivil Arkansas, 2013).
Gerak isyarat kompromi berbeza yang dibuat oleh Walmart dan Walmart Kami dengan sekutunya adalah ciri gaya komunikasi atau konflik yang berkompromi. Dengan membuat kompromi yang digariskan di atas, kedua-dua Walmart dan Walmart Kami "menganggap bahawa penyelesaian menang / menang tidak mungkin dan mengamalkan pendirian perundingan yang melibatkan sedikit kemenangan dan sedikit kalah berkenaan dengan kedua-dua matlamat dan hubungan. daripada pihak yang terlibat, dengan pujukan dan manipulasi menguasai gaya” (Katz et al., 2011, p. 83). Selepas memikirkan gaya konflik yang berkompromi ini, adalah penting untuk meneroka sama ada gaya ini lebih berfaedah kepada dua pihak utama yang terlibat dalam konflik ini berbanding gaya konflik lain, contohnya, gaya penyepaduan atau kolaborasi. Dapatan penyelidikan mendedahkan bahawa kompromi di atas hanya berfungsi untuk 'menguatkan keseimbangan kuasa ... digunakan untuk mencapai penyelesaian sementara atau suai manfaat dalam situasi tekanan masa" (Hocker dan Wilmot, 2014, ms. 162) sejak taktik lain – mengelak, menguasai, dan penginapan – gagal untuk menghentikan konflik.
Walau bagaimanapun, memandangkan berkompromi boleh dilihat sebagai tanda kerugian, dan memandangkan Walmart Kami tidak akan mudah berputus asa dengan apa yang mereka rujuk sebagai perjuangan hak asasi manusia, konflik kini boleh digambarkan sebagai beransur-ansur bergerak ke titik tertinggi di tangga peningkatannya. Dan di samping itu, nampaknya pihak-pihak terperangkap dalam gaya konflik ini atau telah "membekukan ke dalam gaya konflik dan bukannya mengembangkan fleksibiliti gaya" (Hocker dan Wilmot, 2014, ms. 184-185). Satu lagi persoalan yang timbul daripada temu bual dan penyelidikan arkib ialah: mengapa pihak-pihak melakukan perkara yang sama berulang kali sejak manifestasi konflik ini? Mengapa mereka beku untuk memegang jawatan mereka tanpa sebarang tanda fleksibiliti? Mengapakah Walmart tidak bersedia untuk melepaskan perjuangan anti-kesatuan? Dan mengapa Walmart Kami tidak bersedia untuk melepaskan kempen agresifnya dan melawan Walmart? Dapatan kajian mendedahkan bahawa jawapan terbaik kepada soalan-soalan ini terletak pada perbezaan antara konsep kuasa, hak dan kepentingan (Hocker dan Wilmot, 2014, p. 108 – p. 110). Didapati bahawa tumpuan untuk konflik ini telah beralih daripada kepentingan kepada hak dan kemudian kepada kuasa; dan sifat konflik Walmart-Our Walmart yang semakin meningkat mengesahkan bahawa "penekanan berlebihan pada kuasa adalah gejala sistem yang tertekan" (Hocker dan Wilmot, 2014, hlm. 110).
Mengintegrasikan atau Bekerjasama:
Apa yang perlu dilakukan untuk membalikkan roda peningkatan konflik ini? Ramai orang akan cepat berhujah bahawa memulihkan hak buruh rakan sekutu Walmart melalui sistem perundangan formal adalah perlu untuk menyelesaikan pertikaian itu. Berdasarkan penemuan penyelidikan ini, saya percaya bahawa proses penyelesaian pertikaian berasaskan hak adalah perlu kerana konflik itu melibatkan isu berasaskan hak seperti diskriminasi jantina, pelanggaran undang-undang buruh dan isu undang-undang lain yang berkaitan. Walau bagaimanapun, disebabkan hubungan jangka panjang yang biasanya wujud antara majikan dan pekerja mereka, proses berasaskan hak tidak mencukupi untuk menyelesaikan isu asas dalam konflik Walmart-Associates. Atas sebab ini, adalah dicadangkan dalam penyelidikan ini untuk mengalihkan penekanan daripada proses berasaskan kuasa dan hak kepada proses penyelesaian konflik berasaskan kepentingan. Seperti yang Hocker dan Wilmot (2014) katakan, "apabila kita menyelesaikan pertikaian berdasarkan kepentingan, matlamat dan keinginan pihak adalah elemen utama ... dengan hak dan kuasa memainkan peranan yang lebih kecil tetapi masih penting" (ms 109).
