Комунікація, культура, організаційна модель і стиль: приклад Walmart
абстрактний
Мета цієї статті — дослідити та пояснити організаційну культуру — основоположні припущення, спільні цінності та систему вірувань — які керують поведінкою працівників Walmart і керують тим, як вони бачать себе в організації, ставляться один до одного, і взаємодіяти зі своїми клієнтами та зовнішнім світом. Розуміючи організаційну культуру Walmart, ця стаття також прагне висвітлити різні типи чи стилі комунікації, які використовуються в цій організації, організаційну структуру, яка впливає на те, як приймаються рішення через її ієрархію, і визначає розподіл функцій або ролей усередині організації та, нарешті, різні коаліції чи альянси, які виникли в результаті стилів спілкування та динаміки влади в Walmart і за його межами.
Організаційна культура
Вважається, що організаційна культура Walmart розвинулась із фундаментального припущення, що «роздрібний продавець може допомогти людям заощадити гроші та жити краще» (див. Робота в Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Ця ідея покращення умов життя місцевого населення шляхом надання унікального досвіду обслуговування клієнтів, який спрямований на пропонування клієнтам різноманітних товарів і послуг, які є одночасно доступними та привабливими, що веде до створення шляху до відродження економіки через виробництво, можливості працевлаштування та роздрібна торгівля є основою, на якій ґрунтується основна мотивація Сема Волтона, засновника Walmart. Сем Уолтон, завдяки своєму лідерству та світогляду – особистому досвіду світу – заснував Walmart Корпоративна культура, і був «впливовим на формування поведінки та цінностей інших {…}, створюючи умови для формування нової культури» (Шейн, 2010, с. 3).
З цієї точки зору стає логічним і правдоподібним стверджувати, що існує зв’язок між лідерством і культурою в рамках цього організаційного середовища. «Те, що ми в кінцевому підсумку називаємо культурою в таких системах, — за словами Шайна (2010), — зазвичай є результатом впровадження того, що засновник або лідер нав’язав групі, яка спрацювала. У цьому сенсі культура в кінцевому підсумку створюється, впроваджується, розвивається і, зрештою, маніпулюється лідерами» (стор. 3), щоб вплинути на лідерство та продуктивність співробітників в організації. Організаційну культуру в Walmart, як і в будь-якій іншій корпоративній організації з подібною історією та основними припущеннями, можна зрозуміти в світлі визначення культури групи Шайном (2010) як охоплюючого «шаблон спільних основних припущень, засвоєних групу, оскільки вона вирішила свої проблеми зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції, яка спрацювала достатньо добре, щоб вважатися правильною і, отже, навчати нових членів як правильний спосіб сприймати, думати та відчувати у зв’язку з цими проблемами». (стор. 18).
Аналіз доступної архівної інформації в Walmart показує, що нові керівники та партнери Walmart перш за все занурені в потік життя, фундаментальне припущення, що «роздрібний продавець може допомогти людям заощадити гроші та жити краще». Це основоположне переконання спрямовує та інформує їхні дії, поведінку, стосунки та ставлення всередині та за межами організації. Однак саме по собі дотримання такого припущення не означає a Корпоративна культура. Потрібне щось інше – тобто як втілити ідеалістичні припущення в реальність. Таким чином, організаційну культуру Walmart можна зрозуміти з точки зору «praxis», яка підкреслює прийняту практику. Це пояснення найкраще відображає визначення культури Walmart: «Наша культура полягає в тому, як ми працюємо разом, щоб досягти цієї мети [мета тут стосується допомоги людям заощадити гроші та жити краще]». (Побачити Робота в Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Щоб втілити свою мрію в активну співпрацю, Walmart приймає чотири основні цінності, які разом утворюють те, що можна описати як організаційну культуру роботи Walmart. Ці цінності: «обслуговування клієнтів, повага до особистості, прагнення до досконалості та чесність» (див. Робота в Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart).
