Communicatie, cultuur, organisatiemodel en -stijl: een casestudy van Walmart

vermijden:

Uit de gegevens die tijdens de interviews en het archiefonderzoek zijn verzameld, bleek dat de Walmart-leiding aan het begin van het Walmart-Associates-conflict over de vakbondsorganisatie van de Walmart-werknemers een tactiek van vermijding hanteerde. Het leiderschap en management van Walmart vermeed directe discussies over de vakbondskwestie met zijn medewerkers en negeerde hun onderliggende belangen en doelen. Volgens Steve Adubato (2016): “Wal-Mart's CEO Lee Scott (die van januari 2000 tot januari 2009 de derde chief executive officer van Wal-Mart Stores, Inc. was) had blijkbaar het gevoel dat het reageren op de kritiek extra geldigheid” (par. 3). De reactie van het Walmart-leiderschap op het vroege stadium van dit conflict – hun vermijdingsstrategie – onderschrijft de vrijblijvende houding om het bestaan ​​van het conflict te ontkennen. “Door te doen alsof het conflict niet bestaat, wordt de partij met een hoge macht bevrijd van de omgang met de partij met een lage macht” (Hocker en Wilmot, 2014, p. 151). Dit blijkt duidelijk uit de vermeende "weigering om tegemoet te komen aan de zorgen van Walmart-medewerkers" door de verschillende niveaus van Walmart's hiërarchie, beginnend bij de gepensioneerde voorzitter van de raad van bestuur van Wal-Mart Stores, Inc., Rob Walton, het oudste kind van Sam en Helen Walton, aan de leden van de raad van bestuur en vervolgens aan het uitvoerend management, aan wie leden van de Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart) en hun bondgenoten beweren dat ze herhaaldelijk individueel en collectief contact hebben opgenomen om te luisteren (Zie Making Change at Walmart, The Walmart 1 Percent: History of outreach by Walmart associates and bondgenoten to Walmart, teruggevonden op http://walmart1percent.org/). Een van de vragen die dit onderzoek trachtte te onderzoeken was: wegen de nadelen van het vermijden van de uitdrukkelijke vakbondsdoelstellingen van Walmart's medewerkers op tegen de voordelen ervan? De bevindingen van dit onderzoek brachten twee belangrijke stellingen aan het licht. De ene is dat het vermijden van de zorgen van de medewerkers in tegenspraak is met de organisatiecultuur van Walmart. De andere is dat Walmart-medewerkers, door hun geuite behoeften, interesses en doelen te vermijden, het gevoel hebben dat de leiding en het management niet om hun welzijn geven en hun bijdragen aan de organisatie niet waarderen, wat op zijn beurt "de weg vrijmaakte voor een later explosie of terugslag” (Hocker en Wilmot, 2014, p. 152) die wrijving heeft veroorzaakt in de relatie tussen management en medewerker.

Domineren / Concurreren of Controleren:

Een andere stijl die naar voren kwam uit het onderzoek naar het Walmart-Associates-conflict is de tactiek van dominantie, competitie en controle. Aangezien het vermijden van de zorgen van medewerkers de problemen die aan het conflict ten grondslag liggen op geen enkele manier wegneemt, bleek uit het onderzoek dat veel medewerkers besloten om samen te komen, zich te hergroeperen, verenigingen in de winkel te vormen en steun en momentum te verwerven van externe partijen. geïnteresseerde groepen/vakbonden, terwijl ze gebruikmaken van bovengeschikte wetten/beleidslijnen die geformuleerd zijn om de rechten van werknemers te beschermen en elke gelegenheid en middelen aangrijpen om hun claims en zorgen kenbaar te maken. Deze concurrerende stap van de Walmart-medewerkers bevestigt de basisveronderstellingen die ten grondslag liggen aan het concept van de dominante communicatiestijl. Volgens Hocker en Wilmot (2014): “Een dominante, competitieve of 'macht over'-stijl wordt gekenmerkt door agressief en niet-meewerkend gedrag – je eigen belangen najagen ten koste van die van een ander. Mensen met dominante stijlen proberen macht te verwerven door directe confrontatie, door te proberen de discussie te 'winnen' zonder zich aan te passen aan de doelen en verlangens van de ander. […] Het conflict wordt gezien als een slagveld, waar winnen het doel is en de zorg voor de ander van weinig of geen belang is” (p. 156).

