Kommunikasjon, kultur, organisasjonsmodell og stil: en casestudie av Walmart
Abstrakt
Målet med denne artikkelen er å utforske og forklare organisasjonskulturen – de grunnleggende antakelsene, de delte verdiene og systemet av tro – som styrer oppførselen til de ansatte i Walmart og styrer måten de ser seg selv i organisasjonen, forholder seg til hverandre, og samhandle med kundene og omverdenen. Med en forståelse av Walmarts organisasjonskultur, søker denne artikkelen også å fremheve de ulike typene eller stilene for kommunikasjon som brukes i denne organisasjonen, organisasjonsstrukturen som påvirker hvordan beslutninger tas gjennom dens hierarki og bestemmer fordelingen av funksjoner eller roller i organisasjonen. organisasjon, og til slutt de forskjellige koalisjonene eller alliansene som har oppstått som et resultat av kommunikasjonsstilene og maktdynamikken i og utenfor Walmart.
Organisasjonskultur
Walmarts organisasjonskultur antas å ha utviklet seg fra den grunnleggende antakelsen om at "en forhandler kan hjelpe folk med å spare penger og leve bedre" (se Jobber på Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Denne ideen om å forbedre levekårene til lokalbefolkningen ved å tilby en unik kundeserviceopplevelse som er skreddersydd for å tilby kundene en rekke varer og tjenester som er både rimelige og tiltalende, som fører til etableringen av en vei for revitalisering av økonomier gjennom produksjon, jobbmuligheter og detaljhandel, utgjør grunnfjellet som den primære motivasjonen til Sam Walton, grunnleggeren av Walmart, er forankret på. Sam Walton initierte Walmart gjennom sitt lederskap og verdensbilde – hans personlige opplevelser av verden bedriftskultur, og var "innflytelsesrik i å forme andres atferd og verdier {...}, og skapte forutsetninger for ny kulturdannelse" (Schein, 2010, s. 3).
Fra dette perspektivet blir det logisk og plausibelt å hevde at det er en sammenheng mellom ledelse og kultur innenfor denne organisasjonssettingen. «Det vi ender opp med å kalle en kultur i slike systemer», ifølge Schein (2010), «er vanligvis et resultat av innbyggingen av det en grunnlegger eller leder har pålagt en gruppe som har fungert. I denne forstand blir kultur til syvende og sist skapt, innebygd, utviklet og til slutt manipulert av ledere» (s. 3) for å påvirke lederskap og ansattes ytelse i organisasjonen. Organisasjonskulturen ved Walmart, akkurat som den er i enhver annen bedriftsorganisasjon med lignende historie og grunnleggende forutsetninger, kan forstås i lys av Scheins (2010) definisjon av kulturen til en gruppe som omfatter "et mønster av delte grunnleggende antagelser lært av en gruppe ettersom den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon, som har fungert godt nok til å bli ansett som gyldig og derfor læres opp til nye medlemmer som den riktige måten å oppfatte, tenke og føle i forhold til disse problemene.» (s. 18).
En analyse av tilgjengelig arkivinformasjon hos Walmart antyder at nye Walmart-ledere og medarbeidere først og fremst blir fordypet i livsstrømmen, den grunnleggende antakelsen om at "en forhandler kan hjelpe folk med å spare penger og leve bedre." Denne grunnleggende troen veileder og informerer om deres handlinger, atferd, relasjoner og holdninger i og utenfor organisasjonen. Å holde en slik forutsetning alene utgjør imidlertid ikke i seg selv en bedriftskultur. Noe annet er nødvendig – det vil si hvordan man kan bringe idealistiske antakelser til virkelighet eller virkelighet. Organisasjonskulturen ved Walmart kan derfor forstås fra et "praxis"-perspektiv som understreker en akseptert praksis. Denne forklaringen fanges best opp av Walmarts definisjon av kultur: "Vår kultur er hvordan vi jobber sammen for å oppfylle det formålet [hensikten her refererer til å hjelpe folk med å spare penger og leve bedre]." (Se Jobber på Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). For å realisere drømmen sin på en samarbeidsengasjerende måte, vedtar Walmart fire kjerneverdier som, når de settes sammen, danner det som kan beskrives som den organisatoriske arbeidskulturen hos Walmart. Disse verdiene er: "service til kunder, respekt for individet, streve etter fortreffelighet og opptre med integritet" (se Jobber på Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart).
I tabellen nedenfor er det forsøkt å oppsummere den organisatoriske arbeidskulturen ved Walmart, teorien om endring som ligger til grunn for hver av komponentdelene i Walmarts organisasjonskultur, samt beskrivelsene eller de konstituerende elementene i hver av organisasjonskulturen.
| Arbeidskultur på Walmart | Service til kunder | Respekt for den enkelte | Strever etter fortreffelighet | Handler med integritet |
|---|---|---|---|---|
| Teori om endring (hvis …, da) | Hvis Walmart ble grunnlagt på grunn av kunder, bør Walmart-ansatte – ledere og medarbeidere – strebe daglig for å tilfredsstille kundene. | Hvis Walmart ønsker å få sine ansatte til å jobbe sammen for å oppfylle formålet: «hjelpe folk med å spare penger og leve bedre», bør Walmarts ansatte, kunder og fellesskapsmedlemmer respekteres. | Hvis Walmart søker å lykkes, bør Walmart alltid forbedre sin forretningsmodell og kontinuerlig utvikle ferdighetene til sine ansatte. | Hvis Walmart ønsker å opprettholde omdømmet og tilliten som tilskrives forretningsmodellen, bør handlingene til Walmart-ansatte styres av integritetsprinsippene. |
| Beskrivelser/konstituerende elementer 1 | Betjen kundene ved å gjøre dem førsteprioritet. | Verdsett og anerkjenne bidragene til hver medarbeider. | Nyskapende ved å prøve nye måter å gjøre ting på og forbedre hver dag. | Vær ærlig ved å fortelle sannheten og holde vårt ord. |
| Beskrivelser/konstituerende elementer 2 | Støtt kollegaer slik at de kan betjene kundene best mulig. | Eier det vi gjør med en følelse av at det haster, og styrk hverandre til å gjøre det samme. | Modeller et positivt eksempel når vi forfølger høye forventninger. | Vær rettferdig og åpen når du arbeider med samarbeidspartnere, leverandører og andre interessenter. |
| Beskrivelser/konstituerende elementer 3 | Gi til lokalsamfunnet på måter som kobler til kundene. | Kommuniser ved å lytte til alle medarbeidere og dele ideer og informasjon. | Arbeid som et team ved å hjelpe hverandre og be om hjelp. | Vær objektiv ved å ta avgjørelser basert utelukkende på Walmarts interesser mens du opererer i samsvar med alle lover og våre retningslinjer. |
Analysen av dataene som ble samlet inn fra denne etnografiske studien av konflikter mellom Walmart-ansatte (eller medarbeidere), ved bruk av tre hovedteknikker: observasjon, intervju og arkivforskning, avslørte at det er et avvik eller en dikotomi mellom hva Walmart opprettholder som sin organisatoriske arbeidskultur (den ovennevnte grunnleggende overbevisningen og kjerneverdiene) og hvordan Walmarts ansatte eller medarbeidere faktisk blir behandlet av Walmarts kommandokjede og ledelse. Denne diskrepansen mellom tro og handlinger har skapt mye kritikk fra ulike interessegrupper mot Walmart, ført til at forskjellige kommunikasjonsstiler har dukket opp i organisasjonen, skapt et vakuum for alliansebygging og koalisjoner på forskjellige nivåer, og har forårsaket intern belastning eller polarisering som fører til et høyt antall søksmål og straffer mot Walmart fra sine egne medarbeidere.
Mens de påfølgende delene av denne artikkelen fremhever disse kommunikasjonsstilene, diskuterer kommandokjeden eller organisasjonsstrukturen som er ansvarlig for politikkutforming og dens implementering, og typene koalisjoner eller allianser som har utviklet seg innenfor og utenfor Walmart, er det viktig å nå skissere hvor nøyaktig avvikene er lokalisert og de spesielle handlingene som ser ut til å gå imot de tradisjonelle kjerneverdiene eller troene til Walmart.
Dataanalysen avslørte at hovedproblemet som understreker den kontinuerlige eskaleringen av Walmart-ansatte-konflikten har å gjøre med Walmarts manglende evne til å adressere de store bekymringene til medarbeiderne deres – deres oppfatninger om at noen av Walmarts handlinger overfor dem er i strid med deres organisatoriske kjerneverdier: service til kunder, respekt for den enkelte, streve etter fortreffelighet, og opptre med integritet.
Service til kunder: I løpet av denne forskningen ble det funnet at det er en uoverensstemmelse mellom Walmarts påstand om at det er støtte medarbeidere slik at de kan betjene kundene best mulig og medarbeidernes oppfatning av Walmarts behandling mot dem, og hvordan denne behandlingen har påvirket deres forhold til kunder, deres sosioøkonomiske status og deres psykologiske velvære. Det ble også oppdaget at påstanden Walmart har om gi til lokalsamfunnet på måter som knytter seg til kundene er til en viss grad i strid med oppfatningen til enkelte samfunnsmedlemmer om Walmarts bidrag til samfunnsutvikling.
