Коммуникация, культура, организационная модель и стиль: пример Walmart
Абстрактные
Цель этой статьи — исследовать и объяснить организационную культуру — основополагающие предположения, общие ценности и систему убеждений, — которые определяют поведение сотрудников Walmart и то, как они видят себя в организации, относятся друг к другу, и взаимодействовать со своими клиентами и внешним миром. Понимая организационную культуру Walmart, в этой статье также делается попытка выделить различные типы или стили общения, которые используются в этой организации, организационную структуру, которая влияет на то, как принимаются решения через ее иерархию, и определяет распределение функций или ролей внутри организации. организации и, наконец, различные коалиции или союзы, возникшие в результате стилей общения и динамики власти внутри и за пределами Walmart.
Организационная культура
Считается, что организационная культура Walmart развилась из фундаментального предположения, что «розничный торговец может помочь людям сэкономить деньги и жить лучше» (см. Работа в Волмарт http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Эта идея улучшения условий жизни местного населения путем предоставления уникального опыта обслуживания клиентов, ориентированного на предложение клиентам разнообразных товаров и услуг, которые являются одновременно доступными и привлекательными, ведет к созданию пути для оживления экономики за счет производство, возможности трудоустройства и розничная торговля составляют основу, на которой зиждется основная мотивация Сэма Уолтона, основателя Walmart. Сэм Уолтон, благодаря своему лидерству и мировоззрению — своему личному опыту в мире — инициировал Walmart. корпоративная культура, и оказывала «влияние на формирование поведения и ценностей других {…}, создавая условия для формирования новой культуры» (Шейн, 2010, стр. 3).
С этой точки зрения становится логичным и правдоподобным утверждать, что существует связь между лидерством и культурой в этой организационной среде. «То, что мы в конечном итоге называем культурой в таких системах, — согласно Шейну (2010), — обычно является результатом встраивания того, что основатель или лидер навязал группе, которая работала. В этом смысле культура в конечном итоге создается, внедряется, развивается и в конечном итоге управляется лидерами» (стр. 3), чтобы влиять на лидерство и эффективность работы сотрудников в организации. Организационная культура в Walmart, как и в любой другой корпоративной организации со схожей историей и базовыми допущениями, может быть понята в свете определения культуры группы Шейном (2010) как охватывающей «образец общих базовых допущений, усвоенных группа, поскольку она решила свои проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, которая работала достаточно хорошо, чтобы считаться действительной и, следовательно, быть обученной новым членам как правильный способ восприятия, мышления и чувства по отношению к этим проблемам». (стр. 18).
Анализ доступной архивной информации в Walmart показывает, что новые руководители и партнеры Walmart в первую очередь погружаются в жизненный поток, фундаментальное предположение, что «розничный продавец может помочь людям сэкономить деньги и жить лучше». Это основополагающее убеждение направляет и наполняет их действиями, поведением, отношениями и установками внутри и вне организации. Однако принятие такого предположения само по себе не является корпоративная культура. Нужно что-то еще, а именно, как воплотить идеалистические предположения в жизнь или в реальность. Таким образом, организационную культуру Walmart можно рассматривать с точки зрения «праксиса», которая подчеркивает общепринятую практику. Это объяснение лучше всего отражает определение культуры, данное Walmart: «Наша культура — это то, как мы работаем вместе для достижения этой цели [цель здесь относится к тому, чтобы помогать людям экономить деньги и жить лучше]». (Видеть Работа в Волмарт http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Чтобы воплотить свою мечту в духе сотрудничества, Walmart принимает четыре основные ценности, которые в совокупности образуют то, что можно описать как организационную культуру работы в Walmart. Этими ценностями являются: «обслуживание клиентов, уважение к личности, стремление к совершенству и добросовестность» (см. Работа в Волмарт http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart).
В таблице ниже предпринята попытка обобщить организационную культуру работы в Walmart, теорию изменений, лежащую в основе каждой из составных частей организационной культуры Walmart, а также описания или составные элементы каждой организационной культуры.
| Культура работы в Walmart | Обслуживание клиентов | Уважение к личности | Стремление к совершенству | Действовать с целостностью |
|---|---|---|---|---|
| Теория изменений (если…, то) | Если Walmart был основан из-за клиентов, то сотрудники Walmart — руководители и партнеры — должны ежедневно стремиться удовлетворить клиентов. | Если Walmart хочет, чтобы его сотрудники работали вместе для достижения своей цели: «помочь людям экономить деньги и жить лучше», то сотрудников Walmart, клиентов и членов сообщества следует уважать. | Если Walmart стремится к успеху, то Walmart должен всегда совершенствовать свою бизнес-модель и постоянно развивать навыки своих сотрудников. | Если Walmart хочет сохранить репутацию и доверие, приписываемые его бизнес-модели, то действия сотрудников Walmart должны руководствоваться принципами честности. |
| Описание/составные элементы 1 | Обслуживайте клиентов, ставя их на первое место. | Цените и признавайте вклад каждого сотрудника. | Внедряйте инновации, пробуя новые способы ведения дел и совершенствуясь каждый день. | Будьте честны, говоря правду и держа свое слово. |
| Описание/составные элементы 2 | Поддерживайте сотрудников, чтобы они могли лучше обслуживать клиентов. | С чувством срочности владейте тем, что мы делаем, и помогайте друг другу делать то же самое. | Моделируйте положительный пример, когда мы преследуем высокие ожидания. | Будьте честны и открыты при общении с сотрудниками, поставщиками и другими заинтересованными сторонами. |
| Описание/составные элементы 3 | Дайте местному сообществу способами, которые связаны с клиентами. | Общайтесь, слушая всех сотрудников и делясь идеями и информацией. | Работайте в команде, помогая друг другу и прося о помощи. | Будьте объективны, принимая решения, исходя исключительно из интересов Walmart, действуя в соответствии со всеми законами и нашими политиками. |
Анализ данных, собранных в ходе этого этнографического исследования конфликта между Walmart и сотрудниками (или сотрудниками) с использованием трех основных методов: наблюдения, интервью и архивных исследований, показал, что существует несоответствие или дихотомия между тем, что Walmart поддерживает в качестве своей организационной культуры работы. (вышеупомянутые основные убеждения и основные ценности) и как сотрудники или партнеры Walmart на самом деле относятся к цепочке подчинения и управления Walmart. Это несоответствие между убеждениями и действиями вызвало много критики со стороны различных заинтересованных групп в адрес Walmart, вызвало появление различных стилей общения внутри организации, создало вакуум для создания союзов и коалиций на разных уровнях, а также вызвало внутреннее напряжение или поляризацию, ведущую к большое количество судебных исков и штрафов против Walmart со стороны его собственных партнеров.
В то время как в последующих разделах этой статьи освещаются эти стили общения, обсуждаются цепочка подчинения или организационная структура, ответственная за разработку политики и ее реализацию, а также типы коалиций или союзов, которые сложились внутри и за пределами Walmart, теперь важно указать, где именно обнаружены несоответствия и конкретные действия, которые, кажется, идут вразрез с традиционными основными ценностями или убеждениями Walmart.
Анализ данных показал, что основная проблема, подчеркивающая непрерывную эскалацию конфликта между Walmart и сотрудниками, связана с неспособностью Walmart решить основные проблемы своих сотрудников — их восприятие того, что некоторые действия Walmart по отношению к ним противоречат их основным организационным ценностям: обслуживание клиентов, уважение к личности, стремление к совершенству и честность.
Сервис клиентам: В ходе этого исследования было обнаружено, что существует несоответствие между заявлением Walmart о том, что это поддержка сотрудников, чтобы они могли лучше обслуживать клиентов и восприятие сотрудниками отношения Walmart к ним, и как это обращение повлияло на их отношения с клиентами, их социально-экономический статус и их психологическое благополучие. Также было обнаружено, что заявление Walmart о предоставление местному сообществу способами, которые связаны с клиентами в некоторой степени противоречит восприятию некоторыми членами сообщества вклада Walmart в развитие сообщества.
