Comunicare, cultură, model organizațional și stil: un studiu de caz al Walmart

Evitarea:

Datele colectate în timpul interviurilor și cercetărilor de arhivă au relevat că la începutul conflictului Walmart-Associates privind sindicalizarea angajaților Walmart, conducerea Walmart a adoptat o tactică de evitare. Conducerea și conducerea Walmart au evitat să se angajeze în discuții directe cu asociații săi cu privire la problema sindicalizării și au ignorat interesele și obiectivele lor subiacente. Potrivit lui Steve Adubato (2016), „CEO-ul Wal-Mart, Lee Scott (care a fost al treilea director executiv al Wal-Mart Stores, Inc., din ianuarie 2000 până în ianuarie 2009) se pare că a simțit că răspunsul la critici i-ar da valabilitate adăugată” (alin. 3). Răspunsul conducerii Walmart la stadiul incipient al acestui conflict – strategia lor de evitare – subscrie la atitudinea neangajantă de a nega existența conflictului. „Prefăcând că conflictul nu există, partidul de mare putere este eliberat de a avea de-a face cu partidul de putere scăzută” (Hocker și Wilmot, 2014, p. 151). Acest lucru este evident în presupusul „refuz de a aborda preocupările asociaților Walmart” din partea diferitelor niveluri ale ierarhiei Walmart, începând de la președintele în retragere al Consiliului de Administrație al Wal-Mart Stores, Inc., Rob Walton, cel mai mare copil al Sam și Helen Walton, membrilor Consiliului de Administrație și apoi conducerii executive, cărora membrii Organizației Unite pentru Respect la Walmart (OUR Walmart) și aliații lor susțin că au contactat în mod repetat individual și colectiv pentru a asculta la preocupările lor (vezi Making Change at Walmart, The Walmart 1 Percent: History of outreach de către asociații Walmart și aliații Walmart, preluat de la http://walmart1percent.org/). Una dintre întrebările pe care această cercetare a încercat să le investigheze a fost: dezavantajele evitării obiectivelor exprimate de sindicalizare ale asociaților Walmart depășesc avantajele acesteia? Concluziile acestei cercetări au relevat două propuneri importante. Unul este că evitarea preocupărilor asociaților este în contradicție cu cultura organizațională a Walmart. Celălalt este că, evitându-și nevoile, interesele și scopurile exprimate, asociații Walmart simt că conducerea și managementul nu le pasă de bunăstarea lor și nu prețuiesc contribuțiile lor la organizație, care la rândul lor pregătesc „etapa pentru o mai târziu. explozie sau reacție” (Hocker și Wilmot, 2014, p. 152) care a introdus fricțiuni în relația management – ​​asociat.

Domina/Concurează sau controlează:

Un alt stil care a reieșit din cercetările privind conflictul Walmart-Associates este tactica dominației, competiției și controlului. Întrucât evitarea preocupărilor asociaților nu elimină în niciun fel prezența problemelor care stau la baza conflictului, în cercetare s-a relevat că mulți asociați au decis să se reunească, să se regrupeze, să formeze asociații în magazine și să obțină sprijin și impuls din partea externă. grupurilor/sindicatelor interesate, valorificând în același timp legi/politici superioare formulate pentru a proteja drepturile angajaților și profitând de orice oportunitate și mijloace pentru a-și afirma pretențiile și preocupările. Această mișcare concurentă a asociaților Walmart confirmă ipotezele de bază care stau la baza conceptului de stil dominant de comunicare. Potrivit lui Hocker și Wilmot (2014): „un stil dominant, competitiv sau „putere asupra” este caracterizat de un comportament agresiv și necooperant – urmărirea propriilor preocupări în detrimentul altuia. Oamenii cu stiluri dominante încearcă să câștige putere prin confruntare directă, încercând să „câștigă” argumentul fără a se adapta la scopurile și dorințele celuilalt. […] Conflictul este văzut ca un câmp de luptă, în care câștigul este scopul, iar preocuparea pentru celălalt este de puțină sau deloc importanță” (p. 156).