Respekt for den enkelte: Analysen av dataene som ble samlet inn viste at Walmarts bekrefter at ledelsen verdsetter og anerkjenner bidragene til alle medarbeidere er ikke i tråd med det noen av medarbeiderne opplever i deres samhandling med ledelsen. Spørsmålet som dukket opp under forskningen var: Er det ikke én ting å anerkjenne sine bidrag, og en annen ting å verdsette disse bidragene? Walmarts medarbeidere mener at deres harde arbeid og innsats for å hjelpe Walmart med å nå sine organisatoriske mål er anerkjent av ledelsen på grunn av den enorme fortjenesten Walmart samler opp og dens kontinuerlige ekspansjon rundt om i verden. Deres bidrag til diskusjonen om hvordan de kan forbedre deres velvære som ansatte blir imidlertid ikke anerkjent og verdsatt. Fra dette perspektivet har de bestemt seg for åpent å motstå enhver agenda som vil få dem til å bli en midler til en slutt i stedet for å bli en slutt i seg selv. Walmarts medarbeidere hevder også at selv om Walmart mener at ledelsen – topp- og mellomnivåledere – kommuniserer ved å lytte til alle medarbeidere og dele ideer og informasjon, i virkeligheten er imidlertid ledelsens holdninger og oppførsel angående interessene og ideene til medarbeiderne om hvordan de kan forbedre deres velvære som ansatte, mot selve kjerneverdiene og troen Walmart hevder å opprettholde.
Striving for Excellence: Et annet domene hvor Walmarts medarbeidere oppfatter avvik er innen områdene innovasjon og teamarbeid. Funnene avdekket at den grunnleggende troen eller verdien som forplikter både ledelsen og medarbeidere til innovere ved å prøve nye måter å gjøre ting på og forbedre hver dag implementeres og håndheves i den grad det tjener interessene til Walmarts lederskap og ledelse, samtidig som de nedverdiger interessene og ser bort fra stemmene til medarbeiderne. De ulike klagene som ligger til grunn for medarbeidernes påstander og kamp er skissert i tabellen nedenfor. Et av hovedspørsmålene som dukket opp under datainnsamlingen og analysen var imidlertid: hvis Walmart opprettholder en grunnleggende verdi for innovasjon ved å prøve nye måter å gjøre ting på og forbedre hver dag, hvorfor er ledelsen mot de ansattes anmodning om fagforening av Walmarts medarbeidere? Det er også en oppfattet avvik mellom kjerneverdien av jobbe som et team ved å hjelpe hverandre og be om hjelp og svarene og reaksjonene fra Walmarts ledelse og ledelse angående de uttalte behovene og interessene til medarbeiderne.
Handler med integritet: Det er også en økende bekymring for den eksisterende dikotomien mellom forpliktelsen til handle med integritet – altså til be ærlig ved å fortelle sannheten, å være rettferdig og åpen når du har å gjøre med samarbeidspartnere, leverandører og andre interessentereller å være Målet ved å ta beslutninger basert utelukkende på Walmarts interesser mens de opererer i samsvar med alle lover og retningslinjer, og den opplevde urettferdige, urettferdige og ulovlige behandlingen av enkelte medarbeidere av Walmarts ledelse, samt den oppfattede diskriminerende praksisen hos Walmart, hvorav noen har endt i søksmål og straffer mot selskapet. Spørsmålet som dukket opp under denne studien var: hvordan ville Walmart rettferdiggjøre at ledelsen og ledelsen opptrer med integritet og basert på loven når noen medarbeidere og nye rekrutter hevder at de er blitt diskriminert eller når ledelsen har blitt anklaget for å ha unngjelde ulovligheter praksis mot medarbeiderne – praksis som spenner fra uforutsett stenging av butikker til reduksjon av arbeidstid og lave lønninger for visse medarbeidere, og deretter til trusler om å sparke frittalende medarbeidere.
Tabellen nedenfor viser i detalj de oppfattede avvikene (som uttrykt av Associates) mellom Walmarts kulturelle normer og den faktiske praksisen, atferden og holdningene til ledelsen og ledelsen overfor medarbeiderne. Tabellen fremhever også de menneskelige behovene til både Walmart Associates og ledelsen. Ved å utforske forståelsen av Walmart-ansatte-konflikten utover den opprinnelige posisjonen og «interesseidentifikasjon til et dypere nivå, det menneskelige behovsnivået», vil den menneskelige behovsmodellen brukt i tabellen nedenfor hjelpe både medarbeidere og ledelsen med å identifisere «delte menneskelige behov ” (Katz, Advokat og Sweedler, 2011, s. 109). Denne tabellen er viktig i den forstand at den fungerer som en forutsetning for å forstå kommunikasjonstypene eller stilene som har dukket opp i og utenfor Walmart.
| Medarbeideres oppfattede avvik | Human Needs (Basert på Human Needs Model) |
|---|---|
| Mellom Walmarts kulturelle normer og faktiske praksiser for ledelse og ledelse | Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart, en organisasjon av Walmart Associates, av Walmart Associates, for Walmart Associates.) |
| Ikke behandlet med den respekten de fortjener. | Stilling: Unionization of Walmart Associates |
| Arbeiderrettigheter og standarder krenket. | Fysiologiske behov (interesser) |
| Ikke ha en stemme i butikkene. | 1) Walmart bør betale minst $15 per time og utvide prosentandelen heltidsansatte. 2) Walmart bør gjøre planleggingen mer forutsigbar og pålitelig. 3) Walmart bør gi lønn og goder som sikrer at ingen medarbeidere vil stole på statlig bistand for å forsørge familiene sine. |
| Bekymringer om arbeidet deres ignoreres. | Sikkerhet/sikkerhet (interesser) |
| Agitasjon eller krav om organisasjonsfrihet / fagforening blir ofte møtt med straff fra ledelsen. | 1) Walmart bør tillate medarbeidere å fritt bli med i VÅR Walmart uten frykt for straff – stenging av butikker, permitteringer eller tap av fordeler. 2) Walmart bør hjelpe medarbeidere med å få tilgang til rimelige helsetjenester, og utvide helsevesenet og fortsette å jobbe for å utvide dekningen når helsereformen trer i kraft, i stedet for å utnytte smutthull i loven for å nekte dekning. 3) Walmart bør respektere medarbeidernes grunnleggende rett til ytringsfrihet, slik at medarbeidere kan si fra uten frykt for gjengjeldelse. |
| Bruk av Walmarts åpne dør resulterer ikke i konfliktløsning av problemer, og konfidensialitet respekteres ikke. | 4) Walmart bør ansette ekstra personell, basert på forventet størrelse på folkemengdene under høytidssalgsarrangementer som "Black Friday". 5) Walmart bør trene: sikkerhets- eller publikumshåndteringspersonell på stedet; arbeidere på sikkerhetstiltak; og arbeidere på nødprosedyrer. 6) Walmart bør utarbeide en nødplan, og sørge for at både arbeidere og lokale nødhjelpspersonell vet om det. |
| Walmarts påstand om at fulltidsmedarbeideres timelønn i gjennomsnitt er mer enn $15 per time, er i motsetning til de mindre enn $10 per time som betales til mange medarbeidere. | Tilhørighet / Vi / Lagånd (interesser) |
| Reduksjon av arbeidstiden for deltidsmedarbeidere gjør det vanskelig å forsørge familiene sine. | 1) Walmart bør feire initiativene våre og lytte til våre bekymringer. 2) Walmart bør vedta bekreftende retningslinjer som sikrer full tilgang til muligheter og lik behandling for alle medarbeidere uavhengig av kjønnsidentitet, rase, funksjonshemming, seksuell legning eller alder. |
| Uregelmessige og ufleksible tidsplaner gitt til medarbeidere gjør det vanskelig å ta vare på familiene deres. | 3) Walmart bør følge Mr. Sams regel: "Del fortjenesten din med alle dine samarbeidspartnere, og behandle dem som partnere." 4) Walmart bør avslutte diskriminering basert på alder, kjønn, rase eller trossystem. |
| Manglende evne til å få tilgang til Walmarts helsetjenester fordi det er for dyrt eller på grunn av mangel på timer for å kvalifisere seg. | Selvtillit/respekt (interesser) |
| Medarbeidere blir møtt med gjengjeldelse når de uttaler seg om problemer på jobben. | 1) Walmart bør hedre det harde arbeidet og menneskeheten til Associates. 2) Walmart bør behandle oss med respekt og verdighet. |
| Likebehandling nektes mange medarbeidere. | 3) Vi ønsker rettferdighet og rettferdighet. 4) Vi ønsker å føle at vi er ansvarlige mennesker som har råd til de grunnleggende nødvendighetene til familien vår. |
| Å stole på statlig bistand for å dekke grunnleggende behov mens du fortsatt jobber for Walmart er ikke bra. | Bedriftsvekst / fortjeneste / selvaktualisering (interesser) |
| Butikken er alltid underbemannet og ansatte overarbeidet hele tiden. | 1) Walmart bør sørge for at ledere er riktig opplært i hvordan de på en jevn og rettferdig måte håndhever Walmarts skriftlige retningslinjer til enhver tid og for å gi alle medarbeidere en policymanual. 2) Vi ønsker å lykkes i våre karrierer, og vi ønsker at selskapet vårt skal lykkes i virksomheten, og at kundene våre skal motta god service og verdi, og at Walmart og Associates deler alle disse målene. |
| Å stå opp for fagforening og delta i streiker blir møtt med trusler om stenging av butikker, permitteringer eller tap av ytelser. | 3) Vi ønsker å vokse og ha muligheter, rettferdig lønnsøkning - hever for alle medarbeidere på minimum $15/time. 4) Vi ønsker å få konsekvente, heltidstimer hvis vi ønsker det. |
| Medarbeidere og kunder står i fare for skade eller død under høytidssalgsarrangementer som "Black Friday". | 5) Vi ønsker at Walmart skal gi flere timer til deltidsmedarbeidere. 6) Vi ønsker at Walmart skal ansette flere ansatte i underbemannede butikker. |
| Påstander om kjønnsdiskriminering (eksempel: Dukes v. Wal-Mart Stores, Inc.). | 7) Vi vil at Walmart skal stoppe lønns- og timebrudd. 8) Vi vil at Walmart skal avslutte urettferdig coaching og oppsigelser. |
| Lønns- og timelovbrudd, for eksempel ubetalt lønn til medarbeidere. | 9) Walmart bør forplikte seg til å overholde arbeidsrettigheter og standarder. |
Typer kommunikasjon som brukes i organisasjonen
For å svare på de ovennevnte klagene og forsterke målene, har Walmart i over et tiår eksperimentert med forskjellige kommunikasjonsstiler. Forskningsfunnene om de ulike kommunikasjonsstilene brukt av både Walmart-ledelsen og Walmart Associates med hensyn til fagforeningskonflikten avslørte at:
- Walmarts ledelse og ledelse har brukt inkonsekvente taktikker eller stiler på forskjellige tider og nivåer og til forskjellige formål for å prøve å enten ignorere fagforeningskonflikten, undertrykke eller konfrontere den, overtale interesserte medarbeidere og andre interessenter til å gi opp kravene sine gjennom tvang, eller gjøre noen innrømmelser med den hensikt å opprettholde status quo.
