Komunikacja, kultura, model organizacyjny i styl: studium przypadku Walmart

Unikanie:

Dane zebrane podczas wywiadów i badań archiwalnych ujawniły, że na początku konfliktu Walmart-Associates o uzwiązkowienie pracowników Walmart, kierownictwo Walmart przyjęło taktykę unikania. Kierownictwo i kierownictwo Walmart unikało angażowania się w bezpośrednie dyskusje na temat uzwiązkowienia z jego współpracownikami, a także ignorowało ich podstawowe interesy i cele. Według Steve'a Adubato (2016), „CEO Wal-Mart Lee Scott (który pełnił funkcję trzeciego dyrektora generalnego Wal-Mart Stores, Inc. od stycznia 2000 do stycznia 2009) najwyraźniej uważał, że odpowiedź na krytykę da mu ważność dodana” (ust. 3). Reakcja kierownictwa Walmart na wczesny etap tego konfliktu – ich strategia unikania – wyraża niezobowiązującą postawę zaprzeczania istnieniu konfliktu. „Udając, że konflikt nie istnieje, partia o dużej sile uwalnia się od kontaktów z partią o małej sile” (Hocker i Wilmot, 2014, s. 151). Jest to widoczne w rzekomej „odmowie zajęcia się problemami współpracowników Walmart” przez różne poziomy hierarchii Walmart, poczynając od emerytowanego prezesa zarządu Wal-Mart Stores, Inc., Roba Waltona, najstarszego dziecka Sama i Helen Walton, członkom Rady Dyrektorów, a następnie kierownictwu wykonawczemu, do których członkowie Organizacji United for Respect at Walmart (OUR Walmart) i ich sojusznicy twierdzą, że wielokrotnie indywidualnie i zbiorowo zwracali się do nich z prośbą o wysłuchanie do ich obaw (patrz Making Change at Walmart, The Walmart 1 Percent: History of outreach współpracownicy Walmart i sojusznicy Walmart, pobrane z http://walmart1percent.org/). Jedno z pytań, które starano się zbadać w ramach tego badania, brzmiało: czy wady unikania wyrażonych przez współpracowników Walmart celów uzwiązkowienia przeważają nad jego zaletami? Wyniki tych badań ujawniły dwie ważne tezy. Po pierwsze, unikanie obaw współpracowników jest sprzeczne z kulturą organizacyjną Walmartu. Drugim jest to, że unikając wyrażanych przez nich potrzeb, zainteresowań i celów, współpracownicy Walmart czują, że kierownictwo i kierownictwo nie dbają o ich dobro i nie doceniają ich wkładu w organizację, co z kolei przygotowuje „grunt dla późniejszej wybuch lub luz” (Hocker i Wilmot, 2014, s. 152), który wprowadził tarcia w relacji kierownictwo – współpracownik.

Dominujący / Rywalizujący lub kontrolujący:

Innym stylem, który wyłonił się z badań nad konfliktem Walmart-Associates, jest taktyka dominacji, współzawodnictwa i kontroli. Ponieważ unikanie obaw współpracowników w żaden sposób nie eliminuje obecności problemów leżących u podstaw konfliktu, w badaniu ujawniono, że wielu współpracowników zdecydowało się spotkać, przegrupować, utworzyć stowarzyszenia w sklepie oraz uzyskać wsparcie i impuls od zewnętrznych zainteresowanymi grupami/związkami zawodowymi, jednocześnie wykorzystując nadrzędne prawa/polityki sformułowane w celu ochrony praw pracowniczych i wykorzystując każdą okazję i środki do dochodzenia swoich roszczeń i obaw. Ten konkurencyjny ruch współpracowników Walmartu potwierdza podstawowe założenia leżące u podstaw koncepcji dominującego stylu komunikacji. Według Hockera i Wilmota (2014): „styl dominujący, konkurencyjny lub „władczy” charakteryzuje się agresywnym i niechętnym do współpracy zachowaniem – dążeniem do własnych spraw kosztem innych. Osoby o stylach dominujących próbują zdobyć władzę poprzez bezpośrednią konfrontację, próbując „wygrać” spór bez dostosowywania się do celów i pragnień drugiej strony. […] Konflikt jest postrzegany jako pole bitwy, gdzie celem jest zwycięstwo, a troska o drugiego ma niewielkie lub żadne znaczenie” (s. 156).

