การสื่อสาร วัฒนธรรม รูปแบบองค์กรและรูปแบบ: กรณีศึกษาของ Walmart

หลีกเลี่ยง:

ข้อมูลที่รวบรวมระหว่างการสัมภาษณ์และการวิจัยจดหมายเหตุเผยให้เห็นว่าในช่วงเริ่มต้นของความขัดแย้งระหว่าง Walmart-Associates เกี่ยวกับการรวมตัวของพนักงาน Walmart ผู้นำของ Walmart ได้ใช้กลยุทธ์ในการหลีกเลี่ยง ความเป็นผู้นำและการจัดการของ Walmart หลีกเลี่ยงการมีส่วนร่วมในการอภิปรายโดยตรงเกี่ยวกับปัญหาการรวมสหภาพกับผู้ร่วมงาน รวมทั้งเพิกเฉยต่อผลประโยชน์และเป้าหมายพื้นฐานของพวกเขา จากข้อมูลของ Steve Adubato (2016) “Lee Scott ซีอีโอของ Wal-Mart (ซึ่งดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารคนที่สามของ Wal-Mart Stores, Inc. ตั้งแต่เดือนมกราคม 2000 ถึงมกราคม 2009) เห็นได้ชัดว่าการตอบสนองต่อคำวิจารณ์จะทำให้ เพิ่มความถูกต้อง” (วรรค 3) การตอบสนองของผู้นำ Walmart ต่อช่วงเริ่มต้นของความขัดแย้งนี้ – กลยุทธ์การหลีกเลี่ยง – เป็นไปตามทัศนคติที่ไม่ผูกมัดในการปฏิเสธการมีอยู่ของความขัดแย้ง “การแสร้งทำเป็นว่าไม่มีความขัดแย้ง พรรคอำนาจสูงก็เป็นอิสระจากการจัดการกับพรรคอำนาจต่ำ” (Hocker and Wilmot, 2014, p. 151) สิ่งนี้เห็นได้จากการถูกกล่าวหาว่า “ปฏิเสธที่จะจัดการกับข้อกังวลของผู้ร่วมงานของ Walmart” ตามระดับต่างๆ ของลำดับชั้นของ Walmart เริ่มตั้งแต่ Rob Walton ประธานคณะกรรมการบริหาร Wal-Mart Stores, Inc. ที่เกษียณอายุราชการ, Rob Walton ซึ่งเป็นลูกคนโตของ แซมและเฮเลน วอลตัน ถึงสมาชิกคณะกรรมการบริษัท จากนั้นถึงฝ่ายบริหาร ซึ่งสมาชิกของ Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart) และพันธมิตรของพวกเขาอ้างว่าพวกเขาได้ติดต่อเป็นรายบุคคลและร่วมกันหลายครั้งเพื่อรับฟัง ต่อข้อกังวลของพวกเขา (ดูการเปลี่ยนแปลงที่ Walmart, The Walmart 1 Percent: History of outreach by Walmart Associates and Alliance to Walmart, สืบค้นจาก http://walmart1percent.org/) หนึ่งในคำถามที่งานวิจัยนี้ต้องการจะตรวจสอบคือ: ข้อเสียของการหลีกเลี่ยงเป้าหมายการรวมสหภาพแรงงานของผู้ร่วมงานของ Walmart มีมากกว่าข้อดีของมันหรือไม่? ผลการวิจัยนี้ได้เปิดเผยข้อเสนอสำคัญสองประการ ประการแรกคือการหลีกเลี่ยงความกังวลของผู้ร่วมงานนั้นขัดแย้งกับวัฒนธรรมองค์กรของ Walmart อีกประการหนึ่งคือการหลีกเลี่ยงความต้องการ ความสนใจ และเป้าหมายที่แสดงออกมา พนักงานของ Walmart รู้สึกว่าการเป็นผู้นำและผู้บริหารไม่สนใจความเป็นอยู่ที่ดีของพวกเขา และไม่ให้คุณค่ากับการมีส่วนร่วมของพวกเขาต่อองค์กร ซึ่งจะเป็น "เวทีสำหรับอนาคต" การระเบิดหรือฟันเฟือง” (Hocker and Wilmot, 2014, p. 152) ซึ่งก่อให้เกิดความขัดแย้งในความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและเพื่อนร่วมงาน

มีอำนาจเหนือ / แข่งขันหรือควบคุม:

อีกรูปแบบหนึ่งที่เกิดขึ้นจากการวิจัยเกี่ยวกับความขัดแย้งของ Walmart-Associates คือชั้นเชิงของการครอบงำ การแข่งขัน และการควบคุม เนื่องจากการหลีกเลี่ยงข้อกังวลของผู้ร่วมงานไม่ได้เป็นการขจัดปัญหาที่เป็นรากฐานของความขัดแย้งแต่อย่างใด จึงมีการเปิดเผยในการวิจัยว่าผู้ร่วมงานจำนวนมากตัดสินใจที่จะรวมตัวกัน จัดกลุ่มใหม่ จัดตั้งสมาคมในร้านค้า และรวบรวมการสนับสนุนและแรงผลักดันจากภายนอก กลุ่ม/สหภาพแรงงานที่มีส่วนได้ส่วนเสีย ในขณะที่ใช้ประโยชน์จากกฎหมาย/นโยบายที่มีอำนาจหน้าที่กำหนดขึ้นเพื่อปกป้องสิทธิของพนักงานและคว้าทุกโอกาสและวิธีการเพื่อยืนยันข้อเรียกร้องและข้อกังวลของพวกเขา การเคลื่อนไหวที่แข่งขันกันโดยผู้ร่วมงานของ Walmart เป็นการยืนยันสมมติฐานพื้นฐานที่อยู่ภายใต้แนวคิดของรูปแบบการสื่อสารที่ครอบงำ Hocker and Wilmot (2014) กล่าวว่า “ลักษณะการครอบงำ การแข่งขัน หรือ 'อำนาจเหนือ' มีลักษณะเป็นพฤติกรรมก้าวร้าวและไม่ให้ความร่วมมือ – ทำตามข้อกังวลของคุณเองโดยเป็นภาระของผู้อื่น คนที่มีสไตล์ครอบงำพยายามที่จะได้รับอำนาจโดยการเผชิญหน้าโดยตรง โดยพยายามที่จะ 'ชนะ' การโต้เถียงโดยไม่ปรับให้เข้ากับเป้าหมายและความปรารถนาของอีกฝ่าย […] ความขัดแย้งถูกมองว่าเป็นสนามรบ ที่ซึ่งชัยชนะคือเป้าหมาย และความห่วงใยต่ออีกฝ่ายหนึ่งมีความสำคัญเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลย” (หน้า 156)

การตรวจสอบอย่างรอบคอบขององค์กรในเครือของผู้ร่วมงานของ Walmart องค์กร United for Respect at Walmart (OUR Walmart) เปิดเผยว่าในความขัดแย้งกับ Walmart นั้น Walmart ของเรายึดมั่นและมุ่งเน้นไปที่ความต้องการในขณะที่พยายามเอาชนะการต่อสู้ ผ่านกลยุทธ์และกลวิธีการแข่งขันต่างๆ กลวิธีเหล่านี้รวมถึงแต่ไม่จำกัดเพียง: “ยื่นฟ้องเล็กๆ น้อยๆ, ตีพิมพ์ผลการศึกษาที่เอียง, ออกจดหมายทวงถามถึงนายจ้าง, ดำเนินการประท้วงที่อึกทึกและก่อกวนในร้านค้าและบนท้องถนน, โจมตีสมาชิกคณะกรรมการและผู้บริหารเป็นการส่วนตัว และกล่าวหาใส่ร้ายในสื่อ” ( ดู Worker Center Watch กลยุทธ์ Walmart ของเรา สืบค้นจาก http://workercenterwatch.com). เชื่อกันว่ารูปแบบการสื่อสารเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การรณรงค์ทั่วโลกที่ครอบคลุม ซึ่งรวมถึงการใช้อารยะขัดขืน (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013) การจัดระเบียบและการนัดหยุดงาน (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode 2014) โซเชียลมีเดีย เว็บไซต์เฉพาะ และแพลตฟอร์มออนไลน์อื่นๆ ที่ออกแบบมาเพื่อโน้มน้าวใจหรือบีบบังคับ Walmart ให้ยอมจำนนต่อความต้องการของผู้ร่วมงาน

ข้อมูลการวิจัยเปิดเผยว่าแทนที่จะยอมจำนนต่อความต้องการของ Walmart ของเราและถูกข่มขู่โดยการรณรงค์สาธารณะและกลวิธีอื่นๆ Walmart ได้ใช้รูปแบบต่างๆ ในการสื่อสาร โน้มน้าวใจ และบีบบังคับผู้ร่วมงานไม่ให้รวมตัวกัน การก่อกวนเพื่อเสรีภาพในการสมาคมหรือการรวมตัวเป็นสหภาพ และการเข้าร่วมการนัดหยุดงานที่นำโดย Walmart ของเรามักจะพบกับการลงโทษจากฝ่ายบริหารของ Walmart ในรูปแบบของการคุกคามหรือที่เกิดขึ้นจริง การปิดร้าน การปลดพนักงาน การลดชั่วโมงการทำงาน หรือการสูญเสียผลประโยชน์ ตัวอย่างเช่น “เมื่อแผนกเนื้อสัตว์ของร้าน Walmart ในเท็กซัสกลายเป็นกิจการเดียวของผู้ค้าปลีกในสหรัฐอเมริกาที่รวมเป็นหนึ่ง ย้อนกลับไปในปี 2000 Walmart ได้ประกาศแผนการในอีกสองสัปดาห์ต่อมาที่จะใช้เนื้อสัตว์บรรจุหีบห่อและกำจัดคนขายเนื้อที่ร้านนั้นและอีก 179 แห่ง” (เรือนกระจก, 2015, วรรค 1) ในทำนองเดียวกัน เชื่อกันว่าการปิดร้าน Walmart ใน Jonquiere รัฐควิเบกในปี 2004 ไม่นานหลังจากที่พนักงานร้านถูกรวมเป็นสหภาพ และการย้ายร้านในเดือนเมษายน 2015 เพื่อปิดร้านใน Pico Rivera รัฐแคลิฟอร์เนียพร้อมกับร้านอื่นๆ อีกสี่ร้าน ก็เป็นส่วนหนึ่ง ของกลยุทธ์เชิงรุกที่กว้างขึ้นเพื่อต่อสู้กับวาระการรวมตัวของพันธมิตรของ Walmart (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015)