- Walmart-medarbeidere har også gått fra en kommunikasjonsstil til en annen siden starten av fagforeningskonflikten. Selv om det ser ut til at hoveddelen av Walmart-medarbeidere, Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart) – en gruppe som forkjemper fagforeningens sak, har siden den offisielle offentlige utrullingen i juni 2011 (Se Worker Center Watch, 2014) vedtatt en klar, lett identifiserbar konfronterende stil eller kommunikasjonsmønstre, men mange andre medarbeidere bruker fortsatt ettergivende kommunikasjonsstiler på grunn av bekymringer eller frykt for at konfronterende tilnærminger kan føre til oppsigelse av jobbene deres.
For en bedre forståelse av både kommunikasjonsstilene til Walmart-ledelse/ledelse og deres medarbeidere, tok denne studien i bruk en kombinasjon av den "todimensjonale konfliktmodellen" (Blake og Mouton, 1971, som sitert i Katz et al., 2011, s. 83-84) og Rahim (2011) klassifisering av konfliktstiler (som sitert i Hocker og Wilmot, 2014, s. 146). Disse konfliktstilene er: unngå, dominere (konkurrere eller kontrollere), forplikte (tilpasse), gå på akkord og integrere (samarbeide). Som det vil bli forklart nedenfor, endrer både Walmart-ledelsen og medarbeiderne sine stiler/tilnærminger for å tilpasse seg kravene i nye situasjoner (Katz et al., 2011, s. 84). For hver av disse konfliktstilene er den korresponderende interessentens kommunikasjonstaktikk fremhevet.
| Kommunikasjons (konflikt) stiler | Beskrivelse/Mål | Walmart lederskap/ledelse | Walmart Associates |
|---|---|---|---|
| unngå | Forlate-tape/vinne holdning (lave mål- og forholdsorienteringer) | Ja | Ja |
| Imøtekommende (forpliktende) | Yield-tape/vinn (lav målorientering og høy relasjonsorientering) | _____________________________ | Ja (spesielt noen av medarbeiderne) |
| kompromittere | Mini-vinn/mini-tap (forhandlet mål- og forholdsorientering) | Ja | Ja |
| Dominerende (konkurrerende eller kontrollerende) | Vinn/tap (høy målorientering og lav relasjonsorientering) | Ja | Ja |
| Integrering (samarbeid) | Vinn/vinn (høy mål- og forholdsorientering) | Nei | Nei |
Unngå:
Dataene som ble samlet inn under intervjuene og arkivundersøkelsene avslørte at Walmart-ledelsen i begynnelsen av Walmart-Associates-konflikten om fagforening av Walmart-ansatte, tok i bruk en unngåelsestaktikk. Ledelsen og ledelsen i Walmart unngikk å delta i direkte diskusjoner om fagforeningsspørsmålet med sine medarbeidere, og ignorerte deres underliggende interesser og mål. I følge Steve Adubato (2016), "Wal-Marts administrerende direktør Lee Scott (som fungerte som den tredje administrerende direktøren i Wal-Mart Stores, Inc., fra januar 2000 til januar 2009) følte tilsynelatende at å svare på kritikken ville gi det det lagt til gyldighet» (avsnitt 3). Walmart-ledelsens svar på det tidlige stadiet av denne konflikten – deres unngåelsesstrategi – abonnerer på den uforpliktende holdningen å benekte eksistensen av konflikten. «Ved å late som om konflikten ikke eksisterer, frigjøres høymaktspartiet fra å forholde seg til lavmaktspartiet» (Hocker og Wilmot, 2014, s. 151). Dette er tydelig i den påståtte "vegringen av å ta opp bekymringene til Walmart-medarbeidere" av de forskjellige nivåene i Walmarts hierarki, fra den pensjonerte styrelederen i Wal-Mart Stores, Inc., Rob Walton, det eldste barnet til Walmarts. Sam og Helen Walton, til medlemmene av styret, og deretter til den daglige ledelsen, som medlemmer av organisasjonen United for Respect at Walmart (OUR Walmart) og deres allierte hevder at de gjentatte ganger har tatt ut individuelt og kollektivt for å lytte til til deres bekymringer (Se Making Change at Walmart, The Walmart 1 Percent: History of outreach by Walmart-medarbeidere og allierte til Walmart, hentet fra http://walmart1percent.org/). Et av spørsmålene denne forskningen forsøkte å undersøke var: oppveier ulempene ved å unngå de uttrykte fagforeningsmålene til Walmarts medarbeidere fordelene? Funnene fra denne forskningen avdekket to viktige forslag. Den ene er at å unngå bekymringene til medarbeiderne er i strid med Walmarts organisasjonskultur. Den andre er at ved å unngå deres uttrykte behov, interesser og mål, føler Walmart-medarbeidere at ledelsen og ledelsen ikke bryr seg om deres velvære, og ikke verdsetter deres bidrag til organisasjonen, noe som igjen satte scenen for en senere eksplosjon eller tilbakeslag» (Hocker og Wilmot, 2014, s. 152) som har introdusert friksjon i ledelsen – tilknyttede forhold.
Dominerende/konkurrerende eller kontrollerende:
En annen stil som dukket opp fra forskningen på Walmart-Associates-konflikten er taktikken for dominans, konkurranse og kontroll. Siden det å unngå medarbeidernes bekymringer ikke på noen måte eliminerer tilstedeværelsen av problemene som ligger til grunn for konflikten, ble det avslørt i forskningen at mange medarbeidere bestemte seg for å gå sammen, omgruppere, danne foreninger i butikken og få støtte og fremdrift fra eksterne interesserte grupper/fagforeninger, samtidig som de utnytter overordnede lover/politikker formulert for å beskytte ansattes rettigheter og griper enhver anledning og midler til å hevde sine krav og bekymringer. Dette konkurrerende trekket fra Walmart-medarbeiderne bekrefter de grunnleggende antakelsene som ligger til grunn for konseptet om den dominerende kommunikasjonsstilen. I følge Hocker og Wilmot (2014): "en dominerende, konkurransedyktig eller 'makt over' stil er preget av aggressiv og lite samarbeidsvillig oppførsel - å forfølge dine egne bekymringer på bekostning av en annen. Mennesker med dominerende stiler forsøker å få makt ved direkte konfrontasjon, ved å prøve å "vinne" argumentet uten å tilpasse seg den andres mål og ønsker. […] Konflikten blir sett på som en kampplass, hvor det å vinne er målet, og bekymring for den andre er av liten eller ingen betydning» (s. 156).
En nøye undersøkelse av paraplyorganisasjonen til Walmart-medarbeiderne, Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart), avslørte at i deres konflikt med Walmart, er Our Walmart så fiksert til, og fokusert på, dens krav mens de prøver å vinne kampen. gjennom ulike konkurrerende strategier og taktikker. Disse taktikkene inkluderer, men ikke begrenset til: «å inngi useriøse søksmål, publisere skråstilte studier, utstede kravsbrev til arbeidsgivere, gjennomføre støyende og forstyrrende protester i butikker og på gaten, personlig angripe styremedlemmer og ledere og fremsette baktalende anklager i media» ( Se Worker Center Watch, Our Walmart Tactics, hentet fra http://workercenterwatch.com). Det antas at disse kommunikasjonsstilene utgjør en del av en omfattende, global kampanjestrategi som inkluderer bruk av sivil ulydighet (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), organisering og streik (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode 2014), sosiale medier, dedikerte nettsteder og andre nettplattformer, designet for å offentlig overtale eller tvinge Walmart til å gi etter for kravene fra sine medarbeidere.