Уважение для физического лица: Анализ собранных данных показал, что заявление Walmart о том, что его руководство ценит и признает вклад каждого сотрудника не согласуется с тем, что испытывают некоторые сотрудники при взаимодействии с руководством. В ходе исследования возник вопрос: не одно ли дело признавать свой вклад, а другое — ценить этот вклад? Сотрудники Walmart считают, что их тяжелая работа и усилия, направленные на то, чтобы помочь Walmart достичь своих организационных целей, признаны руководством из-за огромных прибылей, которые накапливает Walmart, и его постоянного расширения по всему миру. Однако их вклад в дискуссию о том, как улучшить свое благосостояние в качестве наемных работников, не признается и не ценится. С этой точки зрения они решили открыто сопротивляться любой программе, которая заставит их стать означает к конец вместо того, чтобы стать конец в себе. Партнеры Walmart также утверждают, что, хотя Walmart считает, что его руководство — лидеры высшего и среднего звена — осуществляет связь выслушивая всех сотрудников и делясь идеями и информациейОднако на самом деле отношение и поведение руководства в отношении интересов и идей сотрудников о том, как улучшить их благосостояние как сотрудников, противоречат тем самым основным ценностям и убеждениям, которые, как утверждает Walmart, поддерживаются.
Стремление к совершенству: Еще одна область, в которой сотрудники Walmart видят несоответствия, — это области инновация и работа в команде. Результаты показали, что фундаментальное убеждение или ценность, которая обязывает как руководство, так и сотрудников внедрять инновации, пробуя новые способы ведения дел и совершенствуясь каждый день реализуется и применяется в той мере, в какой она служит интересам руководства и менеджмента Walmart, при этом принижая интересы и игнорируя мнения сотрудников. Различные недовольства, лежащие в основе требований и борьбы партнеров, изложены в таблице ниже. Тем не менее, один из основных вопросов, возникших во время сбора и анализа данных, заключался в следующем: если Walmart поддерживает фундаментальную ценность инноваций, пробуя новые способы ведения дел и совершенствуясь каждый день, почему его руководство выступает против требования сотрудников о создании профсоюзов Walmart? партнеры? Существует также предполагаемое несоответствие между основной ценностью работать в команде, помогая друг другу и прося о помощи а также ответы и реакции руководства и менеджмента Walmart на заявленные потребности и интересы сотрудников.
Действовать честно: Растущую обеспокоенность вызывает также существующая дихотомия между обязательством действовать честно - то есть к be честный говоря правду, быть ярмарка и открыты при общении с сотрудниками, поставщиками и другими заинтересованными сторонамиили быть цель принимая решения, основанные исключительно на интересах Walmart, работая в соответствии со всеми законами и политиками, а также предполагаемое несправедливое, несправедливое и незаконное обращение с некоторыми сотрудниками со стороны руководства Walmart, а также предполагаемая дискриминационная практика в Walmart, некоторые из которых закончились судебными исками и штрафами против компании. В ходе этого исследования возник вопрос: как Walmart может обосновать, что его руководство и менеджмент действуют добросовестно и в соответствии с законом, когда некоторые сотрудники и новые сотрудники заявляют, что они подверглись дискриминации, или когда руководство обвиняется в незаконных действиях? практика в отношении партнеров – практика, начиная от непредвиденного закрытия магазинов и заканчивая сокращением рабочего времени и низкой заработной платой для некоторых сотрудников, а затем угрозами увольнения откровенных сотрудников.
В приведенной ниже таблице подробно показаны предполагаемые несоответствия (по выражению сотрудников) между культурными нормами Walmart и реальной практикой, поведением и отношением его руководства и руководства к сотрудникам. Кроме того, в таблице показаны человеческие потребности как Walmart Associates, так и руководства. Изучая понимание конфликта между Walmart и сотрудниками за пределами исходной позиции и «идентификации интересов на более глубоком уровне, уровне человеческих потребностей», модель человеческих потребностей, используемая в таблице ниже, поможет как сотрудникам, так и руководству определить «общие человеческие потребности». (Кац, Юрист и Свидлер, 2011, стр. 109). Эта таблица важна в том смысле, что она служит предпосылкой для понимания типов или стилей общения, которые возникли внутри и за пределами Walmart.
| Воспринимаемые партнерами расхождения | Человеческие потребности (на основе модели человеческих потребностей) |
|---|---|
| Между культурными нормами Walmart и реальными практиками его лидерства и управления | Организация United for Respect в Walmart (НАШ Walmart, организация Walmart Associates, созданная Walmart Associates, для Walmart Associates). |
| Не относятся с уважением, которого они заслуживают. | Должность: объединение Walmart Associates в профсоюзы |
| Нарушаются трудовые права и стандарты. | Физиологические потребности (интересы) |
| Не иметь голоса в магазинах. | 1) Walmart должен платить не менее 15 долларов в час и увеличить процент штатных сотрудников. 2) Walmart должен сделать планирование более предсказуемым и надежным. 3) Walmart должен предоставлять заработную плату и льготы, которые гарантируют, что ни один сотрудник не будет полагаться на государственную помощь для обеспечения своих семей. |
| Опасения по поводу их работы игнорируются. | Безопасность / безопасность (интересы) |
| Агитация или требование свободы ассоциаций/объединения в профсоюзы часто встречает наказание со стороны руководства. | 1) Walmart должен позволять Партнерам свободно присоединяться к НАШЕМу Walmart, не опасаясь наказания — закрытия магазинов, увольнений или потери льгот. 2) Walmart должен помочь сотрудникам получить доступ к доступному медицинскому обслуживанию, расширить покрытие медицинского обслуживания и продолжить работу по расширению покрытия, когда реформа здравоохранения вступит в силу, а не использовать лазейки в законе для отказа в страховом покрытии. 3) Walmart должен уважать основное право сотрудников на свободу слова, чтобы сотрудники могли высказываться, не опасаясь возмездия. |
| Использование Open Door от Walmart не приводит к разрешению конфликтов, и конфиденциальность не соблюдается. | 4) Walmart должен нанять дополнительный персонал, исходя из ожидаемого размера толпы во время праздничных распродаж, таких как «Черная пятница». 5) Walmart должен обучать: сотрудников службы безопасности или управления толпой на месте; работники по охране труда; и работники аварийно-спасательных служб. 6) Walmart должен подготовить план действий в чрезвычайных ситуациях и убедиться, что о нем знают как работники, так и местные аварийно-спасательные службы. |
| Утверждение Walmart о том, что почасовая оплата сотрудников, работающих полный рабочий день, в среднем превышает 15 долларов в час, противоречит тому, что многим сотрудникам выплачивается менее 10 долларов в час. | Принадлежность/Мы/Командный дух(Интересы) |
| Сокращение рабочего времени для сотрудников, работающих неполный рабочий день, затрудняет содержание их семей. | 1) Walmart должен приветствовать наши инициативы и прислушиваться к нашим опасениям. 2) Walmart должен принять позитивную политику, обеспечивающую полный доступ к возможностям и равное отношение ко всем Сотрудникам, независимо от гендерной идентичности, расы, инвалидности, сексуальной ориентации или возраста. |
| Нерегулярный и негибкий график сотрудников затрудняет уход за их семьями. | 3) Walmart должен следовать правилу мистера Сэма: «Делись своей прибылью со всеми своими Партнерами и относись к ним как к партнерам». 4) Walmart должен положить конец дискриминации по признаку возраста, пола, расы или убеждений. |
| Невозможность получить доступ к медицинскому обслуживанию Walmart, потому что это слишком дорого или из-за нехватки часов для квалификации. | Самооценка/Уважение(Интересы) |
| Сотрудники сталкиваются с возмездием, когда говорят о проблемах на работе. | 1) Walmart должен чтить тяжелую работу и человечность сотрудников. 2) Walmart должен относиться к нам с уважением и достоинством. |
| Многим сотрудникам отказано в равном обращении. | 3) Мы хотим справедливости и справедливости. 4) Мы хотим чувствовать себя ответственными людьми, которые могут позволить себе самое необходимое для нашей семьи. |
| Надеяться на государственную помощь в удовлетворении основных потребностей, продолжая работать в Walmart, нехорошо. | Рост бизнеса/прибыль/самореализация(интересы) |
| Магазин всегда недоукомплектован персоналом, а сотрудники постоянно перегружены работой. | 1) Walmart должен гарантировать, что менеджеры должным образом обучены тому, как равномерно и беспристрастно обеспечивать соблюдение письменных политик Walmart в любое время, и предоставить всем Сотрудникам руководство по политике. 2) Мы хотим преуспеть в нашей карьере, и мы хотим, чтобы наша компания преуспела в бизнесе, а наши клиенты получали отличный сервис и ценность, а Walmart and Associates разделяли все эти цели. |
| Выступая за объединение в профсоюзы и участвуя в забастовках, люди сталкиваются с угрозами закрытия магазинов, увольнений или потери льгот. | 3) Мы хотим расти и иметь возможности, справедливое повышение заработной платы - повышение для всех сотрудников не менее 15 долларов в час. 4) Мы хотим, чтобы нам давали постоянный, полный рабочий день, если мы этого хотим. |
| Сотрудники и клиенты подвергаются риску травм или смерти во время праздничных распродаж, таких как «Черная пятница». | 5) Мы хотим, чтобы Walmart уделял больше времени сотрудникам, работающим неполный рабочий день. 6) Мы хотим, чтобы Walmart нанял больше сотрудников в неукомплектованных магазинах. |
| Обвинения в дискриминации по признаку пола (пример: Dukes против Wal-Mart Stores, Inc.). | 7) Мы хотим, чтобы Walmart прекратил нарушения заработной платы и рабочего времени. 8) Мы хотим, чтобы Walmart прекратил несправедливое обучение и увольнения. |
| Нарушения закона о заработной плате и рабочем времени, например невыплата заработной платы сотрудникам. | 9) Walmart должен соблюдать трудовые права и стандарты. |
Типы коммуникаций, используемые в организации
Чтобы отреагировать на вышеуказанные жалобы и укрепить свои цели, Walmart уже более десяти лет экспериментирует с различными стилями общения. Результаты исследования различных стилей общения, используемых как руководством Walmart, так и Walmart Associates в отношении конфликта с профсоюзами, показали, что:
- Руководство и менеджмент Walmart использовали непоследовательные тактики или стили в разное время и на разных уровнях и для различных целей, чтобы попытаться либо игнорировать профсоюзный конфликт, либо подавить его, либо противостоять ему, убедить заинтересованных сотрудников и другие заинтересованные стороны отказаться от своих требований путем принуждения или заставить некоторых уступки с целью сохранения статус-кво.
