İletişim, Kültür, Örgütsel Model ve Tarz: Walmart Örneği

Kaçınma:

Görüşmeler ve arşiv araştırması sırasında toplanan veriler, Walmart-Associates'in Walmart çalışanlarının sendikalaşması konusundaki anlaşmazlığının başlangıcında, Walmart liderliğinin bir kaçınma taktiği benimsediğini ortaya çıkardı. Walmart'ın liderliği ve yönetimi, ortaklarıyla sendikalaşma konusunda doğrudan tartışmalara girmekten kaçındı ve onların temel çıkarlarını ve hedeflerini görmezden geldi. Steve Adubato'ya (2016) göre, “Wal-Mart'ın CEO'su Lee Scott (Ocak 2000'den Ocak 2009'a kadar Wal-Mart Stores, Inc.'in üçüncü CEO'su olarak görev yaptı) görünüşe göre eleştirilere yanıt vermenin onu iyileştireceğini hissetti. ek geçerlilik” (paragraf 3). Walmart liderliğinin bu çatışmanın ilk aşamasına tepkisi - kaçınma stratejileri - çatışmanın varlığını inkar etme şeklindeki taahhütsüz tavrına katılıyor. "Çatışma yokmuş gibi davranarak, yüksek güçlü taraf, düşük güçlü tarafla uğraşmaktan kurtulur" (Hocker ve Wilmot, 2014, s. 151). Bu, Wal-Mart Stores, Inc.'in emekli Yönetim Kurulu Başkanı Rob Walton'dan başlayarak, Walmart hiyerarşisinin farklı seviyeleri tarafından "Walmart ortaklarının endişelerini ele almayı reddetme" iddiasında açıkça görülmektedir. Sam ve Helen Walton'a, Yönetim Kurulu üyelerine ve ardından Walmart'ta Saygı İçin Birleşmiş Organizasyon (BİZİM Walmart'ımız) üyelerinin ve müttefiklerinin defalarca bireysel ve toplu olarak dinlemek için ulaştıklarını iddia ettikleri üst yönetime (Bkz. Making Change at Walmart, The Walmart 1 Percent: History of outreach by Walmart ortakları ve müttefikleri tarafından Walmart'a erişim, http://walmart1percent.org/ adresinden alınmıştır). Bu araştırmanın araştırmaya çalıştığı sorulardan biri şuydu: Walmart'ın ortaklarının ifade edilen sendikalaşma hedeflerinden kaçınmanın dezavantajları, avantajlarından ağır basıyor mu? Bu araştırmanın bulguları iki önemli önermeyi ortaya çıkardı. Birincisi, çalışanların endişelerinden kaçınmanın Walmart'ın örgüt kültürüyle çelişmesidir. Diğeri ise, Walmart çalışanları, ifade edilen ihtiyaçlarından, ilgilerinden ve hedeflerinden kaçınarak, liderliğin ve yönetimin onların refahını umursamadığını ve organizasyona yaptıkları katkılara değer vermediğini hisseder ve bu da "daha sonraki bir aşama için zemin hazırlar". patlama veya geri tepme” (Hocker ve Wilmot, 2014, s. 152).

Hakim Olmak / Rekabet Etmek veya Kontrol Etmek:

Walmart-Associates çatışması üzerine yapılan araştırmalardan ortaya çıkan bir başka tarz da tahakküm, rekabet ve kontrol taktiğidir. Çalışanların endişelerinden kaçınmak, hiçbir şekilde çatışmanın altında yatan sorunların varlığını ortadan kaldırmadığı için, araştırmada birçok çalışanın bir araya gelmeye, yeniden toplanmaya, mağaza içi dernekler kurmaya ve dışarıdan destek ve ivme kazanmaya karar verdiği ortaya çıktı. ilgili gruplar/sendikalar, çalışan haklarını korumak için formüle edilmiş üstün yasalar/politikalardan yararlanırken ve iddialarını ve endişelerini ileri sürmek için her fırsat ve yolu değerlendirirken. Walmart ortaklarının bu rekabet halindeki hamlesi, baskın iletişim tarzı kavramının altında yatan temel varsayımları doğruluyor. Hocker ve Wilmot'a (2014) göre: "baskın, rekabetçi veya 'güç verme' tarzı, agresif ve işbirlikçi olmayan davranışlarla karakterize edilir - bir başkası pahasına kendi endişelerinizin peşinden gidin. Hakim tarzlara sahip insanlar, diğerinin amaç ve arzularına uyum sağlamadan tartışmayı 'kazanmaya' çalışarak, doğrudan yüzleşme yoluyla güç kazanmaya çalışırlar. [...] Çatışma, kazanmanın amaç olduğu ve diğeriyle ilgilenmenin çok az önemli olduğu veya hiç önemli olmadığı bir savaş alanı olarak görülüyor” (s. 156).