Forskningsdataene avslørte at i stedet for å gi etter for våre Walmarts krav og bli skremt av dens offentlige kampanjer og andre taktikker, har Walmart brukt forskjellige stiler for å kommunisere, overtale og tvinge sine medarbeidere til ikke å gå sammen. Agitasjon for organisasjonsfrihet eller fagforeningsfrihet og deltakelse i våre Walmart-ledede streiker blir ofte møtt med straff fra Walmart-ledelsen i form av trusler om, eller faktiske, butikkstenginger, permitteringer, reduksjon av arbeidstid eller tap av ytelser. For eksempel, "da kjøttavdelingen til en Walmart-butikk i Texas ble forhandlerens eneste virksomhet i USA for å organisere seg, tilbake i 2000, annonserte Walmart planer to uker senere om å bruke ferdigpakket kjøtt og eliminere slaktere i den butikken og 179 andre" (Greenhouse, 2015, paragraf 1). På samme måte antas det at stengingen av Walmart-butikken i Jonquiere, Quebec i 2004 kort tid etter at butikkmedarbeiderne ble fagorganisert, og flyttingen i april 2015 for å stenge en butikk i Pico Rivera, California, sammen med fire andre butikker, er en del av en bredere aggressiv strategi for å bekjempe fagforeningsagendaen til Walmart-medarbeidere (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).
Den offisielle klagen fra National Labour Relations Board, Office of the General Counsel, mot Walmart 15. januar 2014 bekrefter også den dominerende og kontrollerende konfliktstilen Walmart bruker for å avskrekke kollegaer fra å danne eller bli med i en fagforening. "Under to nasjonale TV-nyhetssendinger og i uttalelser til ansatte ved Walmart-butikker i California og Texas, truet Walmart ulovlig ansatte med represalier hvis de deltok i streiker og protester. I butikker i California, Colorado, Florida, Illinois, Kentucky, Louisiana, Maryland, Massachusetts, Minnesota, North Carolina, Ohio, Texas og Washington har Walmart ulovlig truet, disiplinert og/eller sagt opp ansatte for å ha deltatt i lovlig beskyttede streiker og protester . I butikker i California, Florida og Texas har Walmart ulovlig truet, overvåket, disiplinert og/eller sagt opp ansatte i påvente av eller som svar på ansattes andre beskyttede samordnede aktiviteter» (NLRB, Office of Public Affairs, 2015).
I tillegg til det aggressive grepet mot ethvert forsøk på å forene sine medarbeidere, ga Walmart sitt arbeidsrelasjonsteam mandat til å utvikle «A Manager's Toolbox To Remain Union Free», et treningssett som på det sterkeste motsetter seg og fordømmer fagforening av medarbeiderne, samtidig som det gir overbevisende bevis og grunner. hvorfor ledere bør si nei til Our Walmart og oppmuntre andre medarbeidere til å avvise ideen om fagforening. Alle ledere er pålagt å motta denne opplæringen som gjør dem i stand til å være Walmarts "første forsvarslinje mot fagforening" og gir dem ferdigheter til å være "konstant på vakt for innsats fra en fagforening for å organisere medarbeiderne" samt å være konstant på vakt. til tegn på at medarbeidere er interessert i en fagforening» (Walmart Labour Relations Team, 1997). Når det var tegn på fagforeningsaktiviteter organisert av Our Walmart eller en annen fagforening, ble lederne pålagt å umiddelbart rapportere slike tegn og aktiviteter til Labour Relations Hotline, også kjent som Union Hotline (Walmart Labour Relations Team, 2014; Human Rights Watch , 2007). Tilsvarende har nyansettelser siden 2009 gitt en orientering om å indoktrinere dem i anti-fagforeningskulturen og ideologien til Walmart (Greenhouse, 2015), og dermed avskrekke dem fra å forfølge slike mål som vil gi dem beklagelige konsekvenser. Så nye medarbeidere starter arbeidet med en følelse av frykt for gjengjeldelse, hvis de forbinder seg med fagforeningsvennlige elementer.
Etter en refleksjon over de dominerende stilene til Walmart og organisasjonen United for Respect at Walmart (OUR Walmart), dukket det opp et viktig spørsmål: hva er fordelene og ulempene med disse taktikkene? Har disse kommunikasjonsstrategiene tjent dem godt? Forskningsfunnet om denne stilen er i tråd med Hocker og Wilmot (2014) sin teoretiske antakelse om den dominerende kommunikasjonsstilen som hevder at «det er nyttig hvis det ytre målet er viktigere enn forholdet til den andre personen, som f.eks. i et kortvarig, ikke-repeterende forhold» (s. 157). Men Walmart er bundet i et langsiktig forhold til sine samarbeidspartnere, og derfor kan «konflikt som føres konkurransedyktig, oppmuntre en part til å gå under jorden og bruke skjulte midler for å få den andre til å betale. Dominans har en tendens til å redusere alle konflikter til to alternativer – 'enten er du mot meg eller med meg', som begrenser ens roller til å 'vinne' eller 'tape'» (Hocker og Wilmot, 2014, s. 157). Dessverre er dette sant for det nåværende fiendtlige forholdet mellom Walmart og medlemmer av organisasjonen United for Respect at Walmart (OUR Walmart).
Imøtekommende eller forpliktende:
En annen viktig kommunikasjonsstil som blir brukt i Walmart-Associates-konflikten er imøtekommende eller forpliktende. For Katz et al. (2011) betyr å imøtekomme «å gi etter, blidgjøre og unngå konflikt» (s. 83) enten for å opprettholde relasjonen eller på grunn av frykten for konsekvensene eller innvirkningen det å tape i konflikten vil ha på den imøtekommende. Vår forskningsdataanalyse avslører at mange Walmart-medarbeidere foretrekker å gi etter for Walmarts anti-fagforeningsregler for å bli med og delta i de fagforeningsvennlige aktivitetene til VÅR Walmart, ikke på grunn av relasjonsbygging, men på grunn av frykten for å miste jobben, som, vil selvfølgelig ha en ødeleggende innvirkning på dem og deres familier. Mange mennesker har valgt den imøtekommende holdningen i historien som sett i mytologien om utvandringen der noen israelitter foretrakk å gi etter for faraos ordinanser og returnere til Egypt for å unngå sult og dø i ørkenen, og som det var tydelig under slaveriet – noen slaver ønsket å forbli. under deres herres åk på grunn av frykten for det ukjente -, eller som brukes av mange mennesker i hverdagslige forhold, spesielt i ekteskap.
Det er viktig å merke seg at noen av medarbeiderne virkelig og i hemmelighet abonnerer på de uttrykte interessene til Our Walmart – at Walmart skal forbedre trivselen til og respektere medarbeiderne – men de er redde for å si åpent. Som Hocker og Wilmot (2014) bekrefter, «kan man […] gi etter for noen andre […] motvillig og bittert, [og fra et perspektiv av] sint, fiendtlig etterlevelse» (s. 163). Denne påstanden bekreftes i noen av uttalelsene som Walmarts medarbeidere kom med under intervjuer. "Jeg er her på grunn av barna mine, ellers ville jeg ha forlatt Walmart eller sluttet meg til Our Walmart for å kjempe for våre rettigheter." «Som deltidsmedarbeider, hvis du klager eller uttrykker dine meninger om hvordan du blir behandlet og ikke respektert, vil timene dine bli redusert, og du kan være den neste i køen til å få sparken. Så jeg foretrekker å tie stille for å beholde jobben min.» Å gi etter eller gi etter for anti-fagforeningsreglene til Walmart er en vanlig praksis for mange medarbeidere. Barbara Gertz, en Walmart-forhandler over natten i Denver, rapporteres av Greenhouse (2015) for å ha sagt at: «Folk er redde for å stemme for en fagforening fordi de er redde for at butikken deres vil bli stengt» (Para. 2).
For denne kommunikasjonsstilen var det også viktig å vite hvor fordelaktig tilrettelegging kunne være for Walmart-Associates-konflikten. Forskningsfunnet avslører at den imøtekommende kommunikasjonsstilen eller forpliktelsen ble brukt for å «minimere tap» (Hocker og Wilmot, 2014, s. 163). For tilknyttede innkvarterere er det å gi etter et mindre onde sammenlignet med å bli med i Our Walmart, noe som kan føre til oppsigelse av arbeidsforholdet. Selv om Walmart kan være fornøyd på kort sikt når disse medarbeiderne er lydige, kan det i det lange løp være en form for harme og lav entusiasme for arbeidet deres, noe som kan ha en betydelig innvirkning på deres generelle arbeidsytelse.