Een zorgvuldig onderzoek van de overkoepelende organisatie van de Walmart-medewerkers, Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart), onthulde dat Our Walmart in hun conflict met Walmart zo gefixeerd en gefocust is op zijn eisen terwijl ze proberen de strijd te winnen via verschillende concurrerende strategieën en tactieken. Deze tactieken omvatten, maar zijn niet beperkt tot: "het aanspannen van frivole rechtszaken, het publiceren van schuine studies, het uitgeven van sommatiebrieven aan werkgevers, het houden van luidruchtige en ontwrichtende protesten in winkels en op straat, het persoonlijk aanvallen van bestuursleden en leidinggevenden en het uiten van lasterlijke beschuldigingen in de media" ( Zie Worker Center Watch, Onze Walmart-tactieken, opgehaald van http://workercenterwatch.com). Aangenomen wordt dat deze communicatiestijlen deel uitmaken van een alomvattende, wereldwijde campagnestrategie die het gebruik van burgerlijke ongehoorzaamheid (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), het organiseren en uitvoeren van stakingen (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode) omvat. 2014), sociale media, speciale websites en andere online platforms, ontworpen om Walmart publiekelijk te overtuigen of te dwingen toe te geven aan de eisen van zijn medewerkers.

Uit de onderzoeksgegevens bleek dat Walmart, in plaats van toe te geven aan de eisen van Our Walmart en zich te laten intimideren door zijn openbare campagnes en andere tactieken, verschillende stijlen heeft gebruikt om te communiceren, te overtuigen en zijn medewerkers te dwingen zich niet bij een vakbond aan te sluiten. Agitatie voor vrijheid van vereniging of vakbondsvorming en deelname aan onze door Walmart geleide stakingen worden vaak bestraft door het management van Walmart in de vorm van dreigementen met of daadwerkelijke winkelsluitingen, ontslagen, werktijdverkorting of verlies van uitkeringen. Bijvoorbeeld: "toen de vleesafdeling van een Walmart-winkel in Texas in 2000 de enige vestiging van de detailhandelaar in de Verenigde Staten werd die zich verenigde in een vakbond, kondigde Walmart twee weken later plannen aan om voorverpakt vlees te gebruiken en slagers in die winkel en 179 andere te elimineren" (Greenhouse, 2015, alinea 1). Evenzo wordt aangenomen dat de sluiting van de Walmart-winkel in Jonquiere, Quebec in 2004, kort nadat de winkelmedewerkers zich bij een vakbond hadden aangesloten, en de verhuizing in april 2015 om samen met vier andere winkels een winkel in Pico Rivera, Californië, te sluiten. van een bredere agressieve strategie om de vakbondsagenda van Walmart-medewerkers te bestrijden (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).

Ook bevestigt de officiële klacht van de National Labour Relations Board, Office of the General Counsel, tegen Walmart op 15 januari 2014 de dominante en controlerende conflictstijl die door Walmart wordt gebruikt om medewerkers ervan te weerhouden een vakbond op te richten of zich erbij aan te sluiten. “Tijdens twee nieuwsuitzendingen op de nationale televisie en in verklaringen aan werknemers van Walmart-winkels in Californië en Texas, dreigde Walmart werknemers onwettig met represailles als ze zouden deelnemen aan stakingen en protesten. In winkels in Californië, Colorado, Florida, Illinois, Kentucky, Louisiana, Maryland, Massachusetts, Minnesota, North Carolina, Ohio, Texas en Washington heeft Walmart op onwettige wijze werknemers bedreigd, gedisciplineerd en/of ontslagen wegens deelname aan wettelijk beschermde stakingen en protesten . In winkels in Californië, Florida en Texas heeft Walmart op onwettige wijze werknemers bedreigd, gecontroleerd, gedisciplineerd en/of ontslagen in afwachting van of als reactie op andere beschermde onderling afgestemde activiteiten van werknemers” (NLRB, Office of Public Affairs, 2015).