Walmart ortaklarının şemsiye organizasyonu olan Walmart'ta Saygı için Birleşmiş Milletler Örgütü'nün (BİZİM Walmart) dikkatli bir incelemesi, Walmart'la olan ihtilaflarında, Walmart'ımızın savaşı kazanmaya çalışırken taleplerine çok bağlı olduğunu ve taleplerine odaklandığını ortaya çıkardı. çeşitli rakip stratejiler ve taktikler aracılığıyla. Bu taktikler, “haksız davalar açmak, taraflı çalışmalar yayınlamak, işverenlere talep yazıları yazmak, mağazalarda ve sokakta gürültülü ve rahatsız edici protestolar düzenlemek, yönetim kurulu üyelerine ve yöneticilere bizzat saldırmak ve medyaya iftira niteliğinde suçlamalar yöneltmek” (bunlarla sınırlı olmamak üzere) içerir. Bkz. Worker Center Watch, Bizim Walmart Taktiklerimiz, Nereden Alındı? http://workercenterwatch.com). Bu iletişim biçimlerinin, sivil itaatsizlik (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), örgütleme ve greve gitme (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode) kullanımını içeren kapsayıcı, küresel bir kampanya stratejisinin parçasını oluşturduğuna inanılmaktadır. 2014), sosyal medya, özel web siteleri ve Walmart'ı ortaklarının taleplerine boyun eğmeye alenen ikna etmek veya zorlamak için tasarlanmış diğer çevrimiçi platformlar.

Araştırma verileri, Walmart'ın, Our Walmart'ın taleplerine boyun eğmek ve halka açık kampanyaları ve diğer taktiklerinden korkmak yerine, iletişim kurmak, çalışanlarını sendikalaşmamaya ikna etmek ve zorlamak için farklı yöntemler kullandığını ortaya koydu. Örgütlenme veya sendikalaşma özgürlüğü için ajitasyon ve Walmart önderliğindeki grevlerimize katılım, Walmart yönetimi tarafından sıklıkla mağaza kapatma, işten çıkarma, çalışma saatlerinin azaltılması veya sosyal yardımların kaybedilmesi tehdidi veya fiilen cezalandırmayla karşılaşıyor. Örneğin, "Teksas'taki bir Walmart mağazasının et departmanı, 2000 yılında perakendecinin Amerika Birleşik Devletleri'ndeki tek sendikalaşma operasyonu haline geldiğinde, Walmart iki hafta sonra hazır ambalajlı et kullanmayı ve bu mağazadaki kasapları ve diğer 179 kişiyi ortadan kaldırma planlarını duyurdu" (Sera, 2015, paragraf 1). Benzer şekilde, mağaza ortaklarının sendikalaşmasından kısa bir süre sonra 2004 yılında Jonquiere, Quebec'teki Walmart mağazasının kapanmasının ve Nisan 2015'te Kaliforniya, Pico Rivera'daki bir mağazanın diğer dört mağazayla birlikte kapatılmasına yönelik hareketin bunun bir parçası olduğuna inanılıyor. Walmart ortaklarının sendikalaşma gündemiyle mücadele etmek için daha geniş bir agresif stratejinin (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).