- Сотрудники Walmart также перешли от одного стиля общения к другому с начала конфликта с профсоюзами. Хотя создается впечатление, что основная группа сотрудников Walmart, Организация «Объединенные за уважение в Walmart» (НАШ Walmart) — группа, выступающая за объединение в профсоюзы, с момента своего официального публичного объявления в июне 2011 г. (см. Worker Center Watch, 2014 г.) приняла четкие, легко определяемые конфронтационные стили или модели общения, однако многие другие сотрудники все еще используют уступчивые стили общения из-за опасений или опасений, что конфронтационные подходы могут привести к увольнению с работы.
Для лучшего понимания как стилей общения руководства/менеджеров Walmart, так и их партнеров, в этом исследовании была принята комбинация «двумерной модели конфликта» (Blake and Mouton, 1971, цитируется Katz et al., 2011, стр. 83–84) и классификацию стилей конфликта Рахима (2011) (цитируется по Hocker and Wilmot, 2014, стр. 146). Эти стили конфликта: избегание, доминирование (конкуренция или контроль), услужливость (приспособление), компромисс и интеграция (сотрудничество). Как будет объяснено ниже, как руководство Walmart, так и сотрудники «меняют свои стили/подходы, чтобы приспособиться к требованиям новых ситуаций» (Katz et al., 2011, стр. 84). Для каждого из этих стилей конфликта выделена соответствующая тактика общения заинтересованной стороны.
| Стили общения (конфликта) | Описание/Цель | Walmart Лидерство / Менеджмент | Уолмарт Ассошиэйтс |
|---|---|---|---|
| Избегающий | Позиция «уйти-проиграть/выиграть» (низкая ориентация на цели и отношения) | Да | Да |
| Уступчивый (Обязательный) | Уступка-потеря/выигрыш (низкая ориентация на цель и высокая ориентация на отношения) | _____________________________ | Да (особенно некоторые партнеры) |
| Компромат | Мини-выигрыш/мини-проигрыш (согласованная цель и ориентация в отношениях) | Да | Да |
| Доминирование (конкуренция или контроль) | Выигрыш/проигрыш (высокая ориентация на цель и низкая ориентация на отношения) | Да | Да |
| Интеграция (сотрудничество) | Выигрыш/выигрыш (высокие цели и ориентация на отношения) | Нет | Нет |
Избегать:
Данные, собранные в ходе интервью и архивных исследований, показали, что в начале конфликта между Walmart и Associates по поводу объединения сотрудников Walmart в профсоюзы руководство Walmart приняло тактику избегания. Руководство и руководство Walmart избегали прямых дискуссий по вопросу о профсоюзах со своими партнерами, а также игнорировали их основные интересы и цели. По словам Стива Адубато (2016 г.), «генеральный директор Wal-Mart Ли Скотт (который занимал должность третьего главного исполнительного директора Wal-Mart Stores, Inc. с января 2000 г. по январь 2009 г.), по-видимому, чувствовал, что ответ на критику даст ему дополнительная юридическая сила» (пункт 3). Реакция руководства Walmart на раннюю стадию этого конфликта — их стратегия избегания — связана с уклончивым отношением к отрицанию существования конфликта. «Делая вид, что конфликта не существует, сторона, обладающая большой властью, освобождается от взаимодействия со стороной, обладающей меньшей властью» (Hocker and Wilmot, 2014, p. 151). Это проявляется в предполагаемом «отказе решать проблемы сотрудников Walmart» на разных уровнях иерархии Walmart, начиная с бывшего председателя совета директоров Wal-Mart Stores, Inc., Роба Уолтона, старшего ребенка Сэм и Хелен Уолтон, членам Совета директоров, а затем и исполнительному руководству, к которым, как заявляют члены Объединенной организации уважения в Walmart (НАШ Walmart) и их союзники, они неоднократно обращались индивидуально и коллективно, чтобы выслушать к их опасениям (см. «Внесение изменений в Walmart», «The Walmart 1 Percent: История работы сотрудников Walmart и союзников с Walmart», получено с http://walmart1percent.org/). Один из вопросов, на который должно было ответить это исследование, заключался в следующем: перевешивают ли недостатки отказа от заявленных целей объединения сотрудников Walmart в профсоюзы его преимущества? Результаты этого исследования выявили два важных положения. Во-первых, избегание беспокойства сотрудников противоречит организационной культуре Walmart. Другая заключается в том, что, избегая выраженных ими потребностей, интересов и целей, сотрудники Walmart чувствуют, что руководство и менеджмент не заботятся об их благополучии и не ценят их вклад в организацию, что, в свою очередь, готовит «сцену для более позднего взрыв или ответная реакция» (Hocker and Wilmot, 2014, стр. 152), что привело к трениям в отношениях между руководством и сотрудниками.
Доминирование/конкуренция или контроль:
Еще один стиль, возникший в результате исследования конфликта между Walmart и Associates, — это тактика доминирования, конкуренции и контроля. Поскольку избегание опасений сотрудников никоим образом не устраняет наличие проблем, лежащих в основе конфликта, в ходе исследования было выявлено, что многие сотрудники решили собраться вместе, перегруппироваться, сформировать внутримагазинные ассоциации и заручиться поддержкой и импульсом со стороны внешних заинтересованные группы/профсоюзы, опираясь при этом на высшие законы/политику, сформулированные для защиты прав работников, и используя любую возможность и средства для отстаивания своих требований и опасений. Этот конкурирующий ход сотрудников Walmart подтверждает основные предположения, лежащие в основе концепции доминирующего стиля общения. Согласно Хокеру и Уилмоту (2014): «стиль доминирования, соперничества или «власти над» характеризуется агрессивным поведением и отказом от сотрудничества — преследованием собственных интересов за счет других. Люди с доминирующим стилем пытаются получить власть путем прямой конфронтации, пытаясь «выиграть» спор, не приспосабливаясь к целям и желаниям другого. […] Конфликт рассматривается как поле битвы, где победа является целью, а забота о другом не имеет большого значения» (с. 156).
Тщательное изучение головной организации партнеров Walmart, Organization United for Respect at Walmart (НАШ Walmart), показало, что в своем конфликте с Walmart Наш Walmart настолько зациклен на своих требованиях и сосредоточен на них, пытаясь выиграть битву. через различные конкурирующие стратегии и тактики. Эта тактика включает, помимо прочего: «подачу необоснованных исков, публикацию предвзятых исследований, рассылку писем-требований работодателям, проведение бурных и разрушительных акций протеста в магазинах и на улицах, личное нападение на членов совета директоров и руководителей и распространение клеветнических обвинений в СМИ» ( См. Worker Center Watch, Наша тактика Walmart, получено из http://workercenterwatch.com). Считается, что эти коммуникативные стили являются частью всеобъемлющей стратегии глобальной кампании, которая включает использование акций гражданского неповиновения (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), организацию и проведение забастовок (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode 2014), социальные сети, специальные веб-сайты и другие онлайн-платформы, предназначенные для публичного убеждения или принуждения Walmart к выполнению требований своих партнеров.