Dokładne zbadanie organizacji patronackiej współpracowników Walmart, Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart), ujawniło, że w ich konflikcie z Walmart, Our Walmart jest tak przywiązany i skoncentrowany na swoich żądaniach, próbując wygrać bitwę poprzez różne konkurencyjne strategie i taktyki. Taktyki te obejmują między innymi: „składanie błahych pozwów sądowych, publikowanie wypaczonych badań, wydawanie listów z żądaniami do pracodawców, przeprowadzanie hałaśliwych i destrukcyjnych protestów w sklepach i na ulicach, osobiste ataki na członków zarządu i kadry kierowniczej oraz wysuwanie oszczerczych oskarżeń w mediach” ( Zobacz Worker Center Watch, Nasza taktyka Walmart, źródło http://workercenterwatch.com). Uważa się, że te style komunikacji stanowią część całościowej, globalnej strategii kampanii, która obejmuje wykorzystanie obywatelskiego nieposłuszeństwa (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), organizowanie i przeprowadzanie strajków (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode 2014), media społecznościowe, dedykowane strony internetowe i inne platformy internetowe, zaprojektowane w celu publicznego przekonania lub zmuszenia firmy Walmart do poddania się żądaniom jej współpracowników.

Dane badawcze ujawniły, że zamiast ulegać żądaniom Our Walmart i zastraszać się kampaniami publicznymi i innymi taktykami, Walmart stosował różne style komunikowania się, przekonywania i zmuszania swoich współpracowników, aby nie wstępowali w związki zawodowe. Agitacja na rzecz wolności zrzeszania się lub tworzenia związków zawodowych oraz udział w strajkach prowadzonych przez nasz Walmart często spotykają się z karą ze strony kierownictwa Walmart w postaci gróźb zamknięcia sklepów, zwolnień, skrócenia godzin pracy lub utraty świadczeń. Na przykład „kiedy w 2000 roku dział mięsny sklepu Walmart w Teksasie stał się jedyną operacją detalisty w Stanach Zjednoczonych, która zrzeszyła się w związkach zawodowych, Walmart dwa tygodnie później ogłosił plany wykorzystania paczkowanego mięsa i wyeliminowania rzeźników w tym sklepie i 179 innych” (Szklarnia, 2015, ust. 1). Podobnie uważa się, że zamknięcie sklepu Walmart w Jonquiere w prowincji Quebec w 2004 r., wkrótce po utworzeniu związków zawodowych, oraz zamknięcie w kwietniu 2015 r. sklepu w Pico Rivera w Kalifornii wraz z czterema innymi sklepami jest częścią szerszej agresywnej strategii zwalczania programu uzwiązkowienia współpracowników Walmart (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).

Ponadto oficjalna skarga Krajowej Rady ds. Stosunków Pracy, Biura Radcy Prawnego, przeciwko firmie Walmart w dniu 15 stycznia 2014 r. potwierdza dominujący i kontrolujący styl konfliktu stosowany przez firmę Walmart w celu powstrzymania pracowników przed tworzeniem związków zawodowych lub wstępowaniem do nich. „Podczas dwóch ogólnokrajowych wiadomości telewizyjnych oraz w wypowiedziach skierowanych do pracowników sklepów Walmart w Kalifornii i Teksasie Walmart bezprawnie groził pracownikom odwetem, jeśli wezmą udział w strajkach i protestach. W sklepach w Kalifornii, Kolorado, Florydzie, Illinois, Kentucky, Luizjanie, Maryland, Massachusetts, Minnesocie, Północnej Karolinie, Ohio, Teksasie i Waszyngtonie Walmart bezprawnie groził, dyscyplinował i/lub zwalniał pracowników za udział w prawnie chronionych strajkach i protestach . W sklepach w Kalifornii, na Florydzie i w Teksasie Walmart bezprawnie groził, inwigilował, dyscyplinował i/lub zwalniał pracowników w oczekiwaniu lub w odpowiedzi na inne chronione wspólne działania pracowników” (NLRB, Office of Public Affairs, 2015).