O examinare atentă a organizației-umbrelă a asociaților Walmart, Organizația United for Respect at Walmart (OUR Walmart), a arătat că, în conflictul lor cu Walmart, Our Walmart este atât de fixat și concentrat asupra cerințelor sale în timp ce încearcă să câștige bătălia. prin diverse strategii și tactici concurente. Aceste tactici includ, dar fără a se limita la: „întocmirea de procese frivole, publicarea de studii înclinate, emiterea de scrisori de cerere către angajatori, desfășurarea de proteste zbuciumate și perturbatoare în magazine și pe stradă, atacarea personală a membrilor consiliului de administrație și a directorilor și lansarea de acuzații calomnioase în mass-media” ( Vedeți Worker Center Watch, Our Walmart Tactics, Recuperat de la http://workercenterwatch.com). Se crede că aceste stiluri de comunicare fac parte dintr-o strategie globală de campanie care include utilizarea nesupunere civilă (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), organizarea și declanșarea grevelor (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode). 2014), rețelele sociale, site-urile web dedicate și alte platforme online, concepute pentru a convinge public sau constrânge Walmart să cedeze cerințelor asociaților săi.

Datele cercetării au arătat că, în loc să cedeze cerințelor Our Walmart și să fie intimidat de campaniile sale publice și alte tactici, Walmart a folosit diferite stiluri pentru a comunica, a convinge și a-și constrânge asociații să nu se sindicalizeze. Agitația pentru libertatea de asociere sau sindicalizare și participarea la grevele noastre conduse de Walmart sunt adesea întâmpinate cu pedepse din partea conducerii Walmart sub formă de amenințări cu închiderea de magazine, concedieri, reducerea orelor de lucru sau pierderea beneficiilor sau efective. De exemplu, „când departamentul de carne al unui magazin Walmart din Texas a devenit singura operațiune a comerciantului cu amănuntul din Statele Unite care s-a sindicalizat, în 2000, Walmart a anunțat planuri două săptămâni mai târziu de a folosi carne preambalată și de a elimina măcelarii din acel magazin și alți 179 de oameni”. (Sera, 2015, alin. 1). În mod similar, se crede că închiderea magazinului Walmart din Jonquiere, Quebec, în 2004, la scurt timp după ce asociații magazinului au fost sindicalizați, și mutarea din aprilie 2015 de a închide un magazin din Pico Rivera, California, împreună cu alte patru magazine, face parte. a unei strategii agresive mai ample de combatere a agendei de sindicalizare a asociaților Walmart (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).

De asemenea, plângerea oficială a Consiliului Național pentru Relații de Muncă, Biroul Consilierului General, împotriva Walmart din 15 ianuarie 2014 confirmă stilul de conflict dominant și controlant utilizat de Walmart pentru a descuraja asociații să formeze sau să se alăture unui sindicat. „În timpul a două emisiuni de știri naționale de televiziune și în declarațiile adresate angajaților magazinelor Walmart din California și Texas, Walmart a amenințat ilegal angajații cu represalii dacă aceștia se implicau în greve și proteste. În magazinele din California, Colorado, Florida, Illinois, Kentucky, Louisiana, Maryland, Massachusetts, Minnesota, Carolina de Nord, Ohio, Texas și Washington, Walmart a amenințat, a disciplinat și/sau a concediat ilegal angajații pentru că s-au implicat în greve și proteste protejate legal. . În magazinele din California, Florida și Texas, Walmart a amenințat, supravegheat, disciplinat și/sau concediat în mod ilegal angajații în așteptarea sau ca răspuns la alte activități concertate protejate ale angajaților” (NLRB, Office of Public Affairs, 2015).