Tetapi, adakah gaya komunikasi berasaskan kepentingan telah digunakan oleh mana-mana pihak dalam konflik ini? Data yang dikumpul melalui temu bual, kajian arkib dan kaedah penyelidikan lain yang membentuk asas yang berasaskan laporan akhir ini mendedahkan bahawa Walmart dan Walmart Kami masih belum beralih kepada gaya komunikasi yang menyepadukan atau bekerjasama. Walmart dan Walmart Kami dengan rakan kongsinya belum lagi mengamalkan "postur menang/menang" yang memastikan bahawa "kedua-dua pihak dalam konflik mencapai matlamat peribadi mereka [dan bertindak] bukan sahaja bagi pihak perkhidmatan kepentingan diri tetapi bagi pihak kepentingan pihak lawan juga” (Katz et al., 2011, hlm. 83). Walaupun penyelidikan ini mengiktiraf usaha yang dinyatakan oleh Walmart dengan mewujudkan pejabat Etika Global, sebuah sistem yang bertujuan menyediakan proses pelaporan yang sulit dan tanpa nama serta membantu rakan sekutu untuk mengemukakan kebimbangan dan bercakap tentang pelanggaran yang dilihat atau sebenar terhadap kelakuan dan dasar etika (Pejabat Etika Global, www.walmartethics.com); dan walaupun penemuan penyelidikan itu mengingatkan pendirian Walmart yang berkompromi dalam memperkukuhnya Buka pintu dasar, sistem dan proses yang menggalakkan suasana kerja yang menggalakkan setiap sekutu untuk meluahkan fikiran dan perasaan mereka kepada pihak pengurusan tanpa rasa takut akan tindakan balas (Walmart Labour Relations Team, 1997). Penyelidikan ini berpendapat bahawa kedua-dua Etika Global dan dasar Pintu Terbuka tidak mencerminkan pengarang bersama penyelesaian yang menangani isu dan kebimbangan asas dalam konflik Walmart – Associates.
Sepanjang penyelidikan ini, tiada maklumat tersedia tentang masa Walmart dan Walmart Kami mengarang bersama penyelesaian melalui "penyelesaian masalah bersama" (Hocker dan Wilmot, 2014, p. 165). Oleh itu, satu proses atau sistem yang melaluinya Walmart dan Walmart Kami dengan rakan kongsinya boleh bersama-sama mengarang penyelesaian kepada konflik mereka – penyelesaian bersama yang akan memenuhi kepentingan teras dan keperluan kedua-dua pihak – harus menjadi kebimbangan utama bagi sebarang keamanan/ campur tangan konflik dalam organisasi ini, dan ia harus diberi keistimewaan dan dialu-alukan oleh kepimpinan dan pengurusan Walmart.
Struktur organisasi
Untuk membolehkan sesebuah organisasi berfungsi, ia mestilah mempunyai struktur organisasi. Sebuah organisasi harus distrukturkan sedemikian rupa untuk membantu memenuhi keperluan dan tujuan ia diwujudkan. Begitu juga dengan struktur organisasi Walmart. Dengan tujuan menjimatkan wang orang supaya mereka boleh hidup lebih baik, struktur organisasi Walmart boleh digambarkan sebagai hierarki dan berfungsi (Jessica Lombardo, 2015).
Struktur organisasi hierarki Walmart adalah seperti piramid di mana setiap pekerja mempunyai atasan yang ditetapkan, kecuali Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif Wal-Mart Stores, Inc., jawatan yang dipegang oleh Doug McMillon pada masa penyelidikan ini. Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif, bagaimanapun, menerima bimbingan dan sokongan daripada Lembaga Pengarah. Dapatan kajian mendedahkan kewujudan garis perintah dan kuasa menegak (Jessica Lombardo, 2015) dalam struktur organisasi Walmart yang membolehkan corak komunikasi atas ke bawah. “Arahan dan mandat yang datang daripada peringkat tertinggi pengurusan Walmart dilaksanakan melalui pengurus pertengahan hingga ke pekerja berpangkat dan fail di kedai Walmart” (Jessica Lombardo, 2015, perenggan 3). Ini bermakna bahawa rakan sekutu Walmart berada di pihak yang menerima, terletak di kuasa paling rendah garis pengaruh. Apakah implikasi model struktur ini untuk Walmart? Ini bermakna "jika orang berkuasa rendah terus-menerus dikenakan layanan keras atau kekurangan pencapaian matlamat, mereka berkemungkinan menghasilkan beberapa rintangan yang teratur kepada orang berkuasa tinggi" (Hocker dan Wilmot, 2014, ms. 165). Kenyataan ini menyumbang kepada perjuangan yang semakin meningkat oleh rakan sekutu Walmart untuk bersatu. Penyatuan, mereka percaya, boleh menjadi satu cara untuk meningkatkan dan mengimbangi kuasa.