Данные исследования показали, что вместо того, чтобы уступить требованиям «Нашего Walmart» и запугать его публичными кампаниями и другими тактиками, Walmart использовал разные стили для общения, убеждения и принуждения своих сотрудников не объединяться в профсоюзы. Агитация за свободу ассоциаций или профсоюзов и участие в забастовках, проводимых Нашим Walmart, часто наталкиваются на наказание со стороны руководства Walmart в виде угроз или фактического закрытия магазинов, увольнений, сокращения рабочего времени или потери льгот. Например, «когда в 2000 году мясной отдел магазина Walmart в Техасе стал единственным предприятием розничной торговли в Соединенных Штатах, объединившим профсоюзы, через две недели Walmart объявил о планах использовать расфасованное мясо и ликвидировать мясных лавок в этом магазине и еще в 179 магазинах». (Теплица, 2015, п. 1). Точно так же считается, что закрытие магазина Walmart в Жонкьере, Квебек, в 2004 году, вскоре после того, как сотрудники магазина объединились в профсоюзы, и закрытие в апреле 2015 года магазина в Пико Ривера, Калифорния, наряду с четырьмя другими магазинами, является частью более широкой агрессивной стратегии по борьбе с программой объединения сотрудников Walmart в профсоюзы (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).
Кроме того, официальная жалоба Национального совета по трудовым отношениям, Управления главного юрисконсульта, против Walmart от 15 января 2014 г. подтверждает доминирующий и контролирующий стиль конфликта, используемый Walmart для сдерживания сотрудников от создания профсоюза или вступления в него. «Во время двух выпусков новостей по национальному телевидению и в заявлениях для сотрудников магазинов Walmart в Калифорнии и Техасе Walmart незаконно угрожал сотрудникам расправой, если они будут участвовать в забастовках и акциях протеста. В магазинах в Калифорнии, Колорадо, Флориде, Иллинойсе, Кентукки, Луизиане, Мэриленде, Массачусетсе, Миннесоте, Северной Каролине, Огайо, Техасе и Вашингтоне Walmart незаконно угрожал, наказывал и/или увольнял сотрудников за участие в забастовках и протестах, охраняемых законом. . В магазинах в Калифорнии, Флориде и Техасе Walmart незаконно угрожал сотрудникам, наблюдал за ними, наказывал и/или увольнял их в ожидании или в ответ на другие защищенные согласованные действия сотрудников» (NLRB, Управление по связям с общественностью, 2015).
В дополнение к своим агрессивным действиям против любых попыток объединить своих сотрудников в профсоюзы, Walmart поручил своей группе по трудовым отношениям разработать «Набор инструментов для менеджера, чтобы остаться свободным от профсоюзов», учебный комплект, который яростно выступает против и осуждает объединение сотрудников в профсоюзы, предоставляя при этом убедительные доказательства и причины. почему менеджеры должны сказать «Нашему Walmart» «нет» и призвать других сотрудников отказаться от идеи объединения в профсоюзы. Все менеджеры должны пройти это обучение, которое дает им возможность быть «первой линией защиты Walmart от профсоюзов» и дает им навыки «постоянно следить за усилиями профсоюза по организации сотрудников», а также постоянно быть начеку. любые признаки того, что сотрудники заинтересованы в профсоюзе» (Walmart Labour Relations Team, 1997). Когда появлялись признаки профсоюзной деятельности, организованной «Нашим Walmart» или любым другим профсоюзом, руководители должны были немедленно сообщать о таких признаках и действиях на горячую линию по трудовым отношениям, также известную как горячая линия профсоюзов (Walmart Labour Relations Team, 2014; Human Rights Watch). , 2007). Точно так же новым сотрудникам с 2009 года дается ориентация на то, чтобы внушить им антипрофсоюзную культуру и идеологию Walmart (Greenhouse, 2015), тем самым удерживая их от достижения таких целей, которые оставят их с прискорбными последствиями. Таким образом, новые сотрудники начинают свою работу с чувством страха возмездия, если они присоединятся к элементам, выступающим за профсоюзы.
После размышлений о доминирующих стилях Walmart и организации United for Respect в Walmart (НАШ Walmart) возник один важный вопрос: каковы преимущества и недостатки этой тактики? Эти коммуникативные стратегии сослужили им хорошую службу? Результаты исследования этого стиля согласуются с теоретическим предположением Хокера и Уилмота (2014) о доминирующем стиле общения, согласно которому «полезно, если внешняя цель важнее отношений с другим человеком, например, в краткосрочных, неповторяющихся отношениях» (стр. 157). Но Walmart связан долгосрочными отношениями со своими партнерами, и поэтому «конфликт, развязанный на конкурентной основе, может побудить одну сторону уйти в подполье и использовать скрытые средства, чтобы заставить другую заплатить. Доминирование имеет тенденцию сводить все конфликты к двум вариантам — «либо ты против меня, либо со мной», что ограничивает роли «победы» или «проигрыша»» (Hocker and Wilmot, 2014, p. 157). К сожалению, это относится и к нынешним враждебным отношениям между Walmart и членами Организации, объединившейся за уважение в Walmart (НАШ Walmart).
Уступчивый или услужливый:
Еще один важный стиль общения, который используется в конфликте между Walmart и Associates, — это уступчивость или услужливость. Для Каца и соавт. (2011), уступчивость означает «уступать, умиротворять и избегать конфликта» (стр. 83) либо для поддержания отношений, либо из-за страха перед последствиями или влиянием проигрыша в конфликте на уступчивого. Анализ данных нашего исследования показывает, что многие сотрудники Walmart предпочитают подчиняться антипрофсоюзным правилам Walmart, а не присоединяться и участвовать в деятельности НАШЕГО Walmart, поддерживающей профсоюзы, не из-за построения отношений, а из-за страха потерять работу, что, конечно, окажет разрушительное воздействие на них и их семьи. Многие люди выбрали уступчивую позицию в истории, как видно из мифологии исхода, когда некоторые израильтяне предпочли уступить постановлениям фараона и вернуться в Египет, чтобы избежать голода и смерти в пустыне, и, как было очевидно во время рабства, некоторые рабы хотели остаться под ярмом своих хозяев из-за страха перед неизведанным, или как это используется многими людьми в повседневных отношениях, особенно в браке.
Важно отметить, что некоторые из сотрудников искренне и тайно поддерживают выраженные интересы Нашего Walmart — что Walmart должен улучшать благосостояние и уважать сотрудников — однако они боятся высказываться открыто. Как утверждают Хокер и Уилмот (2014), «можно [...] уступить кому-то другому […] неохотно и горько, [и с точки зрения] гневного, враждебного подчинения» (стр. 163). Это утверждение подтверждается в некоторых заявлениях, сделанных сотрудниками Walmart в ходе интервью. «Я здесь из-за своих детей, иначе я бы ушел из Walmart или присоединился к «Нашему Walmart», чтобы бороться за наши права». «Если вы, работая неполный рабочий день, жалуетесь или выражаете свое мнение о том, как с вами обращаются и неуважительно относятся к вам, ваши рабочие часы будут сокращены, и вы можете быть следующим в очереди на увольнение. Поэтому я предпочитаю хранить молчание, чтобы сохранить свою работу». Уступка или уступка антипрофсоюзным правилам Walmart — обычная практика для многих сотрудников. Как сообщает Greenhouse (2015), Барбара Герц, ночная продавщица Walmart в Денвере, сказала: «Люди боятся голосовать за профсоюз, потому что боятся, что их магазин закроют» (параграф 2).
Для этого стиля общения также было важно знать, насколько выгодным может быть уступчивость в конфликте Walmart-Associates. Результаты исследования показывают, что уступчивый стиль общения или уступчивость использовался для «минимизации потерь» (Hocker and Wilmot, 2014, стр. 163). Для помощников-коммодаторов уступка - меньшее зло по сравнению с присоединением к нашему Walmart, которое может привести к увольнению. Хотя в краткосрочной перспективе Walmart может быть удовлетворен послушанием этих сотрудников, в долгосрочной перспективе может возникнуть некоторая форма негодования и низкий энтузиазм по отношению к их работе, что может оказать значительное влияние на их общую производительность труда.