Oprócz agresywnego posunięcia przeciwko wszelkim próbom uzwiązkowienia swoich współpracowników, Walmart upoważnił swój Zespół ds. Stosunków Pracy do opracowania „Zestawu narzędzi menedżera do pozostania wolnym od związków zawodowych”, zestawu szkoleniowego, który zaciekle sprzeciwia się i potępia uzwiązkowienie współpracowników, dostarczając jednocześnie przekonujących dowodów i powodów dlaczego menedżerowie powinni odmówić Our Walmart i zachęcać innych współpracowników do odrzucenia idei uzwiązkowienia. Wszyscy menedżerowie muszą przejść to szkolenie, które umożliwi im bycie „pierwszą linią obrony Walmart przed uzwiązkowieniem” i zapewni im umiejętności bycia „stale wyczulonym na wysiłki związku w celu zorganizowania współpracowników”, a także bycia stale czujnym na wszelkie sygnały, że współpracownicy są zainteresowani związkiem zawodowym” (Walmart Labor Relations Team, 1997). Gdy pojawiały się oznaki działań związkowych organizowanych przez Our Walmart lub jakikolwiek inny związek, kierownicy byli zobowiązani do natychmiastowego zgłaszania takich oznak i działań na gorącą linię ds. , 2014). Podobnie nowi pracownicy od 2007 r. są ukierunkowani na indoktrynację ich w kierunku antyzwiązkowej kultury i ideologii Walmart (Greenhouse, 2009), tym samym odstraszając ich od dążenia do takich celów, które pozostawią ich z godnymi ubolewania konsekwencjami. Tak więc nowi współpracownicy rozpoczynają pracę z poczuciem strachu przed odwetem, jeśli zwiążą się z elementami prozwiązkowymi.

Po zastanowieniu się nad dominującymi stylami Walmart i Organizacji United for Respect at Walmart (OUR Walmart), pojawiło się jedno ważne pytanie: jakie są zalety i wady tych taktyk? Czy te strategie komunikacyjne dobrze im służyły? Wyniki badań nad tym stylem są zgodne z teoretycznym założeniem Hockera i Wilmota (2014) na temat dominującego stylu komunikowania się, zgodnie z którym „korzystnie jest, gdy cel zewnętrzny jest ważniejszy niż relacja z drugą osobą, np. w krótkotrwałym, niepowtarzalnym związku” (s. 157). Ale Walmart jest związany długoterminowymi relacjami ze swoimi współpracownikami, więc „konflikt prowadzony na zasadach konkurencji może zachęcić jedną ze stron do zejścia do podziemia i użycia tajnych środków, aby druga strona zapłaciła. Dominacja ma tendencję do redukowania wszystkich konfliktów do dwóch opcji – „albo jesteś przeciwko mnie, albo ze mną”, co ogranicza czyjeś role do „zwycięstwa” lub „przegrania”” (Hocker i Wilmot, 2014, s. 157). Niestety, dotyczy to obecnych wrogich relacji między firmą Walmart a członkami organizacji United for Respect at Walmart (OUR Walmart).

Przychylny lub uczynny:

Innym ważnym stylem komunikacji używanym w konflikcie Walmart-Associates jest przychylność lub zobowiązanie. Dla Katza i in. (2011), akomodacja oznacza „poddawanie się, łagodzenie i unikanie konfliktu” (s. 83) albo w celu utrzymania związku, albo z obawy przed konsekwencjami lub wpływem, jaki przegrana w konflikcie będzie miała na akomodatora. Nasza analiza danych badawczych ujawnia, że ​​wielu współpracowników Walmart woli poddać się antyzwiązkowym zasadom Walmart niż przyłączyć się i uczestniczyć w działaniach prozwiązkowych NASZ Walmart, nie z powodu budowania relacji, ale z powodu strachu przed utratą pracy, co, oczywiście będzie miało druzgocący wpływ na nich i ich rodziny. Wielu ludzi wybrało przychylną postawę w historii, jak widać w mitologii exodusu, gdzie część Izraelitów wolała poddać się zarządzeniom faraona i wrócić do Egiptu, aby uniknąć głodu i śmierci na pustyni, a jak było widać podczas niewoli – niektórzy niewolnicy chcieli pozostać pod jarzmem swoich panów z obawy przed nieznanym – lub jak wielu ludzi wykorzystuje w codziennych związkach, zwłaszcza w małżeństwach.