Kompromiss:
Forskningen vår avslører også at i tillegg til å unngå og dominere kommunikasjonsstiler og konflikter brukt av Walmart, har organisasjonen tatt noen kompromitterende beslutninger som tar sikte på å forbedre trivselen til sine medarbeidere, redde ansikter og gjenoppbygge tillit og omdømme i offentligheten. øye. Disse kompromitterende bevegelsene inkluderer:
- å forbedre sin planleggingspraksis ved å tilby noen ansatte faste tidsplaner hver uke – mange ansatte hadde klaget over at arbeidsplanene deres endrer seg enormt fra uke til uke (Greenhouse, 2015);
- å gå med på å heve grunnlønnen til $9 i 2015 og $10 i 2016 – et trekk som ville bety økninger for 500,000 2015 arbeidere (Greenhouse,, XNUMX);
- forbedre sin Åpen dør-policy ved å sikre at "... enhver medarbeider, når som helst, på hvilket som helst nivå, hvor som helst, kan kommunisere muntlig eller skriftlig med ethvert medlem av ledelsen opp til presidenten, i fortrolighet, uten frykt for gjengjeldelse..." (Walmart Labour Relations Team 1997, s. 5);
- initiere inkluderende og tillitsfull kommunikasjonskanal for både ledelse og medarbeidere ved å redesigne et intranett og lansere walmartone.com i september 2012 (Kass, 2012);
- betale millioner av kompensasjoner for anklager om diskriminering, ulovlig oppsigelse av enkelte medlemmer av Our Walmart og andre relaterte brudd på arbeidslover som brudd på lønnsloven, utilstrekkelig helsehjelp, utnyttelse av arbeidere og forhandlerens anti-fagforeningsholdning (Work Place Fairness, 2016; Riper, 2005);
- ta mange skritt for å øke medarbeidernes mangfold i organisasjonen;
- etablering av Global Ethics Office i Bentonville, Arkansas, som formulerer og utdanner både ledelsen og medarbeidere om Walmarts etiske retningslinjer, og som også gir et konfidensielt system/prosess for medarbeidere for å rapportere hva "de føler kan være et brudd på etisk oppførsel, policy eller lov» (Global Ethics Office, www.walmartethics.com.
Med hensyn til kompromissbevegelsene fra den andre siden av midtgangen, er det viktig å merke seg at Our Walmart og partneren, United Food and Commercial Workers, har gitt opp noen av sine aggressive og destruktive strategier, delvis som et tegn på handel. -avslag for noe i retur fra Walmarts side, og mest for å etterkomme rettskjennelser (Se vedlegg for rettspåbud). Det viktigste og mest betydningsfulle kompromisset som er verdt å fremheve i denne endelige forskningsrapporten er den plutselige beslutningen som ble tatt av Our Walmart om å avstå fra å forhandle "kontrakter på vegne av Walmart-arbeidere, men å fokusere i stedet på å hjelpe "medlemmer dra nytte av føderale arbeidslover som beskytter arbeidere fra gjengjeldelse for å delta i kollektiv diskusjon og handling» (Steven Greenhouse, 2011). Forpliktelsen til ikke å opptre som en juridisk fagforening som representerer Walmart-medarbeidere gjenspeiles i den juridiske ansvarsfraskrivelsen som Our Walmart la ut på nettsiden og sosiale medier: «UFCW og OUR Walmart har som formål å hjelpe Walmart-ansatte som enkeltpersoner eller grupper i deres omgang med Walmart over arbeidsrettigheter og standarder og deres innsats for å få Walmart offentlig til å forplikte seg til å overholde arbeidsrettigheter og standarder. UFCW og VÅR Walmart har ingen intensjon om å la Walmart anerkjenne eller forhandle med UFCW eller VÅR Walmart som representant for sine ansatte» (Vår Walmart, juridisk ansvarsfraskrivelse: http://forrespect.org/). Som et omfattende sett med avveiningsbeslutninger har Our Walmart gått med på å avstå fra følgende aktiviteter:
- «å gå inn på eller inne i Walmarts private eiendom for å delta i aktiviteter som pikettering, patruljering, paradering, demonstrasjoner, 'flash mobs', håndfakturering, oppfordring og lederkonfrontasjoner; eller
- gå inn på eller inne i Walmarts private eiendom uten tillatelse eller autorisasjon fra Walmart for andre formål enn å handle og/eller kjøpe Walmart-varer» (Worker Center Watch: Founding, hentet fra http://workercenterwatch.com; Court of Benton County, Arkansas Civil Division, 2013).
De forskjellige kompromissbevegelsene som Walmart og Our Walmart med sine allierte har gjort, er karakteristiske for den kompromitterende kommunikasjons- eller konfliktstilen. Ved å inngå de ovenfor skisserte kompromissene, antar både Walmart og Our Walmart at en vinn/vinn-løsning ikke er mulig og inntar en forhandlingsholdning som innebærer litt vinn og litt tap med hensyn til både målene og relasjonene av de involverte partene, med overtalelse og manipulasjon som dominerer stilen» (Katz et al., 2011, s. 83). Etter å ha reflektert over denne kompromitterende konfliktstilen, var det viktig å undersøke om denne stilen er mer fordelaktig for de to hovedpartene som er involvert i denne konflikten enn noen annen konfliktstil, for eksempel den integrerende eller samarbeidende stilen. Forskningsfunnet avslørte at kompromissene ovenfor bare tjente til å "forsterke en maktbalanse ... brukt for å oppnå midlertidige eller hensiktsmessige oppgjør i tidspressede situasjoner" (Hocker og Wilmot, 2014, s. 162) siden den andre taktikken – unngåelse, dominans, og overnatting – klarte ikke å sette en pause i konflikten.
Men siden kompromisser kan sees på som et tegn på tap, og gitt at Our Walmart ikke vil lett gi opp det de refererer til som en menneskerettighetskamp, kan konflikten nå beskrives som gradvis å bevege seg til det høyeste punktet på sin eskaleringsstige. Og i tillegg ser det ut til at partene sitter fast i disse konfliktstilene eller har blitt «frosset inn i en konfliktstil i stedet for å utvikle stilfleksibilitet» (Hocker og Wilmot, 2014, s. 184-185). Et annet spørsmål som dukket opp fra intervjuene og arkivundersøkelsene er: hvorfor gjør partene det samme om og om igjen siden denne konflikten ble manifestert? Hvorfor fryses de til å holde posisjonene sine uten tegn til fleksibilitet? Hvorfor er ikke Walmart villig til å gi opp kampen mot fagforeninger? Og hvorfor er ikke Our Walmart villig til å gi opp sin aggressive kampanje og kjempe mot Walmart? Forskningsfunnene avdekket at det beste svaret på disse spørsmålene ligger i forskjellene mellom begrepene makt, rettigheter og interesser (Hocker og Wilmot, 2014, s. 108 – s. 110). Det ble funnet at fokus for denne konflikten har flyttet seg fra interesser til rettigheter og deretter til makt; og den eskalerte naturen til Walmart-Our Walmart-konflikten bekrefter at «en overbetoning av makt er symptomatisk for et nødlidende system» (Hocker og Wilmot, 2014, s. 110).
Integrering eller samarbeid:
Hva bør da gjøres for å reversere hjul av denne konflikteskaleringen? Mange mennesker vil være raske til å hevde at det er nødvendig å gjenopprette arbeidsrettighetene til Walmart-medarbeidere gjennom det formelle rettssystemet for å løse tvisten. Basert på funnene fra denne forskningen, tror jeg at de rettighetsbaserte prosessene for tvisteløsning er nødvendige siden konflikten involverer rettighetsbaserte spørsmål som kjønnsdiskriminering, brudd på arbeidslover og andre relaterte juridiske spørsmål. Men på grunn av det langsiktige forholdet som normalt eksisterer mellom arbeidsgivere og deres ansatte, er de rettighetsbaserte prosessene ikke tilstrekkelige til å løse de underliggende problemene i Walmart-Associates-konflikten. Av denne grunn foreslås det i denne forskningen å flytte vekten fra makt- og rettighetsbaserte prosesser til interessebaserte prosesser for konfliktløsning. Akkurat som Hocker og Wilmot (2014) sier, "når vi løser en tvist basert på interesser, er partenes mål og ønsker nøkkelelementene ... med rettigheter og makt som spiller mindre, men fortsatt viktige roller" (s. 109).
Men har den interessebaserte kommunikasjonsstilen blitt brukt av noen av partene i denne konflikten? Dataene samlet inn gjennom intervjuer, arkivstudier og andre forskningsmetoder som utgjør grunnlaget for denne sluttrapporten, avslørte at Walmart og Our Walmart ennå ikke har gått over til en integrerende eller samarbeidende kommunikasjonsstil. Walmart og Our Walmart med sine partnere har ennå ikke vedtatt en "vinn/vinn holdning" som sikrer at "begge parter i konflikten oppnår sine personlige mål [og handler] ikke bare på vegne av deres egeninteresse men også på vegne av motpartens interesser» (Katz et al., 2011, s. 83). Selv om denne forskningen anerkjenner den uttalte innsatsen som Walmart har gjort ved å opprette Global Ethics office, et system som er rettet mot å tilby en konfidensiell og anonym rapporteringsprosess og hjelpe medarbeidere til å ta opp bekymringer og snakke om antatte eller faktiske brudd på etisk oppførsel og retningslinjer. (Global Ethics Office, www.walmartethics.com); og selv om forskningsfunnet minner om Walmarts kompromitterende holdning til å styrke sin Åpen dør politikk, et system og en prosess som fremmer en arbeidsatmosfære som oppmuntrer hver enkelt medarbeider til å uttrykke sine tanker og følelser til ledelsen uten frykt for gjengjeldelse (Walmart Labour Relations Team, 1997). Det er påstanden i denne forskningen at både Global Ethics og Open Door-politikken ikke reflekterer et medforfatterskap av en løsning som tar for seg de underliggende problemene og bekymringene i Walmart – Associates-konflikten.