นอกจากนี้ การร้องเรียนอย่างเป็นทางการของคณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์แห่งชาติ สำนักงานที่ปรึกษาทั่วไป ต่อ Walmart เมื่อวันที่ 15 มกราคม 2014 ยืนยันรูปแบบความขัดแย้งที่มีอำนาจเหนือและควบคุมที่ Walmart ใช้ในการขัดขวางผู้ร่วมงานจากการจัดตั้งหรือเข้าร่วมสหภาพแรงงาน “ระหว่างการออกอากาศรายการโทรทัศน์ระดับชาติ 2015 รายการและในแถลงการณ์ถึงพนักงานที่ร้านค้า Walmart ในแคลิฟอร์เนียและเท็กซัส Walmart ข่มขู่พนักงานอย่างผิดกฎหมายด้วยการตอบโต้หากพวกเขามีส่วนร่วมในการนัดหยุดงานและการประท้วง ที่ร้านค้าในแคลิฟอร์เนีย โคโลราโด ฟลอริดา อิลลินอยส์ เคนทักกี ลุยเซียนา แมริแลนด์ แมสซาชูเซตส์ มินนิโซตา นอร์ทแคโรไลนา โอไฮโอ เท็กซัส และวอชิงตัน Walmart ข่มขู่ ลงโทษทางวินัย และ/หรือเลิกจ้างพนักงานโดยมิชอบด้วยกฎหมาย เนื่องจากมีส่วนร่วมในการนัดหยุดงานและการประท้วงที่ได้รับการคุ้มครองตามกฎหมาย ที่ร้านค้าในแคลิฟอร์เนีย ฟลอริดา และเท็กซัส Walmart ข่มขู่ สอดแนม ควบคุมวินัย และ/หรือเลิกจ้างพนักงานโดยมิชอบด้วยกฎหมายเพื่อคาดหมายหรือเพื่อตอบสนองต่อกิจกรรมร่วมกันที่ได้รับความคุ้มครองอื่นๆ ของพนักงาน” (NLRB, Office of Public Affairs, XNUMX)

นอกเหนือจากการเคลื่อนไหวอย่างแข็งกร้าวเพื่อต่อต้านความพยายามใด ๆ ในการรวมผู้ร่วมงานเข้าด้วยกันแล้ว Walmart ยังสั่งให้ทีมแรงงานสัมพันธ์พัฒนา “A Manager's Toolbox To Remaining Union Free” ซึ่งเป็นชุดฝึกอบรมที่ต่อต้านและประณามการรวมตัวของผู้ร่วมงานอย่างดุเดือด พร้อมทั้งให้หลักฐานและเหตุผลที่น่าเชื่อถือ เหตุใดผู้จัดการจึงควรปฏิเสธ Walmart ของเรา และกระตุ้นให้พนักงานคนอื่นๆ ปฏิเสธแนวคิดของการรวมสหภาพ ผู้จัดการทุกคนจะต้องได้รับการฝึกอบรมนี้ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาเป็น “ด่านแรกในการป้องกันสหภาพแรงงาน” ของ Walmart และทำให้พวกเขามีทักษะในการ สัญญาณใด ๆ ที่ผู้ร่วมงานสนใจในสหภาพแรงงาน” (Walmart Labour Relations Team, 1997) เมื่อมีสัญญาณของกิจกรรมของสหภาพที่จัดโดย Walmart ของเราหรือสหภาพอื่นๆ ผู้จัดการจะต้องรายงานสัญญาณและกิจกรรมดังกล่าวทันทีไปยังสายด่วนแรงงานสัมพันธ์ หรือที่เรียกว่าสายด่วนสหภาพแรงงาน (Walmart Labour Relations Team, 2014; Human Rights Watch , 2007). ในทำนองเดียวกัน พนักงานใหม่ตั้งแต่ปี 2009 จะได้รับการปฐมนิเทศเพื่อปลูกฝังให้พวกเขาเข้าสู่วัฒนธรรมต่อต้านการรวมสหภาพและอุดมการณ์ของ Walmart (Greenhouse, 2015) ซึ่งจะขัดขวางไม่ให้พวกเขาทำตามเป้าหมายดังกล่าว ซึ่งจะทำให้พวกเขาต้องพบกับผลที่ตามมาที่น่าเสียใจ ดังนั้น ผู้ร่วมงานใหม่จึงเริ่มงานด้วยความรู้สึกกลัวการตอบโต้ หากพวกเขาเชื่อมโยงกับองค์ประกอบที่สนับสนุนสหภาพแรงงาน