Należy zauważyć, że niektórzy współpracownicy naprawdę i potajemnie zgadzają się z wyrażonymi przez Our Walmart interesami – że Walmart powinien poprawiać samopoczucie i szanować pracowników – jednak boją się otwarcie mówić. Jak stwierdzają Hocker i Wilmot (2014), „można […] ustąpić komuś innemu […] niechętnie i gorzko [i z perspektywy] gniewnej, wrogiej uległości” (s. 163). Twierdzenie to znajduje potwierdzenie w niektórych wypowiedziach współpracowników Walmartu podczas wywiadów. „Jestem tutaj ze względu na moje dzieci, w przeciwnym razie opuściłbym Walmart lub dołączył do Our Walmart, aby walczyć o nasze prawa”. „Jako pracownik zatrudniony w niepełnym wymiarze godzin, jeśli narzekasz lub wyrażasz swoje opinie na temat tego, jak jesteś traktowany i nie szanowany, twoje godziny pracy zostaną zmniejszone i możesz być następny w kolejce do zwolnienia. Wolę więc milczeć, żeby zachować pracę”. Uleganie lub ustępowanie antyzwiązkowym zasadom Walmart jest powszechną praktyką wielu współpracowników. Barbara Gertz, nocna sprzedawczyni Walmart w Denver, jak donosi Greenhouse (2015), powiedziała, że: „Ludzie boją się głosować na związek, ponieważ boją się, że ich sklep zostanie zamknięty” (paragraf 2).

W przypadku tego stylu komunikacji ważne było również, aby wiedzieć, jak korzystne może być dostosowanie się do konfliktu Walmart-Associates. Wyniki badań pokazują, że przychylny styl komunikacji lub usłużny był wykorzystywany do „minimalizacji strat” (Hocker i Wilmot, 2014, s. 163). Dla współmieszkańców ustępowanie jest mniejszym złem w porównaniu z przystąpieniem do Our Walmart, które może prowadzić do rozwiązania stosunku pracy. Chociaż firma Walmart może być usatysfakcjonowana na krótką metę, gdy ci współpracownicy są posłuszni, na dłuższą metę może pojawić się pewna forma urazy i niskiego entuzjazmu wobec ich pracy, co może mieć znaczący wpływ na ich ogólną wydajność pracy.

Kompromis:

Nasze badania ujawniają również, że oprócz unikania i dominacji stylów komunikacji i konfliktów stosowanych przez Walmart, organizacja podjęła pewne kompromisowe decyzje mające na celu poprawę samopoczucia swoich współpracowników, zachowanie twarzy oraz odbudowanie zaufania i reputacji w społeczeństwie oko. Te kompromitujące gesty obejmują:

• ulepszenie praktyk w zakresie planowania, oferując niektórym pracownikom stałe harmonogramy co tydzień – wielu pracowników skarżyło się, że ich harmonogramy pracy zmieniają się znacznie z tygodnia na tydzień (Greenhouse, 2015);
• zgoda na podniesienie płacy podstawowej do 9 USD w 2015 r. i 10 USD w 2016 r. – ruch, który oznaczałby podwyżki dla 500,000 2015 pracowników (Greenhouse, XNUMX);
• poprawiając jego Polityka otwartych drzwi poprzez zapewnienie, że „…każdy pracownik, w dowolnym momencie, na dowolnym szczeblu, w dowolnym miejscu, może porozumiewać się ustnie lub pisemnie z dowolnym członkiem kierownictwa, aż do prezesa, poufnie, bez obawy przed odwetem…” (Zespół Walmart ds. Stosunków Pracy , 1997, s. 5);
• zainicjowanie integracyjnego i opartego na zaufaniu kanału komunikacji zarówno dla kierownictwa, jak i współpracowników poprzez przeprojektowanie intranetu i uruchomienie strony walmartone.com we wrześniu 2012 r. (Kass, 2012);
• wypłacanie milionów odszkodowań za oskarżenia o dyskryminację, nielegalne zwolnienie niektórych członków Our Walmart i inne powiązane naruszenia prawa pracy, takie jak łamanie prawa płacowego, nieodpowiednia opieka zdrowotna, wyzysk pracowników i antyzwiązkowa postawa sprzedawcy detalicznego (Work Place Fairness, 2016; Dojrzały, 2005);
• podjęcie wielu działań w celu zwiększenia różnorodności pracowników w organizacji;
• utworzenie Globalnego Biura ds. Etyki w Bentonville w stanie Arkansas, które opracowuje i edukuje zarówno kierownictwo, jak i pracowników w zakresie kodeksu etycznego postępowania firmy Walmart, a także zapewnia poufny system/proces dla pracowników zgłaszania tego, co „według nich może stanowić naruszenie etycznego postępowania, zasady lub prawo” (Globalne Biuro ds. Etyki, www.walmartethics.com.