У наведеній нижче таблиці докладено зусиль, щоб узагальнити культуру організаційної роботи Walmart, теорію змін, що лежить в основі кожної зі складових частин організаційної культури Walmart, а також опис або складові елементи кожної організаційної культури.
| Культура роботи в Walmart | Обслуговування клієнтів | Повага до особистості | Прагнення до досконалості | Діяти з чесністю |
|---|---|---|---|---|
| Теорія змін (якщо…, то) | Якщо Walmart було засновано завдяки клієнтам, то співробітники Walmart – керівники та партнери – повинні щодня прагнути задовольнити клієнтів. | Якщо Walmart хоче змусити своїх працівників працювати разом, щоб досягти своєї мети: «допомогти людям заощаджувати гроші та жити краще», тоді слід поважати працівників, клієнтів і членів громади Walmart. | Якщо Walmart прагне бути успішним, то Walmart повинен постійно вдосконалювати свою бізнес-модель і постійно розвивати навички своїх співробітників. | Якщо Walmart хоче зберегти репутацію та довіру, які приписуються його бізнес-моделі, тоді співробітники Walmart повинні керуватися принципами чесності. |
| Описи/ складові елементи 1 | Обслуговуйте клієнтів, ставлячи їх на перше місце. | Цінуйте та визнайте внесок кожного співробітника. | Впроваджуйте інновації, випробовуючи нові способи роботи та вдосконалюючись щодня. | Будьте чесними, кажучи правду та дотримуючись свого слова. |
| Описи/ складові елементи 2 | Підтримуйте партнерів, щоб вони могли найкраще обслуговувати клієнтів. | Приймайте те, що ми робимо, з почуттям терміновості та надавайте один одному можливість робити те саме. | Подавайте позитивний приклад, оскільки ми покладаємо високі очікування. | Будьте чесними та відкритими у спілкуванні з партнерами, постачальниками та іншими зацікавленими сторонами. |
| Описи/ складові елементи 3 | Подаруйте місцевій громаді способами, які підключають клієнтів. | Спілкуйтеся, вислуховуючи всіх партнерів і ділячись ідеями та інформацією. | Працюйте як команда, допомагаючи один одному та звертаючись за допомогою. | Будьте об’єктивними, приймаючи рішення виключно на основі інтересів Walmart, працюючи відповідно до всіх законів і нашої політики. |
Аналіз даних, зібраних під час цього етнографічного дослідження конфлікту між Walmart і працівниками (або партнерами) за допомогою трьох основних методів: спостереження, інтерв’ювання та архівного дослідження, виявив, що існує розбіжність або дихотомія між тим, що Walmart підтримує як культуру організаційної роботи. (згадані вище фундаментальні переконання та основні цінності) і те, як ланцюг командування та управління Walmart фактично ставиться до співробітників або партнерів Walmart. Ця розбіжність між переконаннями та діями викликала багато критики з боку різних груп інтересів проти Walmart, спричинила появу різних стилів спілкування всередині організації, створила вакуум для створення альянсів і коаліцій на різних рівнях, а також спричинила внутрішню напругу або поляризацію, що призвело до велика кількість позовів і штрафів проти Walmart з боку його власних партнерів.
У той час як у наступних розділах цього документа висвітлюються ці стилі спілкування, обговорюється ланцюжок командування чи організаційна структура, відповідальна за формування політики та її реалізацію, а також типи коаліцій чи альянсів, які склалися всередині та за межами Walmart, зараз важливо окреслити, де саме виявлено розбіжності та конкретні дії, які, здається, суперечать традиційним основним цінностям або переконанням Walmart.
Аналіз даних показав, що головна проблема, яка підкреслює безперервну ескалацію конфлікту між Walmart і працівниками, пов’язана з неспроможністю Walmart вирішити головні проблеми своїх співробітників – їх уявлення про те, що деякі дії Walmart щодо них суперечать основним цінностям їхньої організації: обслуговування клієнтів, повага до особистості, прагнення до досконалості та чесність.