Gjennom denne forskningen var det ingen tilgjengelig informasjon om en tid da Walmart og Our Walmart var medforfatter av en løsning gjennom «gjensidig problemløsning» (Hocker og Wilmot, 2014, s. 165). Derfor bør en prosess eller system der Walmart og Our Walmart med sine partnere i samarbeid kan forfatte en løsning på deres konflikt – en felles løsning som vil møte kjerneinteressene og behovene til begge parter – være hovedanliggende for enhver fred/ konfliktintervensjon i denne organisasjonen, og den bør være privilegert og velkommen av ledelsen og ledelsen i Walmart.
Organisasjonsstruktur
For at en organisasjon skal fungere, må den ha en organisasjonsstruktur. En organisasjon bør være strukturert på en slik måte å bidra til å tjene behovene og formålene den ble opprettet for. Det samme gjelder Walmarts organisasjonsstruktur. Med sikte på sparer folk penger slik at de kan leve bedre, Walmarts organisasjonsstruktur kan beskrives som både hierarkisk og funksjonell (Jessica Lombardo, 2015).
Walmarts hierarkiske organisasjonsstruktur er som en pyramide der hver ansatt har en utpekt overordnet, bortsett fra presidenten og administrerende direktøren i Wal-Mart Stores, Inc., en stilling som ble holdt av Doug McMillon på tidspunktet for denne undersøkelsen. Konsernsjefen mottar imidlertid veiledning og støtte fra styret. Forskningsfunnene avslørte eksistensen av vertikale kommando- og myndighetslinjer (Jessica Lombardo, 2015) innenfor Walmarts organisasjonsstruktur som åpner for et top-down kommunikasjonsmønster. "Direktiver og mandater som kommer fra de øverste nivåene i Walmarts ledelse implementeres gjennom mellomledere ned til de menige ansatte i Walmart-butikkene" (Jessica Lombardo, 2015, para. 3). Dette betyr at Walmart-medarbeidere er på mottakersiden, og befinner seg ved laveste effekt innflytelseslinje. Hva er implikasjonen av denne strukturelle modellen for Walmart? Det betyr at «hvis lavere maktpersoner kontinuerlig blir utsatt for hard behandling eller mangel på måloppnåelse, vil de sannsynligvis produsere en eller annen organisert motstand mot folk med høyere makt» (Hocker og Wilmot, 2014, s. 165). Denne uttalelsen forklarer den økende kampen fra Walmarts medarbeidere for å bli forbund. Fagforening, mener de, kan være en måte å øke og balansere makt.
(Jacob Morgan, 2015)
I tillegg til sin hierarkiske struktur, bruker Walmart også en funksjonell modell for organisasjonsstruktur. Dette er en ferdighetsbasert tilnærming til ledelse. Som ordet funksjonell tilsier, blir ansatte med lignende ferdigheter gruppert sammen i en funksjonell enhet for å oppfylle sine spesialiserte funksjoner og rapporterer til sine enhetsledere som også rapporterer til sine overordnede i hierarkiet. Dette er grunnen til at Walmart utpekte stillingene som president og administrerende direktør for hver av de fire divisjonene av virksomheten: Walmart US, Walmart International, Sam's Club og Global eCommerce. Hver av presidentene og administrerende direktørene for disse forretningsdivisjonene er ansvarlige for sine respektive funksjonelle enheter og regioner, og de rapporterer tilbake til Doug McMillon som var president og administrerende direktør, WalMart Stores, Inc. på tidspunktet for denne undersøkelsen og hvis arbeid ble veiledet ved styrets beslutninger, med innspill fra aksjonærene.
(Perez-Montesa, 2012)
Fra dette perspektivet blir det lett å forstå hvordan nye retningslinjer, strategier og direktiver fra hovedkvarteret kan videreformidles til lederne på ulike nivåer for å bli implementert gjennom arbeidet til timemedarbeiderne på bunn-lav kraftlinje av innflytelse. Spørsmålet som denne forskningen forsøkte å svare på var: hvordan oppfatter Walmart-medarbeidere seg selv i forholdet til sine ledere? Hva er deres oppfatning av makt generelt hos Walmart? Er deres holdninger, følelser, følelser, atferd og interaksjoner med sine ledere betinget av en forståelse av makt som utpekt – makt tildelt av ens stilling på jobben, for eksempel leder eller timebasert medarbeider -; eller distribuerende – det vil si makt som herredømme -; eller integrerende – et «relasjonelt syn på makt» med fokus på en «både/og»-maksime som anerkjenner betydningen av hver person i forholdet, og hver har noe å tilby (se Hocker og Wilmot, 2014, s. 105)?
Selv om Walmarts organisasjonskultur understreker viktigheten av en integrerende tilnærming til maktforhold, dataene samlet inn fra arkivstudier, intervjuer og annen observasjonsforskning viste at Walmart-medarbeidere har en tendens til å oppfatte deres maktforhold til ledere ikke som integrerende, men som distribuerende – som er misbruk av utpekt makt. Nesten alle de intervjuede føler at lederne deres dominerer dem, noe som kan tolkes som en tvungen manipulasjon «inn i en lavmaktsrolle (Siefkes, 2010, som sitert i Hocker og Wilmot, 2014, s. 105).
Siden personer med lav makt i en organisasjon ikke kan nå sine mål uten en eller annen form for støtte, ser forslaget om å forene medarbeiderne ut til å være et alternativ for de fleste av Walmart-medarbeiderne, derav opprinnelsen til allianse- eller koalisjonsbygging mellom Our Walmart og dens. støttespillere.
Fremvoksende koalisjoner eller allianser
Det er minst to forskjellige måter å forstå de forskjellige koalisjonene som har dukket opp fra Walmart-Associates-konflikten. Den første er å studere, identifisere og spesifisere de nåværende alliansene som støtter hver part i denne konflikten. Den andre er å undersøke disse alliansene fra et historisk perspektiv med sikte på å forstå hvordan disse koalisjonene utviklet seg fra det som først og fremst var en dyadisk konflikt – konflikt mellom Walmart og dets medarbeidere – til dannelsen av en «konflikttriangel» (Hocker og Wilmot, 2014, s. 229) da United Food and Commercial Workers grep inn for å angivelig støtte medarbeiderne i deres fagforeningsarbeid, og deretter for å utviklingen av en flerlags koalisjoner på begge sider av midtgangen. Mens den første tilnærmingen er passende for en PowerPoint-presentasjon, er den andre tilnærmingen utmerket for en avhandlingsforskning. Denne forskningen søker imidlertid å ta en mellomtilnærming ved å spesifisere de store koalisjonene som er involvert i denne konflikten, og basert på funnene artikulere kort hvordan disse koalisjonene utviklet seg.
| Konflikt Dyad-partier | Walmart Associates | Walmart |
|---|---|---|
| Konflikttrekantmedlemmer | Pro-Unionization Associates Representanter og andre interesserte Associates Supportere | Walmart og noen Associates Supportere |
| Allianse / Koalisjon | Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart, en organisasjon av Walmart Associates, av Walmart Associates, for Walmart Associates.) | Walmart |
| Primærkoalisjonens støttespiller | United Food and Commercial Workers (UFCW) gjennom sin kampanje, "Making Change at Walmart" | Walmart |
| Tilhengere av sekundær koalisjon | Service Employees International Union (SEIU); menneskerettighetsorganisasjoner; Samfunns- og samfunnsbevegelser; og religiøse grupper osv. For fullstendig liste, se vedlegget. | Worker Center Watch; Noen folkevalgte; og andre egeninteresseorganisasjoner og enkeltpersoner. |
Koalisjonen som er oppført i tabellen ovenfor utviklet seg fra det som opprinnelig var en dyade – konflikt mellom Walmart og noen av dets medarbeidere, spesielt de som på grunn av opplevd urettferdighet, mishandling, manglende respekt, maktmisbruk fra ledelsens side, og relaterte arbeids- og menneskerettighetsbrudd, bestemte seg for å organisere seg for å balansere makt og nå sine mål. Ettersom denne konflikten fortsatte, og gitt dynamikken involvert i kommunikasjonsstilene og organisasjonsstrukturen i Walmart, ble noen timebaserte medarbeidere møtt med beslutningen om å kjempe for fagforening eller å miste jobben og møte andre straffer. Denne dominerende, autoritære holdningen fra Walmart-ledelsens side og mangelen på ytringsfrihet som ligger i den hierarkiske organisasjonsstrukturen til Walmart, fikk noen medarbeidere til å være tause om fagforeningskampen.