W odniesieniu do gestów kompromisu z drugiej strony przejścia, należy zauważyć, że nasz Walmart i jego partner, United Food and Commercial Workers, zrezygnowali z niektórych swoich agresywnych i destrukcyjnych strategii, częściowo na znak handlu -offs za coś w zamian ze strony Walmart, a głównie w celu wykonania nakazów sądowych (zobacz załącznik dotyczący nakazów sądowych). Najważniejszym i znaczącym kompromisem, który warto podkreślić w tym końcowym raporcie z badań, jest nagła decyzja podjęta przez Our Walmart, by zaprzestać negocjowania „kontraktów w imieniu pracowników Walmart, i zamiast tego skupić się na pomaganiu członkom w czerpaniu korzyści z federalnego prawa pracy, które chroni pracowników przed odwetem za zaangażowanie się w zbiorową dyskusję i działanie” (Steven Greenhouse, 2011). Zobowiązanie do niedziałania jako związek prawny reprezentujący współpracowników Walmart znajduje odzwierciedlenie w zastrzeżeniu prawnym, które Our Walmart opublikował na swojej stronie internetowej i stronach w mediach społecznościowych: „UFCW i OUR Walmart mają na celu pomaganie pracownikom Walmart jako jednostkom lub grupom w kontaktach z Walmart w sprawie praw i standardów pracowniczych oraz ich wysiłków, aby Walmart publicznie zobowiązał się do przestrzegania praw i standardów pracowniczych. UFCW i OUR Walmart nie mają zamiaru, aby Walmart uznawał lub negocjował z UFCW lub OUR Walmart jako przedstawicielem swoich pracowników” (Nasz Walmart, Zastrzeżenie prawne: http://forrespect.org/). Jako kompleksowy zestaw decyzji dotyczących kompromisów, nasz Walmart zgodził się zrezygnować z następujących działań:

• „wchodzenie na prywatną własność Walmart lub wewnątrz niej w celu angażowania się w działania takie jak pikiety, patrole, parady, demonstracje, „flash moby”, wystawianie rachunków, nagabywanie i konfrontacje z menedżerami; lub
• wchodzenie na lub wewnątrz prywatnej własności Walmart bez pozwolenia lub autoryzacji ze strony Walmart w jakimkolwiek celu innym niż kupowanie i/lub kupowanie towarów Walmart” (Worker Center Watch: Founding, Retrieded from http://workercenterwatch.com; Sąd hrabstwa Benton, Wydział Cywilny Arkansas, 2013).

Różne gesty kompromisu wykonane przez Walmart i Our Walmart ze swoimi sojusznikami są charakterystyczne dla kompromisowego stylu komunikacji lub konfliktu. Dokonując powyższych kompromisów, zarówno Walmart, jak i Our Walmart „zakładają, że rozwiązanie wygrana / wygrana nie jest możliwe i przyjmują stanowisko negocjacyjne, które obejmuje trochę wygranej i trochę przegranej, zarówno w odniesieniu do celów, jak i relacji zaangażowanych stron, z dominacją stylu perswazji i manipulacji” (Katz i in., 2011, s. 83). Po zastanowieniu się nad tym kompromitującym stylem konfliktu ważne było zbadanie, czy ten styl jest bardziej korzystny dla dwóch głównych stron zaangażowanych w ten konflikt niż jakikolwiek inny styl konfliktu, na przykład styl integrujący lub współpracujący. Wyniki badań ujawniły, że powyższe kompromisy służyły jedynie „wzmocnieniu równowagi sił… używanej do osiągnięcia tymczasowych lub celowych rozwiązań w sytuacjach pod presją czasu” (Hocker i Wilmot, 2014, s. 162), ponieważ inne taktyki – unikanie, dominacja, i zakwaterowania – nie udało się zatrzymać konfliktu.

Ponieważ jednak kompromis może być postrzegany jako oznaka straty, a nasz Walmart nie chciałby łatwo rezygnować z tego, co nazywają walka o prawa człowieka, konflikt można teraz opisać jako stopniowe przesuwanie się do najwyższego punktu na drabinie eskalacji. Ponadto wydaje się, że strony utknęły w tych stylach konfliktu lub „zamroziły się w stylu konfliktu, zamiast rozwijać elastyczność stylu” (Hocker i Wilmot, 2014, s. 184-185). Kolejne pytanie, które wyłoniło się z wywiadów i kwerend archiwalnych brzmi: dlaczego od czasu zamanifestowania się tego konfliktu strony robią w kółko to samo? Dlaczego są zamrożeni w utrzymywaniu swoich pozycji bez żadnych oznak elastyczności? Dlaczego Walmart nie chce zrezygnować z walki przeciwko związkom zawodowym? I dlaczego Nasz Walmart nie chce zrezygnować z agresywnej kampanii i walczyć z Walmartem? Wyniki badań ujawniły, że najlepszą odpowiedzią na te pytania są różnice między pojęciami władzy, praw i interesów (Hocker i Wilmot, 2014, s. 108 – 110). Stwierdzono, że punkt ciężkości tego konfliktu przesunął się z interesów na prawa, a następnie na władzę; a eskalacja konfliktu Walmart-Nasz Walmart potwierdza, że ​​„nadmierny nacisk na władzę jest symptomatyczny dla systemu w trudnej sytuacji” (Hocker i Wilmot, 2014, s. 110).