Обслуговування клієнтам: У ході цього дослідження було виявлено, що існує розбіжність між заявою Walmart про те, що підтримку партнерів, щоб вони могли найкраще обслуговувати клієнтів і сприйняття партнерами ставлення Walmart до них, а також те, як це ставлення вплинуло на їхні стосунки з клієнтами, їх соціально-економічний статус і психологічне благополуччя. Було також виявлено, що претензії Walmart зберігаються приблизно надання допомоги місцевій громаді таким чином, щоб зв’язатися з клієнтами певною мірою суперечить уявленням деяких членів спільноти про внесок Walmart у розвиток громади.
Повага для фізичної особи: Аналіз зібраних даних показав, що твердження Walmart про те, що його керівництво цінує та визнає внесок кожного співробітника не узгоджується з тим, що відчувають деякі партнери під час взаємодії з керівництвом. Під час дослідження виникло питання: чи не одна справа визнавати свій внесок, а інша справа цінувати цей внесок? Співробітники Walmart вважають, що їх наполеглива праця та зусилля, спрямовані на те, щоб допомогти Walmart досягти організаційних цілей, визнані керівництвом через величезні прибутки, які Walmart накопичує, і його постійне розширення по всьому світу. Однак їхній внесок у дискусію про те, як покращити їхній добробут як працівників, не визнається та не цінується. З цієї точки зору вони вирішили відкрито чинити опір будь-якому порядку денному, який змусить їх стати засоби в кінець замість того, щоб стати кінець в собі. Співробітники Walmart також стверджують, що хоча Walmart вважає, що його керівництво – керівники вищого та середнього рівня – спілкується вислуховуючи всіх партнерів і обмінюючись ідеями та інформацієюОднак насправді ставлення та поведінка керівництва щодо інтересів та ідей співробітників щодо того, як покращити їхній добробут як співробітників, суперечать основним цінностям і переконанням, які, як стверджує Walmart, підтримує.
Прагнення до досконалості: Ще один домен, де співробітники Walmart помічають розбіжності, знаходяться в областях інновація та робота в команді. Висновки показали, що фундаментальне переконання або цінність, до яких зобов'язують керівництво та партнерів впроваджуйте інновації, випробовуючи нові способи роботи та вдосконалюючись щодня впроваджується та виконується в тій мірі, в якій вона служить інтересам керівництва та управління Walmart, водночас принижуючи інтереси та ігноруючи голоси партнерів. Різні скарги, які лежать в основі претензій і боротьби партнерів, описані в таблиці нижче. Однак одне з головних питань, яке виникло під час збору та аналізу даних, було таке: якщо Walmart підтримує фундаментальну цінність інновацій, випробовуючи нові способи роботи та покращуючись щодня, чому його керівництво виступає проти вимог співробітників щодо об’єднання Walmart у профспілку. соратники? Існує також відчутна невідповідність між основною цінністю працювати в команді, допомагаючи один одному та звертаючись за допомогою а також відповіді та реакції керівництва та керівництва Walmart щодо заявлених потреб та інтересів асоційованих компаній.
Діючи чесно: Також зростає занепокоєння щодо існуючої дихотомії між обов’язком діяти сумлінно – тобто до be чесний кажучи правду, бути ярмарок і відкриті при роботі з партнерами, постачальниками та іншими зацікавленими сторонамиабо бути мета приймаючи рішення виключно на основі інтересів Walmart, працюючи відповідно до всіх законів і політик, а також сприйняте несправедливе, несправедливе та незаконне поводження з деякими партнерами з боку керівництва Walmart, а також передбачувану дискримінаційну практику в Walmart, деякі з яких закінчилися судовими позовами та штрафними санкціями проти компанії. Питання, яке виникло під час цього дослідження, було таким: як Walmart виправдовує, що його керівництво та адміністрація діють сумлінно та на основі закону, коли деякі співробітники та новобранці стверджують, що зазнали дискримінації, або коли керівництво звинувачують у потуранні незаконним практики щодо партнерів – дії, що варіюються від непередбаченого закриття магазинів до скорочення робочого часу та низької заробітної плати для певних партнерів, а потім до погроз звільнення відвертих партнерів.