Ayrıca, Ulusal Çalışma İlişkileri Kurulu, Baş Hukuk Müşaviri Ofisi'nin 15 Ocak 2014 tarihinde Walmart aleyhine yaptığı resmi şikayet, Walmart'ın çalışanları bir sendika kurmaktan veya bir sendikaya katılmaktan caydırmak için kullandığı hükmetme ve kontrol etme çatışma tarzını doğrulamaktadır. “İki ulusal televizyon haber yayını sırasında ve Kaliforniya ve Teksas'taki Walmart mağazalarındaki çalışanlara yaptığı açıklamalarda Walmart, çalışanları grev ve protestolara katılmaları halinde misilleme yapmakla yasa dışı bir şekilde tehdit etti. California, Colorado, Florida, Illinois, Kentucky, Louisiana, Maryland, Massachusetts, Minnesota, North Carolina, Ohio, Texas ve Washington'daki mağazalarda, Walmart çalışanları yasal olarak korunan grev ve protestolara katıldıkları için yasa dışı bir şekilde tehdit etti, disiplin cezası verdi ve/veya işten çıkardı. . California, Florida ve Teksas'taki mağazalarda Walmart, çalışanların diğer korumalı uyumlu faaliyetlerini öngörerek veya buna yanıt olarak çalışanları yasa dışı bir şekilde tehdit etti, gözetledi, disipline etti ve/veya işine son verdi” (NLRB, Office of Public Affairs, 2015).

Walmart, çalışanlarını sendikalaştırmaya yönelik her türlü girişime karşı saldırgan tavrına ek olarak, Çalışma İlişkileri Ekibini, ikna edici kanıtlar ve nedenler sunarken çalışanların sendikalaşmasına şiddetle karşı çıkan ve kınayan bir eğitim seti olan “Bir Yöneticinin Sendikasız Kalmak İçin Araç Kutusu”nu geliştirmesi için görevlendirdi. yöneticiler neden Bizim Walmart'ımıza hayır demeli ve diğer çalışanları sendikalaşma fikrini reddetmeye teşvik etmelidir. Tüm yöneticilerin, Walmart'ın “sendikalaşmaya karşı ilk savunma hattı” olmalarını sağlayan ve “bir sendikanın ortakları örgütleme çabalarına karşı sürekli tetikte olma” ve sürekli tetikte olma becerileri kazandıran bu eğitimi almaları zorunludur. çalışanların bir sendikaya ilgi duyduğuna dair herhangi bir işarete” (Walmart Çalışma İlişkileri Ekibi, 1997). Our Walmart veya başka bir sendika tarafından organize edilen sendika faaliyetlerine dair işaretler olduğunda, yöneticilerin bu tür işaretleri ve faaliyetleri Sendika Yardım Hattı olarak da bilinen Çalışma İlişkileri Yardım Hattına derhal bildirmeleri gerekiyordu (Walmart İşçi İlişkileri Ekibi, 2014; İnsan Hakları İzleme Örgütü) , 2007). Benzer şekilde, 2009'dan bu yana yeni işe alınanlara Walmart'ın sendikalaşma karşıtı kültür ve ideolojisini aşılamak için bir yönlendirme yapılıyor (Greenhouse, 2015), böylece onları üzücü sonuçlarla baş başa bırakacak bu tür hedeflerin peşinden gitmekten caydırıyorlar. Bu nedenle yeni üyeler, sendikalaşma yanlısı unsurlarla ilişki kurmaları durumunda misilleme korkusuyla göreve başlarlar.

Walmart'ın baskın stilleri ve Walmart'ta Saygı İçin Birleşmiş Organizasyon (BİZİM Walmart'ımız) üzerine düşündükten sonra, önemli bir soru ortaya çıktı: Bu taktiklerin avantajları ve dezavantajları nelerdir? Bu iletişim stratejileri onlara iyi hizmet etti mi? Bu tarza ilişkin araştırma bulgusu, Hocker ve Wilmot'un (2014) "dışsal hedefin diğer kişiyle olan ilişkiden daha önemli olması yararlıysa yararlıdır" şeklindeki baskın iletişim tarzına ilişkin kuramsal varsayımıyla uyumludur. kısa vadeli, tekrar etmeyen bir ilişkide” (s. 157). Ancak Walmart, ortaklarıyla uzun vadeli bir ilişki içindedir ve bu nedenle, "rekabetçi bir şekilde yürütülen çatışma, bir tarafı yeraltına inmeye ve diğer tarafa ödeme yapmak için gizli yöntemler kullanmaya teşvik edebilir. Hakimiyet, tüm çatışmaları iki seçeneğe indirgeme eğilimindedir - 'ya bana karşısın ya da benimle', bu da kişinin rollerini 'kazanmak' ya da 'kaybetmek' ile sınırlıyor” (Hocker ve Wilmot, 2014, s. 157). Ne yazık ki bu, Walmart ile Walmart'ta Saygı İçin Birleşmiş Kuruluşun (BİZİM Walmart) üyeleri arasındaki mevcut düşmanca ilişki için geçerlidir.