Компрометация:
Наше исследование также показывает, что в дополнение к избеганию и доминированию стилей общения и конфликтов, используемых Walmart, организация принимала некоторые компрометирующие решения, направленные на улучшение благосостояния своих сотрудников, сохранение репутации и восстановление доверия и репутации в обществе. глаз. К таким компрометирующим жестам относятся:
- улучшение методов составления расписания, предлагая некоторым сотрудникам фиксированные графики каждую неделю — многие сотрудники жаловались [ред.], что их рабочие графики сильно меняются каждую неделю (Greenhouse, 2015);
- согласившись поднять свою базовую заработную плату до 9 долларов в 2015 году и 10 долларов в 2016 году — шаг, который означал бы повышение для 500,000 2015 рабочих (Greenhouse, XNUMX);
- улучшение своего Политика открытых дверей гарантируя, что «… любой сотрудник в любое время, на любом уровне, в любом месте может общаться в устной или письменной форме с любым членом руководства вплоть до президента конфиденциально, не опасаясь возмездия…» (Отдел трудовых отношений Walmart , 1997, стр. 5);
- инициирование инклюзивного и доверительного канала связи как для руководства, так и для сотрудников путем изменения дизайна внутренней сети и запуска walmartone.com в сентябре 2012 г. (Kass, 2012);
- выплата миллионов компенсаций за обвинения в дискриминации, незаконное увольнение некоторых членов «Нашего Walmart» и другие связанные с этим нарушения трудового законодательства, такие как нарушения закона о заработной плате, неадекватное медицинское обслуживание, эксплуатация рабочих и антипрофсоюзная позиция розничного продавца (Справедливость на рабочем месте, 2016; Рипер, 2005);
- предпринять множество шагов для увеличения разнообразия сотрудников в организации;
- создание Глобального офиса по этике в Бентонвилле, штат Арканзас, который формулирует и обучает как руководство, так и сотрудников кодексу этического поведения Walmart, а также обеспечивает конфиденциальную систему / процесс для сотрудников, чтобы сообщать о том, что «по их мнению, может быть нарушением этического поведения, политика или закон» (Global Ethics Office, www.walmartethics.com.
Что касается жестов компромисса с другой стороны прохода, важно отметить, что наш Walmart и его партнер, United Food and Commercial Workers, отказались от некоторых своих агрессивных и деструктивных стратегий, отчасти в знак торговли. -выплаты за что-то взамен со стороны Walmart, и в основном для выполнения постановлений суда (судебные запреты см. в приложении). Самый важный и существенный компромисс, который стоит выделить в этом заключительном исследовательском отчете, — это внезапное решение, принятое «Нашим Walmart», воздержаться от заключения «контрактов от имени работников Walmart, а вместо этого сосредоточиться на том, чтобы помочь «членам воспользоваться преимуществами федерального трудового законодательства, защищающего работников от возмездия за участие в коллективных дискуссиях и действиях» (Стивен Гринхаус, 2011). Обязательство не выступать в качестве юридического союза, представляющего сотрудников Walmart, отражено в правовом заявлении, которое Наш Walmart разместил на своем веб-сайте и страницах в социальных сетях: «UFCW и НАШ Walmart имеют целью помочь сотрудникам Walmart как отдельным лицам или группам в их отношениях с Walmart в связи с трудовыми правами и стандартами и их усилиями, направленными на то, чтобы Walmart публично обязался соблюдать трудовые права и стандарты. UFCW и НАШ Walmart не имеют намерения заставить Walmart признавать UFCW или НАШ Walmart как представителей своих сотрудников или вести с ними переговоры» (Наш Walmart, Правовая оговорка: http://forrespect.org/). В качестве всеобъемлющего набора компромиссных решений Наш Walmart согласился воздержаться от следующих действий:
- «вход на частную собственность Walmart или внутри нее для участия в таких мероприятиях, как пикетирование, патрулирование, парады, демонстрации, «флэшмобы», выставление счетов, вымогательство и столкновения с менеджерами; или
- проникновение на частную собственность Walmart или внутри нее без разрешения или разрешения от Walmart с любой целью, кроме покупки и/или покупки товаров Walmart» (Worker Center Watch: Founding, получено из http://workercenterwatch.com; Суд округа Бентон, Гражданский отдел Арканзаса, 2013 г.).
Различные компромиссные жесты, предпринимаемые Walmart и «Нашим Walmart» с их союзниками, характерны для компромиссного стиля общения или конфликта. Идя на указанные выше компромиссы, как Walmart, так и Наш Walmart «предполагают, что взаимовыгодное решение невозможно, и занимают позицию на переговорах, предполагающую небольшой выигрыш и небольшой проигрыш в отношении как целей, так и отношений». вовлеченных сторон, с преобладанием стиля убеждения и манипуляции» (Katz et al., 2011, стр. 83). После размышлений об этом компромиссном стиле конфликта важно было выяснить, является ли этот стиль более выгодным для двух основных сторон, вовлеченных в этот конфликт, чем любой другой стиль конфликта, например стиль интеграции или сотрудничества. Результаты исследования показали, что вышеупомянутые компромиссы служили только для «укрепления баланса сил… используемого для достижения временных или целесообразных урегулирований в ситуациях нехватки времени» (Hocker and Wilmot, 2014, стр. 162), поскольку другие тактики — избегание, доминирование, и размещение – не смогли поставить точку в конфликте.
Однако, поскольку компрометация может рассматриваться как признак потери, и учитывая, что Наш Walmart не хотел бы легко отказываться от того, что они называют борьба за права человека, конфликт теперь можно охарактеризовать как постепенно продвигающийся к высшей точке своей лестницы эскалации. Кроме того, оказывается, что стороны застряли в этих стилях конфликта или «застыли в стиле конфликта, вместо того чтобы развивать гибкость стиля» (Hocker and Wilmot, 2014, стр. 184-185). Другой вопрос, который возник из интервью и архивных исследований: почему стороны снова и снова делают одно и то же с момента проявления этого конфликта? Почему они застыли в удержании своих позиций без каких-либо признаков гибкости? Почему Walmart не хочет отказываться от своей антипрофсоюзной борьбы? И почему Наш Walmart не хочет отказываться от своей агрессивной кампании и бороться против Walmart? Результаты исследования показали, что лучший ответ на эти вопросы лежит в различиях между понятиями власти, прав и интересов (Hocker and Wilmot, 2014, p. 108 – p. 110). Выяснилось, что фокус этого конфликта сместился с интересов на права, а затем на власть; а эскалация конфликта между Walmart и нашим Walmart подтверждает, что «чрезмерный акцент на власти является симптомом неблагополучной системы» (Hocker and Wilmot, 2014, стр. 110).
Интеграция или сотрудничество:
Что тогда нужно сделать, чтобы обратить вспять колесо эскалации этого конфликта? Многие люди поспешили бы возразить, что восстановление трудовых прав сотрудников Walmart через официальную юридическую систему необходимо для разрешения спора. Основываясь на выводах этого исследования, я считаю, что процессы разрешения споров, основанные на правах, необходимы, поскольку конфликт затрагивает вопросы, основанные на правах, такие как дискриминация по признаку пола, нарушение трудового законодательства и другие связанные с этим правовые вопросы. Однако из-за долгосрочных отношений, которые обычно существуют между работодателями и их работниками, процессов, основанных на правах, недостаточно для разрешения основных проблем в конфликте Walmart и Associates. По этой причине в данном исследовании предлагается сместить акцент с процессов, основанных на власти и правах, на процессы разрешения конфликтов, основанные на интересах. Как говорят Хокер и Уилмот (2014), «когда мы решаем спор, основанный на интересах, цели и желания сторон являются ключевыми элементами… при этом права и власть играют меньшую, но все же важную роль» (стр. 109).
Но использовался ли стиль общения на основе интересов какой-либо из сторон в этом конфликте? Данные, собранные с помощью интервью, архивных исследований и других методов исследования, которые составляют основу, на которой основан этот окончательный отчет, показали, что Walmart и «Наш Walmart» еще не перешли к интеграционному или сотрудничающему стилю общения. Walmart и Наш Walmart со своими партнерами еще не заняли позицию «выигрыш/выигрыш», которая гарантирует, что «обе стороны в конфликте достигают своих личных целей [и действуют] не только от имени их личных интересов, но и от имени интересов противоположной стороны» (Katz et al., 2011, стр. 83). Несмотря на то, что это исследование подтверждает заявленные усилия, предпринятые Walmart путем создания Глобального офиса по этике, системы, которая направлена на обеспечение конфиденциального и анонимного процесса сообщения и помощь сотрудникам в выражении опасений и высказывании о предполагаемых или фактических нарушениях этического поведения и политик. (Глобальное управление по вопросам этики, www.walmartethics.com); и хотя результаты исследования напоминают о компромиссной позиции Walmart по укреплению своего Открытая дверь политика, система и процесс, способствующие созданию рабочей атмосферы, побуждающей каждого сотрудника выражать свои мысли и чувства руководству, не опасаясь возмездия (Walmart Labour Relations Team, 1997). Это исследование утверждает, что как глобальная этика, так и политика открытых дверей не отражают соавторство решения, направленного на решение основных проблем и проблем в конфликте между Walmart и Associates.