Integracja lub współpraca:

Co w takim razie należy zrobić, aby odwrócić koło tej eskalacji konfliktu? Wiele osób szybko argumentowałoby, że przywrócenie praw pracowniczych współpracowników Walmart poprzez formalny system prawny jest konieczne do rozwiązania sporu. Opierając się na wynikach tego badania, uważam, że procesy rozstrzygania sporów oparte na prawach są niezbędne, ponieważ konflikt obejmuje kwestie oparte na prawach, takie jak dyskryminacja ze względu na płeć, łamanie prawa pracy i inne powiązane kwestie prawne. Jednak ze względu na długoterminowe relacje, które zwykle istnieją między pracodawcami a ich pracownikami, procesy oparte na prawach nie są wystarczające do rozwiązania podstawowych problemów w konflikcie Walmart-Associates. Z tego powodu w niniejszym badaniu proponuje się przesunięcie akcentu z procesów opartych na władzy i prawach na procesy rozwiązywania konfliktów oparte na interesach. Jak mówią Hocker i Wilmot (2014), „kiedy rozwiązujemy spór oparty na interesach, cele i pragnienia stron są kluczowymi elementami… prawa i władza odgrywają mniejsze, ale wciąż ważne role” (s. 109).

Ale czy styl komunikacji oparty na zainteresowaniach był używany przez którąkolwiek ze stron tego konfliktu? Dane zebrane podczas wywiadów, badań archiwalnych i innych metod badawczych, które stanowią podstawę niniejszego raportu końcowego, ujawniły, że Walmart i Our Walmart nie przeszły jeszcze na integrujący lub współpracujący styl komunikacji. Walmart i Our Walmart ze swoimi partnerami nie przyjęli jeszcze „pozycji wygrana/wygrana”, która gwarantuje, że „obie strony konfliktu osiągają swoje osobiste cele [i działają] nie tylko w imieniu ich we własnym interesie, ale także w imieniu interesów strony przeciwnej” (Katz i in., 2011, s. 83). Mimo że niniejsze badanie stanowi uznanie dla wysiłków podjętych przez firmę Walmart poprzez utworzenie biura ds. globalnej etyki, systemu, którego celem jest zapewnienie poufnego i anonimowego procesu zgłaszania oraz pomoc pracownikom w zgłaszaniu obaw i wypowiadaniu się na temat domniemanych lub rzeczywistych naruszeń etycznych zachowań i zasad (Globalne Biuro ds. Etyki, www.walmartethics.com); i chociaż wyniki badań przypominają kompromitujące stanowisko Walmartu w kwestii wzmocnienia swojej pozycji Otwarte drzwi polityka, system i proces promujący atmosferę pracy, która zachęca każdego pracownika do wyrażania swoich myśli i uczuć kierownictwu bez obawy przed odwetem (Walmart Labor Relations Team, 1997). Z badania wynika, że ​​zarówno Globalna Etyka, jak i Polityka Otwartych Drzwi nie odzwierciedlają współautorstwa rozwiązania, które dotyczy podstawowych problemów i obaw w konflikcie Walmart – Associates.

W trakcie tych badań nie było dostępnych informacji o czasie, w którym Walmart i Our Walmart współtworzyli rozwiązanie poprzez „wzajemne rozwiązywanie problemów” (Hocker i Wilmot, 2014, s. 165). Dlatego proces lub system, dzięki któremu Walmart i Our Walmart wraz ze swoimi partnerami mogliby wspólnie stworzyć rozwiązanie ich konfliktu – wspólne rozwiązanie, które zaspokoi podstawowe interesy i potrzeby obu stron – powinien być głównym przedmiotem troski każdego pokojowego/ interwencja konfliktowa w tej organizacji i powinna być uprzywilejowana i mile widziana przez kierownictwo i kierownictwo Walmart.