(Jacob Morgan, 2015)
Selain struktur hierarkinya, Walmart juga menggunakan model struktur organisasi yang berfungsi. Ini adalah pendekatan berasaskan kemahiran kepada pengurusan. Seperti yang dimaksudkan dengan perkataan berfungsi, pekerja yang mempunyai kemahiran yang sama dikumpulkan bersama dalam unit berfungsi untuk memenuhi fungsi khusus mereka dan melaporkan kepada pengurus unit mereka yang juga melaporkan kepada atasan mereka dalam hierarki. Inilah sebabnya mengapa Walmart menetapkan jawatan Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif untuk setiap empat bahagian perniagaannya: Walmart US, Walmart International, Sam's Club dan Global eCommerce. Setiap Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif bahagian perniagaan ini bertanggungjawab ke atas unit dan wilayah fungsi masing-masing, dan mereka melaporkan kembali kepada Doug McMillon yang merupakan Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif, WalMart Stores, Inc. pada masa penyelidikan ini dan yang kerjanya dibimbing oleh keputusan Lembaga Pengarah, dengan input daripada Pemegang Saham.
(Perez-Montesa, 2012)
Daripada perspektif ini, menjadi mudah untuk memahami bagaimana dasar, strategi dan arahan baharu daripada ibu pejabat boleh disampaikan kepada pengurus di pelbagai peringkat untuk dilaksanakan melalui kerja-kerja rakan sejam di bawah pengaruh kuasa bawahan. Persoalan yang ingin dijawab oleh penyelidikan ini ialah: bagaimanakah rakan sekutu Walmart melihat diri mereka dalam hubungan mereka dengan pengurus mereka? Apakah tanggapan mereka tentang kuasa secara umum di Walmart? Adakah sikap, perasaan, emosi, tingkah laku dan interaksi mereka dengan pengurus mereka dikondisikan oleh pemahaman kuasa sebagai ditetapkan – kuasa yang diberikan oleh jawatan seseorang di tempat kerja, sebagai contoh, pengurus atau sekutu setiap jam -; atau pengagihan – iaitu kuasa sebagai penguasaan -; atau integratif – “pandangan relasional kuasa” memfokuskan pada maksim “kedua-duanya/dan” yang mengakui kepentingan setiap orang dalam perhubungan, dan masing-masing mempunyai sesuatu untuk ditawarkan (lihat Hocker dan Wilmot, 2014, ms. 105)?
Walaupun budaya organisasi Walmart menekankan kepentingan sebuah integratif pendekatan kepada hubungan kuasa, data yang dikumpul daripada kajian arkib, temu bual dan penyelidikan pemerhatian lain mendedahkan bahawa rakan sekutu Walmart cenderung untuk melihat hubungan kuasa mereka dengan pengurus bukan sebagai integratif, tetapi sebagai pengagihan – yang merupakan penyalahgunaan ditetapkan kuasa. Hampir semua orang yang ditemu bual merasakan bahawa pengurus mereka mendominasi mereka, yang boleh ditafsirkan sebagai manipulasi paksa "ke dalam peranan berkuasa rendah (Siefkes, 2010, seperti yang dipetik dalam Hocker dan Wilmot, 2014, ms. 105).
Memandangkan orang yang mempunyai kuasa rendah dalam sesebuah organisasi tidak dapat mencapai matlamat mereka tanpa beberapa bentuk sokongan, cadangan untuk menyatukan rakan sekutu nampaknya merupakan alternatif bagi kebanyakan rakan sekutu Walmart, oleh itu asal usul pembentukan pakatan atau gabungan antara Walmart Kami dan syarikatnya. penyokong.
Gabungan atau Pakatan Baru Muncul
Terdapat sekurang-kurangnya dua cara berbeza untuk memahami pelbagai gabungan yang telah muncul daripada konflik Walmart-Associates. Yang pertama ialah mengkaji, mengenal pasti, dan menyenaraikan perikatan semasa yang menyokong setiap pihak dalam konflik ini. Yang kedua adalah untuk mengkaji pakatan ini dari perspektif sejarah dengan tujuan untuk memahami bagaimana gabungan ini berkembang daripada apa yang dyadic konflik - konflik antara Walmart dan rakan-rakannya - kepada pembentukan "segitiga konflik" (Hocker dan Wilmot, 2014, ms. 229) apabila United Food and Commercial Workers campur tangan untuk menyokong rakan-rakan dalam usaha kesatuan mereka, dan kemudian untuk pembangunan gabungan berbilang lapisan di kedua-dua belah lorong. Walaupun pendekatan pertama sesuai untuk persembahan PowerPoint, pendekatan kedua adalah sangat baik untuk penyelidikan disertasi. Kajian ini, walau bagaimanapun, cuba mengambil pendekatan pertengahan dengan menyenaraikan gabungan utama yang terlibat dalam konflik ini dan berdasarkan penemuan menyatakan secara ringkas bagaimana gabungan ini berkembang.