На протяжении всего этого исследования не было доступной информации о времени, когда Walmart и Our Walmart совместно разработали решение путем «совместного решения проблем» (Hocker and Wilmot, 2014, стр. 165). Таким образом, процесс или система, с помощью которой Walmart и Наш Walmart со своими партнерами могли бы совместно разработать решение своего конфликта — совместное решение, которое будет отвечать основным интересам и потребностям обеих сторон, — должны быть главной заботой любого мира. вмешательство в конфликт в этой организации, и это должно пользоваться привилегией и приветствоваться руководством и руководством Walmart.
Организационная структура
Чтобы организация функционировала, она должна иметь организационную структуру. Организация должна быть структурирована таким образом, чтобы помогать удовлетворять потребности и цели, для которых она была создана. То же самое относится и к организационной структуре Walmart. С целью экономить людям деньги, чтобы они могли жить лучшеОрганизационную структуру Walmart можно охарактеризовать как иерархическую и функциональную (Джессика Ломбардо, 2015).
Иерархическая организационная структура Walmart похожа на пирамиду, в которой у каждого сотрудника есть назначенный начальник, за исключением президента и главного исполнительного директора Wal-Mart Stores, Inc., должность, которую на момент проведения данного исследования занимал Дуг Макмиллон. Однако президент и главный исполнительный директор получают указания и поддержку от Совета директоров. Результаты исследований показали наличие вертикальные линии командования и власти (Джессика Ломбардо, 2015 г.) в рамках организационной структуры Walmart, которая допускает коммуникацию сверху вниз. «Директивы и распоряжения, исходящие от высших уровней управления Walmart, реализуются через менеджеров среднего звена до рядовых сотрудников магазинов Walmart» (Джессика Ломбардо, 2015 г., параграф 3). Это означает, что сотрудники Walmart находятся на принимающей стороне, находясь на самая низкая мощность линия влияния. Каково значение этой структурной модели для Walmart? Это означает, что «если люди с более низкой властью постоянно подвергаются жестокому обращению или не достигают цели, они, вероятно, будут оказывать определенное организованное сопротивление людям с более высокой властью» (Hocker and Wilmot, 2014, стр. 165). Это заявление объясняет растущую борьбу партнеров Walmart за объединение в профсоюзы. Объединение в профсоюзы, считают они, могло бы стать способом увеличения и уравновешивания власти.
(Джейкоб Морган, 2015)
Помимо иерархической структуры, Walmart также использует функциональную модель организационной структуры. Это основанный на навыках подход к управлению. Как следует из слова «функциональный», сотрудники с одинаковыми навыками объединяются в функциональное подразделение, чтобы выполнять свои специализированные функции и подчиняться руководителям своих подразделений, которые также подчиняются своим начальникам в иерархии. Вот почему Walmart назначил должности президента и генерального директора для каждого из четырех подразделений своего бизнеса: Walmart US, Walmart International, Sam's Club и Global eCommerce. Каждый из президентов и генеральных директоров этих бизнес-подразделений отвечает за свои соответствующие функциональные подразделения и регионы, и они отчитываются перед Дугом Макмиллоном, который был президентом и генеральным директором WalMart Stores, Inc. во время этого исследования и чьей работой руководил решениями Совета директоров при участии Акционеров.
(Перес-Монтеса, 2012 г.)
С этой точки зрения становится легко понять, как новые политики, стратегии и директивы из штаб-квартиры могут быть переданы менеджерам на различных уровнях для реализации посредством работы почасовых помощников на нижней линии влияния. Вопрос, на который должно было ответить это исследование, заключался в следующем: как сотрудники Walmart воспринимают себя в отношениях со своими менеджерами? Каково их представление о власти в Walmart в целом? Обусловлены ли их отношения, чувства, эмоции, поведение и взаимодействие с их менеджерами пониманием власти как назначенный – власть, предоставляемая своим положением на работе, например, менеджер или почасовой помощник; или дистрибутивный – то есть власть как господство –; или интегративная – «относительный взгляд на власть», фокусирующийся на принципе «и то, и другое», который признает важность каждого человека в отношениях, и каждый может что-то предложить (см. Hocker and Wilmot, 2014, стр. 105)?
Хотя организационная культура Walmart подчеркивает важность интегративная подход к властным отношениям, данные, собранные в ходе архивных исследований, интервью и других наблюдений, показали, что сотрудники Walmart склонны воспринимать свои властные отношения с менеджерами не как интегративная, Но дистрибутивный - что является злоупотреблением назначенный власть. Почти все опрошенные люди считают, что их менеджеры доминируют над ними, что можно интерпретировать как принудительное манипулирование «незначительной ролью» (Siefkes, 2010, цитируется по Hocker and Wilmot, 2014, стр. 105).
Поскольку люди с низким уровнем власти в организации не могут достичь своих целей без какой-либо формы поддержки, предложение объединить сотрудников в профсоюзы кажется альтернативой для большинства сотрудников Walmart, отсюда и начало создания альянса или коалиции между Нашим Walmart и его сторонники.
Новые коалиции или альянсы
Есть по крайней мере два разных способа понимания различных коалиций, возникших в результате конфликта Walmart-Associates. Первый заключается в изучении, выявлении и перечислении существующих союзов, поддерживающих каждую сторону в этом конфликте. Во-вторых, изучить эти союзы с исторической точки зрения, чтобы понять, как эти коалиции развивались из того, что было прежде всего диадический конфликт — конфликт между Walmart и его партнерами — к формированию «конфликтного треугольника» (Hocker and Wilmot, 2014, стр. 229), когда Объединенные работники пищевой промышленности и торговли вмешались, чтобы якобы поддержать сотрудников в их усилиях по объединению в профсоюзы, а затем развитие многослойных коалиций по обе стороны прохода. В то время как первый подход подходит для презентации PowerPoint, второй подход отлично подходит для исследования диссертации. Это исследование, однако, стремится использовать промежуточный подход, перечисляя основные коалиции, участвующие в этом конфликте, и на основе результатов кратко формулирует, как эти коалиции развивались.
| Стороны конфликтных диад | Уолмарт Ассошиэйтс | Walmart |
|---|---|---|
| Члены конфликтного треугольника | Представители ассоциированных организаций, выступающих за профсоюзы, и другие заинтересованные сторонники ассоциированных организаций | Walmart и некоторые сторонники Associates |
| Альянс/Коалиция | Организация United for Respect в Walmart (НАШ Walmart, организация Walmart Associates, созданная Walmart Associates, для Walmart Associates). | Walmart |
| Основной сторонник коалиции | Организация United Food and Commercial Workers (UFCW) в рамках своей кампании «Изменения в Walmart». | Walmart |
| Сторонники вторичной коалиции | Международный союз работников сферы обслуживания (SEIU); правозащитные организации; Гражданские и общественные движения; и религиозные группы и т. д. Полный список см. в приложении. | Часы рабочего центра; Некоторые выборные должностные лица; и другие заинтересованные организации и частные лица. |
Коалиция, указанная в таблице выше, возникла из того, что изначально было диадой — конфликт между Walmart и некоторыми его партнерами, особенно теми, кто из-за предполагаемой несправедливости, жестокого обращения, неуважения, злоупотреблений властью со стороны руководства и связанных с этим нарушения трудовых прав и прав человека, решили объединиться в профсоюзы, чтобы сбалансировать власть и достичь своих целей. По мере того, как этот конфликт продолжался, и учитывая динамику, связанную со стилями общения и организационной структурой внутри Walmart, некоторые почасовые сотрудники столкнулись с решением бороться за объединение в профсоюзы или потерять работу и столкнуться с другими наказаниями. Эта доминирующая авторитарная позиция со стороны руководства Walmart и отсутствие свободы выражения мнений, присущее иерархической организационной структуре Walmart, заставили некоторых сотрудников замолчать о борьбе за объединение в профсоюзы.
