Комуникација, култура, организациони модел и стил: студија случаја Валмарта
Апстрактан
Циљ овог рада је да истражи и објасни организациону културу – темељне претпоставке, заједничке вредности и систем веровања – које воде понашање запослених у Валмарту и управљају начином на који они себе виде у организацији, односе се једни на друге и комуницирају са својим клијентима и спољним светом. Уз разумевање Валмарт-ове организационе културе, овај рад такође настоји да истакне различите типове или стилове комуникације који се користе у овој организацији, организациону структуру која утиче на начин на који се одлуке доносе кроз њену хијерархију и која одређује дистрибуцију функција или улога унутар организације, и на крају, различите коалиције или савезе који су се појавили као резултат и моћ динамичког стила комуникације унутар Валма-е.
Организациона култура
Верује се да је Валмарт-ова организациона култура еволуирала из основне претпоставке да „продавац на мало може помоћи људима да уштеде новац и живе боље“ (види Радим у Валмарту http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Ова идеја о побољшању услова живота локалног становништва пружањем јединственог корисничког искуства које је скројено на пружање разноврсних добара и услуга које су и приступачне и привлачне, што доводи до стварања пута за ревитализацију привреде кроз производња, могућности запошљавања и малопродаја, представљају основу на којој је утемељена примарна мотивација Сема Волтона, оснивача Валмарта. Сем Волтон је својим вођством и погледом на свет – својим личним искуствима света – покренуо Волмарт корпоративна култура, и био је „утицајан у обликовању понашања и вредности других {…}, стварајући услове за формирање нове културе” (Сцхеин, 2010, стр. 3).
Из ове перспективе, постаје логично и уверљиво тврдити да постоји веза између лидерства и културе унутар овог организационог окружења. „Оно што на крају називамо културом у таквим системима“, према Шејну (2010), „обично је резултат уграђивања онога што је оснивач или вођа наметнуо групи која је успела. У том смислу, културу на крају стварају, уграђују, еволуирају и на крају манипулишу лидери” (стр. 3) како би утицали на вођство и учинак запослених у организацији. Организациона култура у Валмарту, баш као што је то у било којој другој корпоративној организацији са сличном историјом и основним претпоставкама, могла би се схватити у светлу Шејнове (2010) дефиниције културе групе као што обухвата „образац заједничких основних претпоставки које је научила група док је решавала своје проблеме спољне адаптације и унутрашње интеграције, што се стога сматра довољно исправним и исправним за нове чланове. размишљати и осећати у вези са тим проблемима” (стр. 18).
Анализа доступних архивских информација у Валмарту сугерише да су нови руководиоци и сарадници Валмарта пре свега уроњени у животни ток, што је основна претпоставка да би „продавац на мало могао помоћи људима да уштеде новац и живе боље“. Ово темељно уверење води и информише њихове акције, понашања, односе и ставове унутар и ван организације. Међутим, само држање такве претпоставке само по себи не представља а корпоративна култура. Нешто друго је потребно – то јест, како идеалистичке претпоставке довести до остварења или стварности. Организациона култура у Валмарту би се стога могла схватити из перспективе „пракис“ која наглашава прихваћену праксу. Ово објашњење је најбоље обухваћено Волмартовом дефиницијом културе: „Наша култура је начин на који радимо заједно да бисмо испунили ту сврху [сврха се овде односи на помагање људима да уштеде новац и живе боље].“ (Види Радим у Валмарту http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Да би остварио свој сан на начин који укључује сарадњу, Валмарт усваја четири основне вредности које, када се саберу, формирају оно што би се могло описати као организацијска радна култура у Валмарту. Ове вредности су: „услуга клијентима, поштовање појединца, тежња ка изврсности и поштено деловање“ (види Радим у Валмарту http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart).
У табели испод, уложен је напор да се сумирају организацијска радна култура у Валмарту, теорија промјене која лежи у основи сваког од саставних дијелова Валмарт-ове организационе културе, као и описи или саставни елементи сваке организационе културе.
| Култура рада у Валмарту | Услуга за купце | Поштовање појединца | Тежећи изврсности | Деловање са интегритетом |
|---|---|---|---|---|
| Теорија промене (ако..., онда) | Ако је Валмарт основан због купаца, запослени у Валмарт-у – руководиоци и сарадници – треба свакодневно да се труде да задовоље купце. | Ако Валмарт жели да наведе своје запослене да раде заједно како би испунили своју сврху: „помоћи људима да уштеде новац и живе боље“, онда Валмарт-ови запослени, купци и чланови заједнице треба да буду поштовани. | Ако Валмарт жели да буде успешан, онда Валмарт увек треба да унапређује свој пословни модел и континуирано развија вештине својих запослених. | Ако Валмарт жели да одржи репутацију и поверење које се приписује његовом пословном моделу, онда би поступци запослених у Валмарт-у требало да буду вођени принципима интегритета. |
| Описи / саставни елементи 1 | Служите клијентима тако што ћете их ставити на прво место. | Цените и препознајте доприносе сваког сарадника. | Иновирајте тако што ћете испробавати нове начине рада и побољшавати се сваког дана. | Будите искрени говорећи истину и држећи своју реч. |
| Описи / саставни елементи 2 | Подржите сараднике како би могли на најбољи начин да служе клијентима. | Поседујте оно што радимо са осећајем хитности и оснажите једни друге да учине исто. | Моделирајте позитиван пример док следимо висока очекивања. | Будите фер и отворени када имате посла са сарадницима, добављачима и другим заинтересованим странама. |
| Описи / саставни елементи 3 | Дајте локалној заједници на начине који се повезују са купцима. | Комуницирајте тако што ћете слушати све сараднике и делити идеје и информације. | Радите као тим помажући једни другима и тражећи помоћ. | Будите објективни тако што ћете доносити одлуке засноване искључиво на Валмартовим интересима док радите у складу са свим законима и нашим политикама. |
Анализа података прикупљених из ове етнографске студије сукоба Валмарт-запослених (или сарадника), користећи три главне технике: посматрање, интервјуисање и архивско истраживање, открила је да постоји неслагање или дихотомија између онога што Валмарт подржава као своју организациону радну културу (горе поменута основна уверења и основне вредности Валмартовог ланца заправо третирају као Валмартове вредности ланца) командовање и управљање. Ова несклад између уверења и поступака је изазвала много критика различитих интересних група против Валмарта, изазвала је појаву различитих стилова комуникације унутар организације, створила вакуум за изградњу савеза и коалиција на различитим нивоима и изазвала унутрашње напетости или поларизацију што је довело до великог броја тужби и казни против Валмарта од стране његових сопствених сарадника.
Док наредни одељци овог документа наглашавају ове стилове комуникације, дискутују о ланцу команде или организационој структури одговорној за креирање политике и њено спровођење, као и типовима коалиција или савеза који су се развили унутар и изван Валмарта, важно је сада да наведемо где тачно лоциране су неслагања и одређене радње које изгледају против традиционалних основних вредности или веровања Валмарта.
Анализа података је открила да главни проблем који наглашава континуирану ескалацију сукоба Валмарт-а и запослених има везе са Валмартовим неуспјехом да се позабави главним проблемима својих сарадника – њиховим перцепцијама да су неке од Валмартових акција према њима у супротности са њиховим основним вриједностима организације: услуга према клијентима, поштовање појединца, тежња ка изврсности и поступање са интегритетом.
сервис купцима: У току овог истраживања установљено је да постоји неслагање између Валмартове тврдње да је подржавајући сараднике како би могли на најбољи начин да служе клијентима и перцепција сарадника о Валмартовом третману према њима и како је овај третман утицао на њихов однос са купцима, њихов социо-економски статус и њихово психичко благостање. Такође је откривено да тврдња о којој се држи Валмарт давање локалној заједници на начине који се повезују са купцима је у извесној мери у супротности са перцепцијом неких чланова заједнице о Валмартовом доприносу развоју заједнице.