Naast zijn agressieve optreden tegen elke poging om zijn medewerkers te verenigen, gaf Walmart zijn Labour Relations Team de opdracht om "A Manager's Toolbox To Remaining Union Free" te ontwikkelen, een trainingskit die zich fel verzet tegen vakbondsvorming van de medewerkers en deze veroordeelt, terwijl overtuigende bewijzen en redenen worden verstrekt waarom managers nee moeten zeggen tegen Our Walmart en andere medewerkers moeten aanmoedigen om het idee van vakbondsvorming te verwerpen. Alle managers moeten deze training volgen die hen in staat stelt Walmart's "eerste verdedigingslinie tegen vakbondsvorming" te zijn en hen de vaardigheden geeft om "constant alert te zijn op inspanningen van een vakbond om de medewerkers te organiseren" en om constant alert te zijn op tekenen dat medewerkers geïnteresseerd zijn in een vakbond” (Walmart Labour Relations Team, 1997). Wanneer er tekenen waren van vakbondsactiviteiten georganiseerd door Our Walmart of een andere vakbond, moesten de managers dergelijke signalen en activiteiten onmiddellijk melden aan de Labour Relations Hotline, ook wel bekend als de Union Hotline (Walmart Labour Relations Team, 2014; Human Rights Watch , 2007). Evenzo krijgen nieuwe medewerkers sinds 2009 een oriëntatie om hen te indoctrineren in de anti-vakbondscultuur en ideologie van Walmart (Greenhouse, 2015), waardoor ze worden afgeschrikt om dergelijke doelen na te streven die hen betreurenswaardige gevolgen zullen hebben. Nieuwe medewerkers beginnen hun werk dus met gevoelens van angst voor vergelding, mochten ze zich associëren met pro-vakbondsgezinde elementen.

Na een reflectie op de dominante stijlen van Walmart en de Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart), kwam een ​​belangrijke vraag naar voren: wat zijn de voor- en nadelen van deze tactieken? Hebben deze communicatiestrategieën hen goed gediend? De onderzoeksbevinding over deze stijl komt overeen met de theoretische aanname van Hocker en Wilmot (2014) over de dominante communicatiestijl die stelt dat “het nuttig is als het externe doel belangrijker is dan de relatie met de andere persoon, zoals in een kortdurende, niet-herhalende relatie” (p. 157). Maar Walmart is gebonden aan een langdurige relatie met zijn medewerkers, en dus “conflicten die competitief worden gevoerd, kunnen de ene partij aanmoedigen om ondergronds te gaan en geheime middelen te gebruiken om de andere te laten betalen. Overheersing heeft de neiging om alle conflicten terug te brengen tot twee opties – 'of je bent tegen mij of met mij', wat iemands rol beperkt tot 'winnen' of 'verliezen'” (Hocker en Wilmot, 2014, p. 157). Helaas geldt dit voor de huidige vijandige relatie tussen Walmart en leden van de Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart).

Meegaand of verplichtend:

Een andere belangrijke communicatiestijl die wordt gebruikt in het Walmart-Associates-conflict is meegaand of gedienstig. Voor Katz et al. (2011) betekent accommoderen "toegeven, sussen en conflicten vermijden" (p. 83) hetzij om de relatie te behouden, hetzij uit angst voor de gevolgen of impact die het verliezen van het conflict op de accommodator zal hebben. Uit onze onderzoeksgegevensanalyse blijkt dat veel Walmart-medewerkers er de voorkeur aan geven toe te geven aan de anti-vakbondsregels van Walmart in plaats van zich aan te sluiten bij en deel te nemen aan de pro-vakbondsactiviteiten van OUR Walmart, niet vanwege het opbouwen van relaties, maar vanwege de angst om hun baan te verliezen, wat, zal natuurlijk een verwoestende impact hebben op hen en hun families. Veel mensen hebben in de geschiedenis de meegaande houding gekozen, zoals te zien is in de mythologie van de uittocht, waar sommige Israëlieten er de voorkeur aan gaven toe te geven aan de verordeningen van de farao en terug te keren naar Egypte om honger en dood in de woestijn te vermijden, en zoals duidelijk was tijdens de slavernij - sommige slaven wilden blijven onder het juk van hun meesters vanwege de angst voor het onbekende -, of zoals gebruikt door veel mensen in alledaagse relaties, vooral in huwelijken.