У наведеній нижче таблиці детально показано сприйняті розбіжності (як виражено партнерами) між культурними нормами Walmart і фактичною практикою, поведінкою та ставленням його керівництва та менеджменту до партнерів. Крім того, у таблиці висвітлюються людські потреби як Walmart Associates, так і керівництва. Вивчаючи розуміння конфлікту між Walmart і працівниками за межами початкової позиції та «виявлення інтересів на глибшому рівні, до рівня людських потреб», модель людських потреб, використана в таблиці нижче, допоможе як співробітникам, так і керівництву визначити «спільні людські потреби». ” (Кац, Юрист і Свідлер, 2011, стор. 109). Ця таблиця важлива в тому сенсі, що вона служить передумовою для розуміння типів або стилів спілкування, які з’явилися в Walmart і за його межами.
| Розбіжності, що сприймаються партнерами | Людські потреби (на основі моделі людських потреб) |
|---|---|
| Між культурними нормами Walmart і фактичними практиками його керівництва та управління | Організація United for Respect at Walmart (OUR Walmart, організація Walmart Associates, від Walmart Associates, для Walmart Associates.) |
| Не ставляться з повагою, на яку вони заслуговують. | Посада: об’єднання Walmart Associates |
| Порушуються трудові права та стандарти. | Фізіологічні потреби (Інтереси) |
| Не мати голосу в магазинах. | 1) Walmart має платити принаймні 15 доларів на годину та збільшити відсоток штатних працівників. 2) Walmart має зробити планування більш передбачуваним і надійним. 3) Walmart має надавати заробітну плату та пільги, які гарантують, що жоден із партнерів не покладається на державну допомогу для забезпечення своїх сімей. |
| Занепокоєння щодо їхньої роботи ігноруються. | Безпека / Безпека (Інтереси) |
| Агітація або вимога свободи об'єднання/об'єднання часто карається керівництвом. | 1) Walmart має дозволяти Партнерам вільно приєднуватися до НАШОГО Walmart, не боячись покарання – закриття магазинів, звільнення або втрати виплат. 2) Walmart має допомогти партнерам отримати доступ до доступного медичного обслуговування, розширити охоплення медичним обслуговуванням і продовжувати працювати над розширенням охоплення, коли реформа охорони здоров’я набуде чинності, замість того, щоб користуватися прогалинами в законі, щоб відмовити в охопленні. 3) Walmart має поважати фундаментальне право співробітників на свободу слова, щоб вони могли висловлюватися, не боячись помсти. |
| Використання Open Door від Walmart не призводить до вирішення конфліктів, а конфіденційність не дотримується. | 4) Walmart має найняти додатковий персонал, виходячи з очікуваного розміру натовпу під час святкових розпродажів, таких як «Чорна п’ятниця». 5) Walmart повинен навчати: персонал служби безпеки або управління натовпом на місці; працівники щодо заходів безпеки; та працівники надзвичайних процедур. 6) Walmart має підготувати план на випадок надзвичайних ситуацій і переконатися, що про нього знають як працівники, так і місцеві екстрені служби. |
| Твердження Walmart про те, що погодинна оплата штатних співробітників становить у середньому понад 15 доларів США за годину, суперечить менш ніж 10 доларів США за годину, що виплачується багатьом співробітникам. | Приналежність / Ми / Командний дух (Інтереси) |
| Скорочення робочого часу для сумісників ускладнює утримання їхніх сімей. | 1) Walmart має відзначати наші ініціативи та прислухатися до наших проблем. 2) Walmart має прийняти позитивну політику, яка забезпечує повний доступ до можливостей і рівне ставлення до всіх Співробітників незалежно від гендерної приналежності, раси, інвалідності, сексуальної орієнтації чи віку. |