Pe lângă mișcarea sa agresivă împotriva oricăror încercări de a-și sindicaliza asociații, Walmart a mandatat echipa de relații de muncă să dezvolte „Setul de instrumente al managerului pentru a rămâne liber de sindicat”, un kit de instruire care se opune cu înverșunare și condamnă sindicalizarea asociaților, oferind în același timp dovezi și motive convingătoare. de ce managerii ar trebui să spună nu Walmart-ului nostru și să încurajeze alți asociați să respingă ideea sindicalizării. Toți managerii trebuie să primească această instruire care îi împuternicește să fie „prima linie de apărare împotriva sindicalizării” a Walmart și le oferă abilitățile de a fi „în permanență atenți la eforturile unui sindicat de a organiza asociații”, precum și de a fi în permanență în alertă. la orice semn că asociații sunt interesați de un sindicat” (Walmart Labor Relations Team, 1997). Când existau semne de activități sindicale organizate de Our Walmart sau de orice alt sindicat, managerii au fost obligați să raporteze imediat astfel de semne și activități la Linia fierbinte pentru relații de muncă, cunoscută și sub numele de Linia fierbinte a sindicatului (Walmart Labor Relations Team, 2014; Human Rights Watch). , 2007). În mod similar, noilor angajați din 2009 li se oferă o orientare de a-i îndoctrina în cultura și ideologia anti-sindicalizare a Walmart (Greenhouse, 2015), descurajându-i astfel să urmărească astfel de obiective care îi vor lăsa cu consecințe regretabile. Așadar, noii asociați își încep activitatea cu sentimente de frică de răzbunare, în cazul în care se asociază cu elemente pro-sindicalizare.

După o reflecție asupra stilurilor dominante ale Walmart și Organizația United for Respect at Walmart (OUR Walmart), a apărut o întrebare importantă: care sunt avantajele și dezavantajele acestor tactici? Le-au servit bine aceste strategii de comunicare? Constatarea cercetării asupra acestui stil este în concordanță cu ipoteza teoretică a lui Hocker și Wilmot (2014) privind stilul dominant de comunicare care susține că „este util dacă scopul extern este mai important decât relația cu cealaltă persoană, cum ar fi într-o relație pe termen scurt, care nu se repetă” (p. 157). Dar Walmart este legat într-o relație de lungă durată cu asociații săi și, prin urmare, „conflictul purtat competitiv poate încuraja o parte să intre în clandestinitate și să folosească mijloace ascunse pentru a o face pe cealaltă să plătească. Dominarea tinde să reducă toate conflictele la două opțiuni – „fie ești împotriva mea, fie cu mine”, ceea ce limitează rolurile cuiva la „a câștiga” sau „a pierde”” (Hocker și Wilmot, 2014, p. 157). Din păcate, acest lucru este valabil pentru relația ostilă actuală dintre Walmart și membrii Organizației Unite pentru Respect la Walmart (OUR Walmart).

Acomodator sau obligat:

Un alt stil de comunicare important care este folosit în conflictul Walmart-Associates este acomodația sau constrângerea. Pentru Katz et al. (2011), acomodare înseamnă „a ceda, a liniști și a evita conflictul” (p. 83), fie pentru a menține relația, fie din cauza fricii de consecințele sau impactul pe care îl va avea pierderea în conflict asupra acomodatorului. Analiza datelor noastre de cercetare dezvăluie că mulți asociați Walmart preferă să cedeze regulilor anti-sindicalizare ale Walmart pentru a se alătura și participa la activitățile pro-sindicalizare ale Walmart-ului OUR, nu din cauza construirii relațiilor, ci din cauza fricii de a-și pierde locurile de muncă, ceea ce, desigur, va avea un impact devastator asupra lor și familiilor lor. Mulți oameni au ales poziția acomodativă în istorie, așa cum se vede în mitologia exodului, unde unii israeliți au preferat să cedeze rânduielilor lui Faraon și să se întoarcă în Egipt pentru a evita foamea și moartea în deșert și, așa cum a fost evident în timpul sclaviei, unii sclavi au vrut să rămână. sub jugul stăpânilor lor din cauza fricii de necunoscut - sau așa cum sunt folosite de mulți oameni în relațiile de zi cu zi, în special în căsătorii.