Het is belangrijk op te merken dat sommige medewerkers echt en in het geheim de geuite belangen van Our Walmart onderschrijven - dat Walmart het welzijn van medewerkers zou moeten verbeteren en respecteren - maar dat ze bang zijn om zich openlijk uit te spreken. Zoals Hocker en Wilmot (2014) bevestigen, "men kan […] toegeven aan iemand anders [...] met tegenzin en bitter, [en vanuit een perspectief van] boze, vijandige volgzaamheid" (p. 163). Deze bewering wordt bevestigd in enkele verklaringen die medewerkers van Walmart tijdens interviews hebben afgelegd. "Ik ben hier vanwege mijn kinderen, anders zou ik Walmart hebben verlaten of me bij Our Walmart hebben aangesloten om voor onze rechten te vechten." “Als u als parttime medewerker klaagt of uw mening geeft over hoe u wordt behandeld en niet gerespecteerd, worden uw uren verkort en bent u mogelijk de volgende in de rij om ontslagen te worden. Dus hou ik liever mijn mond om mijn baan te behouden.” Het toegeven aan of toegeven aan de anti-vakbondsregels van Walmart is voor veel medewerkers een gangbare praktijk. Barbara Gertz, een nachtelijke Walmart-handelaar in Denver, zou volgens Greenhouse (2015) hebben gezegd: "Mensen zijn bang om op een vakbond te stemmen, omdat ze bang zijn dat hun winkel zal worden gesloten" (par. 2).

Voor deze communicatiestijl was het ook belangrijk om te weten hoe voordelig accommoderen zou kunnen zijn voor het Walmart-Associates-conflict. De onderzoeksbevinding laat zien dat de meegaande stijl van communiceren of behulpzaamheid werd gebruikt om "verliezen te minimaliseren" (Hocker en Wilmot, 2014, p. 163). Voor de mede-accommodators is toegeven een minder kwaad in vergelijking met lid worden van Our Walmart, wat kan leiden tot beëindiging van het dienstverband. Hoewel Walmart op de korte termijn tevreden kan zijn als deze medewerkers gehoorzaam zijn, kan er op de lange termijn enige vorm van wrok en een laag enthousiasme voor hun werk zijn, wat een aanzienlijke invloed kan hebben op hun algehele werkprestaties.

compromitteren:

Ons onderzoek laat ook zien dat naast de vermijdende en dominerende stijlen van communicatie en conflict die door Walmart worden gebruikt, de organisatie een aantal compromitterende beslissingen heeft genomen die gericht zijn op het verbeteren van het welzijn van haar medewerkers, het redden van gezichten en het herstellen van vertrouwen en reputatie bij het publiek oog. Deze compromitterende gebaren omvatten:

• het verbeteren van de planningspraktijken door sommige werknemers elke week vaste schema's aan te bieden - veel werknemers hadden geklaagd dat hun werkschema's enorm van week tot week veranderden (Greenhouse, 2015);
• ermee instemmen om het basissalaris te verhogen tot $ 9 in 2015 en $ 10 in 2016 - een stap die loonsverhogingen zou betekenen voor 500,000 werknemers (Greenhouse,, 2015);
• het verbeteren ervan Opendeurbeleid door ervoor te zorgen dat "... elke medewerker, op elk moment, op elk niveau, op elke locatie, mondeling of schriftelijk kan communiceren met elk lid van het management tot aan de president toe, in vertrouwen, zonder angst voor vergelding..." (Walmart Labor Relations Team , 1997, blz. 5);
• initiëren van een inclusief en betrouwbaar communicatiekanaal voor zowel management als medewerkers door een intranet opnieuw te ontwerpen en walmartone.com te lanceren in september 2012 (Kass, 2012);
• het betalen van miljoenen vergoedingen voor beschuldigingen van discriminatie, onwettig ontslag van sommige leden van Our Walmart en andere gerelateerde schendingen van arbeidswetten zoals schendingen van de loonwetgeving, ontoereikende gezondheidszorg, uitbuiting van werknemers en het anti-vakbondsstandpunt van de detailhandelaar (Work Place Fairness, 2016;Rijper, 2005);
• veel stappen ondernemen om de diversiteit van medewerkers in de organisatie te vergroten;
• oprichting van het Global Ethics Office in Bentonville, Arkansas, dat zowel het management als de medewerkers formuleert en informeert over de ethische gedragscode van Walmart, en ook een vertrouwelijk systeem / proces biedt voor medewerkers om te melden wat "zij denken dat een schending van ethisch gedrag zou kunnen zijn, beleid of wet” (Global Ethics Office, www.walmartethics.com.