Поштовање за појединца: Анализа прикупљених података показала је да Валмартова потврда да њено руководство вреднује и препознаје доприносе сваког сарадника није у складу са оним што неки од сарадника доживљавају у својим интеракцијама са менаџментом. Питање које се појавило током истраживања било је: зар није једно препознати свој допринос, а друго вредновати те доприносе? Валмарт-ови сарадници верују да њихов напоран рад и напоре да помогну Валмарт-у да оствари своје организационе циљеве, менаџмент признаје због огромног профита који Валмарт акумулира и његове континуиране експанзије широм света. Међутим, њихов допринос дискусији о томе како побољшати своје благостање као запослених није препознат и вреднован. Из ове перспективе, они су одлучили да се отворено одупру свакој агенди која ће их натерати да постану средства то ан крај уместо да постане ан крај у себи. Валмарт-ови сарадници такође тврде да иако Волмарт верује да његов менаџмент – лидери највишег и средњег нивоа – комуницира слушањем свих сарадника и дељењем идеја и информацијаУ стварности, међутим, ставови и понашања менаџмента у вези са интересима и идејама сарадника о томе како да побољшају своје благостање као запослени су у супротности са самим основним вредностима и уверењима које Валмарт тврди да подржава.
Тежња ка изврсности: Још један домен у којем Валмарт-ови сарадници примећују неслагања су у областима иновација тимски рад. Налази су открили да је основно уверење или вредност која обавезује и менаџмент и сараднике да иновирајте тако што ћете испробати нове начине рада и побољшати се сваког дана се примењује и спроводи у мери у којој служи интересима Валмартовог руководства и менаџмента, док оцрњује интересе сарадника и не обазире се на гласове. Различите притужбе које леже у основи тврдњи и борбе сарадника су наведене у табели испод. Међутим, једно од главних питања које се појавило током прикупљања и анализе података било је: ако Валмарт подржава основну вредност иновација тако што свакодневно покушава нове начине обављања ствари и побољшава, зашто је његово руководство против захтева запослених за синдикално удруживање Валмарт-а. сарадници? Такође постоји уочено неслагање између основне вредности радећи као тим помажући једни другима и тражећи помоћ и одговори и реакције руководства и менаџмента Волмарта у вези са наведеним потребама и интересима сарадника.
Деловање са интегритетом: Такође расте забринутост због постојеће дихотомије између обавезе да поступати са интегритетом – односно да be поштен говорећи истину, бити фер и отворен када се ради са сарадницима, добављачима и другим заинтересованим странама, Или да буде објективан доношењем одлука заснованих искључиво на Валмартовим интересима док послује у складу са свим законима и политикама, и перципирано неправедно, неправедно и незаконито поступање Валмартовог менаџмента према неким сарадницима, као и уочене дискриминаторне праксе у Валмарту, од којих су неке завршиле тужбама и казнама против компаније. Питање које се појавило током ове студије било је: како би Валмарт оправдао да се његово руководство и менаџмент понашају поштено и на основу закона када неки сарадници и нови регрути тврде да су били дискриминисани или када је управа оптужена да се упушта у незаконите праксе према сарадницима – од непредвиђеног затварања радњи до скраћења радног времена и ниских плата за поједине сараднике, па до претњи отпуштањем отворених сарадника.
Табела у наставку детаљно приказује уочене разлике (као што су изразили сарадници) између Валмартових културних норми и стварне праксе, понашања и ставова његовог руководства и менаџмента према сарадницима. Такође, табела наглашава људске потребе и Валмарт Ассоциатес-а и менаџмента. Истражујући разумевање сукоба Валмарт-Запослени изван почетне позиције и „идентификације интереса на дубљем нивоу, нивоу људских потреба“, модел људских потреба који се користи у табели испод помоћи ће и сарадницима и менаџменту да идентификују „заједничке људске потребе ” (Кац, адвокат и Свидлер, 2011, стр. 109). Ова табела је важна у смислу да служи као предуслов за разумевање типова или стилова комуникације који су се појавили унутар и ван Валмарта.
| Уочена неслагања сарадника | Људске потребе (на основу модела људских потреба) |
|---|---|
| Између Валмартових културних норми и стварних пракси његовог вођења и управљања | Организација Унитед фор Респецт ат Валмарт (ОУР Валмарт, организација Валмарт Ассоциатес, Валмарт Ассоциатес, за Валмарт Ассоциатес.) |
| Не третирају се са поштовањем које заслужују. | Положај: Унионизација Валмарт Ассоциатес-а |
| Повријеђена радна права и стандарди. | Физиолошке потребе (интересовања) |
| Немојте имати глас у продавницама. | 1) Валмарт треба да плати најмање 15 долара по сату и да повећа проценат радника са пуним радним временом. 2) Валмарт би требало да учини заказивање предвидљивијим и поузданијим. 3) Валмарт треба да обезбеди плате и бенефиције које обезбеђују да се ниједан сарадник неће ослањати на помоћ владе да би обезбедио своје породице. |
| Забринутост око њиховог рада се игнорише. | Безбедност/Безбедност (Интересовања) |
| Агитација или захтев за слободом удруживања/синдикације често се сусрећу са казнама од стране управе. | 1) Валмарт треба да дозволи Сарадницима да се слободно придруже НАШЕМ Валмарт-у без страха од казне – затварања продавница, отпуштања или губитка бенефиција. 2) Валмарт би требало да помогне сарадницима да имају приступ приступачној здравственој заштити и да прошире покривеност здравственом заштитом и да наставе да раде на проширењу покривености када здравствена реформа ступи на снагу, уместо да користе рупе у закону да ускрате покривеност. 3) Валмарт треба да поштује основно право сарадника на слободу говора како би сарадници могли да говоре без страха од одмазде. |
| Коришћење Валмарт-ових отворених врата не доводи до решавања сукоба и поверљивост се не поштује. | 4) Валмарт би требало да ангажује додатно особље, на основу предвиђене величине гужве током празничних распродаја као што је „Црни петак“. 5) Валмарт треба да обучи: обезбеђење или особље за управљање масом на лицу места; радници на мерама безбедности; и радници на хитним поступцима. 6) Валмарт треба да припреми план за хитне случајеве и да се побрине да и радници и локални службеници за хитне случајеве знају за њега. |
| Валмарт-ова тврдња да сатница сарадника са пуним радним временом у просеку износи више од 15 долара по сату је у супротности са мање од 10 долара по сату плаћених многим сарадницима. | Припадност / Ми / Тимски дух (Интереси) |
| Смањење радног времена за сараднике са скраћеним радним временом отежава издржавање њихових породица. | 1) Валмарт треба да слави наше иницијативе и да саслуша наше бриге. 2) Валмарт треба да усвоји афирмативне политике које обезбеђују пун приступ могућностима и једнак третман свим сарадницима, без обзира на родни идентитет, расу, инвалидитет, сексуалну оријентацију или године. |
| Нередовни и нефлексибилни распореди који се дају сарадницима отежавају бригу о њиховим породицама. | 3) Валмарт треба да следи правило господина Сема: „Поделите свој профит са свим својим сарадницима и третирајте их као партнере.“ 4) Валмарт треба да оконча дискриминацију на основу старости, пола, расе или система веровања. |
| Немогућност приступа Валмартовој здравственој заштити јер је прескупа или због недостатка сати за квалификовање. | Самопоштовање / поштовање (интереси) |
| Сарадници се суочавају са одмаздом када говоре о проблемима на послу. | 1) Валмарт треба да поштује напоран рад и хуманост сарадника. 2) Валмарт треба да нас третира са поштовањем и достојанством. |
| Многим сарадницима је ускраћен једнак третман. | 3) Желимо правду и правичност. 4) Желимо да се осећамо као одговорни људи који су у стању да приуште основне потрепштине за нашу породицу. |
| Ослањање на државну помоћ за задовољавање основних потреба док и даље радите за Валмарт није добро. | Пословни раст/Профит/Самоактуализација (Интереси) |
| Продавница увек нема довољно особља, а запослени су стално презапослени. | 1) Валмарт треба да обезбеди да су менаџери правилно обучени о томе како да равномерно и правично спроводе Валмарт-ове писане политике у сваком тренутку и да свим сарадницима обезбеди приручник о политици. 2) Желимо да успемо у својим каријерама и желимо да наша компанија успе у пословању, да наши клијенти добију одличну услугу и вредност, а Валмарт и сарадници да деле све ове циљеве. |
| Залагање за синдикализацију и учешће у штрајковима сусрећу се са претњама затварањем продавница, отпуштањима или губитком бенефиција. | 3) Желимо да растемо и да имамо прилике, праведно повећање плата - повишице за све сараднике на минимално 15 УСД/сат. 4) Желимо да нам се дају доследни, пуни сати ако то желимо. |
| Сарадници и купци су у опасности од повреда или смрти током празничних распродаја као што је „Црни петак“. | 5) Желимо да Валмарт да више сати сарадницима са скраћеним радним временом. 6) Желимо да Валмарт запосли више запослених у продавницама са недостатком особља. |
| Наводи о полној дискриминацији (пример: Дукес против Вал-Март Сторес, Инц.). | 7) Желимо да Валмарт оконча кршење плата и радних сати. 8) Желимо да Валмарт оконча непоштено тренирање и прекиде. |
| Кршење закона о платама и сату, на пример неисплаћене зараде сарадницима. | 9) Валмарт треба да се посвети придржавању радних права и стандарда. |
Врсте комуникације које се користе у организацији
Да би одговорио на горе наведене притужбе и ојачао своје циљеве, Валмарт, више од једне деценије, експериментише са различитим стиловима комуникације. Резултати истраживања о различитим стиловима комуникације које користе и менаџмент Валмарт-а и Валмарт Ассоциатес у погледу синдикалног сукоба открили су да:
- Руководство и менаџмент компаније Валмарт користили су недоследне тактике или стилове у различитим временима и на различитим нивоима иу различите сврхе како би покушали или да игноришу синдикални сукоб, сузбију или се суоче са њим, убеде заинтересоване сараднике и друге заинтересоване стране да одустану од својих захтева путем принуде, или натерају неке уступке са намером да се одржи статус кво.