Uzlaşma veya Zorunluluk:

Walmart-Associates çatışmasında kullanılan bir diğer önemli iletişim tarzı, uzlaşmacı veya mecbur edicidir. Katz ve diğerleri için. (2011), uzlaşma, ya ilişkiyi sürdürmek için ya da çatışmada kaybetmenin uzlaşmacı üzerinde yaratacağı sonuçlardan ya da etkiden korktuğu için “teslim olma, yatıştırma ve çatışmadan kaçınma” (s. 83) anlamına gelir. Araştırma verileri analizimiz, birçok Walmart çalışanının, ilişki kurmak için değil, ancak işlerini kaybetme korkusu nedeniyle BİZİM Walmart'ın sendikalaşma yanlısı faaliyetlerine katılmak ve katılmak yerine Walmart'ın sendikalaşma karşıtı kurallarına boyun eğmeyi tercih ettiğini ortaya koyuyor. Tabii ki, onlar ve aileleri üzerinde yıkıcı bir etkisi olacaktır. Bazı İsraillilerin Firavun'un emirlerine boyun eğmeyi ve çölde açlıktan ve ölmekten kaçınmak için Mısır'a dönmeyi tercih ettiği ve kölelik sırasında açıkça görüldüğü gibi, bazı kölelerin kalmak istediği göç mitolojisinde görüldüğü gibi, birçok insan tarihte uzlaşmacı duruşu seçti. bilinmeyenin korkusuyla efendilerinin boyunduruğu altında - ya da birçok insanın gündelik ilişkilerde, özellikle evliliklerde kullandığı şekliyle.

Bazı çalışanların, Walmart'ın ifade edilen çıkarlarına -Walmart'ın çalışanların refahını artırması ve onlara saygı duyması gerektiği- gerçekten ve gizlice katıldığını, ancak açıkça konuşmaktan korktuklarını not etmek önemlidir. Hocker ve Wilmot'un (2014) onayladığı gibi, "kişi […] bir başkasına […] gönülsüzce ve acı bir şekilde [ve bir bakış açısından] kızgın, düşmanca boyun eğebilir" (s. 163). Bu iddia, Walmart'ın ortaklarının görüşmeler sırasında yaptıkları bazı açıklamalarla doğrulanmaktadır. "Çocuklarım için buradayım, aksi takdirde haklarımız için savaşmak için Walmart'tan ayrılırdım veya Our Walmart'a katılırdım." “Yarı zamanlı bir çalışan olarak, size nasıl davranıldığına ve saygısızlığa uğradığınıza dair şikayette bulunur veya görüşlerinizi belirtirseniz, çalışma saatleriniz azalır ve sıradaki kovulma sırası siz olabilirsiniz. Bu yüzden işimi sürdürmek için sessiz kalmayı tercih ediyorum.” Walmart'ın sendikalaşma karşıtı kurallarına boyun eğmek veya boyun eğmek birçok çalışan için yaygın bir uygulamadır. Greenhouse (2015) Denver'da bir gecelik Walmart stokçusu olan Barbara Gertz'in şunları söylediğini bildirdi: "İnsanlar mağazalarının kapanacağından korktukları için bir sendikaya oy vermekten korkuyorlar" (Para. 2).

Bu iletişim tarzı için, uyum sağlamanın Walmart-Associates çatışması için ne kadar avantajlı olabileceğini bilmek de önemliydi. Araştırma bulgusu, uzlaşmacı iletişim tarzının ya da mecbur etmenin “kayıpları en aza indirmek” için kullanıldığını ortaya koymaktadır (Hocker ve Wilmot, 2014, s. 163). Yerleşik ortaklar için teslim olmak, Walmart'ımıza katılmaya kıyasla daha az kötüdür ve bu da iş akdinin feshedilmesine yol açabilir. Bu çalışanlar itaatkar olduklarında Walmart kısa vadede tatmin olsa da, uzun vadede işlerine karşı genel iş performansları üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilecek bir tür kızgınlık ve düşük coşku olabilir.