Este important să rețineți că unii dintre asociați subscriu cu adevărat și în secret la interesele exprimate ale Walmart-ului nostru - că Walmart ar trebui să îmbunătățească bunăstarea și să respecte asociații -, totuși, le este frică să vorbească deschis. Așa cum afirmă Hocker și Wilmot (2014), „se poate […] să cedeze altcuiva […] cu războaie și cu amărăciune, [și dintr-o perspectivă a] conformării furioase, ostile” (p. 163). Această afirmație este confirmată în unele dintre declarațiile pe care asociații Walmart le-au făcut în timpul interviurilor. „Sunt aici din cauza copiilor mei, altfel, aș fi părăsit Walmart sau m-aș fi alăturat Walmart-ului nostru pentru a lupta pentru drepturile noastre.” „În calitate de asociat cu normă parțială, dacă vă plângeți sau vă exprimați părerile cu privire la modul în care sunteți tratat și lipsit de respect, orele dvs. vor fi reduse și este posibil să fiți următorul în rând să fiți concediat. Așa că prefer să tac pentru a-mi păstra locul de muncă.” A ceda sau ceda regulilor anti-sindicalizare ale Walmart este o practică comună pentru mulți asociați. Greenhouse (2015) spune că Barbara Gertz, un magazin Walmart din Denver, a spus că: „Oamenilor le este frică să voteze pentru un sindicat pentru că le este frică că magazinul lor va fi închis” (Para. 2).

Pentru acest stil de comunicare, a fost, de asemenea, important să știm cât de avantajoasă ar putea fi acomodația pentru conflictul Walmart-Associates. Rezultatele cercetării dezvăluie că stilul de comunicare acomodativ sau de constrângere a fost folosit pentru a „minimiza pierderile” (Hocker și Wilmot, 2014, p. 163). Pentru asociații-acomodatori, cedarea este un rău mai mic în comparație cu aderarea la Our Walmart, care ar putea duce la încetarea raportului de muncă. Deși Walmart poate fi mulțumit pe termen scurt atunci când acești asociați sunt ascultători, pe termen lung, poate exista o anumită formă de resentimente și entuziasm scăzut față de munca lor, care ar putea avea un impact semnificativ asupra performanței lor generale în muncă.

Compromis:

Cercetarea noastră dezvăluie, de asemenea, că, pe lângă stilurile de evitare și de dominare de comunicare și conflict utilizate de Walmart, organizația a luat unele decizii compromițătoare care vizează îmbunătățirea bunăstării asociaților săi, salvarea feței și reconstruirea încrederii și reputației în public. ochi. Aceste gesturi compromițătoare includ:

• îmbunătățirea practicilor de programare prin oferirea unor angajați de programe fixe în fiecare săptămână — mulți angajați s-au plâns[] că programul lor de lucru se schimbă foarte mult de la săptămână la săptămână (Greenhouse, 2015);
• acceptând să-și majoreze salariul de bază la 9 USD în 2015 și la 10 USD în 2016 – o mișcare care ar însemna majorări pentru 500,000 de lucrători (Greenhouse, 2015);
• îmbunătățirea acestuia Politica Ușii Deschise asigurându-se că „… orice asociat, în orice moment, la orice nivel, în orice locație, poate comunica verbal sau în scris cu orice membru al conducerii până la președinte, în mod confidențial, fără teama de represalii…” (Echipa de Relații de Muncă Walmart , 1997, p. 5);
• inițierea unui canal de comunicare incluziv și de încredere atât pentru conducere, cât și pentru asociați, prin reproiectarea unui intranet și lansarea walmartone.com în septembrie 2012 (Kass, 2012);
• plătirea a milioane de despăgubiri pentru acuzațiile de discriminare, concedierea ilegală a unor membri ai Our Walmart și alte încălcări conexe ale legilor muncii, cum ar fi încălcarea legii salariale, îngrijirea medicală inadecvată, exploatarea lucrătorilor și atitudinea antisindicală a comerciantului (Work Place Fairness, 2016; Riper, 2005);
• luarea multor măsuri pentru a crește diversitatea angajaților în organizație;
• înființând Biroul Global de Etică în Bentonville, Arkansas, care formulează și educă atât conducerea, cât și asociații cu privire la codul de conduită etică al Walmart și, de asemenea, oferă un sistem/proces confidențial pentru ca asociații să raporteze ceea ce „cred că ar putea fi o încălcare a conduitei etice, politică sau lege” (Global Ethics Office, www.walmartethics.com.