| Parti Dyad Konflik | Walmart Associates | Walmart |
|---|---|---|
| Ahli Segitiga Konflik | Wakil Bersekutu Pro-Kesatuan, dan Penyokong Bersekutu lain yang berminat | Walmart dan beberapa Penyokong Bersekutu |
| Perikatan / Gabungan | Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart, organisasi Walmart Associates, oleh Walmart Associates, untuk Walmart Associates.) | Walmart |
| Penyokong Gabungan Utama | United Food and Commercial Workers (UFCW) melalui kempennya, 'Making Change at Walmart' | Walmart |
| Penyokong Gabungan Menengah | Kesatuan Antarabangsa Pekerja Perkhidmatan (SEIU); Pertubuhan Hak Asasi Manusia; Pergerakan Sivik dan Masyarakat; dan Kumpulan Agama, dsb. Untuk senarai lengkap, lihat lampiran. | Jam Tangan Pusat Pekerja; Beberapa pegawai yang dipilih; dan organisasi dan individu berkepentingan lain. |
Gabungan yang disenaraikan dalam jadual di atas berkembang daripada apa yang pada asalnya merupakan konflik - konflik antara Walmart dan beberapa rakan sekutunya, terutamanya mereka yang, kerana dianggap ketidakadilan, layanan buruk, tidak hormat, penyalahgunaan kuasa di pihak pengurusan dan berkaitan. buruh dan pelanggaran hak asasi manusia, memutuskan untuk bersatu untuk mengimbangi kuasa dan mencapai matlamat mereka. Memandangkan konflik ini berterusan, dan memandangkan dinamik yang terlibat dalam gaya komunikasi dan struktur organisasi dalam Walmart, beberapa rakan sekerja setiap jam berdepan dengan keputusan untuk memperjuangkan kesatuan atau kehilangan pekerjaan mereka dan menghadapi hukuman lain. Pendirian dominan dan autoritarian di pihak pengurusan Walmart dan kekurangan kebebasan bersuara yang wujud dalam struktur organisasi hierarki Walmart menyebabkan beberapa rakan sekerja diam mengenai perjuangan kesatuan.
Dinamik ini membawa kepada kemunculan segitiga konflik - gabungan pertama syarikat bersekutu Walmart antara dan di seluruh kedai Walmart. Gabungan yang lebih luas dan lebih kukuh telah dibentuk pada November 2010 dan dilancarkan pada Jun 2011, dan perjuangan serta kempen sebelum ini untuk penyatuan syarikat bersekutu Walmart telah dijenamakan semula dan digiatkan semula di bawah payung Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart). Ini "menandakan pelancaran awam rasmi Walmart Kami, yang bertepatan dengan mesyuarat pemegang saham tahunan Walmart dan beberapa dozen rakan sekutu Walmart, bekas sekutu dan ahli kesatuan telah mengadakan perhimpunan ... untuk menandakan pelancaran" (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http:/ /workercenterwatch.com). Penyelidikan mendedahkan bahawa Walmart Kami menerima pembiayaan dan sokongan utamanya daripada United Food and Commercial Workers (UFCW), walaupun ahli Walmart Kami membayar yuran keahlian sebanyak $5 setiap bulan.
Di seberang lorong, Walmart juga telah menarik sokongan banyak pihak berkepentingan. Disebabkan oleh pendirian keras Walmart terhadap kesatuan sekerja, dan dasar komunikasi pro-bersekutu dan pintu terbukanya, organisasi seperti Worker Center Watch – yang misinya adalah untuk mendedahkan niat jahat kesatuan sekerja-, serta beberapa pegawai yang dipilih dan individu berkepentingan lain yang lain. , telah berhimpun untuk menyokong dan mempertahankan Walmart.
Pelbagai kepentingan yang dibawa oleh setiap penyokong pakatan ke dalam konflik Walmart-Associates menyumbang sangat besar kepada kerumitan dan kebolehlaksanaan konflik. Mereka bentuk sistem dan proses penyelesaian pertikaian yang bukan sahaja akan mempertimbangkan kepentingan (s) pihak berkepentingan ini, tetapi juga akan mengubah konflik, pihak yang terlibat, dan keseluruhan organisasi, menjadi tumpuan utama bahagian seterusnya.
Reka Bentuk Sistem Pertikaian
Membina daripada bahagian sebelumnya dalam penyelidikan ini di mana saya mengkaji pelbagai gaya komunikasi dan konflik – mengelak, mendominasi (bersaing atau mengawal), mewajibkan (menerima), berkompromi, dan mengintegrasikan (berkolaborasi) -, bahagian ini, reka bentuk sistem pertikaian, bertujuan untuk menyelesaikan tugas berikut: mengenal pasti dan mengakui pelbagai jenis sistem pengurusan konflik dan proses atau teknik yang sedang digunakan di Walmart; menilai kekuatan dan/atau batasan amalan semasa pengurusan konflik; mencerminkan bagaimana struktur organisasi mungkin memberi kesan kepada usaha untuk menyelesaikan konflik; dan akhirnya mengesyorkan bahawa sistem dan proses pertikaian yang sesuai dan proaktif direka bentuk untuk pelaksanaan di Walmart.