หลังจากการไตร่ตรองเกี่ยวกับรูปแบบที่ครอบงำของ Walmart และ Organization United for Respect at Walmart (ของเรา Walmart) คำถามสำคัญข้อหนึ่งก็เกิดขึ้น: อะไรคือข้อดีและข้อเสียของกลยุทธ์เหล่านี้ กลยุทธ์การสื่อสารเหล่านี้ทำงานได้ดีหรือไม่? ผลการวิจัยเกี่ยวกับรูปแบบนี้สอดคล้องกับสมมติฐานทางทฤษฎีของ Hocker and Wilmot (2014) เกี่ยวกับรูปแบบการสื่อสารแบบครอบงำ ซึ่งถือว่า “จะมีประโยชน์หากเป้าหมายภายนอกมีความสำคัญมากกว่าความสัมพันธ์กับบุคคลอื่น เช่น ในความสัมพันธ์ระยะสั้นแบบไม่ทำซ้ำ” (หน้า 157) แต่ Walmart มีความสัมพันธ์ระยะยาวกับบริษัทในเครือ ดังนั้น "ความขัดแย้งที่ยืดเยื้อในเชิงแข่งขันสามารถกระตุ้นให้ฝ่ายหนึ่งลงใต้ดินและใช้วิธีแอบแฝงเพื่อให้อีกฝ่ายจ่ายเงิน การปกครองมีแนวโน้มที่จะลดความขัดแย้งทั้งหมดให้เหลือเพียงสองทางเลือก – 'ไม่ว่าคุณจะต่อต้านฉันหรือกับฉัน' ซึ่งจำกัดบทบาทของคน ๆ หนึ่งไว้ที่ 'ชนะ' หรือ 'แพ้'” (Hocker and Wilmot, 2014, p. 157) น่าเศร้าที่สิ่งนี้เป็นความจริงสำหรับความสัมพันธ์ที่เป็นปรปักษ์ในปัจจุบันระหว่าง Walmart และสมาชิกของ Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart)

รองรับหรือผูกมัด:

รูปแบบการสื่อสารที่สำคัญอีกรูปแบบหนึ่งที่ใช้ในความขัดแย้งของ Walmart-Associates คือการช่วยเหลือหรือผูกมัด สำหรับ Katz และคณะ (2011) การเอื้ออาทรหมายถึง “การยอม เอาใจ และหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง” (น. 83) ไม่ว่าจะเพื่อรักษาความสัมพันธ์หรือเพราะกลัวผลที่ตามมาหรือผลกระทบที่สูญเสียไปในความขัดแย้งที่จะมีต่อผู้ช่วยเหลือ การวิเคราะห์ข้อมูลการวิจัยของเราเผยให้เห็นว่าพนักงานของ Walmart จำนวนมากชอบที่จะยอมจำนนต่อกฎต่อต้านการรวมสหภาพของ Walmart เพื่อเข้าร่วมและมีส่วนร่วมในกิจกรรมการสนับสนุนสหภาพแรงงานของ Walmart ของเรา ไม่ใช่เพราะการสร้างความสัมพันธ์ แต่เพราะกลัวว่าจะตกงาน ซึ่ง ย่อมส่งผลร้ายต่อตนและครอบครัวอย่างแน่นอน หลายคนเลือกท่าทีที่พอพระทัยในประวัติศาสตร์ดังที่เห็นในตำนานของการอพยพ ซึ่งชาวอิสราเอลบางคนยอมจำนนต่อศาสนพิธีของฟาโรห์และกลับไปยังอียิปต์เพื่อหลีกเลี่ยงความหิวโหยและการตายในทะเลทราย และดังที่เห็นได้ชัดเจนระหว่างการเป็นทาส ทาสบางคนต้องการที่จะอยู่ต่อไป ภายใต้แอกของเจ้านายของพวกเขาเพราะกลัวสิ่งที่ไม่รู้จัก - หรือที่คนจำนวนมากใช้ในความสัมพันธ์ในชีวิตประจำวันโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการแต่งงาน

สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าพนักงานบางคนสมัครรับข้อมูลความสนใจของ Walmart ของเราอย่างลับๆ และแท้จริง ซึ่ง Walmart ควรปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีและเคารพเพื่อนร่วมงาน อย่างไรก็ตาม พวกเขากลัวที่จะพูดอย่างเปิดเผย ดังที่ Hocker and Wilmot (2014) ยืนยันว่า “ใคร […] ยอมจำนนต่อคนอื่น […] อย่างไม่เต็มใจและขมขื่น [และจากมุมมองของ] การปฏิบัติตามที่โกรธและไม่เป็นมิตร” (หน้า 163) การยืนยันนี้ได้รับการยืนยันในแถลงการณ์บางส่วนที่ผู้ร่วมงานของ Walmart ให้สัมภาษณ์ “ฉันมาที่นี่เพราะลูก ๆ ของฉัน ไม่เช่นนั้น ฉันคงออกจาก Walmart หรือเข้าร่วมกับ Walmart ของเราเพื่อต่อสู้เพื่อสิทธิของเรา” “ในฐานะพนักงานพาร์ทไทม์ หากคุณบ่นหรือแสดงความเห็นเกี่ยวกับวิธีการปฏิบัติและการไม่เคารพของคุณ ชั่วโมงการทำงานของคุณจะลดลง และคุณอาจเป็นลำดับต่อไปที่จะถูกไล่ออก ดังนั้นฉันจึงเลือกที่จะเงียบเพื่อรักษางานของฉัน” การยินยอมหรือยอมจำนนต่อกฎต่อต้านการรวมสหภาพของ Walmart เป็นการปฏิบัติทั่วไปสำหรับผู้ร่วมงานจำนวนมาก Barbara Gertz ผู้ขายหุ้น Walmart ในเดนเวอร์ ได้รับการรายงานจาก Greenhouse (2015) ว่า: “ผู้คนกลัวที่จะลงคะแนนเสียงให้สหภาพแรงงานเพราะกลัวว่าร้านค้าของพวกเขาจะถูกปิด” (ย่อหน้าที่ 2)

สำหรับรูปแบบการสื่อสารนี้ สิ่งสำคัญคือต้องรู้ว่าการเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่มีประโยชน์อย่างไรสำหรับความขัดแย้งของ Walmart-Associates ผลการวิจัยพบว่ารูปแบบการสื่อสารที่เอื้ออำนวยหรือการผูกมัดถูกนำมาใช้เพื่อ “ลดการสูญเสียให้น้อยที่สุด” (Hocker and Wilmot, 2014, p. 163) สำหรับผู้ร่วมงาน การยอมเป็นความชั่วร้ายน้อยกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับการเข้าร่วม Walmart ของเรา ซึ่งอาจนำไปสู่การเลิกจ้าง แม้ว่า Walmart อาจพึงพอใจในระยะสั้นเมื่อผู้ร่วมงานเหล่านี้เชื่อฟัง แต่ในระยะยาว อาจมีความไม่พอใจบางรูปแบบและความกระตือรือร้นต่ำต่องานของพวกเขา ซึ่งอาจส่งผลกระทบอย่างมากต่อผลงานโดยรวมของพวกเขา

ประนีประนอม:

การวิจัยของเรายังเผยให้เห็นว่านอกเหนือจากรูปแบบการหลีกเลี่ยงและครอบงำการสื่อสารและความขัดแย้งที่ใช้โดย Walmart แล้ว องค์กรยังได้ทำการตัดสินใจที่ประนีประนอมเพื่อปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน รักษาหน้า และสร้างความเชื่อมั่นและชื่อเสียงในที่สาธารณะ ดวงตา. ท่าทางประนีประนอมเหล่านี้รวมถึง:

• ปรับปรุงแนวปฏิบัติด้านการจัดตารางเวลาโดยเสนอให้พนักงานบางคนกำหนดเวลาตายตัวในแต่ละสัปดาห์ พนักงานหลายคนบ่น[ed]ว่าตารางการทำงานของพวกเขาเปลี่ยนแปลงอย่างมากในแต่ละสัปดาห์ (Greenhouse, 2015);
• ตกลงที่จะขึ้นค่าจ้างพื้นฐานเป็น 9 ดอลลาร์ในปี 2015 และ 10 ดอลลาร์ในปี 2016 ซึ่งเป็นความเคลื่อนไหวที่จะหมายถึงการเพิ่มค่าจ้างให้กับคนงาน 500,000 คน (Greenhouse,, 2015);
• การปรับปรุงของมัน นโยบายเปิดประตู โดยทำให้แน่ใจว่า “… ผู้ร่วมงานทุกคน ในเวลาใดก็ได้ ทุกระดับ ในสถานที่ใด ๆ สามารถสื่อสารด้วยวาจาหรือลายลักษณ์อักษรกับสมาชิกระดับบริหารจนถึงประธานาธิบดีด้วยความมั่นใจ โดยไม่ต้องกลัวการตอบโต้…” (ทีมแรงงานสัมพันธ์ของวอลมาร์ท , 1997, น. 5);
• ริเริ่มช่องทางการสื่อสารที่ครอบคลุมและไว้วางใจได้สำหรับทั้งผู้บริหารและผู้ร่วมงานโดยการออกแบบอินทราเน็ตใหม่และเปิดตัว walmartone.com ในเดือนกันยายน 2012 (Kass, 2012);
• การจ่ายค่าชดเชยหลายล้านสำหรับข้อกล่าวหาการเลือกปฏิบัติ การเลิกจ้างอย่างผิดกฎหมายของสมาชิกบางคนของ Walmart ของเรา และการละเมิดกฎหมายแรงงานที่เกี่ยวข้องอื่นๆ เช่น การละเมิดกฎหมายค่าจ้าง การดูแลสุขภาพที่ไม่เพียงพอ การแสวงหาผลประโยชน์จากคนงาน และจุดยืนต่อต้านสหภาพแรงงานของผู้ค้าปลีก (ความยุติธรรมในที่ทำงาน 2016; ไรเปอร์, 2005);
• ดำเนินการหลายขั้นตอนเพื่อเพิ่มความหลากหลายของพนักงานในองค์กร
• ก่อตั้ง Global Ethics Office ในเมืองเบนตันวิลล์ รัฐอาร์คันซอ ซึ่งกำหนดและให้ความรู้ทั้งผู้บริหารและผู้ร่วมงานเกี่ยวกับหลักจรรยาบรรณของ Walmart และยังจัดให้มีระบบ / กระบวนการที่เป็นความลับเพื่อให้ผู้ร่วมงานรายงานสิ่งที่ “พวกเขารู้สึกว่าอาจเป็นการละเมิดจรรยาบรรณ นโยบายหรือกฎหมาย” (สำนักงานจริยธรรมสากล www.walmartethics.com