| Нерегулярний і негнучкий графік, наданий товаришам, ускладнює турботу про їхні сім’ї. | 3) Walmart має дотримуватись правила пана Сема: «Діліться своїми прибутками з усіма своїми партнерами та ставтеся до них як до партнерів». 4) Walmart має припинити дискримінацію за віком, статтю, расою чи системою переконань. |
| Неможливість отримати доступ до медичної допомоги Walmart через те, що вона надто дорога або через брак годин, щоб відповідати вимогам. | Самооцінка / Повага (Інтереси) |
| Співробітники стикаються з помстою, коли говорять про проблеми на роботі. | 1) Walmart має шанувати наполегливу працю та людяність Партнерів. 2) Walmart має ставитися до нас з повагою та гідністю. |
| Багатьом партнерам відмовляють у рівному ставленні. | 3) Ми хочемо справедливості та справедливості. 4) Ми хочемо відчувати себе відповідальними людьми, які можуть дозволити собі найнеобхідніше для нашої родини. |
| Покладатися на державну допомогу для задоволення основних потреб, продовжуючи працювати на Walmart, недобре. | Зростання бізнесу / Прибуток / Самореалізація (Інтереси) |
| У магазині завжди мало персоналу, а працівники постійно перевантажені роботою. | 1) Walmart має переконатися, що менеджери належним чином навчені тому, як рівномірно та справедливо застосовувати письмові політики Walmart у будь-який час, і надати всім Партнерам посібник із політики. 2) Ми хочемо досягти успіху в нашій кар’єрі, і ми хочемо, щоб наша компанія досягла успіху в бізнесі, а наші клієнти отримували чудові послуги та цінність, а Walmart і Associates поділяли всі ці цілі. |
| Відстоювання профспілок та участь у страйках супроводжується погрозами закриття магазинів, звільнень або втрати пільг. | 3) Ми хочемо розвиватися та мати можливості, справедливе підвищення заробітної плати – підвищення для всіх співробітників мінімум на 15 доларів США за годину. 4) Ми хочемо, щоб нам надавали послідовні години повного робочого дня, якщо ми цього хочемо. |
| Співробітники та клієнти ризикують отримати травму або смерть під час святкових розпродажів, таких як «Чорна п’ятниця». | 5) Ми хочемо, щоб Walmart приділяв більше годин співробітникам, які працюють неповний робочий день. 6) Ми хочемо, щоб Walmart найняв більше співробітників у магазинах з нестачею персоналу. |
| Звинувачення в дискримінації за ознакою статі (приклад: Dukes проти Wal-Mart Stores, Inc.). | 7) Ми хочемо, щоб Walmart припинив порушення норм оплати праці та робочого часу. 8) Ми хочемо, щоб Walmart припинив несправедливе навчання та звільнення. |
| Порушення законодавства про заробітну плату та робочий день, наприклад, невиплата зарплати співробітникам. | 9) Walmart має взяти на себе зобов’язання дотримуватися трудових прав і стандартів. |
Типи комунікацій, які використовуються в організації
Щоб відповісти на вищезазначені скарги та зміцнити свої цілі, Walmart уже більше десяти років експериментує з різними стилями спілкування. Результати дослідження різних стилів спілкування, які використовували як керівництво Walmart, так і Walmart Associates щодо конфлікту профспілок, показали, що:
- Керівництво та адміністрація Walmart використовували непослідовні тактики чи стилі в різні часи та на різних рівнях і з різними цілями, щоб спробувати або ігнорувати конфлікт профспілок, придушити або протистояти йому, переконати зацікавлених партнерів та інших зацікавлених сторін відмовитися від своїх вимог за допомогою примусу, або зробити деякі поступки з наміром зберегти статус-кво.