Sistem dan Proses Pengurusan Konflik Sedia Ada
Sebelum sistem atau proses pertikaian baharu yang sesuai untuk konflik Walmart-Associates dibangunkan atau direka bentuk oleh pencelah konflik, adalah penting untuk pertama sekali mengenal pasti dan mengakui "amalan adat" sedia ada (Rogers, Bordone, Sander, dan McEwen, 2013) penyelesaian konflik di Walmart. Ia telah ditemui oleh pereka sistem pertikaian bahawa kegagalan untuk "mengambil kira amalan ini [akan] meletakkan kejayaan reka bentuk berisiko" (Rogers et al., 2013, p. 88). Atas sebab ini, saya mencadangkan untuk meneliti pelbagai sistem dan proses penyelesaian pertikaian yang Walmart dan Walmart Kami telah gunakan dan/atau sedang gunakan untuk mengurus konflik mereka. Beberapa pendekatan ini diserlahkan dan dibincangkan secara terperinci dalam bahagian Gaya Komunikasi dan Konflik dalam bab ini. Matlamat saya dalam sub-bahagian ini adalah untuk menggariskan dan meringkaskan sistem dan proses ini, sambil menerangkan cara ia berfungsi, sama ada ia sulit, dikuatkuasakan, dipercayai oleh pihak-pihak, dan mungkin boleh membawa kepada kepuasan bersama.
Data yang dikumpul melalui temu bual, penyelidikan arkib dan kajian pemerhatian mendedahkan bahawa proses penyelesaian pertikaian yang disenaraikan dalam jadual di bawah telah digunakan dalam konflik Walmart-Associates. Sebahagian daripada mereka sedang digunakan.
| sistem | Komunikasi Pintu Terbuka | Pejabat Etika Global Membangkitkan Kebimbangan & Alat Bersuara dalam talian | Timbang Tara | Penghakiman |
|---|---|---|---|---|
| Proses | Proses dalaman yang tersedia di kedai Walmart dan di semua pejabat, "Proses Komunikasi Pintu Terbuka ialah cara paling langsung untuk menyuarakan sebarang kebimbangan kepada pengurus" di mana-mana kedai Walmart. | Proses dalaman di Walmart bertujuan untuk "meningkatkan kesedaran tentang dasar etika dan menyediakan saluran untuk pihak berkepentingan untuk membawa kebimbangan etika kepada perhatian Walmart. Ia menyediakan sistem pelaporan sulit dan tanpa nama” (Walmart Global Ethics Office, diambil daripada www.walmartethics.com) | Pengantara pihak ketiga luar. "Prosedur penyelesaian pertikaian yang melibatkan bantuan pihak ketiga untuk membuat keputusan bagi pihak yang bertikai tentang bagaimana konflik akan diselesaikan apabila pihak tidak dapat mencapai persetujuan sendiri" (Moore, 2014, ms. 10 ). Untuk proses ini, Walmart dan Walmart Kami sentiasa menggunakan perkhidmatan Lembaga Perhubungan Buruh Kebangsaan (NLRB). | Proses luaran, disokong kerajaan dan awam. Adjudikasi ialah proses kehakiman yang "melibatkan penggunaan mekanisme dan proses penyelesaian pertikaian yang diinstitusikan dan disokong secara meluas, dan campur tangan pihak berkuasa yang diiktiraf dengan kuasa dan hak untuk membuat keputusan yang mengikat untuk menyelesaikan pertikaian” (Moore, 2014, hlm. 11). |
| Bagaimana ia berfungsi | Proses itu memastikan bahawa “... mana-mana rakan sekutu, pada bila-bila masa, di mana-mana peringkat, di mana-mana lokasi, boleh berkomunikasi secara lisan atau bertulis dengan mana-mana ahli pengurusan sehingga presiden, dalam ` keyakinan, tanpa rasa takut akan tindakan balas... ” (Walmart Labour Relations Team, 1997, p. 5).Apabila seorang pengurus terlibat dalam masalah tersebut, rakan sekutu dikehendaki membincangkan isu tersebut dengan peringkat pengurusan seterusnya. | Etika Global menyediakan sistem pelaporan dalam talian yang berdedikasi dan talian hotline (1-800-WM-ETHIC; 1-800-963-8442) untuk syarikat bersekutu melaporkan kebimbangan mereka dengan segera. Untuk mengemukakan kebimbangan etika, rakan sekutu diberikan pilihan berikut untuk pilih daripada: antirasuah, konflik kepentingan, diskriminasi, integriti kewangan dan gangguan. Rakan sekerja juga boleh melaporkan kebimbangan penjadualan, kebimbangan tentang bimbingan yang telah mereka terima atau membuat permintaan untuk berpindah ke kawasan lain. Kebimbangan ini