- Сарадници Волмарта су такође прешли са једног стила комуникације на други од почетка синдикалног сукоба. Иако се чини да је главни део Валмартових сарадника, Организација уједињена за поштовање у Валмарту (ОУР Валмарт) – група која се залаже за стварање синдиката, од свог званичног јавног представљања у јуну 2011. (Види Воркер Центер Ватцх, 2014.), усвојила јасни, лако препознатљиви стилови конфронтације или обрасци комуникације, многи други сарадници, међутим, и даље користе попустљиве стилове комуникације због забринутости или страха да би приступи конфронтације могли довести до престанка њиховог посла.
Ради бољег разумевања стилова комуникације Валмарт лидера/менаџмента и њихових сарадника, ова студија је усвојила комбинацију „дводимензионалног модела конфликта“ (Блаке и Моутон, 1971, као што је цитирано у Катз ет ал., 2011, стр. 83-84) и Рахим (2011) класификација стилова сукоба (као што је наведено у Хоцкер и Вилмот, 2014, стр. 146). Ови стилови сукоба су: избегавање, доминација (такмичење или контрола), обавезујуће (пристајање), компромис и интеграција (сарадња). Као што ће бити објашњено у наставку, и менаџмент Валмарта и сарадници „мењају своје стилове/приступе како би се прилагодили захтевима нових ситуација“ (Катз ет ал., 2011, стр. 84). За сваки од ових стилова сукоба, истакнута је комуникациона тактика одговарајућег актера.
| Комуникациони (конфликтни) стилови | Опис/Циљ | Валмарт руководство/менаџмент | Валмарт Ассоциатес |
|---|---|---|---|
| Избегавање | Одлазак-губи/победа став (низак циљ и оријентација на однос) | да | да |
| Услужно (обавезно) | Принос-губи/победа (ниска оријентација ка циљу и висока оријентација на однос) | _____________________________ | Да (посебно неки од сарадника) |
| Компромитујуће | Мини-победа/мини-губитак (преговарани циљ и оријентације односа) | да | да |
| Доминација (такмичење или контрола) | Победа/губитак (оријентација на висок циљ и ниска оријентација на однос) | да | да |
| Интегрисање (сарадња) | Победа/победа (Високи циљ и оријентација на однос) | Не | Не |
Избегавање:
Подаци прикупљени током интервјуа и архивских истраживања открили су да је на почетку сукоба Валмарт-Ассоциатес око синдикалног удруживања Валмартових запослених, руководство Валмарта усвојило тактику избјегавања. Руководство и менаџмент Волмарта избегавали су да се упуштају у директне разговоре о питању синдикалне организације са својим сарадницима, као и игнорисали њихове основне интересе и циљеве. Према Стевеу Адубату (2016), „Генерални директор Вал-Марта Лее Сцотт (који је био трећи извршни директор Вал-Март Сторес, Инц., од јануара 2000. до јануара 2009.) очигледно је сматрао да ће одговор на критике дати додатног важења“ (став 3). Одговор руководства Волмарта на рану фазу овог сукоба – њихова стратегија избегавања – подржава необавезујући став порицања постојања сукоба. „Претварајући се да сукоб не постоји, странка високе моћи ослобађа се посла са партијом мале моћи“ (Хоцкер и Вилмот, 2014, стр. 151). Ово је очигледно у наводном „одбијању да се позабаве забринутостима Валмарт сарадника“ од стране различитих нивоа Валмартове хијерархије, почевши од пензионисаног председника одбора директора Вал-Март Сторес, Инц., Роба Валтона, најстаријег детета Сем и Хелен Волтон, члановима управног одбора, а затим и извршном руководству, за које чланови Организације уједињених за поштовање у Волмарту (ОУР Валмарт) и њихови савезници тврде да су више пута појединачно и колективно обраћали пажњу да слушају њиховим забринутостима (Погледајте Стварање промена у Валмарту, Тхе Валмарт 1 Перцент: Хистори оф оутреацх од стране Валмарт сарадника и савезника Валмарта, преузето са хттп://валмарт1перцент.орг/). Једно од питања које је ово истраживање настојало да истражи било је: да ли недостаци избегавања изражених синдикалних циљева Валмартових сарадника надмашују његове предности? Налази овог истраживања открили су две важне тврдње. Једна је да је избегавање брига сарадника у супротности са Валмартовом организационом културом. Други је да избегавајући своје изражене потребе, интересе и циљеве, Валмарт сарадници осећају да руководству и менаџменту није стало до њиховог благостања и да не цене њихов допринос организацији, што заузврат поставља „сцену за касније експлозија или повратна реакција” (Хоцкер и Вилмот, 2014, стр. 152) која је унела трење у однос менаџмент – сарадник.
Доминација/такмичење или контрола:
Други стил који је произашао из истраживања сукоба Валмарт-Ассоциатес је тактика доминације, конкуренције и контроле. Будући да избегавање забринутости сарадника ни на који начин не елиминише присуство проблема у основи сукоба, истраживање је показало да су многи сарадници одлучили да се окупе, прегрупишу, формирају удружења у продавницама и добију подршку и замах од спољних заинтересоване групе/синдикати, док се ослањају на надређене законе/политике формулисане да заштите права запослених и искориштавају сваку прилику и средства да искажу своје захтеве и бриге. Овај конкурентски потез сарадника Волмарта потврђује основне претпоставке у основи концепта доминантног стила комуникације. Према Хоцкеру и Вилмоту (2014): „доминирајући, такмичарски или стил 'моћи над' карактерише агресивно и некооперативно понашање – тражење сопствених брига на рачун других. Људи са доминантним стиловима покушавају да стекну моћ директним сукобом, покушавајући да 'победе' у свађи без прилагођавања циљевима и жељама другог. […] На сукоб се гледа као на бојно поље, где је победа циљ, а брига за другог је од малог или нимало значаја“ (стр. 156).
Пажљиво испитивање кровне организације сарадника Волмарта, Организације уједињене за поштовање у Валмарту (ОУР Валмарт), открило је да је у њиховом сукобу са Волмартом, Наш Валмарт толико фиксиран и фокусиран на своје захтеве док покушава да добије битку кроз различите конкурентске стратегије и тактике. Ове тактике укључују, али се не ограничавају на: „подношење неозбиљних тужби, објављивање искошених студија, слање писама са захтевима послодавцима, спровођење бурних и ометајућих протеста у продавницама и на улици, лични напад на чланове одбора и руководиоце и изношење клеветничких оптужби у медијима“ ( Погледајте Воркер Центер Ватцх, Оур Валмарт Тацтицс, преузето са http://workercenterwatch.com). Верује се да ови стилови комуникације чине део свеобухватне, глобалне стратегије кампање која укључује употребу грађанске непослушности (Еиделсон, 2013; Царпентер, 2013), организовање и одлазак у штрајкове (Царпентер, 2013; Ресникофф 2014; Јаффе 2015; Боде 2014), друштвени медији, наменске веб странице и друге онлајн платформе, дизајниране да јавно убеде или приморају Валмарт да попусти захтевима својих сарадника.