ด้วยความเคารพต่อท่าทีของการประนีประนอมจากอีกฟากหนึ่งของทางเดิน สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่า Walmart ของเราและพันธมิตร United Food and Commercial Workers ได้เลิกใช้กลยุทธ์เชิงรุกและการทำลายล้างบางส่วน ซึ่งส่วนหนึ่งเป็นสัญญาณของการค้า - ยอมสละบางอย่างเพื่อตอบแทนในส่วนของ Walmart และส่วนใหญ่เพื่อปฏิบัติตามคำสั่งศาล (ดูภาคผนวกสำหรับคำสั่งศาล) การประนีประนอมที่สำคัญและสำคัญที่สุดซึ่งควรค่าแก่การเน้นย้ำในรายงานการวิจัยขั้นสุดท้ายนี้คือการตัดสินใจอย่างกะทันหันของ Walmart ของเราที่จะยุติการเจรจา “สัญญาในนามของพนักงาน Walmart แต่จะเน้นไปที่การช่วยให้ “สมาชิกได้รับประโยชน์จากกฎหมายแรงงานของรัฐบาลกลางที่คุ้มครอง พนักงานจากการตอบโต้จากการมีส่วนร่วมในการอภิปรายและการดำเนินการร่วมกัน” (Steven Greenhouse, 2011) ความมุ่งมั่นที่จะไม่ทำหน้าที่เป็นสหภาพทางกฎหมายที่เป็นตัวแทนของผู้ร่วมงานของ Walmart สะท้อนให้เห็นในข้อจำกัดความรับผิดชอบทางกฎหมายที่ Walmart ของเราโพสต์บนเว็บไซต์และหน้าโซเชียลมีเดีย: "UFCW และ Walmart ของเรามีวัตถุประสงค์เพื่อช่วยเหลือพนักงานของ Walmart ในฐานะบุคคลหรือกลุ่มในการจัดการกับ Walmart เหนือสิทธิแรงงานและมาตรฐานและความพยายามของพวกเขาที่จะให้ Walmart เปิดเผยต่อสาธารณชนว่าจะปฏิบัติตามสิทธิและมาตรฐานแรงงาน UFCW และ Walmart ของเราไม่มีเจตนาที่จะให้ Walmart รับรู้หรือต่อรองกับ UFCW หรือ Walmart ของเราในฐานะตัวแทนของพนักงาน” (ข้อจำกัดความรับผิดชอบทางกฎหมายของ Walmart ของเรา: http://forrespect.org/) ในฐานะที่เป็นชุดของการตัดสินใจแลกเปลี่ยนที่ครอบคลุม Walmart ของเราได้ตกลงที่จะยุติกิจกรรมต่อไปนี้:

• “การเข้าไปในหรือภายในทรัพย์สินส่วนตัวของ Walmart เพื่อมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่าง ๆ เช่น การล้อมรั้ว การลาดตระเวน การเดินขบวน การสาธิต 'แฟลชม็อบ' การรับมือ การชักชวน และการเผชิญหน้ากับผู้จัดการ หรือ
• เข้าสู่หรือภายในทรัพย์สินส่วนตัวของ Walmart โดยไม่ได้รับอนุญาตหรือการอนุญาตจาก Walmart เพื่อจุดประสงค์อื่นใดนอกเหนือจากการซื้อและ/หรือซื้อสินค้าของ Walmart” (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http://workercenterwatch.com; ศาลเบนตันเคาน์ตี้ แผนกแพ่งอาร์คันซอ 2013)