dihantar kepada Pejabat Etika Global untuk siasatan dan kemungkinan tindakan. | Penemuan penyelidikan mendedahkan bahawa pada banyak kesempatan, Walmart kami telah memfailkan aduan terhadap Walmart kepada NLRB. Untuk menyelesaikan pertikaian ini, NLRB melibatkan diri dalam empat proses utama: 1) penyiasatan pertuduhan; 2) kemudahan penempatan; 3) memutuskan kes; dan 4) penguatkuasaan perintah. Walaupun NLRB sering menggunakan timbang tara, mereka juga menggunakan pengantaraan dan kadangkala memindahkan kes ke sistem perundangan formal, mahkamah. | Walmart kami dan ahli mereka telah menyaman Walmart beberapa kali dan beberapa prosiding undang-undang telah mengakibatkan penyelesaian, denda atau penalti undang-undang bernilai berjuta-juta dolar. Walmart juga telah menyaman Walmart Kami dan rakan kongsinya atas gangguan haram perniagaannya semasa mogok yang mereka lakukan. di dalam kedai Walmart. |
| Kerahsiaan | Secara teori, ya. | Ya. | Untuk pengantaraan, prosesnya adalah sulit. Tetapi peraturan lain boleh diakses oleh orang ramai (Lihat NLRB, www.nlrb.gov/cases-decisions). | Ini adalah prosiding awam. |
| Hasil & Kebolehkuatkuasaan | Hasil bergantung pada keputusan pengurus, dan sentiasa memihak kepada matlamat pengurusan, dan dikuatkuasakan oleh Pengurusan Walmart. | Hasil bergantung pada keputusan Pejabat Etika Global dan memihak kepada matlamat Walmart. Hasil dikuatkuasakan oleh Walmart. | Hasilnya dikuatkuasakan oleh NLRB menggunakan cara yang berbeza. | Ya, hasilnya dikuatkuasakan oleh negara. |
| Tahap Kepuasan | Kepuasan rendah di pihak sekutu | Kepuasan rendah di pihak sekutu. | Tahap kepuasan yang tinggi oleh Walmart Kami. | Kepuasan rendah untuk Walmart. |
| Tahap Kepercayaan dalam Proses | Rakan sekutu tidak mempunyai keyakinan dalam proses itu. Dasar Pintu Terbuka membenarkan seorang sekutu dan seorang pengurus pada satu masa. Rakan sekutu tidak dibenarkan ditemani oleh rakan sekutu lain semasa proses Pintu Terbuka. | Rakan sekerja tidak mempunyai keyakinan dalam proses tersebut walaupun “Talian bantuan dikendalikan oleh organisasi yang tidak bergabung dengan Walmart. Pengendali akan menyampaikan maklumat kepada pejabat Etika Global dan akan memberikan nombor kes dan tarikh panggil balik kepada sekutu jika dikehendaki” (Walmart Global Ethics Office, 2016). | Kedua-dua pihak nampaknya mempunyai kepercayaan terhadap NLRB. | Kadangkala, pihak tidak mempercayai sistem perundangan. |
Penilaian Kekuatan dan Had Amalan Sedia Ada Pengurusan Konflik
Walaupun penyelidikan ini mengiktiraf kepentingan sistem dan proses seperti Lembaga Perhubungan Buruh Kebangsaan (NLRB) dan proses adjudikasi, ia berusaha untuk menggariskan fakta bahawa sistem dan proses ini lebih bertentangan dalam sifat dan operasinya, dan bertujuan untuk menangani hak -dan isu berasaskan kuasa, dan tidak memberi perhatian kepada keperluan asas dan kepentingan rakan sekutu Walmart yang, seperti yang didedahkan dalam bahagian sebelumnya, berkisar pada konsep maruah – kerinduan untuk meningkatkan kesejahteraan mereka, dilayan dengan baik dan adil, dan dihormati oleh pengurus. Untuk menangani keperluan dan kepentingan yang mendasari konflik ini, adalah penting bahawa sistem dan proses komunikasi yang dipercayai oleh rakan sekutu Walmart harus diwujudkan di Walmart. Seperti yang ditunjukkan oleh data penyelidikan, sistem dan proses komunikasi dan penyelesaian konflik yang sedia ada - terutamanya dasar Pintu Terbuka dan Etika Global yang menimbulkan kebimbangan & alat dalam talian - akan berfungsi sebagai alat yang sangat diperlukan untuk mencegah, menyelesaikan dan mengubah konflik secara proaktif dalam kalangan rakan sekutu. , antara syarikat bersekutu dan pengurusan, dan antara pengurus pertengahan dan pemimpin atasan, jika sistem ini lebih telus, dipercayai oleh pihak berkepentingan, terutamanya syarikat bersekutu, dan bebas daripada, dan terletak di luar, kedudukan hierarki organisasi.