Подаци истраживања су открили да уместо да попусти захтевима Оур Валмарт-а и буде заплашен његовим јавним кампањама и другим тактикама, Валмарт је користио различите стилове да комуницира, убеђује и приморава своје сараднике да се не удруже. Агитација за слободу удруживања или синдикалног удруживања и учешће у штрајковима које предводи наш Валмарт често се сусрећу са казнама од стране менаџмента Валмарта у виду претњи или стварних затварања продавница, отпуштања, смањења радног времена или губитка бенефиција. На пример, „када је одељење меса Валмарт продавнице у Тексасу постало једина операција малопродаје у Сједињеним Државама која се ујединила, још 2000. године, Волмарт је две недеље касније објавио планове да користи претходно упаковано месо и елиминише месаре у тој продавници и још 179 других“ (Стакленик, 2015, став 1). Слично томе, верује се да је затварање продавнице Валмарт у Јонкуиереу, Квебек 2004. године, убрзо након што су сарадници продавнице уједињени у синдикат, и потез у априлу 2015. да се затвори продавница у Пицо Ривера, Калифорнија, заједно са још четири продавнице, део шире агресивне стратегије за борбу против синдикалне агенде Валмартових сарадника (Греенхоусе, 2015; Масунага, 2015).
Такође, званична жалба Националног одбора за радне односе, Канцеларије главног саветника, против Валмарта од 15. јануара 2014. потврђује доминантни и контролишући стил сукоба који користи Валмарт да одврати сараднике од оснивања или придруживања синдикату. „Током два емитовања вести на националној телевизији и у изјавама запосленима у Валмарт продавницама у Калифорнији и Тексасу, Волмарт је незаконито претио запосленима одмаздом ако буду учествовали у штрајковима и протестима. У продавницама у Калифорнији, Колораду, Флориди, Илиноису, Кентакију, Луизијани, Мериленду, Масачусетсу, Минесоти, Северној Каролини, Охају, Тексасу и Вашингтону, Волмарт је незаконито претио, кажњавао и/или отпуштао запослене због учествовања у законски заштићеним штрајковима и протестима. У продавницама у Калифорнији, Флориди и Тексасу, Валмарт је незаконито претио, надгледао, дисциплиновао и/или отпуштао запослене у очекивању или као одговор на друге заштићене усклађене активности запослених” (НЛРБ, Канцеларија за јавне послове, 2015).
Поред свог агресивног потеза против било каквих покушаја синдикалног удруживања својих сарадника, Валмарт је дао мандат свом тиму за радне односе да развије „Менаџеров алат за останак без синдиката“, комплет за обуку који се жестоко противи и осуђује синдикализацију сарадника, док пружа убедљиве доказе и разлоге зашто менаџери треба да кажу не Оур Валмарт-у и охрабре друге сараднике да одбаце идеју синдикализације. Од свих менаџера се тражи да прођу ову обуку која их овлашћује да буду Валмарт-ова „прва линија одбране од синдикалног удруживања“ и даје им вештине да „стално буду у приправности за напоре синдиката да организује сараднике“, као и да буду стално на опрезу. било који знак да су сарадници заинтересовани за синдикат” (Тим за радне односе Волмарта, 1997). Када су се појавили знаци синдикалних активности које је организовао Наш Валмарт или било који други синдикат, менаџери су морали да одмах пријаве такве знакове и активности Служби за радне односе, такође познатој као Синдикална линија (Валмарт Лабор Релатионс Теам, 2014; Хуман Ригхтс Ватцх , 2007). Слично, новозапослени од 2009. добијају оријентацију да их индоктринирају у антисиндикалну културу и идеологију Волмарта (Греенхоусе, 2015), чиме их одвраћају од остваривања таквих циљева који ће им оставити жалосне последице. Дакле, нови сарадници започињу свој посао са осећањем страха од одмазде, ако се повежу са просиндикалним елементима.
Након размишљања о доминантним стиловима Волмарта и Организације уједињене за поштовање у Валмарту (ОУР Валмарт), појавило се једно важно питање: које су предности и мане ових тактика? Да ли су им ове комуникационе стратегије добро послужиле? Налази истраживања о овом стилу су у складу са теоријском претпоставком Хоцкера и Вилмота (2014) о доминантном стилу комуникације која сматра да је „корисно ако је спољни циљ важнији од односа са другом особом, као нпр. у краткотрајној вези која се не понавља” (стр. 157). Али Валмарт је везан за дугорочну везу са својим сарадницима, тако да „конфликт који се води конкурентно може охрабрити једну страну да оде у подземље и користи тајна средства како би другу платила. Доминација тежи да све сукобе сведе на две опције – 'или си против мене или са мном', што ограничава нечију улогу на 'победу' или 'губљење'” (Хоцкер и Вилмот, 2014, стр. 157). Нажалост, ово важи за тренутни непријатељски однос између Валмарта и чланова Организације уједињених за поштовање у Валмарту (ОУР Валмарт).
Услужни или обавезни:
Још један важан стил комуникације који се користи у сукобу Валмарт-Ассоциатес је сусретљив или услужан. За Катз ет ал. (2011), акомодирање значи „попуштање, смиривање и избегавање сукоба“ (стр. 83) било да би се одржала веза или због страха од последица или утицаја који ће губитак у конфликту имати на акомодатора. Наша анализа података истраживања открива да многи сарадници Волмарта више воле да попусте Волмартовим антисиндикалним правилима него да се придруже и учествују у просиндикалним активностима НАШЕГ Валмарта, не због изградње односа, већ због страха од губитка посла, што, наравно, имаће разоран утицај на њих и њихове породице. Многи људи су изабрали попустљив став у историји као што се види у митологији егзодуса где су неки Израелци радије попустили фараоновим уредбама и вратили се у Египат како би избегли глад и умирање у пустињи, а као што је било очигледно током ропства – неки робови су желели да остану под јармом својих господара због страха од непознатог - или како га многи људи користе у свакодневним односима, посебно у браковима.
Важно је напоменути да се неки од сарадника истински и потајно потписују са израженим интересима Нашег Валмарта – да Валмарт треба да побољша благостање и да поштује сараднике – међутим, плаше се да отворено говоре. Као што Хокер и Вилмот (2014) потврђују, „неко се може […] попустити неком другом […] невољко и огорчено, [и из перспективе] љутог, непријатељског пристајања“ (стр. 163). Ову тврдњу потврђују и неке од изјава које су Волмартови сарадници дали током интервјуа. „Овде сам због своје деце, иначе бих напустио Валмарт или се придружио нашем Валмарт-у да се борим за наша права. „Као хонорарни сарадник, ако се жалите или изражавате своје ставове о томе како вас третирају и не поштују, ваше радно време ће бити скраћено и можда ћете бити следећи у реду за отпуштање. Дакле, више волим да ћутим да бих задржао свој посао.” Попуштање или пристајање на антисиндикална правила Волмарта је уобичајена пракса за многе сараднике. Гринхаус (2015) извештава да је Барбара Герц, продавачица Валмарта у Денверу, рекла да је: „Људи се плаше да гласају за синдикат јер се плаше да ће њихова радња бити затворена“ (Пар. 2).
За овај стил комуникације, такође је било важно знати колико би прилагођавање могло бити корисно за сукоб Валмарт-Ассоциатес. Налази истраживања откривају да је прилагодљив стил комуникације или обавезан коришћен да се „минимизирају губици“ (Хоцкер и Вилмот, 2014, стр. 163). За сараднике-смештајце, попуштање је мање зло у поређењу са придруживањем нашем Валмарт-у, што би могло довести до престанка радног односа. Иако Валмарт може бити задовољан краткорочно када су ови сарадници послушни, дугорочно гледано, може постојати неки облик озлојеђености и ниског ентузијазма према њиховом раду који може имати значајан утицај на њихов укупни радни учинак.