Ödün vermek:

Araştırmamız ayrıca, Walmart'ın kullandığı iletişim ve çatışmadan kaçınma ve hükmetme tarzlarına ek olarak, kuruluşun, çalışanlarının refahını artırmayı, itibarını kurtarmayı ve toplum nezdinde güven ve itibarı yeniden inşa etmeyi amaçlayan bazı uzlaşmacı kararlar aldığını ortaya koyuyor. göz. Bu uzlaşmacı hareketler şunları içerir:

• bazı çalışanlara her hafta sabit programlar sunarak planlama uygulamalarını iyileştirme—birçok çalışan çalışma programlarının haftadan haftaya büyük ölçüde değiştiğinden şikayet etmiştir (Greenhouse, 2015);
• taban ücretini 9'te 2015$'a ve 10'da 2016$'a yükseltmeyi kabul etmek – bu, 500,000 işçi için zam anlamına gelecek bir hareket (Greenhouse, 2015);
• geliştirmek Açık kapı politikası "...herhangi bir çalışanın, herhangi bir zamanda, herhangi bir seviyede, herhangi bir yerde, başkana kadar yönetimin herhangi bir üyesiyle, güvenle ve misilleme korkusu olmaksızın sözlü veya yazılı olarak iletişim kurabilmesini..." (Walmart Çalışma İlişkileri Ekibi) sağlayarak , 1997, s.5);
• bir intranet'i yeniden tasarlayarak ve Eylül 2012'de walmartone.com'u başlatarak hem yönetim hem de ortaklar için kapsayıcı ve güvenilir bir iletişim kanalı başlatmak (Kass, 2012);
• ayrımcılık suçlamaları, Our Walmart'ın bazı üyelerinin yasa dışı işten çıkarılması ve ücret yasası ihlalleri, yetersiz sağlık hizmetleri, işçilerin sömürüsü ve perakendecinin sendika karşıtı duruşu (Work Place Fairness, 2016; Riper, 2005);
• organizasyondaki çalışan çeşitliliğini artırmak için birçok adım atmak;
• Arkansas, Bentonville'de hem yönetimi hem de çalışanları Walmart'ın etik davranış kurallarını formüle eden ve bu konuda eğiten ve aynı zamanda çalışanların "etik davranış ihlali olabileceğini düşündükleri" şeyleri bildirmeleri için gizli bir sistem/süreç sağlayan Global Etik Ofisi'ni kurmak, politika veya yasa” (Küresel Etik Ofisi, www.walmartethics.com.

Koridorun diğer tarafından uzlaşma jestlerine gelince, Walmart'ımız ve ortağı United Food and Commercial Workers'ın, kısmen bir ticaret işareti olarak, agresif ve yıkıcı stratejilerinden bazılarından vazgeçtiklerini not etmek önemlidir. - Walmart adına bir şey karşılığında ve çoğunlukla mahkeme kararlarına uymak için yapılan indirimler (Mahkeme emirleri için eke bakın). Bu son araştırma raporunda altı çizilmeye değer en önemli ve önemli uzlaşma, Our Walmart'ın "Walmart çalışanları adına sözleşmeler müzakere etmekten vazgeçip bunun yerine" üyelerin onları koruyan federal iş yasalarından yararlanmasına "yardım etmeye" odaklanma yönünde verdiği ani karardır. toplu tartışma ve eyleme giriştikleri için işçilerden misilleme” (Steven Greenhouse, 2011). Walmart ortaklarını temsil eden yasal bir birlik olarak hareket etmeme taahhüdü, Our Walmart'ın web sitesinde ve sosyal medya sayfalarında yayınladığı yasal sorumluluk reddi beyanında yansıtılmaktadır: "UFCW ve BİZİM Walmart'ın amacı, Walmart çalışanlarına bireysel veya grup olarak Walmart ile ilişkilerinde yardımcı olma amacına sahiptir. Walmart'ı işçi hakları ve standartlarına ve Walmart'ın işçi haklarına ve standartlarına uymaya alenen bağlı kalmasını sağlamaya yönelik çabalarına karşı korur. UFCW ve BİZİM Walmart'ımızın, Walmart'ın çalışanlarının temsilcisi olarak UFCW veya BİZİM Walmart'ı tanımasını veya onlarla pazarlık etmesini sağlamaya niyeti yoktur” (Walmart'ımız, Yasal Sorumluluk Reddi: http://forrespect.org/). Kapsamlı bir ödünleşim kararları seti olarak, Walmart'ımız aşağıdaki faaliyetlerden vazgeçmeyi kabul etmiştir:

• “Gözcülük, devriye, geçit töreni, gösteriler, 'flash mob'lar,' el ilanları, kışkırtma ve yönetici yüzleşmeleri gibi faaliyetlerde bulunmak için Walmart'ın özel mülküne veya içine girmek; veya
• Walmart ürünleri için alışveriş yapmak ve/veya satın almak dışında herhangi bir amaçla Walmart'ın izni veya yetkisi olmadan Walmart'ın özel mülküne veya içine girmek” (İşçi Merkezi İzleme: Kurucu, Alındı http://workercenterwatch.com; Benton County Mahkemesi, Arkansas Sivil Bölümü, 2013).

Walmart ve Our Walmart'ın müttefikleriyle yaptığı farklı uzlaşma jestleri, uzlaşmacı iletişim veya çatışma tarzının karakteristiğidir. Hem Walmart hem de Our Walmart, yukarıda özetlenen uzlaşmaları yaparak “kazan / kazan çözümünün mümkün olmadığını varsayar ve hem hedefler hem de ilişkiler açısından biraz kazanmayı ve biraz kaybetmeyi içeren müzakereci bir duruş benimser. üslubuna hakim olan ikna ve manipülasyon ile” (Katz ve diğerleri, 2011, s. 83). Bu uzlaşmacı çatışma tarzı üzerinde düşündükten sonra, bu tarzın, bu çatışmaya dahil olan iki ana taraf için diğer herhangi bir çatışma tarzından, örneğin bütünleştirme veya işbirliği yapma tarzından daha avantajlı olup olmadığını keşfetmek önemliydi. Araştırma bulgusu, diğer taktikler – kaçınma, hükmetme, ve barınma – çatışmaya ara vermeyi başaramadı.

Ancak taviz vermek bir kayıp işareti olarak görülebileceğinden ve Walmart'ımızın dedikleri şeyden kolayca vazgeçmek istemeyeceği göz önüne alındığında bir insan hakları mücadelesi, çatışma artık kademeli olarak tırmanma merdiveninin en yüksek noktasına doğru ilerliyor olarak tanımlanabilir. Ayrıca tarafların bu çatışma biçimlerine takılıp kaldıkları ya da “stil esnekliği geliştirmek yerine bir çatışma biçimi içinde donup kaldıkları” görülmektedir (Hocker ve Wilmot, 2014, s. 184-185). Görüşmeler ve arşiv araştırması sonucunda ortaya çıkan bir başka soru da şu: Bu çatışmanın ortaya çıkışından bu yana taraflar neden aynı şeyi tekrar tekrar yapıyor? Neden herhangi bir esneklik belirtisi göstermeden pozisyonlarını korumak için donup kalıyorlar? Walmart neden sendikalaşma karşıtı mücadelesinden vazgeçmeye istekli değil? Ve Our Walmart neden saldırgan kampanyasından vazgeçmeye ve Walmart'a karşı savaşmaya istekli değil? Araştırma bulguları, bu soruların en iyi cevabının güç, hak ve çıkar kavramları arasındaki farklılıklarda yattığını ortaya koymuştur (Hocker ve Wilmot, 2014, s. 108 – s. 110). Bu çatışmanın odak noktasının çıkarlardan haklara ve ardından güce kaydığı görüldü; ve Walmart-Bizim Walmart çatışmasının tırmanan doğası, "güce aşırı vurgunun sıkıntılı bir sistemin belirtisi olduğunu" doğrular (Hocker ve Wilmot, 2014, s. 110).