Denne dynamikken førte til fremveksten av en konflikttrekant – den første koalisjonen av Walmart-medarbeidere mellom og på tvers av Walmart-butikker. En bredere og sterkere koalisjon ble dannet i november 2010 og lansert i juni 2011, og tidligere kamper og kampanjer for forening av Walmart-medarbeidere ble omdøpt og revitalisert under paraplyen til Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart). Dette "markerte den offisielle offentlige utrullingen av Our Walmart, som falt sammen med Walmarts årlige aksjonærmøte og flere dusin Walmart-medarbeidere, tidligere medarbeidere og fagforeningsmedlemmer holdt et møte ... for å markere lanseringen" (Worker Center Watch: Founding, hentet fra http:/ /workercenterwatch.com). Undersøkelsen viste at Our Walmart mottar sin store finansiering og støtte fra United Food and Commercial Workers (UFCW), selv om medlemmer av Our Walmart betaler en medlemskontingent på $5 hver måned.
På den andre siden av midtgangen har Walmart også tiltrukket seg støtte fra mange interessenter. På grunn av Walmarts harde holdning mot fagforeninger, og dens pro-assosierte og åpne dørs kommunikasjonspolitikk, organisasjoner som Worker Center Watch – hvis oppgave er å avsløre de dårlige intensjonene til fagforeninger – så vel som enkelte folkevalgte og andre personer med egeninteresse , har samlet seg for støtte og forsvar av Walmart.
De ulike interessene som hver allianse-tilhenger har brakt inn i Walmart-Associates-konflikten, bidrar enormt til konfliktens kompleksitet og uløselighet. Utforming av tvisteløsningssystemer og prosesser som ikke bare vil vurdere interessen(e) til disse interessentene, men som også vil transformere konflikten, de involverte partene og hele organisasjonen, blir hovedfokuset i neste avsnitt.
Tvistesystemdesign
Med utgangspunkt i den forrige delen av denne forskningen hvor jeg undersøkte de ulike kommunikasjons- og konfliktstilene – unngå, dominere (konkurrere eller kontrollere), forplikte (imøtekomme), kompromittere og integrere (samarbeide) – søker denne delen, design av tvistesystemer, å utføre følgende oppgaver: identifisere og anerkjenne de forskjellige typene konflikthåndteringssystemer og prosesser eller teknikker som brukes i Walmart; vurdere styrken og/eller begrensningene ved dagens praksis for konflikthåndtering; reflektere over hvordan organisasjonsstrukturen kan påvirke innsatsen for å løse konflikten; og til slutt anbefale at et passende og proaktivt tvistesystem og prosess utformes for implementering hos Walmart.
Eksisterende konflikthåndteringssystemer og prosesser
Før et nytt tvistesystem eller en ny prosess som er egnet for Walmart-Associates-konflikten, utvikles eller utformes av konfliktintervenienter, er det viktig først og fremst å identifisere og anerkjenne den eksisterende "sedvanlige praksisen" (Rogers, Bordone, Sander og McEwen, 2013) konfliktløsning på Walmart. Det har blitt funnet av tvistsystemdesignere at en unnlatelse av å "ta disse praksisene i betraktning [vil] sette suksessen til designet i fare" (Rogers et al., 2013, s. 88). Av denne grunn foreslår jeg å undersøke de ulike tvisteløsningssystemene og prosessene som Walmart og Our Walmart har brukt og/eller bruker for å håndtere konflikten. Noen av disse tilnærmingene er fremhevet og diskutert i detalj i delen Kommunikasjon og konfliktstiler i dette kapittelet. Målet mitt i denne underdelen er å skissere og oppsummere disse systemene og prosessene, samtidig som jeg beskriver hvordan de fungerer, om de er konfidensielle, håndheves, stoler på av partene og muligens kan føre til gjensidig tilfredshet.
Dataene samlet inn gjennom intervjuer, arkivundersøkelser og observasjonsstudier viste at tvisteløsningsprosessene som er oppført i tabellen nedenfor, har blitt brukt i Walmart-Associates-konflikten. Noen av dem er for tiden i bruk.
| System | Åpen dørkommunikasjon | Global Ethics Office reiser bekymringer og uttaler seg på nettverktøy | Voldgift | Bedømmelse |
|---|---|---|---|---|
| Prosess | En intern prosess som er tilgjengelig i Walmart-butikker og på alle kontorer, "Open Door Communications-prosessen er den mest direkte måten å gi uttrykk for bekymring til en leder" i enhver Walmart-butikk. | En intern prosess hos Walmart hadde som mål å «øke bevisstheten om etiske retningslinjer og tilby kanaler for interessenter for å bringe etiske bekymringer til Walmarts oppmerksomhet. Det gir et konfidensielt og anonymt rapporteringssystem” (Walmart Global Ethics Office, hentet fra www.walmartethics.com) | En ekstern tredjeparts intervenient. En "tvistløsningsprosedyre som involverer bistand fra en tredjepart til å ta avgjørelser for tvister om hvordan en konflikt skal løses når partene ikke kan komme til enighet på egenhånd" (Moore, 2014, s. 10) ). For denne prosessen har Walmart og Our Walmart stadig brukt tjenestene til National Labor Relations Board (NLRB). | En ekstern, statsstøttet og offentlig prosess. Døming er en rettslig prosess som "involverer bruk av en institusjonalisert og bredt støttet tvisteløsningsmekanisme og prosess, og inngripen fra en anerkjent myndighet med makt og rett til å fatte en bindende beslutning å løse tvist» (Moore, 2014, s. 11). |
| Hvordan det fungerer | Prosessen sikrer at "... enhver medarbeider, når som helst, på hvilket som helst nivå, hvor som helst, kan kommunisere muntlig eller skriftlig med ethvert medlem av ledelsen opp til presidenten, i tillit, uten frykt for gjengjeldelse ... ” (Walmart Labour Relations Team, 1997, s. 5). Når en leder er involvert i problemet, er medarbeidere pålagt å diskutere problemet med neste ledelsesnivå. | Global Ethics tilbyr et dedikert nettbasert rapporteringssystem og en hotline (1-800-WM-ETHIC; 1-800-963-8442) der medarbeidere kan rapportere sine bekymringer umiddelbart. velg fra: anti-korrupsjon, interessekonflikt, diskriminering, finansiell integritet og trakassering. Medarbeidere kan også rapportere en planleggingsbekymring, en bekymring for en coaching de har mottatt eller sende en forespørsel om å overføre til et annet område. Disse bekymringene overføres til det globale etikkkontoret for undersøkelser og mulige handlinger. | Forskningsfunnene viste at Our Walmart ved en rekke anledninger har sendt inn klager mot Walmart til NLRB. For å avgjøre disse tvistene, engasjerer NLRB fire hovedprosesser: 1) etterforskning av anklager; 2) tilrettelegging for oppgjør; 3) avgjøre sakene; og 4) håndhevelse av pålegg. Mens NLRB ofte bruker voldgift, bruker de også mekling og overfører noen ganger sakene til det formelle rettssystemet. | Vår Walmart og deres medlemmer har saksøkt Walmart flere ganger, og noen av rettssakene har resultert i forlik, bøter eller juridiske straffer verdt millioner av dollar. Walmart har også saksøkt vår Walmart og dets partnere for ulovlig avbrudd i virksomheten under streikene de arrangerte inne i Walmarts butikker. |
| Konfidensialitet | I teorien, ja. | Ja. | For mekling er prosessen konfidensiell. Men andre kjennelser er tilgjengelige for allmennheten (se NLRB, www.nlrb.gov/cases-decisions). | Dette er offentlige saksbehandlinger. |
| Utfall og håndhevbarhet | Resultatet er avhengig av beslutningen til lederen, og er alltid i favør av ledelsens mål, og håndheves av Walmart Management. | Resultatet er avhengig av beslutningene til Global Ethics Office, og er for målene til Walmart. Resultatet håndheves av Walmart. | Resultatet håndheves av NLRB ved hjelp av forskjellige midler. | Ja, resultatet håndheves av staten. |
| Nivå av tilfredshet | Lav tilfredshet fra medarbeidernes side | Lav tilfredshet fra medarbeidernes side. | Høy grad av tilfredshet av Our Walmart. | Lav tilfredshet for Walmart. |
| Nivå av tillit i prosessen | Medarbeidere har ikke tillit til prosessen. Åpen dør-policy tillater én medarbeider og én leder om gangen. En medarbeider har ikke lov til å bli ledsaget av en annen medarbeider under Åpen dør-prosessen. | Medarbeidere har ikke tillit til prosessen selv om "Hjelpelinjen er bemannet av en organisasjon som ikke er tilknyttet Walmart. Operatøren vil videresende informasjonen til Global Ethics Office og vil gi medarbeideren et saksnummer og tilbakeringingsdato hvis ønskelig» (Walmart Global Ethics Office, 2016). | Begge parter ser ut til å ha tillit til NLRB. | Noen ganger stoler ikke partene på rettssystemet. |
Vurdering av styrker og begrensninger ved eksisterende praksis for konflikthåndtering
Selv om denne forskningen anerkjenner viktigheten av slike systemer og prosesser som National Labour Relations Board (NLRB) og bedømmelsesprosessen, forsøker den å understreke det faktum at disse systemene og prosessene er mer kontradiktoriske i sin natur og drift, og rettet mot rettigheter. -og maktbaserte spørsmål, og ikke ta hensyn til de grunnleggende behovene og interessene til Walmart-medarbeidere, som, som avslørt i de forrige avsnittene, dreier seg om begrepet verdighet - lengselen etter å forbedre deres velvære, bli behandlet godt og rettferdig og respektert av ledere. For å imøtekomme behovene og interessene som ligger til grunn for denne konflikten, er det viktig at et system og en kommunikasjonsprosess som er pålitelig av Walmart-medarbeidere, etableres hos Walmart. Som forskningsdataene viser, ville de eksisterende kommunikasjons- og konfliktløsningssystemene og -prosessene – spesielt Open Door-policyen og Global Ethics raising concerns & speaking up online-verktøyet – ha fungert som uunnværlige verktøy for proaktivt å forebygge, løse og transformere konflikter mellom medarbeidere , mellom medarbeidere og ledelse, og mellom mellomledere og høyere ledere, hvis disse systemene var mer transparente, tillitsfulle av interessentene, spesielt medarbeiderne, og uavhengige av og plassert utenfor de organisatoriske hierarkiske rekkene.