Компромитујући:
Наше истраживање такође открива да је поред избегавања и доминације стилова комуникације и сукоба које користи Валмарт, организација донела неке компромисне одлуке које имају за циљ да побољшају добробит својих сарадника, сачувају образ и поново изграде поверење и углед у јавности. око. Ови компромитујући гестови укључују:
- побољшање своје праксе распоређивања тако што је неким запосленима понудио фиксне распореде сваке недеље—многи запослени су се жалили да се њихов радни распоред значајно мења из недеље у недељу (Греенхоусе, 2015);
- пристајање на повећање основне плате на 9 долара у 2015. и 10 долара у 2016. – потез који би значио повећање за 500,000 радника (Греенхоусе,, 2015);
- побољшање његовог Политика отворених врата обезбеђујући да „... сваки сарадник, у било које време, на било ком нивоу, на било којој локацији, може да комуницира усмено или писмено са било којим чланом управе до председника, у поверењу, без страха од одмазде...“ (Тим за радне односе Волмарта , 1997, стр. 5);
- покретање инклузивног и поверљивог комуникационог канала за менаџмент и сараднике редизајнирањем интранета и покретањем валмартоне.цом у септембру 2012. (Касс, 2012);
- плаћање милиона компензација за оптужбе за дискриминацију, незаконит престанак рада неких чланова Оур Валмарт-а и друга сродна кршења закона о раду као што су кршење закона о платама, неадекватна здравствена заштита, експлоатација радника и антисиндикални став малопродаје (Ворк Плаце Фаирнесс, 2016; Рипер, 2005);
- предузимање много корака за повећање разноликости запослених у организацији;
- успостављање Канцеларије за глобалну етику у Бентонвилу, Арканзас, која формулише и образује и менаџмент и сараднике о Валмартовом кодексу етичког понашања, а такође обезбеђује поверљиви систем/процес за сараднике да пријаве оно што „они сматрају да би могло представљати кршење етичког понашања, политика или закон” (Глобална етичка канцеларија, ввв.валмартетхицс.цом.
Што се тиче гестова компромиса са друге стране пролаза, важно је напоменути да су Оур Валмарт и његов партнер, Унитед Фоод анд Цоммерциал Воркерс, одустали од неких својих агресивних и деструктивних стратегија, делимично као знак компромиса за нешто заузврат од стране Валмарта, а углавном да би испоштовали судски налог (наредба суда у вези са захтевом суда). Најважнији и најзначајнији компромис који вреди истаћи у овом завршном извештају о истраживању је изненадна одлука коју је донео Наш Валмарт да одустане од преговора о „уговорима у име Валмарт радника, већ да се уместо тога усредсреди на помагање „члановима да имају користи од федералних закона о раду који штите раднике од одмазде због учешћа у колективној расправи и акцији” (Стевен Греенхоусе, 2011). Обавеза да се не понаша као правни синдикат који заступа Валмарт сараднике се огледа у правном одрицању одговорности које је Наш Валмарт објавио на својој веб страници и страницама друштвених медија: „УФЦВ и ОУР Валмарт имају за циљ да помогну запосленима Валмарта као појединцима или групама у њиховим односима са Валмартом у вези са радничким правима и стандардима и њиховим напорима да се Валмитова радна права и јавна права оглашавају. УФЦВ и ОУР Валмарт немају намеру да Валмарт призна или преговара са УФЦВ или ОУР Валмарт као представником својих запослених” (Оур Валмарт, Правна изјава: хттп://форреспецт.орг/). Као свеобухватан скуп одлука о компромисима, Наш Валмарт се сложио да одустане од следећих активности:
- „улазак на или унутар Валмартова приватног имања ради ангажовања у активностима као што су пикетирање, патролирање, парадирање, демонстрације, 'флеш мобови', рукопис, наговарање и сукоби са менаџерима; или
- улазак у приватну својину Валмарта или унутар ње без дозволе или овлашћења Валмарта у било коју сврху осим куповине и/или куповине Валмарт робе” (Воркер Центер Ватцх: Оснивање, преузето са http://workercenterwatch.com; Суд округа Бентон, Грађанско одељење Арканзаса, 2013).
Различити компромисни гестови које чине Валмарт и Оур Валмарт са својим савезницима карактеристични су за компромитујући стил комуникације или сукоба. Правећи горе наведене компромисе, и Валмарт и Наш Валмарт „претпостављају да решење за победу/победу није могуће и усвајају преговарачки став који укључује мало победе и мало губитка у погледу и циљева и односа укључених страна, при чему стилом доминирају убеђивање и манипулација” (Катз ет ал., 2011, стр. 83). Након размишљања о овом компромитујућем стилу сукоба, било је важно истражити да ли је овај стил кориснији за две главне стране укључене у овај сукоб од било ког другог стила сукоба, на пример, стил интеграције или сарадње. Резултати истраживања су открили да су горе наведени компромиси само служили за „јачање равнотеже снага … која се користи за постизање привремених или сврсисходних поравнања у ситуацијама под притиском“ (Хоцкер и Вилмот, 2014, стр. 162) будући да друге тактике – избјегавање, доминација, и смештај – није успео да стави паузу у сукоб.
Међутим, будући да се компромис може сматрати знаком губитка, и с обзиром на то да Наш Валмарт не жели лако да одустане од онога што они називају борба за људска права, сукоб би се сада могао описати као постепено кретање ка највишој тачки на лествици ескалације. И поред тога, чини се да су стране заглављене у овим стиловима сукоба или да су се „замрзнуле у стил сукоба уместо да развијају флексибилност стила“ (Хоцкер и Вилмот, 2014, стр. 184-185). Друго питање које је произашло из интервјуа и архивског истраживања је: зашто странке раде исту ствар изнова и изнова од испољавања овог сукоба? Зашто су замрзнути да држе своје позиције без икаквих знакова флексибилности? Зашто Валмарт није вољан да одустане од борбе против синдикализације? И зашто Наш Валмарт није спреман да одустане од своје агресивне кампање и бори се против Валмарта? Резултати истраживања су открили да најбољи одговор на ова питања лежи у разликама између концепата моћи, права и интереса (Хоцкер и Вилмот, 2014, стр. 108 – стр. 110). Утврђено је да се фокус овог сукоба померио са интереса на права, а затим на моћ; а ескалирана природа сукоба Валмарт-Оур Валмарт потврђује да је „превелико наглашавање моћи симптоматично за систем у невољи“ (Хоцкер и Вилмот, 2014, стр. 110).
Интеграција или сарадња:
Шта онда треба учинити да се преокрене точак ове ескалације сукоба? Многи људи би брзо рекли да је враћање радних права сарадника Волмарта кроз формални правни систем неопходно за решавање спора. На основу налаза овог истраживања, верујем да су процеси решавања спорова засновани на правима неопходни јер сукоб укључује питања заснована на правима као што су полна дискриминација, кршење закона о раду и друга сродна правна питања. Међутим, због дуготрајног односа који обично постоји између послодаваца и њихових запослених, процеси засновани на правима нису довољни за решавање основних питања у сукобу Валмарт-Ассоциатес. Из тог разлога, у овом истраживању се предлаже да се нагласак пребаци са процеса заснованих на моћи и правима на процесе решавања сукоба заснованих на интересима. Баш као што кажу Хокер и Вилмот (2014), „када решавамо спор заснован на интересима, циљеви и жеље страна су кључни елементи... при чему права и моћ играју мање, али ипак важне улоге” (стр. 109).
Али, да ли је нека од страна у овом сукобу користила стил комуникације заснован на интересима? Подаци прикупљени путем интервјуа, архивских студија и других истраживачких метода који чине основу на којој се заснива овај завршни извештај открили су да Валмарт и Оур Валмарт још нису прешли на интегрирајући или сараднички стил комуникације. Валмарт и Оур Валмарт са својим партнерима још увек нису усвојили „победнички/победнички став“ који обезбеђује да „обе стране у сукобу остваре своје личне циљеве [и делују] не само у име њихов сопственог интереса, али иу име интереса супротне стране“ (Катз ет ал., 2011, стр. 83). Иако ово истраживање потврђује наведене напоре које је Валмарт уложио стварањем Канцеларије за глобалну етику, система који има за циљ да обезбеди поверљив и анонимни процес извештавања и помогне сарадницима да изразе забринутост и говоре о уоченим или стварним кршењима етичког понашања и политике (Глобална етичка канцеларија, ввв.валмартетхицс.цом); и иако налаз истраживања подсећа на Волмартов компромитујући став о јачању свог Отворена врата политика, систем и процес који промовишу радну атмосферу која подстиче сваког сарадника да изрази своје мисли и осећања менаџменту без страха од одмазде (Валмарт тим за радне односе, 1997). Тврдња овог истраживања је да и глобална етика и политика отворених врата не одражавају коауторство решења које се бави основним питањима и забринутостима у сукобу Валмарт – Ассоциатес.
Током овог истраживања, није било доступних информација о времену када су Валмарт и Оур Валмарт били коаутори решења кроз „међусобно решавање проблема“ (Хоцкер и Вилмот, 2014, стр. 165). Према томе, процес или систем кроз који би Валмарт и Наш Валмарт са својим партнерима могли у сарадњи да коаутори рјешења свог сукоба – заједничко рјешење које ће задовољити кључне интересе и потребе обје стране – треба да буде примарна брига сваког мира/ интервенција у сукобу у овој организацији, и требало би да буде привилегована и поздрављена од стране руководства и менаџмента Валмарта.