Эта динамика привела к возникновению конфликтного треугольника — первой коалиции сотрудников Walmart между магазинами Walmart и между ними. Более широкая и сильная коалиция была сформирована в ноябре 2010 г. и запущена в июне 2011 г., а предыдущая борьба и кампании за объединение сотрудников Walmart в профсоюзы были переименованы и возрождены под эгидой Организации, объединившейся за уважение в Walmart (НАШ Walmart). Это «ознаменовало официальное публичное развертывание «Нашего Walmart», которое совпало с ежегодным собранием акционеров Walmart, и несколько десятков сотрудников Walmart, бывших сотрудников и членов профсоюза провели митинг… в ознаменование запуска» (Worker Center Watch: Founding, получено с http:/ /workercenterwatch.com). Исследование показало, что наш Walmart получает основное финансирование и поддержку от United Food and Commercial Workers (UFCW), хотя члены Our Walmart ежемесячно платят членские взносы в размере 5 долларов.
С другой стороны, Walmart также заручился поддержкой многих заинтересованных сторон. Из-за жесткой позиции Walmart в отношении профсоюзов и его коммуникационной политики в поддержку ассоциаций и открытых дверей такие организации, как Worker Center Watch, чья миссия состоит в том, чтобы разоблачать плохие намерения профсоюзов, а также некоторые выборные должностные лица и другие заинтересованные лица , сплотились в поддержку и защиту Walmart.
Различные интересы, которые каждый сторонник альянса привнес в конфликт Walmart-Associates, в огромной степени усугубляют сложность и неразрешимость конфликта. Разработка систем и процессов разрешения споров, которые будут не только учитывать интересы этих заинтересованных сторон, но и трансформировать конфликт, вовлеченные стороны и всю организацию, станет основным направлением следующего раздела.
Дизайн диспутных систем
Основываясь на предыдущем разделе этого исследования, в котором я рассматривал различные стили общения и конфликтов — избегание, доминирование (конкуренция или контроль), принуждение (приспособление), компромисс и интеграция (сотрудничество), — этот раздел, посвященный дизайну систем разрешения споров, стремится выполнить следующие задачи: определить и подтвердить различные типы систем и процессов или методов управления конфликтами, которые в настоящее время используются в Walmart; оценить сильные стороны и/или недостатки существующей практики управления конфликтами; подумать о том, как организационная структура может повлиять на усилия по разрешению конфликта; и, наконец, порекомендовать разработать подходящую и упреждающую систему и процесс разрешения споров для внедрения в Walmart.
Существующие системы и процессы управления конфликтами
Перед тем, как новая система разрешения споров или процесс, подходящий для конфликта Walmart-Associates, будет разработана или разработана теми, кто вмешивается в конфликт, важно прежде всего определить и признать существующие «традиционные практики» (Rogers, Bordone, Sander, and McEwen, 2013). разрешения конфликтов в Walmart. Разработчики систем разрешения споров обнаружили, что неспособность «принять во внимание эти методы [поставит] под угрозу успех проекта» (Rogers et al., 2013, стр. 88). По этой причине я предлагаю изучить различные системы и процессы разрешения споров, которые Walmart и «Наш Walmart» использовали и / или используют в настоящее время для управления своим конфликтом. Некоторые из этих подходов выделены и подробно обсуждаются в разделе «Стили общения и конфликтов» этой главы. Моя цель в этом подразделе — обрисовать и обобщить эти системы и процессы, а также описать, как они работают, являются ли они конфиденциальными, обязательными, доверенными для сторон и могут ли привести к взаимному удовлетворению.
Данные, собранные в ходе интервью, архивных исследований и наблюдательных исследований, показали, что процессы разрешения споров, перечисленные в таблице ниже, использовались в конфликте между Walmart и Associates. Некоторые из них используются в настоящее время.
| Система | Коммуникации открытых дверей | Глобальное управление по вопросам этики онлайн-инструмент для информирования о проблемах и высказываний | Арбитражные | судебное решение |
|---|---|---|---|---|
| Обработка | Внутренний процесс, доступный в магазинах Walmart и во всех офисах: «Процесс открытых дверей — это самый прямой способ высказать любую озабоченность менеджеру» в любом магазине Walmart. | Внутренний процесс в Walmart, направленный на «повышение осведомленности о политике этики и предоставление заинтересованным сторонам каналов для доведения этических проблем до сведения Walmart. Он обеспечивает конфиденциальную и анонимную систему сообщений» (Walmart Global Ethics Office, получено с сайта www.walmartethics.com). | Вмешательство внешней третьей стороны. «Процедура разрешения споров, которая предполагает помощь третьей стороны в принятии решений за участников спора о том, как будет разрешен конфликт, когда стороны не могут прийти к соглашению самостоятельно» (Мур, 2014, стр. 10). ). Для этого Walmart и Our Walmart постоянно пользовались услугами Национального совета по трудовым отношениям (NLRB). | Внешний, поддерживаемый государством и публичный процесс. Вынесение решения — это судебный процесс, который «включает в себя использование институционализированного и широко поддерживаемого механизма и процесса разрешения споров, а также вмешательство признанного органа власти, обладающего полномочиями и правом принимать обязательное решение. для разрешения спора» (Мур, 2014, стр. 11). |
| Как это работает | Этот процесс гарантирует, что «…любой сотрудник в любое время, на любом уровне и в любом месте может общаться устно или письменно с любым членом руководства вплоть до президента, «конфиденциально, не опасаясь возмездия… (Команда по трудовым отношениям Walmart, 1997, стр. 5). Когда в проблему вовлечен менеджер, сотрудники должны обсудить проблему с руководством следующего уровня. | Global Ethics предоставляет специальную онлайн-систему отчетности и горячую линию (1-800-WM-ETHIC; 1-800-963-8442), позволяющую сотрудникам немедленно сообщать о своих проблемах. Чтобы сообщить о проблеме этического характера, сотрудникам предоставляются следующие варианты: выберите один из следующих вариантов: борьба с коррупцией, конфликт интересов, дискриминация, финансовая целостность и притеснения. Сотрудники также могут сообщить о проблемах с графиком работы, озабоченностью по поводу полученного ими обучения или подать запрос о переводе в другую область. Эти опасения передаются Глобальное бюро по этике для проведения расследований и возможных действий. | Результаты исследования показали, что Our Walmart неоднократно подавал жалобы на Walmart в NLRB. Для урегулирования этих споров НБРБ участвует в четырех основных процессах: 1) расследование обвинений; 2) облегчение расчетов; 3) решение дел; и 4) исполнение постановлений. Хотя НЦРО часто использует арбитраж, они также используют посредничество и иногда передают дела в формальную юридическую судебную систему. | Наш Walmart и его члены несколько раз подали в суд на Walmart, и некоторые судебные разбирательства привели к выплате компенсации, штрафам или правовым санкциям на миллионы долларов. Walmart также подал в суд на Наш Walmart и его партнеров за незаконное нарушение деятельности ее бизнеса во время организованных ими забастовок. внутри магазинов Walmart. |
| Конфиденциальность | Теоретически да. | Да. | Для посредничества процесс является конфиденциальным. Но другие постановления доступны для общественности (см. NLRB, www.nlrb.gov/cases-decisions). | Это публичные разбирательства. |
| Результат и применимость | Результат зависит от решения менеджера и всегда соответствует целям руководства и обеспечивается менеджментом Walmart. | Результат зависит от решений Глобального управления по этике и отвечает целям Walmart. Результат обеспечивается Walmart. | Результат обеспечивается NLRB с использованием различных средств. | Да, результат контролируется государством. |
| Уровень удовлетворенности | Низкая удовлетворенность со стороны партнеров | Низкая удовлетворенность со стороны партнеров. | Высокий уровень удовлетворенности Нашим Walmart. | Низкое удовлетворение для Walmart. |
| Уровень доверия к процессу | Партнеры не доверяют процессу. Политика открытых дверей позволяет работать одному сотруднику и одному менеджеру одновременно. Сотруднику не разрешается сопровождать другого сотрудника во время процесса открытых дверей. | Партнеры не доверяют процессу, хотя «горячая линия обслуживается организацией, не связанной с Walmart. Оператор передаст информацию в Глобальный офис по вопросам этики и при необходимости предоставит сотруднику номер дела и дату обратного звонка» (Walmart Global Ethics Office, 2016). | Обе стороны, похоже, доверяют NLRB. | Иногда стороны не доверяют правовой системе. |
Оценка сильных и слабых сторон существующей практики управления конфликтами
Хотя это исследование признает важность таких систем и процессов, как Национальный совет по трудовым отношениям (NLRB) и судебный процесс, оно стремится подчеркнуть тот факт, что эти системы и процессы являются более состязательными по своему характеру и действию и направлены на защиту прав. - и вопросы, основанные на власти, и не обращают внимания на основные потребности и интересы сотрудников Walmart, которые, как показано в предыдущих разделах, вращаются вокруг концепции достоинства - стремления к улучшению своего благосостояния, к хорошему обращению и справедливо и уважаемо менеджерами. Чтобы удовлетворить потребности и интересы, лежащие в основе этого конфликта, важно, чтобы в Walmart были созданы система и процесс коммуникации, которым доверяют сотрудники Walmart. Как показывают данные исследования, существующие системы и процессы коммуникации и разрешения конфликтов, особенно политика «открытых дверей» и онлайн-инструмент «Глобальная этика для поднятия проблем и высказываний», могли бы служить незаменимыми инструментами для упреждающего предотвращения, разрешения и преобразования конфликтов между сотрудниками. , между сотрудниками и руководством, а также между менеджерами среднего звена и высшими руководителями, если бы эти системы были более прозрачными, пользовались доверием заинтересованных сторон, особенно сотрудников, и не зависели от организационных иерархических рангов и располагались вне их.