Met betrekking tot de gebaren van compromis aan de andere kant van het gangpad, is het belangrijk op te merken dat onze Walmart en zijn partner, United Food and Commercial Workers, sommige van zijn agressieve en destructieve strategieën hebben opgegeven, deels als een teken van handel -offs voor iets in ruil voor Walmart, en meestal om te voldoen aan gerechtelijke bevelen (zie bijlage voor de gerechtelijke bevelen). Het belangrijkste en meest significante compromis dat de moeite waard is om in dit definitieve onderzoeksrapport te benadrukken, is de plotselinge beslissing van Our Walmart om af te zien van het onderhandelen over "contracten namens Walmart-werknemers, maar om zich in plaats daarvan te concentreren op het helpen van" leden profiteren van federale arbeidswetten die bescherming bieden werknemers tegen vergelding voor deelname aan collectieve discussie en actie” (Steven Greenhouse, 2011). De toezegging om niet op te treden als een juridische unie die Walmart-medewerkers vertegenwoordigt, wordt weerspiegeld in de juridische disclaimer die Our Walmart op zijn website en socialemediapagina's plaatste: "UFCW en OUR Walmart hebben tot doel Walmart-werknemers als individuen of groepen te helpen bij hun omgang met Walmart over arbeidsrechten en -normen en hun inspanningen om Walmart publiekelijk ertoe te bewegen zich te houden aan arbeidsrechten en -normen. UFCW en OUR Walmart hebben niet de intentie om Walmart UFCW of OUR Walmart te laten erkennen of ermee te onderhandelen als de vertegenwoordiger van zijn werknemers” (Onze Walmart, Legal Disclaimer: http://forrespect.org/). Als een uitgebreide reeks afwegingen heeft Our Walmart ermee ingestemd af te zien van de volgende activiteiten:

• “het betreden van of binnen het privéterrein van Walmart om deel te nemen aan activiteiten zoals piketten, patrouilles, parades, demonstraties, 'flashmobs', handfacturering, verzoeken en confrontaties met managers; of
• het betreden van of binnen het privé-eigendom van Walmart zonder toestemming of autorisatie van Walmart voor enig ander doel dan het kopen en/of kopen van Walmart-merchandise” (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http://workercenterwatch.com; Rechtbank van Benton County, Arkansas Civil Division, 2013).

De verschillende compromisgebaren van Walmart en Our Walmart met zijn bondgenoten zijn kenmerkend voor de compromisstijl van communicatie of conflict. Door de hierboven geschetste compromissen te sluiten, gaan zowel Walmart als Our Walmart ervan uit dat een win/win-oplossing niet mogelijk is en nemen ze een onderhandelingspositie aan die een beetje winnen en een beetje verliezen met zich meebrengt met betrekking tot zowel de doelen als de relaties. van de betrokken partijen, waarbij overreding en manipulatie de stijl domineren” (Katz et al., 2011, p. 83). Na te hebben nagedacht over deze compromitterende conflictstijl, was het belangrijk om te onderzoeken of deze stijl voordeliger is voor de twee belangrijkste partijen die bij dit conflict betrokken zijn dan enige andere conflictstijl, bijvoorbeeld de integrerende of samenwerkende stijl. De onderzoeksbevinding onthulde dat de bovenstaande compromissen alleen dienden om 'een machtsevenwicht te versterken … gebruikt om tijdelijke of doelmatige schikkingen te bereiken in situaties onder tijdsdruk' (Hocker en Wilmot, 2014, pp. 162), aangezien de andere tactieken - vermijding, overheersing, en accommodatie – slaagden er niet in het conflict te onderbreken.

Omdat compromissen echter kunnen worden gezien als een teken van verlies, en gezien het feit dat Our Walmart niet gemakkelijk zou willen opgeven wat zij noemen een mensenrechtenstrijd, zou het conflict nu kunnen worden omschreven als een geleidelijke opmars naar het hoogste punt op de escalatieladder. En bovendien lijkt het erop dat de partijen vastzitten in deze conflictstijlen of “bevroren zijn geraakt in een conflictstijl in plaats van stijlflexibiliteit te ontwikkelen” (Hocker en Wilmot, 2014, pp. 184-185). Een andere vraag die naar voren kwam uit de interviews en het archiefonderzoek is: waarom doen partijen sinds de manifestatie van dit conflict steeds hetzelfde? Waarom zijn ze bevroren in het vasthouden van hun posities zonder enig teken van flexibiliteit? Waarom is Walmart niet bereid zijn anti-vakbondsstrijd op te geven? En waarom is Our Walmart niet bereid zijn agressieve campagne op te geven en tegen Walmart te vechten? Uit de onderzoeksresultaten bleek dat het beste antwoord op deze vragen ligt in de verschillen tussen de concepten macht, rechten en belangen (Hocker en Wilmot, 2014, p. 108 – p. 110). Het bleek dat de focus voor dit conflict is verschoven van belangen naar rechten en vervolgens naar macht; en de geëscaleerde aard van het Walmart-Ons Walmart-conflict bevestigt dat "een te grote nadruk op macht symptomatisch is voor een noodlijdend systeem" (Hocker en Wilmot, 2014, p. 110).