Организациона структура
Да би организација функционисала, мора имати организациону структуру. Организација треба да буде структурирана на такав начин да служи потребама и сврхама за које је створена. Исто важи и за Валмартову организациону структуру. Са циљем штеди људима новац како би могли боље да живе, Валмарт-ова организациона структура би се могла описати као хијерархијска и функционална (Јессица Ломбардо, 2015).
Валмарт-ова хијерархијска организациона структура је попут пирамиде у којој сваки запослени има одређеног надређеног, осим председника и извршног директора Вал-Март Сторес, Инц., позицију коју је имао Даг Мекмилон у време овог истраживања. Председник и извршни директор, међутим, добијају смернице и подршку од Управног одбора. Резултати истраживања су открили постојање вертикалне линије командовања и овлашћења (Јессица Ломбардо, 2015) у оквиру Валмарт-ове организационе структуре која омогућава образац комуникације одозго надоле. „Упутства и мандати који долазе са највиших нивоа менаџмента Валмарта спроводе се преко средњих менаџера до обичних запослених у Валмарт продавницама“ (Јессица Ломбардо, 2015, став 3). То значи да су Валмарт сарадници на страни која прима, јер се налазе на најмања снага линија утицаја. Које су импликације овог структурног модела за Валмарт? То значи да „ако су људи ниже моћи стално подвргнути грубом третману или недостатку постизања циљева, они ће вероватно произвести неки организовани отпор људима више моћи“ (Хоцкер и Вилмот, 2014, стр. 165). Ова изјава објашњава све већу борбу Волмартових сарадника да се удруже. Они верују да би удруживање могло бити начин да се повећа и избалансира моћ.
(Јацоб Морган, 2015)
Поред своје хијерархијске структуре, Валмарт такође користи функционални модел организационе структуре. Ово је приступ менаџменту заснован на вештинама. Као што реч функционално имплицира, запослени са сличним вештинама су груписани заједно у функционалну јединицу како би испунили своје специјализоване функције и извештавали менаџере својих јединица који такође извештавају надређене у хијерархији. Због тога је Валмарт одредио позиције председника и извршног директора за сваку од четири дивизије свог пословања: Валмарт УС, Валмарт Интернатионал, Сам'с Цлуб и Глобал еЦоммерце. Сваки од председника и извршних директора ових пословних одељења је одговоран за своје функционалне јединице и регионе, и они извештавају Дагу Мекмилону који је био председник и извршни директор ВалМарт Сторес, Инц. у време овог истраживања и чији је рад био вођен одлукама Управног одбора, уз доприносе акционара.
(Перез-Монтеса, 2012)
Из ове перспективе, постаје лако разумети како се нове политике, стратегије и директиве из централе могу пренети на менаџере на различитим нивоима да би се имплементирали кроз рад сарадника по сату на најнижој линији утицаја. Питање на које је ово истраживање настојало да одговори било је: како сарадници Волмарта доживљавају себе у односу са својим менаџерима? Какав је њихов појам моћи уопште у Валмарту? Да ли су њихови ставови, осећања, емоције, понашања и интеракције са својим менаџерима условљени схватањем моћи као означен – овлашћење које даје нечија позиција на послу, на пример, менаџер или сарадник по сату; или дистрибутивни – односно моћ као доминација -; или интегративне – „релациони поглед на моћ“ који се фокусира на максиму „и/и“ која признаје важност сваке особе у вези и свака има нешто да понуди (видети Хоцкер и Вилмот, 2014, стр. 105)?
Иако Валмарт-ова организациона култура наглашава важност ан интегративне Приступ односу моћи, подаци прикупљени из архивских студија, интервјуа и других опсервационих истраживања открили су да Валмарт сарадници имају тенденцију да перципирају свој однос моћи са менаџерима не као интегративне, већ као дистрибутивни – што је злоупотреба од означен снага. Скоро сви интервјуисани људи осећају да њихови менаџери доминирају над њима, што би се могло протумачити као принудна манипулација „у улогу мале моћи (Сиефкес, 2010, као што је цитирано у Хоцкер и Вилмот, 2014, стр. 105).
Пошто људи са малом моћи унутар организације не могу да остваре своје циљеве без неког облика подршке, чини се да је предлог да се сарадници удруже у синдикат алтернатива за већину сарадника Волмарта, отуда потиче стварање савеза или коалиције између нашег Валмарта и његовог присталице.
Коалиције или савези у настајању
Постоје најмање два различита начина разумевања различитих коалиција које су произашле из сукоба Валмарт-Ассоциатес. Први је да се проуче, идентификују и прецизирају тренутни савези који подржавају сваку страну у овом сукобу. Други је да се ти савези испитају из историјске перспективе са циљем да се разуме како су се ове коалиције развиле из онога што је првенствено дијадијски сукоба – сукоба између Валмарта и његових сарадника – до формирања „троугла сукоба“ (Хоцкер и Вилмот, 2014, стр. 229) када су Уједињени радници за храну и комерцијалу интервенисали како би наводно подржали сараднике у њиховим синдикалним напорима, а затим да развој вишеслојних коалиција са обе стране пролаза. Док је први приступ прикладан за ПоверПоинт презентацију, други приступ је одличан за истраживање дисертације. Ово истраживање, међутим, настоји да заузме средњи приступ наводећи главне коалиције укључене у овај сукоб и на основу налаза укратко артикулише како су се те коалиције развиле.
| Партије у сукобу | Валмарт Ассоциатес | Валмарт |
|---|---|---|
| Чланови троугла сукоба | Представници Просиндикалних сарадника и други заинтересовани присталице сарадника | Валмарт и неке присталице сарадника |
| Алијанса / Коалиција | Организација Унитед фор Респецт ат Валмарт (ОУР Валмарт, организација Валмарт Ассоциатес, Валмарт Ассоциатес, за Валмарт Ассоциатес.) | Валмарт |
| Примарни присталица коалиције | Унитед Фоод анд Цоммерциал Воркерс (УФЦВ) кроз своју кампању „Уношење промена у Валмарту“ | Валмарт |
| Присталице секундарне коалиције | Међународна унија службеника (СЕИУ); Организације за људска права; Грађански и друштвени покрети; и верске групе, итд. За комплетну листу погледајте додатак. | Ватцх Воркер Центер; Неки изабрани званичници; и друге организације и појединци са стеченим интересом. |
Коалиција наведена у табели изнад настала је из онога што је првобитно представљало дијаду – сукоб између Волмарта и неких његових сарадника, посебно оних који су због уочених неправди, злостављања, непоштовања, злоупотребе овлашћења од стране управе и сродних кршења радних и људских права, одлучили су да се удруже како би уравнотежили моћ и испунили своје циљеве. Како се овај сукоб наставио, а имајући у виду динамику која је била укључена у стилове комуникације и организациону структуру унутар Валмарта, неки сарадници по сату били су суочени са одлуком да се боре за синдикализацију или да изгубе посао и да се суоче са другим казнама. Овај доминантни, ауторитарни став руководства Волмарта и недостатак слободе изражавања својствен хијерархијској организационој структури Валмарта довели су до тога да неки сарадници ћуте о синдикалној борби.
Ова динамика довела је до појаве конфликтног троугла – прве коалиције Валмартових сарадника између и широм Валмарт продавница. Шира и јача коалиција формирана је у новембру 2010. и покренута у јуну 2011. године, а претходне борбе и кампање за синдикализацију сарадника Волмарта су ребрендиране и ревитализоване под окриљем Организације Уједињених за поштовање у Валмарту (ОУР Валмарт). Ово је „означило званично јавно представљање Оур Валмарт-а, које се поклопило са Валмартовим годишњим састанком акционара и неколико десетина Валмартових сарадника, бивших сарадника и чланова синдиката одржало је митинг... како би обележио покретање” (Воркер Центер Ватцх: Оснивање, преузето са хттп:/ /воркерцентерватцх.цом). Истраживање је открило да Оур Валмарт прима своја велика средства и подршку од Унитед Фоод анд Цоммерциал Воркерс (УФЦВ), иако чланови Оур Валмарт плаћају чланарину од 5 долара сваког месеца.