Как преобразовать линию или канал связи с точки зрения дизайна разрешения споров в Walmart, остается проблемой, которую разработчику систем разрешения споров придется преодолеть, чтобы успешно вдохновить на изменения в Walmart. И это изменение должно начаться с рассмотрения влияния существующей организационной структуры на усилия по разрешению текущего конфликта между Walmart и его партнерами по поводу профсоюзов.
Влияние организационной структуры Walmart на усилия по разрешению конфликта
Чтобы разработать систему и/или процесс, отвечающий потребностям Walmart и его партнеров, также важно изучить, как организационная структура влияет на текущие усилия по разрешению проблем. В предыдущем разделе было отмечено, что лидерская база и управление Walmart построены с использованием иерархической функциональной структуры, в соответствии с которой линии связи и влияние на принятие решений спускаются сверху вниз, оставляя сотрудников в самой нижней сфере влияния с чувством бессилия. и неполноценность. Эти негативные чувства усугубляются доминирующим стилем общения, описанным в предыдущем разделе. Задача, с которой столкнется разработчик системы разрешения споров в Walmart, заключается в том, как конструктивно сбалансировать власть между сотрудниками и менеджерами Walmart.
Результаты исследования показывают, что иерархическая структура Walmart создала атмосферу, в которой некоторые менеджеры воспринимают «власть как распределительную» (Hocker and Wilmot, 2014, p. 105), идею «власти над или против», или, другими словами, Взгляд на власть по принципу «или/или». Например, когда менеджер говорит сотруднику, который собирается уволиться в конце рабочей смены: «либо вы остаетесь и помогаете еще один час (т. е. работаете сверхурочно), либо вас могут уволить на следующий день. ” Вот почему большинство сотрудников жаловались на доминирование, неуважение и жестокое обращение. Из-за целей долгосрочных отношений, которые существуют между сотрудниками и их работодателем, Walmart, это исследование рекомендует, чтобы отношение «или/или» к власти было сбалансировано с «интегрирующей силой, и/и властью, властью или сотрудничеством». (Хокер и Уилмот, 2014, стр. 131). Интегративная модель разделения власти — это хороший способ расширить возможности сотрудников, находящихся в нижней части линии связи и влияния, мотивировать их оставаться вовлеченными и, наконец, сместить акцент с динамики высокой власти — низкой власти на рабочие отношения, которые основывается на принципах взаимозависимости.
Рекомендации
Адубато, С. (2016). Почему коммуникация Wal-Mart не оправдала ожиданий. Звездная книга. Получено с http://www.stand-deliver.com/star_ledger/080527.asp
Карпентер, Б. (2013). НАШИ работники Walmart митингуют в Сан-Франциско по пути в Аканзас на собрание акционеров 7 июня.. Независимый медиа-центр области залива Сан-Франциско. Получено с https://www.indybay.org/newsitems/2013/06/06/18738060.php
Де Боде, Л. (2014). Проблема имиджа Walmart будет рассмотрена на ежегодном собрании акционеров. Америка Альджазира. Получено с http://america.aljazeera.com/articles/2014/6/5/walmart-moms-protestpovertywages.html.
Эйдельсон, Дж. (2013). Уволенных сотрудников Walmart арестовали в знак протеста против штаб-квартиры Yahoo. Ассоциация Народ. Получено с https://www.thenation.com/article/fired-walmart-workers-arrested-protest-yahoo-headquarters/
Теплица, С. (2015). Как Walmart убеждает своих работников не объединяться в профсоюзы. Атлантический океан. Получено с http://www.theatlantic.com/business/archive/2015/06/how-walmart-convinces-its-employees-not-to-unionize/395051/
Хокер, Дж. Л. и Уилмот, В. В. (2014). Межличностный конфликт, Нью-Йорк: Макгроу Хилл.
Хьюман Райтс Вотч. (2007). Walmart лишает рабочих основных прав: слабое трудовое законодательство увековечивает нарушения. Получено с https://www.hrw.org/news/2007/04/30/us-wal-mart-denies-workers-basic-rights.
Джаффе, С. (2015). Рабочие противостоят руководителям Walmart на звездном корпоративном мероприятии. Truthout. Получено с http://www.truth-out.org/news/item/31236-workers-confront-walmart-executives-at-star-studded-company-event.
Касс, К. (2012). Как вы общаетесь с 1,000,000 XNUMX XNUMX+ сотрудников? – Walmart делится своим рецептом социального успеха. Просто общайтесь. Получено с https://www.simply-communicate.com
Кац, Н.Х., Юрист, Дж.В., и Свидлер, М.К. (2011). Общение и конфликт разрешающая способность. 2nd. Эд. Дубьюк, Айова: Издательство Кендалл Хант.
Ломбардо, Дж. (2015). Walmart: Организационная структура и организационная культура. Панмор Институт. Получено с http://panmore.com/walmart-organizational-structure-organizational-culture
Внесение изменений в Walmart. Walmart 1 процент: история охвата сотрудников Walmart и союзники Walmart. Получено с http://walmart1percent.org
Масунага, С. (2015). Закрытие супермаркета Pico Rivera Wal-Mart вызывает беспокойство у города. Los Angeles Times. Получено с http://www.latimes.com/business/la-fi-walmart-pico-rivera-20150427-story.html.
Медоуз, Д.Х. (2008). Мышление в системах: учебник для начинающих. Вермонт: Издательство Chelsea Green.
Морган, Дж. (2015). 5 типов организационных структур: Часть 1. Иерархия. Forbes. Получено с http://www.forbes.com/
Мур, CW (2014). Процесс посредничества: практические стратегии разрешения конфликта. 4th изд. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
НЛРБ. (2015). Офис главного юрисконсульта NLRB подает жалобу на Walmart. Офис Общественные дела. Получено с https://www.nlrb.gov/search/all/walmart
Наш Волмарт. (й). Юридический отказ. Получено с http://forrespect.org/
Перес-Монтеса, Л. (2012). Анализ Волмарт. Получено с http://www.slideshare.net/
Резникофф, Н. (2014). Wal-Mart проводит радостное собрание акционеров, несмотря на протесты. MSNBC.COM. Получено с http://www.msnbc.com/msnbc/pharrell-headlines-happy-wal-mart-meeting.
Рипер, ТВ (2005). Wal-Mart выдерживает волну судебных исков. Forbes. Получено с http://www.forbes.com/2005/11/09/wal-mart-lawsuits-cx_tvr_1109walmart.html.
Роджерс, Н.Х., Бордоне, Р.К., Сандер, ФЭА, и Макьюэн, Калифорния (2013). Системы проектирования и процессы разрешения споров. Нью-Йорк: Закон и бизнес Уолтерса Клувера.
Шейн, Э. Х. (2010). Организационная культура и лидерство. 4 изд. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
Глобальный офис по этике Walmart. (2016). Глобальное заявление об этике. Получено с www.walmartethics.com
Отдел трудовых отношений Walmart. (1997). Инструмент менеджера, чтобы оставаться свободным от профсоюзов. Волмарт.
Часы рабочего центра. (2014). Наша тактика Walmart. Получено с http://workercenterwatch.com/worker-centers/our-walmart/
Справедливость на рабочем месте. (2016). Хороший, плохой и Walmart. Получено с http://www.workplacefairness.org/reports/good-bad-wal-mart/wal-mart.php
Все вопросы по данной публикации следует направлять автору Василию Угоржи, доктору философии, президенту и генеральному директору Международного центра этно-религиозной медиации, Нью-Йорк. Исследование было проведено летом 2016 года в рамках курсовой работы автора по проектированию систем разрешения споров на факультете разрешения конфликтов Юго-восточного университета Нова, Форт-Лодердейл, Флорида.