ท่าทางการประนีประนอมที่แตกต่างกันของ Walmart และ Walmart ของเรากับพันธมิตรเป็นลักษณะเฉพาะของรูปแบบการสื่อสารหรือความขัดแย้งที่ประนีประนอม ด้วยการประนีประนอมตามที่ระบุไว้ข้างต้น ทั้ง Walmart และ Walmart ของเรา "ถือว่าวิธีแก้ปัญหาแบบ win/win นั้นเป็นไปไม่ได้ และใช้ท่าทีการเจรจาที่เกี่ยวข้องกับการชนะเล็กน้อยและการสูญเสียเล็กน้อยในแง่ของเป้าหมายและความสัมพันธ์ ของฝ่ายที่เกี่ยวข้องด้วยการโน้มน้าวใจและการชักจูงที่มีอิทธิพลเหนือรูปแบบ” (Katz et al., 2011, p. 83) หลังจากใคร่ครวญถึงรูปแบบความขัดแย้งที่ประนีประนอมนี้แล้ว สิ่งสำคัญคือต้องสำรวจว่ารูปแบบนี้มีประโยชน์ต่อทั้งสองฝ่ายหลักที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งนี้มากกว่ารูปแบบความขัดแย้งอื่นๆ หรือไม่ เช่น รูปแบบบูรณาการหรือการทำงานร่วมกัน ผลการวิจัยพบว่าการประนีประนอมข้างต้นทำหน้าที่เพียงเพื่อ 'เสริมสร้างความสมดุลทางอำนาจ ... ใช้เพื่อบรรลุข้อตกลงชั่วคราวหรือสมควรในสถานการณ์ที่กดดันด้านเวลา' (Hocker and Wilmot, 2014, pp. 162) เนื่องจากกลวิธีอื่น ๆ เช่น การหลีกเลี่ยง การครอบงำ และที่พัก - ล้มเหลวในการยุติความขัดแย้ง

อย่างไรก็ตาม เนื่องจากการประนีประนอมอาจถูกมองว่าเป็นสัญญาณของการสูญเสีย และเนื่องจาก Walmart ของเราไม่ต้องการยอมแพ้ง่ายๆ กับสิ่งที่พวกเขาเรียกว่า การต่อสู้เพื่อสิทธิมนุษยชนตอนนี้ความขัดแย้งสามารถอธิบายได้ว่าค่อยๆ เคลื่อนไปสู่จุดสูงสุดบนบันไดแห่งการเพิ่มระดับ นอกจากนี้ ดูเหมือนว่าฝ่ายต่าง ๆ จะติดอยู่กับรูปแบบความขัดแย้งเหล่านี้ หรือ “ถูกแช่แข็งในรูปแบบความขัดแย้งแทนที่จะพัฒนาความยืดหยุ่นของรูปแบบ” (Hocker and Wilmot, 2014, pp. 184-185) อีกคำถามหนึ่งที่เกิดจากการสัมภาษณ์และค้นคว้าจดหมายเหตุคือ เหตุใดฝ่ายต่างๆ จึงทำสิ่งเดิมซ้ำแล้วซ้ำเล่าตั้งแต่เกิดความขัดแย้งนี้ เหตุใดพวกเขาจึงถูกแช่แข็งให้ดำรงตำแหน่งโดยไม่มีสัญญาณของความยืดหยุ่น? ทำไม Walmart ถึงไม่ยอมแพ้การต่อสู้ต่อต้านสหภาพแรงงาน? และเหตุใด Walmart ของเราจึงไม่เต็มใจที่จะละทิ้งการรณรงค์เชิงรุกและต่อสู้กับ Walmart ผลการวิจัยพบว่าคำตอบที่ดีที่สุดสำหรับคำถามเหล่านี้อยู่ที่ความแตกต่างระหว่างแนวคิดเรื่องอำนาจ สิทธิ และผลประโยชน์ (Hocker and Wilmot, 2014, p. 108 – p. 110) พบว่าจุดสนใจของความขัดแย้งนี้ได้เปลี่ยนจากผลประโยชน์เป็นสิทธิและอำนาจ และลักษณะที่ทวีความรุนแรงขึ้นของความขัดแย้งระหว่างวอลมาร์ทกับวอลมาร์ทของเรายืนยันว่า “การเน้นอำนาจมากเกินไปเป็นอาการของระบบที่มีปัญหา” (Hocker and Wilmot, 2014, p. 110)

การบูรณาการหรือการทำงานร่วมกัน:

สิ่งที่ควรทำเพื่อย้อนกลับ ล้อ ของความขัดแย้งที่เพิ่มขึ้นนี้? หลายคนอาจโต้เถียงอย่างรวดเร็วว่าการฟื้นฟูสิทธิแรงงานของผู้ร่วมงานของ Walmart ผ่านระบบกฎหมายที่เป็นทางการนั้นจำเป็นต่อการแก้ไขข้อพิพาท จากผลการวิจัยนี้ ข้าพเจ้าเชื่อว่ากระบวนการระงับข้อพิพาทตามสิทธิมีความจำเป็นเนื่องจากความขัดแย้งเกี่ยวข้องกับประเด็นตามสิทธิ เช่น การเลือกปฏิบัติทางเพศ การละเมิดกฎหมายแรงงาน และประเด็นทางกฎหมายอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง อย่างไรก็ตาม เนื่องจากความสัมพันธ์ระยะยาวที่ปกติแล้วมีอยู่ระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง กระบวนการตามสิทธิจึงไม่เพียงพอต่อการแก้ไขปัญหาที่แฝงอยู่ในความขัดแย้งของ Walmart-Associates ด้วยเหตุนี้ งานวิจัยนี้จึงเสนอแนะให้เปลี่ยนการเน้นจากกระบวนการอิงอำนาจและสิทธิเป็นกระบวนการแก้ไขความขัดแย้งตามผลประโยชน์ เช่นเดียวกับที่ Hocker and Wilmot (2014) กล่าวว่า “เมื่อเราแก้ปัญหาความขัดแย้งโดยอิงจากผลประโยชน์ เป้าหมายและความปรารถนาของคู่กรณีเป็นองค์ประกอบหลัก … โดยสิทธิและอำนาจมีบทบาทน้อยลงแต่ยังคงมีบทบาทสำคัญ” (หน้า 109)

แต่มีการใช้รูปแบบการสื่อสารตามความสนใจโดยฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งในความขัดแย้งนี้หรือไม่? ข้อมูลที่รวบรวมผ่านการสัมภาษณ์ การศึกษาจดหมายเหตุ และวิธีการวิจัยอื่น ๆ ที่เป็นรากฐานของรายงานฉบับสุดท้ายนี้ เผยให้เห็นว่า Walmart และ Our Walmart ยังไม่ได้เปลี่ยนไปสู่รูปแบบการสื่อสารแบบผสมผสานหรือทำงานร่วมกัน Walmart และ Walmart ของเรากับพันธมิตรยังไม่ได้นำ “ท่าทางที่ชนะ/ชนะ” มาใช้ซึ่งรับรองว่า “ทั้งสองฝ่ายในความขัดแย้งจะบรรลุเป้าหมายส่วนตัว [และดำเนินการ] ไม่เพียงในนามของ ของพวกเขา ผลประโยชน์ของตนเอง แต่ในนามของผลประโยชน์ของฝ่ายตรงข้ามด้วย” (Katz et al., 2011, p. 83) แม้ว่าการวิจัยนี้จะยอมรับความพยายามที่ระบุไว้โดย Walmart โดยการสร้างสำนักงานจริยธรรมสากล ซึ่งเป็นระบบที่มุ่งให้กระบวนการรายงานที่เป็นความลับและไม่ระบุชื่อ และช่วยให้พนักงานสามารถแจ้งข้อกังวลและพูดถึงการละเมิดพฤติกรรมและนโยบายด้านจริยธรรมที่รับรู้หรือเกิดขึ้นจริง (สำนักงานจริยธรรมทั่วโลก www.walmartethics.com); และแม้ว่าผลการวิจัยจะชวนให้นึกถึงจุดยืนที่ประนีประนอมของ Walmart ในการเสริมความแข็งแกร่ง เปิดประตู นโยบาย ระบบ และกระบวนการที่ส่งเสริมบรรยากาศการทำงานที่กระตุ้นให้พนักงานแต่ละคนแสดงความคิดและความรู้สึกต่อฝ่ายบริหารโดยไม่ต้องกลัวการตอบโต้ (Walmart Labor Relations Team, 1997) เป็นข้อโต้แย้งของงานวิจัยนี้ว่าทั้งนโยบาย Global Ethics และนโยบาย Open Door ไม่ได้สะท้อนถึงการร่วมเขียนแนวทางแก้ไขปัญหาที่กล่าวถึงประเด็นพื้นฐานและข้อกังวลในความขัดแย้งของ Walmart – Associates

ตลอดการวิจัยนี้ ไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับช่วงเวลาที่ Walmart และ Our Walmart ร่วมเขียนวิธีแก้ปัญหาผ่าน “การแก้ปัญหาร่วมกัน” (Hocker and Wilmot, 2014, p. 165) ดังนั้น กระบวนการหรือระบบที่ Walmart และ Walmart ของเรากับพันธมิตรสามารถร่วมกันเขียนแนวทางแก้ไขปัญหาความขัดแย้งของพวกเขา ซึ่งเป็นแนวทางแก้ไขร่วมกันที่จะตอบสนองผลประโยชน์หลักและความต้องการหลักของทั้งสองฝ่าย ควรเป็นประเด็นหลักในประเด็นสันติภาพ/ การแทรกแซงความขัดแย้งในองค์กรนี้ และควรได้รับสิทธิพิเศษและยินดีจากผู้นำและผู้บริหารของ Walmart