Са друге стране, Валмарт је такође привукао подршку многих заинтересованих страна. Због Валмартовог оштрог става према синдикатима и његове политике комуникације у корист сарадника и отворених врата, организације као што је Воркер Центер Ватцх – чија је мисија да разоткрију лоше намере синдиката – као и неки изабрани званичници и други заинтересовани појединци , окупили су се за подршку и одбрану Валмарта.
Различити интереси које је сваки присталица алијансе унео у сукоб Валмарт-Ассоциатес-а у великој мери доприносе сложености и нерешивости сукоба. Осмишљавање система и процеса за решавање спорова који не само да ће узети у обзир интерес(е) ових заинтересованих страна, већ ће такође трансформисати сукоб, укључене стране и целу организацију, постаје главни фокус следећег одељка.
Дизајн система за спорове
Надовезујући се на претходни део овог истраживања где сам испитивао различите стилове комуникације и сукоба – избегавање, доминација (такмичење или контрола), обавезујући (прилагођавајући се), компромис и интеграција (сарадња) – овај одељак, дизајн система спорова, настоји да оствари следеће задатке: идентификује и призна различите типове система за управљање конфликтима и процеса или техника које се тренутно користе у Валмарту; проценити снаге и/или ограничења тренутне праксе управљања конфликтима; размислите о томе како би организациона структура могла утицати на напоре за решавање конфликта; и на крају препоручујемо да се у Валмарту осмисли одговарајући и проактивни систем и процес за решавање спорова.
Постојећи системи и процеси за управљање конфликтима
Пре него што умешачи у сукоб развију или осмисле нови систем спорова или процес који одговара сукобу Валмарт-Ассоциатес, важно је пре свега идентификовати и признати постојеће „обичне праксе“ (Рогерс, Бордоне, Сандер и МцЕвен, 2013) решавања сукоба у Волмарту. Дизајнери система за спорове су открили да неуспех да се „узму у обзир ове праксе [ће] довести у опасност успех дизајна“ (Рогерс ет ал., 2013, стр. 88). Из тог разлога, предлажем да испитамо различите системе и процесе за решавање спорова које су Валмарт и Оур Валмарт користили и/или тренутно користе за управљање својим сукобима. Неки од ових приступа су истакнути и детаљно размотрени у одељку Комуникација и стилови сукоба у овом поглављу. Мој циљ у овом пододељку је да скицирам и сумирам ове системе и процесе, док опишем како они функционишу, да ли су поверљиви, да ли се спроводе, да ли имају поверења страна и да ли би евентуално могли да доведу до обостраног задовољства.
Подаци прикупљени кроз интервјуе, архивско истраживање и опсервациону студију открили су да су процеси решавања спорова наведени у табели испод коришћени у сукобу Валмарт-Ассоциатес. Неки од њих су тренутно у употреби.
| Систем | Комуникације отворених врата | Глобална етичка канцеларија онлајн алатка за подизање забринутости и говор | Арбитража | Пресуђивање |
|---|---|---|---|---|
| Proces | Интерни процес доступан у Валмарт продавницама и свим канцеларијама, „Процес комуникације отворених врата је најдиректнији начин да се изнесе било каква забринутост менаџеру“ у било којој Валмарт продавници. | Интерни процес у Валмарту има за циљ „подизање свести о етичким политикама и обезбеђивање канала за заинтересоване стране да скрену пажњу Валмарту на питања етике. Пружа поверљив и анонимни систем извештавања” (Валмарт Глобал Етхицс Оффице, преузето са ввв.валмартетхицс.цом) | Спољни интервенатор треће стране. „Процедура решавања спорова која укључује помоћ треће стране да донесе одлуке за стране у спору о томе како ће се сукоб решити када стране не могу саме да постигну споразум“ (Мооре, 2014, стр. 10). ). За овај процес, Валмарт и Оур Валмарт су стално користили услуге Националног одбора за радне односе (НЛРБ). | Спољни процес који подржава држава и јавни процес. Пресуђивање је судски процес који „укључује употребу институционализованог и широко подржаног механизма и процеса за решавање спорова, и интервенцију признатог органа власти са овлашћењем и правом да донесе обавезујућу одлуку да реши спор“ (Мооре, 2014, стр. 11). |
| Како то функционише | Процес осигурава да „... сваки сарадник, у било које време, на било ком нивоу, на било којој локацији, може комуницирати усмено или писмено са било којим чланом управе до председника, у поверењу, без страха од одмазде... ” (Валмарт тим за радне односе, 1997, стр. 5). Када је менаџер укључен у проблем, од сарадника се тражи да о томе разговарају са следећим нивоом менаџмента. | Глобална етика обезбеђује наменски систем за извештавање на мрежи и телефонску линију (1-800-ВМ-ЕТХИЦ; 1-800-963-8442) за сараднике да одмах пријаве своје забринутости. бирају између: борбе против корупције, сукоба интереса, дискриминације, финансијског интегритета и узнемиравања. Сарадници такође могу пријавити забринутост у вези са распоредом, забринутост у вези са обуком коју су добили или поднети захтев за прелазак у другу област. Ова забринутост се преноси на Глобалну етичку канцеларију за истраге и могуће радње. | Резултати истраживања су открили да је наш Валмарт у бројним приликама подносио жалбе против Валмарта НЛРБ-у. За решавање ових спорова, НЛРБ се ангажује у четири главна процеса: 1) истрага оптужби; 2) олакшавање насељавања; 3) решавање предмета; и 4) извршење налога. Док НЛРБ често користи арбитражу, они такође користе медијацију и понекад преносе случајеве у формални правни, судски систем. | Наш Валмарт и њихови чланови су тужили Валмарт неколико пута, а неки од правних поступака су резултирали поравнањима, новчаним казнама или законским казнама у износу од милион долара. Валмарт је такође тужио Наш Валмарт и његове партнере због незаконитог прекида пословања током штрајкова које су организовали унутар Валмартових продавница. |
| Повјерљивост | У теорији, да. | Да. | За посредовање, процес је поверљив. Али друге пресуде су доступне јавности (види НЛРБ, ввв.нлрб.гов/цасес-децисионс). | Ово су јавни поступци. |
| Исход и извршност | Исход зависи од одлуке менаџера и увек иде у прилог циљевима менаџмента, а спроводи га Валмарт Манагемент. | Исход зависи од одлука Канцеларије за глобалну етику и иде у прилог циљевима Валмарта. Исход спроводи Валмарт. | Исход спроводи НЛРБ користећи различите начине. | Да, исход спроводи држава. |
| Ниво задовољства | Ниско задовољство сарадника | Ниско задовољство сарадника. | Наш Валмарт је задовољан високим нивоом. | Ниско задовољство за Валмарт. |
| Ниво поверења у процес | Сарадници немају поверења у процес. Политика отворених врата дозвољава једног по једног сарадника и једног менаџера. Сараднику није дозвољено да буде у пратњи другог сарадника током процеса отворених врата. | Сарадници немају поверења у процес иако „Лину за помоћ ради организација која није повезана са Валмартом. Оператер ће пренети информације канцеларији за глобалну етику и обезбедиће сараднику број случаја и датум повратног позива ако жели” (Валмарт Глобал Етхицс Оффице, 2016). | Чини се да обе стране имају поверења у НЛРБ. | Понекад странке немају поверења у правни систем. |
Процена предности и ограничења постојеће праксе управљања конфликтима
Иако ово истраживање признаје важност таквих система и процеса као што су Национални одбор за радне односе (НЛРБ) и процес доношења одлука, оно настоји да подвуче чињеницу да су ови системи и процеси више контрадикторни по својој природи и функционисању, и да имају за циљ да се баве правима -и питања заснована на моћи, и не обраћају пажњу на основне потребе и интересе Валмарт сарадника који се, као што је откривено у претходним одељцима, врте око концепта достојанства – чежње да се побољша њихово благостање, да се према њима добро поступа и поштено и поштовано од стране менаџера. Да би се одговорило на потребе и интересе који леже у основи овог сукоба, важно је да се у Валмарту успостави систем и процес комуникације у који сарадници компаније Валмарт верују. Како подаци истраживања показују, постојећи системи и процеси комуникације и решавања конфликата – посебно политика отворених врата и глобална етика која изазива забринутост и говори онлајн алат – служили би као незаменљиви алати за проактивно спречавање, решавање и трансформацију сукоба међу сарадницима. , између сарадника и руководства, и између средњих менаџера и виших руководилаца, ако су ови системи транспарентнији, од поверења заинтересованих страна, посебно сарадника, и независни од организационих хијерархијских рангова и смештени ван њих.