Hvordan transformere kommunikasjonslinjen eller -kanalen når det gjelder design av tvisteløsning i Walmart, er fortsatt en utfordring som designeren av tvistesystemer må overvinne for å kunne inspirere til en endring i Walmart. Og denne endringen bør starte med å vurdere virkningen av den eksisterende organisasjonsstrukturen på arbeidet med å løse den nåværende konflikten mellom Walmart og dets medarbeidere om fagforening.
Virkninger av Walmarts organisasjonsstruktur på innsatsen for å løse konflikten
For å designe et system og/eller en prosess som vil møte behovene til Walmart og dets medarbeidere, er det også viktig å undersøke hvordan organisasjonsstrukturen påvirker den pågående løsningen. I forrige seksjon bemerkes det at Walmarts lederbase og ledelse er innrammet ved hjelp av en hierarkisk funksjonell struktur der kommunikasjonslinjene og beslutningstakingsmakten går ned ovenfra og ned, og etterlater medarbeiderne på den laveste innflytelsessfæren med en følelse av maktesløshet og mindreverdighet. Disse negative følelsene forsterkes av den dominerende kommunikasjonsstilen som ble forklart i forrige avsnitt. Utfordringen som en systemdesigner vil møte hos Walmart er hvordan man konstruktivt kan balansere makten mellom medarbeidere og Walmart-ledere.
Forskningsfunnet avslører at den hierarkiske strukturen til Walmart har skapt en atmosfære der noen ledere oppfatter «makt som distribuerende» (Hocker og Wilmot, 2014, s. 105), en idé om «makt over eller imot», eller sagt annerledes, «enten/eller» syn på makt. For eksempel, når en leder forteller en medarbeider som er i ferd med å slå ut ved slutten av arbeidsskiftet: «enten blir du og hjelper til i ytterligere én time (dvs. jobber over tid), eller du kan få sparken dagen etter. ” Dette er grunnen til at de fleste medarbeidere har reist klager på å bli dominert, respektløst og mishandlet. På grunn av de langsiktige forholdsmålene som eksisterer mellom medarbeiderne og deres arbeidsgiver, Walmart, anbefaler denne forskningen at "enten/eller"-holdningen til makt balanseres med en "integrerende kraft, både/og makt, makt med eller samarbeid ” (Hocker og Wilmot, 2014, s. 131). Den integrative modellen for maktdeling er en god måte å styrke medarbeiderne på bunnen av kommunikasjonslinjen og maktpåvirkning, motivere dem til å holde seg engasjerte, og til slutt flytte fokus fra dynamikken med høy makt – lav makt til et arbeidsforhold som er forankret i prinsippene om gjensidig avhengighet.
Referanser
Adubato, S. (2016).Hvorfor Wal-Marts kommunikasjon kom til kort. Stjerneboken. Hentet fra http://www.stand-deliver.com/star_ledger/080527.asp
Carpenter, B. (2013). VÅRE Walmart-arbeidere samles i SF på vei til Akansas for aksjonærmøtet 7. juni. San Francisco Bay Area Independent Media Center. Hentet fra https://www.indybay.org/newsitems/2013/06/06/18738060.php
De Bode, L. (2014). Walmarts imageproblem under gransking på årlig aksjonærmøte. Amerika Aljazeera. Hentet fra http://america.aljazeera.com/articles/2014/6/5/walmart-moms-protestpovertywages.html
Eidelson, J. (2013). Fyrte Walmart-arbeidere arrestert i protest ved Yahoo-hovedkvarteret. De Nation. Hentet fra https://www.thenation.com/article/fired-walmart-workers-arrested-protest-yahoo-headquarters/
Greenhouse, S. (2015). Hvordan Walmart overtaler sine arbeidere til ikke å organisere seg. The Atlantic. Hentet fra http://www.theatlantic.com/business/archive/2015/06/how-walmart-convinces-its-employees-not-to-unionize/395051/
Hocker, JL & Wilmot, WW (2014). Mellommenneskelig konflikt. New York: McGraw Hill.
Human Rights Watch. (2007). Walmart nekter arbeidere grunnleggende rettigheter: Svake arbeidslover fortsetter overgrep. Hentet fra https://www.hrw.org/news/2007/04/30/us-wal-mart-denies-workers-basic-rights
Jaffe, S. (2015). Arbeidere møter Walmart-ledere på stjernespekket firmaarrangement. Truthout. Hentet fra http://www.truth-out.org/news/item/31236-workers-confront-walmart-executives-at-star-studded-company-event
Kass, K. (2012). Hvordan kommuniserer du til 1,000,000 XNUMX XNUMX+ medarbeidere? – Walmart deler sin oppskrift på sosial suksess. Bare kommuniser. Hentet fra https://www.simply-communicate.com
Katz, NH, Lawyer, JW og Sweedler, MK (2011). Kommunikasjon og konflikt oppløsning. 2nd. Ed. Dubuque, IA: Kendall Hunt Publishing Company.
Lombardo, J. (2015). Walmart: Organisasjonsstruktur og organisasjonskultur. Panmore Institute. Hentet fra http://panmore.com/walmart-organizational-structure-organizational-culture
Å gjøre endringer hos Walmart. The Walmart 1 prosent: History of outreach by Walmart-medarbeidere og allierte til Walmart. Hentet fra http://walmart1percent.org
Masunaga, S. (2015). Pico Rivera Wal-Mart-stenging en bekymring for byen. Los Angeles Times. Hentet fra http://www.latimes.com/business/la-fi-walmart-pico-rivera-20150427-story.html
Meadows, DH (2008). Tenke i systemer: En grunning. Vermont: Chelsea Green Publishing.
Morgan, J. (2015). De 5 typene organisasjonsstrukturer: Del 1. Hierarkiet. Forbes. Hentet fra http://www.forbes.com/
Moore, CW (2014). Meklingsprosessen: Praktiske strategier for konfliktløsning. 4th utg. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
NLRB. (2015). NLRB-kontoret til generaladvokaten sender en klage mot Walmart. Kontor for Offentlige anliggender. Hentet fra https://www.nlrb.gov/search/all/walmart
Vår Walmart. (nd). Juridisk ansvarsfraskrivelse. Hentet fra http://forrespect.org/
Perez-Montesa, L. (2012). Walmart analyse. Hentet fra http://www.slideshare.net/
Resnikoff, N. (2014). Wal-Mart arrangerer positive aksjonærmøter til tross for protester. MSNBC.COM. Hentet fra http://www.msnbc.com/msnbc/pharrell-headlines-happy-wal-mart-meeting
Riper, TV (2005). Wal-Mart står opp mot bølgen av søksmål. Forbes. Hentet fra http://www.forbes.com/2005/11/09/wal-mart-lawsuits-cx_tvr_1109walmart.html
Rogers, NH, Bordone, RC, Sander, FEA og McEwen, CA (2013). Designe systemer og prosesser for håndtering av tvister. New York: Wolters Kluwer Law & Business.
Schein, EH (2010). Organisasjonskultur og ledelse. 4 utg. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Walmart Global Ethics Office. (2016). Global erklæring om etikk. Hentet fra www.walmartethics.com
Walmart Labour Relations Team. (1997). En leders verktøykasse for å forbli fagforeningsfri. Walmart.
Arbeidersentervakt. (2014). Vår Walmart-taktikk. Hentet fra http://workercenterwatch.com/worker-centers/our-walmart/
Rettferdighet på arbeidsplassen. (2016). De gode, de dårlige og Walmart. Hentet fra http://www.workplacefairness.org/reports/good-bad-wal-mart/wal-mart.php
Alle spørsmål om denne publikasjonen skal sendes til forfatteren, Basil Ugorji, Ph.D., president og administrerende direktør, International Center for Ethno-Religious Mediation, New York. Forskningen ble utført sommeren 2016 som en del av forfatterens kurs i Dispute Systems Design ved Conflict Resolution Department ved Nova Southeastern University, Fort Lauderdale, Florida.