Integreren of samenwerken:

Wat moet er dan gebeuren om de wiel van deze conflictescalatie? Veel mensen zouden snel beweren dat het herstellen van de arbeidsrechten van Walmart-medewerkers via het formele rechtssysteem noodzakelijk is om het geschil op te lossen. Op basis van de bevindingen van dit onderzoek ben ik van mening dat de op rechten gebaseerde processen van geschillenbeslechting noodzakelijk zijn, aangezien het conflict betrekking heeft op op rechten gebaseerde kwesties zoals discriminatie op grond van geslacht, schending van arbeidswetten en andere gerelateerde juridische kwesties. Vanwege de langdurige relatie die normaal gesproken bestaat tussen werkgevers en hun werknemers, zijn de op rechten gebaseerde processen echter niet voldoende om de onderliggende problemen in het Walmart-Associates-conflict op te lossen. Om deze reden wordt in dit onderzoek voorgesteld om de nadruk te verleggen van de op macht en rechten gebaseerde processen naar op belangen gebaseerde processen van conflictoplossing. Net zoals Hocker en Wilmot (2014) zeggen: "wanneer we een geschil oplossen op basis van belangen, zijn de doelen en verlangens van de partijen de belangrijkste elementen ... waarbij rechten en macht een kleinere maar nog steeds belangrijke rol spelen" (p. 109).

Maar is de op interesses gebaseerde communicatiestijl gebruikt door een van de partijen in dit conflict? Uit de gegevens die zijn verzameld door middel van interviews, archiefonderzoek en andere onderzoeksmethoden die de basis vormen waarop dit eindrapport is gebaseerd, is gebleken dat Walmart en Our Walmart nog niet zijn overgegaan op een integrerende of samenwerkende communicatiestijl. Walmart en Onze Walmart met zijn partners hebben nog geen "win/win-houding" aangenomen die ervoor zorgt dat "beide partijen in het conflict hun persoonlijke doelen bereiken [en handelen] niet alleen namens hun eigenbelang maar ook voor de belangen van de tegenpartij” (Katz et al., 2011, p. 83). Hoewel dit onderzoek de verklaarde inspanningen van Walmart erkent door het opzetten van het Global Ethics-kantoor, een systeem dat is gericht op het bieden van een vertrouwelijk en anoniem meldingsproces en het helpen van medewerkers om zorgen te uiten en zich uit te spreken over waargenomen of daadwerkelijke schendingen van ethisch gedrag en beleid (Global Ethics Office, www.walmartethics.com); en hoewel de onderzoeksbevinding doet denken aan Walmart's compromisloze standpunt over het versterken van zijn Geopende deur beleid, een systeem en een proces dat een werksfeer bevordert die elke medewerker aanmoedigt om zijn gedachten en gevoelens te uiten aan het management zonder angst voor vergelding (Walmart Labor Relations Team, 1997). Het is de bewering van dit onderzoek dat zowel de Global Ethics als het Open Door-beleid geen weerspiegeling zijn van een co-auteurschap van een oplossing die de onderliggende problemen en zorgen in het Walmart - Associates-conflict aanpakt.

Tijdens dit onderzoek was er geen informatie beschikbaar over een tijd waarin Walmart en Our Walmart co-auteur waren van een oplossing door "wederzijdse probleemoplossing" (Hocker en Wilmot, 2014, p. 165). Daarom zou een proces of systeem waardoor Walmart en Our Walmart met zijn partners samen een oplossing voor hun conflict kunnen schrijven - een gezamenlijke oplossing die zal voldoen aan de kernbelangen en behoeften van beide partijen - de eerste zorg moeten zijn van elke vredes- of conflictinterventie in deze organisatie, en het moet worden bevoorrecht en verwelkomd door de leiding en het management van Walmart.