Како трансформисати линију или канал комуникације у смислу дизајна решавања спорова у оквиру Валмарта остаје изазов који ће дизајнер система за спорове морати да превазиђе да би могао да успешно инспирише промену у Валмарту. А ова промена би требало да почне разматрањем утицаја постојеће организационе структуре на напоре да се реши тренутни сукоб између Волмарта и његових сарадника око синдикализације.
Утицаји Валмартове организационе структуре на напоре да се реши конфликт
Да би се дизајнирао систем и/или процес који ће задовољити потребе Валмарта и његових сарадника, такође је важно испитати како организациона структура утиче на текуће напоре за решавање проблема. У претходном одељку је напоменуто да су Валмартова база лидерства и менаџмент уоквирени користећи хијерархијску функционалну структуру у којој се комуникационе линије и утицај моћи на доношење одлука спуштају одозго надоле, остављајући сараднике у најнижој сфери утицаја са осећајем немоћи. и инфериорност. Ова негативна осећања су сложена доминантним стилом комуникације објашњеним у претходном одељку. Изазов са којим ће се дизајнер система за спорове суочити у Валмарту је како конструктивно избалансирати моћ између сарадника и Валмарт менаџера.
Налази истраживања откривају да је хијерархијска структура Валмарта створила атмосферу у којој неки менаџери схватају „моћ као дистрибутивну“ (Хоцкер и Вилмот, 2014, стр. 105), идеју „моћи над или против“, или другачије речено, „или/или” поглед на моћ. На пример, када менаџер каже сараднику који се спрема да изађе на крај радне смене: „или ћете остати и помагати још један сат (тј. радите током времена) или ћете можда бити отпуштени следећег дана. ” Због тога се већина сарадника жалила на доминацију, непоштовање и малтретирање. Због дугорочних циљева односа који постоје између сарадника и њиховог послодавца, Волмарта, ово истраживање препоручује да се став „или/или“ према моћи избалансира са „интегративном моћи, и/и моћи, моћи са или сарадњом. ” (Хокер и Вилмот, 2014, стр. 131). Интегративни модел поделе моћи је добар начин да се оснаже сарадници на дну линије комуникације и утицаја на моћ, мотивише их да остану ангажовани и на крају помери фокус са динамике велика снага – мала снага на радни однос који је усидрен на принципима међузависности.
Референце
Адубато, С. (2016). Зашто је комуникација Вал-Марта била кратка. Стар-Ледгер. Преузето са хттп://ввв.станд-деливер.цом/стар_ледгер/080527.асп
Царпентер, Б. (2013). НАШИ радници Валмарта окупљају се у СФ на путу за Аканзас на састанак акционара 7. јуна. Независни медијски центар у области залива Сан Франциска. Преузето са хттпс://ввв.индибаи.орг/невситемс/2013/06/06/18738060.пхп
Де Боде, Л. (2014). Проблем са имиџом Волмарта под лупом на годишњем састанку акционара. Америца Аљазеера. Преузето са хттп://америца.аљазеера.цом/артицлес/2014/6/5/валмарт-момс-протестповертивагес.хтмл
Еиделсон, Ј. (2013). Отпуштени радници Волмарта ухапшени у знак протеста у седишту Иахооа. Народ. Преузето са хттпс://ввв.тхенатион.цом/артицле/фиред-валмарт-воркерс-аррестед-протест-иахоо-хеадкуартерс/
Греенхоусе, С. (2015). Како Валмарт убеђује своје раднике да се не синдикализирају. Атлантски. Преузето са хттп://ввв.тхеатлантиц.цом/бусинесс/арцхиве/2015/06/хов-валмарт-цонвинцес-итс-емплоиеес-нот-то-унионизе/395051/
Хоцкер, ЈЛ & Вилмот, ВВ (2014). Интерперсонални сукоб. Нев Иорк: МцГрав Хилл.
Чувар људских права. (2007). Валмарт ускраћује радницима основна права: Слаб закон о раду траје злоупотребе. Преузето са хттпс://ввв.хрв.орг/невс/2007/04/30/ус-вал-март-дениес-воркерс-басиц-ригхтс
Јаффе, С. (2015). Радници се суочавају са руководиоцима Валмарта на догађају компаније са звездама. Трутхоут. Преузето са хттп://ввв.трутх-оут.орг/невс/итем/31236-воркерс-цонфронт-валмарт-екецутивес-ат-стар-студдед-цомпани-евент
Касс, К. (2012). Како комуницирате са 1,000,000+ сарадника? – Валмарт дели свој рецепт за друштвени успех. Једноставно комуницирајте. Преузето са хттпс://ввв.симпли-цоммуницате.цом
Катз, НХ, адвокат, ЈВ, и Свеедлер, МК (2011). Комуникација и конфликт резолуција. КСНУМКСnd. Ед. Дубукуе, ИА: Кендалл Хунт Публисхинг Цомпани.
Ломбардо, Ј. (2015). Валмарт: Организациона структура и организациона култура. Панморе Институт. Преузето са хттп://панморе.цом/валмарт-организатионал-струцтуре-организатионал-цултуре
Прављење промена у Валмарту. Валмарт 1 проценат: Историја досега сарадника Валмарт-а и савезници Волмарта. Преузето са хттп://валмарт1перцент.орг
Масунага, С. (2015). Затварање Пицо Ривера Вал-Марта забрињава град. Лос Анђелес тајмс. Преузето са хттп://ввв.латимес.цом/бусинесс/ла-фи-валмарт-пицо-ривера-20150427-стори.хтмл
Меадовс, ДХ (2008). Размишљање у системима: Буквар. Вермонт: Цхелсеа Греен Публисхинг.
Морган, Ј. (2015). 5 типова организационих структура: Део 1. Хијерархија. Форбс. Преузето са хттп://ввв.форбес.цом/
Мооре, ЦВ (2014). Процес медијације: Практичне стратегије за решавање конфликта. КСНУМКСth ед. Сан Франциско, Калифорнија: Јоссеи-Басс.
НЛРБ. (2015). Канцеларија главног адвоката НЛРБ-а подноси жалбу против Валмарта. Оффице оф Јавни послови. Преузето са хттпс://ввв.нлрб.гов/сеарцх/алл/валмарт
Наш Валмарт. (нд). Правно одрицање од одговорности. Преузето са хттп://форреспецт.орг/
Перез-Монтеса, Л. (2012). Валмарт анализа. Преузето са хттп://ввв.слидесхаре.нет/
Ресникофф, Н. (2014). Вал-Март одржава оптимистичан састанак акционара упркос протестима. МСНБЦ.ЦОМ. Преузето са хттп://ввв.мснбц.цом/мснбц/пхаррелл-хеадлинес-хаппи-вал-март-меетинг
Рипер, ТВ (2005). Вал-Март се супротставља таласу тужби. Форбс. Преузето са хттп://ввв.форбес.цом/2005/11/09/вал-март-лавсуитс-цк_твр_1109валмарт.хтмл
Рогерс, НХ, Бордоне, РЦ, Сандер, ФЕА, & МцЕвен, ЦА (2013). Пројектовање система и процеси за управљање споровима. Нев Иорк: Волтерс Клувер Лав & Бусинесс.
Сцхеин, ЕХ (2010). Организациона култура и лидерство. 4 ед. Сан Франциско, Калифорнија: Јоссеи-Басс.
Валмарт Глобал Етхицс Оффице. (2016). Глобална етичка изјава. Преузето са ввв.валмартетхицс.цом
Валмарт тим за радне односе. (1997). Менаџеров алат за останак без синдиката. Валмарт.
Раднички центар Ватцх. (2014). Наша Валмарт тактика. Преузето са хттп://воркерцентерватцх.цом/воркер-центерс/оур-валмарт/
Поштење на радном месту. (2016). Добар, лош и Валмарт. Преузето са хттп://ввв.воркплацефаирнесс.орг/репортс/гоод-бад-вал-март/вал-март.пхп
Сва питања о овој публикацији слати аутору, др Василију Угорјију, председнику и извршном директору Међународног центра за етно-религијско посредовање, Њујорк. Истраживање је спроведено у лето 2016. као део ауторовог курса Диспуте Системс Десигн на Одељењу за решавање конфликата Универзитета Нова Соутхеастерн, Форт Лаудердале, Флорида.