Cara mengubah talian atau saluran komunikasi dari segi reka bentuk penyelesaian pertikaian dalam Walmart kekal sebagai cabaran yang perlu diatasi oleh pereka sistem pertikaian untuk berjaya mencetuskan perubahan dalam Walmart. Dan perubahan ini harus dimulakan dengan mempertimbangkan kesan struktur organisasi sedia ada terhadap usaha untuk menyelesaikan konflik semasa antara Walmart dan sekutunya berhubung penyatuan.
Kesan Struktur Organisasi Walmart terhadap Usaha Menyelesaikan Konflik
Untuk mereka bentuk sistem dan/atau proses yang akan memenuhi keperluan Walmart dan rakan sekutunya, adalah penting juga untuk mengkaji cara struktur organisasi mempengaruhi usaha penyelesaian yang berterusan. Dalam bahagian sebelumnya, dinyatakan bahawa asas kepimpinan dan pengurusan Walmart dirangka menggunakan struktur fungsi hierarki di mana talian komunikasi dan pengaruh kuasa membuat keputusan turun dari atas ke bawah, meninggalkan rakan sekutu di lingkungan pengaruh paling rendah dengan perasaan tidak berdaya. dan rendah diri. Perasaan negatif ini ditambah lagi dengan gaya komunikasi yang mendominasi yang dijelaskan dalam bahagian sebelumnya. Cabaran yang akan dihadapi oleh pereka sistem pertikaian di Walmart ialah cara mengimbangi kuasa secara konstruktif antara rakan sekutu dan pengurus Walmart.
Dapatan penyelidikan mendedahkan bahawa struktur hierarki Walmart telah mewujudkan suasana di mana sesetengah pengurus menganggap "kuasa sebagai pengagihan" (Hocker dan Wilmot, 2014, ms. 105), idea tentang "kuasa melawan atau menentang," atau meletakkan secara berbeza, “sama ada/atau” pandangan kuasa. Contohnya, apabila pengurus memberitahu rakan sekutu yang hampir tamat syif kerja: “sama ada anda tinggal dan membantu selama satu jam tambahan (iaitu, bekerja mengikut masa) atau anda mungkin dipecat pada hari berikutnya. ” Inilah sebabnya mengapa kebanyakan rakan sekerja telah membangkitkan aduan tentang dikuasai, tidak dihormati dan dilayan dengan buruk. Oleh kerana matlamat perhubungan jangka panjang yang wujud antara rakan sekutu dan majikan mereka, Walmart, penyelidikan ini mengesyorkan bahawa sikap "sama ada / atau" terhadap kuasa diimbangi dengan "kuasa integratif, kedua-duanya/dan kuasa, kuasa dengan, atau kerjasama. ” (Hocker dan Wilmot, 2014, hlm. 131). Model integratif perkongsian kuasa ialah cara yang baik untuk memperkasakan rakan sekerja di bahagian bawah talian komunikasi dan pengaruh kuasa, mendorong mereka untuk terus terlibat, dan akhirnya mengalihkan tumpuan daripada kuasa tinggi - dinamik kuasa rendah kepada hubungan kerja yang berpaksikan pada prinsip saling bergantung.
Rujukan
Adubato, S. (2016).Mengapa komunikasi Wal-Mart gagal. The Star-Ledger. Diperoleh daripada http://www.stand-deliver.com/star_ledger/080527.asp
Carpenter, B. (2013). Pekerja Walmart kami berkumpul di SF dalam perjalanan ke Akansas untuk mesyuarat pemegang saham 7 Jun. Pusat Media Bebas Kawasan Teluk San Francisco. Diperoleh daripada https://www.indybay.org/newsitems/2013/06/06/18738060.php
De Bode, L. (2014). Masalah imej Walmart sedang dalam penelitian pada mesyuarat pemegang saham tahunan. Amerika Aljazeera. Diperoleh daripada http://america.aljazeera.com/articles/2014/6/5/walmart-moms-protestpovertywages.html
Eidelson, J. (2013). Pekerja Walmart yang dipecat ditangkap sebagai protes di ibu pejabat Yahoo. . Negara. Diperoleh daripada https://www.thenation.com/article/fired-walmart-workers-arrested-protest-yahoo-headquarters/
Rumah Hijau, S. (2015). Bagaimana Walmart memujuk pekerjanya untuk tidak bersatu. Atlantik. Diperoleh daripada http://www.theatlantic.com/business/archive/2015/06/how-walmart-convinces-its-employees-not-to-unionize/395051/
Hocker, JL & Wilmot, WW (2014). Konflik interpersonal. New York: McGraw Hill.