În ceea ce privește gesturile de compromis din partea cealaltă a culoarului, este important de menționat că Our Walmart și partenerul său, United Food and Commercial Workers, au renunțat la unele dintre strategiile sale agresive și distructive, parțial ca semn al comerțului. -reduceri pentru ceva în schimb din partea Walmart și mai ales pentru a se conforma ordinelor judecătorești (vezi anexa pentru ordonanțe judecătorești). Cel mai important și semnificativ compromis care merită evidențiat în acest raport final de cercetare este decizia bruscă luată de Our Walmart de a renunța la negocierea „contractelor în numele lucrătorilor Walmart, ci de a se concentra în schimb pe a ajuta „membrii să beneficieze de legile federale ale muncii care protejează lucrătorii de la represalii pentru implicarea în discuții și acțiuni colective” (Steven Greenhouse, 2011). Angajamentul de a nu acționa ca o uniune legală reprezentând asociații Walmart este reflectat în declarația legală de declinare a răspunderii pe care Walmart a postat-o ​​pe site-ul său web și pe paginile de socializare: „UFCW și OUR Walmart au scopul de a ajuta angajații Walmart ca indivizi sau grupuri în relațiile lor cu Walmart cu privire la drepturile și standardele muncii și eforturile lor pentru ca Walmart să se angajeze public să adere la drepturile și standardele muncii. UFCW și OUR Walmart nu au intenția ca Walmart să recunoască sau să negocieze cu UFCW sau OUR Walmart ca reprezentant al angajaților săi” (Our Walmart, Legal Disclaimer: http://forrespect.org/). Ca un set cuprinzător de decizii de compromis, Walmart-ul nostru a fost de acord să renunțe la următoarele activități:

• „intrarea pe sau în interiorul proprietății private a Walmart pentru a se angaja în activități precum pichetare, patrulare, defilare, demonstrații, „flash mobs”, handbilling, solicitare și confruntări cu manageri; sau
• intrarea pe sau în interiorul proprietății private a Walmart fără permisiunea sau autorizația de la Walmart în orice alt scop decât cumpărăturile și/sau achiziționarea de mărfuri Walmart” (Worker Center Watch: fondator, preluat de la http://workercenterwatch.com; Tribunalul Comitatului Benton, Secția Civilă Arkansas, 2013).

Diferitele gesturi de compromis făcute de Walmart și Our Walmart cu aliații săi sunt caracteristice stilului compromițător de comunicare sau conflict. Făcând compromisurile prezentate mai sus, atât Walmart, cât și Our Walmart „presupun că o soluție câștig/câștig nu este posibilă și adoptă o poziție de negociere care implică un pic de câștig și puțin de pierdere atât în ​​ceea ce privește obiectivele, cât și relațiile. ale părților implicate, stilul fiind dominat de persuasiunea și manipularea” (Katz et al., 2011, p. 83). După ce am reflectat asupra acestui stil compromițător de conflict, a fost important să se exploreze dacă acest stil este mai avantajos pentru cele două părți principale implicate în acest conflict decât orice alt stil de conflict, de exemplu, stilul de integrare sau de colaborare. Rezultatele cercetării au arătat că compromisurile de mai sus nu au servit decât la „întărirea unui echilibru de putere... folosit pentru a obține așezări temporare sau oportune în situații cu presiune de timp” (Hocker și Wilmot, 2014, pp. 162), deoarece celelalte tactici – evitarea, dominarea, și acomodare – nu a reușit să pună o pauză conflictului.

Cu toate acestea, deoarece compromiterea ar putea fi văzută ca un semn de pierdere și având în vedere că Walmart-ul nostru nu ar dori să renunțe cu ușurință la ceea ce se referă ca o luptă pentru drepturile omului, conflictul ar putea fi acum descris ca se deplasează treptat spre cel mai înalt punct de pe scara sa de escaladare. În plus, se pare că părțile sunt blocate în aceste stiluri de conflict sau au ajuns „înghețate într-un stil de conflict, mai degrabă decât să dezvolte flexibilitatea stilului” (Hocker și Wilmot, 2014, pp. 184-185). O altă întrebare care a apărut în urma interviurilor și cercetărilor arhivistice este: de ce părțile fac același lucru iar și iar de la manifestarea acestui conflict? De ce sunt blocați să-și mențină pozițiile fără niciun semn de flexibilitate? De ce nu este Walmart dispus să renunțe la lupta sa anti-sindicalizare? Și de ce Walmart-ul nostru nu este dispus să renunțe la campania sa agresivă și să lupte împotriva Walmart-ului? Rezultatele cercetării au relevat că cel mai bun răspuns la aceste întrebări constă în diferențele dintre conceptele de putere, drepturi și interese (Hocker și Wilmot, 2014, p. 108 – p. 110). Sa constatat că accentul acestui conflict s-a mutat de la interese la drepturi și apoi la putere; iar natura escaladată a conflictului Walmart-Our Walmart confirmă faptul că „un accent excesiv pe putere este simptomatic al unui sistem aflat în dificultate” (Hocker și Wilmot, 2014, p. 110).