Bütünleştirme veya İşbirliği:

O zaman tersine çevirmek için ne yapılmalı? tekerlek bu çatışma tırmanışı? Pek çok kişi, anlaşmazlığı çözmek için Walmart çalışanlarının çalışma haklarını resmi yasal sistem aracılığıyla geri getirmenin gerekli olduğunu hemen iddia edebilir. Bu araştırmanın bulgularına dayanarak, ihtilafın cinsiyet ayrımcılığı, iş kanunu ihlali ve diğer ilgili yasal meseleler gibi haklara dayalı konuları içermesi nedeniyle hak temelli uyuşmazlık çözüm süreçlerinin gerekli olduğuna inanıyorum. Ancak, normalde işverenler ve onların çalışanları arasında var olan uzun vadeli ilişki nedeniyle, haklara dayalı süreçler Walmart-Associates anlaşmazlığının altında yatan sorunları çözmek için yeterli değildir. Bu nedenle, bu araştırmada vurgunun güç ve haklara dayalı süreçlerden çıkarlara dayalı çatışma çözme süreçlerine kaydırılması önerilmektedir. Tıpkı Hocker ve Wilmot'un (2014) dediği gibi, "çıkarlara dayalı bir anlaşmazlığı çözdüğümüzde, tarafların hedefleri ve arzuları kilit unsurlardır … haklar ve güç daha küçük ama yine de önemli roller oynar" (s. 109).

Ancak bu çatışmada taraflardan herhangi biri çıkar temelli iletişim tarzını kullandı mı? Bu nihai raporun dayandığı temeli oluşturan röportajlar, arşiv çalışmaları ve diğer araştırma yöntemleriyle toplanan veriler, Walmart ve Our Walmart'ın henüz bütünleştirici veya işbirliğine dayalı bir iletişim tarzına geçmediğini ortaya koydu. Walmart ve Our Walmart, ortaklarıyla birlikte, "çatışmanın her iki tarafının da kişisel hedeflerine ulaşmasını [ve hareket etmesini]" sağlayan bir "kazan/kazan duruşu"nu henüz benimsememiştir. ve bazı Asya kendi çıkarı için değil, aynı zamanda karşı tarafın çıkarları adına” (Katz ve diğerleri, 2011, s. 83). Bu araştırma, Walmart'ın gizli ve isimsiz bir raporlama süreci sağlamayı ve çalışanların endişelerini dile getirmelerine ve etik davranış ve politikaların algılanan veya gerçek ihlalleri hakkında konuşmalarına yardımcı olmayı amaçlayan bir sistem olan Global Etik ofisini oluşturarak gösterdiği belirtilen çabaları kabul etse de (Küresel Etik Ofisi, www.walmartethics.com); ve araştırma bulgusu, Walmart'ın gücünü güçlendirme konusundaki uzlaşmacı duruşunu anımsatsa da, Açık kapı her çalışanın misilleme korkusu olmadan yönetime düşünce ve duygularını ifade etmesini teşvik eden bir çalışma ortamını teşvik eden bir politika, bir sistem ve süreç (Walmart Çalışma İlişkileri Ekibi, 1997). Bu araştırmanın iddiası, hem Global Etik hem de Açık Kapı politikasının, Walmart – Associates anlaşmazlığının altında yatan sorunları ve endişeleri ele alan bir çözümün ortak yazarlığını yansıtmadığıdır.

Bu araştırma boyunca, Walmart ve Our Walmart'ın "karşılıklı problem çözme" yoluyla bir çözümü birlikte yazdığı bir zaman hakkında hiçbir bilgi yoktu (Hocker ve Wilmot, 2014, s. 165). Bu nedenle, Walmart ve Our Walmart'ın ortaklarıyla ortaklaşa bir şekilde çatışmalarına bir çözüm - her iki tarafın temel çıkarlarını ve ihtiyaçlarını karşılayacak ortak bir çözüm - yazabileceği bir süreç veya sistem, herhangi bir barışın birincil endişesi olmalıdır. Bu organizasyonda çatışma müdahalesi ve Walmart'ın liderliği ve yönetimi tarafından ayrıcalıklı ve memnuniyetle karşılanmalıdır.