Pemerhati Hak Asasi Manusia. (2007). Walmart menafikan hak asasi pekerja: Undang-undang buruh yang lemah dikekalkan penyalahgunaan. Diperoleh daripada https://www.hrw.org/news/2007/04/30/us-wal-mart-denies-workers-basic-rights
Jaffe, S. (2015). Pekerja berdepan dengan eksekutif Walmart di acara syarikat yang penuh bintang. Truthout. Diperoleh daripada http://www.truth-out.org/news/item/31236-workers-confront-walmart-executives-at-star-studded-company-event
Kass, K. (2012). Bagaimanakah anda berkomunikasi dengan 1,000,000+ rakan sekutu? – Walmart berkongsi resipinya untuk kejayaan sosial. Hanya Berkomunikasi. Diperoleh daripada https://www.simply-communicate.com
Katz, NH, Peguam, JW, dan Sweedler, MK (2011). Komunikasi dan konflik resolusi. . 2 XNUMXnd. Ed. Dubuque, IA: Syarikat Penerbitan Kendall Hunt.
Lombardo, J. (2015). Walmart: Struktur organisasi & budaya organisasi. Panmore Institut. Diperoleh daripada http://panmore.com/walmart-organizational-structure-organizational-culture
Membuat Perubahan di Walmart. Walmart 1 peratus: Sejarah jangkauan oleh rakan sekutu Walmart dan sekutu kepada Walmart. Diperoleh daripada http://walmart1percent.org
Masunaga, S. (2015). Pico Rivera Wal-Mart menutup kebimbangan untuk bandar. Los Angeles Times. Diperoleh daripada http://www.latimes.com/business/la-fi-walmart-pico-rivera-20150427-story.html
Meadows, DH (2008). Berfikir dalam sistem: Buku asas. Vermont: Chelsea Green Publishing.
Morgan, J. (2015). 5 jenis struktur organisasi: Bahagian 1. Hierarki. Forbes. Diperoleh daripada http://www.forbes.com/
Moore, CW (2014). Proses pengantaraan: Strategi praktikal untuk menyelesaikan konflik. . 4 XNUMXth ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
NLRB. (2015). Pejabat peguam am NLRB mengeluarkan aduan terhadap Walmart. Pejabat Hal Ehwal Awam. Diperoleh daripada https://www.nlrb.gov/search/all/walmart
Walmart kami. (nd). Penafian undang-undang. Diperoleh daripada http://forrespect.org/
Perez-Montesa, L. (2012). Analisis Walmart. Diperoleh daripada http://www.slideshare.net/
Resnikoff, N. (2014). Wal-Mart mengadakan mesyuarat pemegang saham yang optimis walaupun terdapat bantahan. MSNBC.COM. Diperoleh daripada http://www.msnbc.com/msnbc/pharrell-headlines-happy-wal-mart-meeting
Riper, TV (2005). Wal-Mart menentang gelombang tindakan undang-undang. Forbes. Diperoleh daripada http://www.forbes.com/2005/11/09/wal-mart-lawsuits-cx_tvr_1109walmart.html
Rogers, NH, Bordone, RC, Sander, FEA & McEwen, CA (2013). Mereka bentuk sistem dan proses untuk menguruskan pertikaian. New York: Undang-undang & Perniagaan Wolters Kluwer.
Schein, EH (2010). Budaya organisasi dan kepimpinan. 4 ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Pejabat Etika Global Walmart. (2016). Penyataan etika global. Diperoleh daripada www.walmartethics.com
Pasukan Perhubungan Buruh Walmart. (1997). Kotak alat pengurus untuk kekal bebas kesatuan. Walmart.
Jam Tangan Pusat Pekerja. (2014). Taktik Walmart kami. Diperoleh daripada http://workercenterwatch.com/worker-centers/our-walmart/
Keadilan Tempat Kerja. (2016). Yang baik, yang buruk dan Walmart. Diperoleh daripada http://www.workplacefairness.org/reports/good-bad-wal-mart/wal-mart.php
Semua soalan tentang penerbitan ini hendaklah dihantar kepada pengarang, Basil Ugorji, Ph.D., Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif, Pusat Antarabangsa untuk Pengantaraan Etno-Agama, New York. Penyelidikan telah dijalankan pada Musim Panas 2016 sebagai sebahagian daripada kerja kursus Reka Bentuk Sistem Pertikaian penulis di Jabatan Penyelesaian Konflik Universiti Nova Southeastern, Fort Lauderdale, Florida.