Integrarea sau colaborarea:

Ce ar trebui făcut atunci pentru a inversa roată a acestei escalade a conflictului? Mulți oameni s-ar grăbi să susțină că restabilirea drepturilor de muncă ale angajaților Walmart prin sistemul juridic formal este necesară pentru rezolvarea disputei. Pe baza constatărilor acestei cercetări, consider că procesele de soluționare a disputelor bazate pe drepturi sunt necesare, deoarece conflictul implică probleme bazate pe drepturi, cum ar fi discriminarea pe criterii de sex, încălcarea legislației muncii și alte aspecte legale conexe. Cu toate acestea, din cauza relației pe termen lung care există în mod normal între angajatori și angajații acestora, procesele bazate pe drepturi nu sunt suficiente pentru a rezolva problemele care stau la baza conflictului Walmart-Associates. Din acest motiv, se sugerează în această cercetare să se schimbe accentul de la procesele bazate pe putere și drepturi la procesele bazate pe interese de rezolvare a conflictelor. Așa cum spun Hocker și Wilmot (2014), „atunci când rezolvăm o dispută bazată pe interese, obiectivele și dorințele părților sunt elementele cheie... drepturile și puterea jucând roluri mai mici, dar totuși importante” (p. 109).

Dar, stilul de comunicare bazat pe interese a fost utilizat de vreuna dintre părțile în acest conflict? Datele colectate prin interviuri, studii de arhivă și alte metode de cercetare care constituie fundamentul pe care se bazează acest raport final au relevat faptul că Walmart și Our Walmart nu au trecut încă la un stil de comunicare de integrare sau colaborare. Walmart și Our Walmart împreună cu partenerii săi nu au adoptat încă o „poziție câștig/câștig” care să asigure că „ambele părți în conflict își ating obiectivele personale [și acționează] nu numai în numele lor interes propriu, dar și în numele intereselor părții adverse” (Katz et al., 2011, p. 83). Chiar dacă această cercetare recunoaște eforturile declarate depuse de Walmart prin crearea biroului de etică globală, un sistem care are ca scop furnizarea unui proces de raportare confidențial și anonim și să ajute asociații să-și ridice preocupările și să vorbească despre încălcările percepute sau reale ale conduitelor și politicilor etice. (Global Ethics Office, www.walmartethics.com); și deși concluzia cercetării amintește de poziția compromițătoare a Walmart cu privire la consolidarea acesteia Ușă deschisă politică, un sistem și un proces care promovează o atmosferă de lucru care încurajează fiecare asociat să-și exprime gândurile și sentimentele conducerii fără teama de represalii (Walmart Labor Relations Team, 1997). Este susținerea acestei cercetări că atât Etica globală, cât și politica Ușii deschise nu reflectă un co-autor al unei soluții care abordează problemele și preocupările care stau la baza conflictului Walmart - Associates.

De-a lungul acestei cercetări, nu au existat informații disponibile despre o perioadă în care Walmart și Our Walmart au fost co-autor pentru o soluție prin „rezolvarea reciprocă a problemelor” (Hocker și Wilmot, 2014, p. 165). Prin urmare, un proces sau un sistem prin care Walmart și Our Walmart cu partenerii săi ar putea crea în colaborare o soluție pentru conflictul lor - o soluție comună care va satisface interesele și nevoile de bază ale ambelor părți - ar trebui să fie preocuparea principală a oricărei păci/ intervenția conflictuală în această organizație și ar trebui să fie privilegiată și salutată de conducerea și conducerea Walmart.