- Співробітники Walmart також перейшли від одного стилю спілкування до іншого з початку конфлікту між профспілками. Хоча здається, що основна група партнерів Walmart, Організація United for Respect at Walmart (OUR Walmart) – група, яка виступає за об’єднання в профспілки, після свого офіційного публічного впровадження в червні 2011 року (див. Worker Center Watch, 2014), прийняла чіткі, легко ідентифіковані конфронтаційні стилі або моделі спілкування, проте багато інших співробітників все ще використовують поступливі стилі спілкування через занепокоєння або побоювання, що конфронтаційні підходи можуть призвести до припинення їхньої роботи.
Для кращого розуміння стилів спілкування керівників/керівників Walmart та їхніх партнерів у цьому дослідженні використано комбінацію «двовимірної моделі конфлікту» (Blake and Mouton, 1971, як цитується в Katz et al., 2011, стор. 83-84) і класифікацію стилів конфлікту Рахіма (2011) (цитовано в Hocker and Wilmot, 2014, стор. 146). Ці стилі конфлікту: уникнення, домінування (конкуренція або контроль), зобов’язування (пристосування), компроміс та інтеграція (співпраця). Як буде пояснено нижче, як керівництво Walmart, так і його партнери «змінюють свої стилі/підходи, щоб адаптуватися до вимог нових ситуацій» (Katz та ін., 2011, стор. 84). Для кожного з цих стилів конфлікту виділяється відповідна комунікаційна тактика зацікавленої сторони.
| Стилі спілкування (конфлікту). | Опис/Мета | Лідерство/менеджмент Walmart | Walmart Associates |
|---|---|---|---|
| Уникаючи | Постава «залишити-програти/виграти» (низька орієнтація на мету та стосунки) | Так | Так |
| Поступливий (обов'язковий) | Прибуток-програш/виграш (низька цільова орієнтація та висока орієнтація на стосунки) | _____________________________ | Так (особливо деякі з партнерів) |
| Компромісні | Міні-виграш/міні-програш (обговорені цілі та орієнтації на відносини) | Так | Так |
| Домінуючий (конкуруючий або контрольований) | Перемога/програш (Висока цільова орієнтація та низька орієнтація на відносини) | Так | Так |
| Інтеграція (співпраця) | Win/win (Висока ціль і орієнтація на відносини) | Немає | Немає |
Уникаючи:
Дані, зібрані під час інтерв’ю та архівних досліджень, показали, що на початку конфлікту Walmart-Associates через об’єднання працівників Walmart у профспілки керівництво Walmart прийняло тактику уникнення. Керівництво Walmart уникало прямих дискусій щодо об’єднання профспілок зі своїми партнерами, а також ігнорувало їхні основні інтереси та цілі. За словами Стіва Адубато (2016), «Генеральний директор Wal-Mart Лі Скотт (який працював третім виконавчим директором Wal-Mart Stores, Inc. із січня 2000 року по січень 2009 року) очевидно вважав, що відповідь на критику дасть йому додаткова дійсність» (пункт 3). Відповідь керівництва Walmart на ранню стадію цього конфлікту – їхня стратегія уникнення – підписується на упереджене заперечення існування конфлікту. «Вдаючи, що конфлікту не існує, владна сторона звільняється від ведення справ із маловладною» (Hocker and Wilmot, 2014, p. 151). Це очевидно в стверджуваній «відмові вирішувати проблеми співробітників Walmart» на різних рівнях ієрархії Walmart, починаючи з відставного голови ради директорів Wal-Mart Stores, Inc., Роба Уолтона, найстаршої дитини компанії Сем і Хелен Уолтон, членам Ради директорів, а потім виконавчому керівництву, до якого члени Організації United for Respect at Walmart (OUR Walmart) та їхні союзники стверджують, що вони неодноразово зверталися індивідуально та колективно, щоб вислухати на їхні проблеми (див. Making Change at Walmart, The Walmart 1 Percent: History of outreach by Walmart associates and allies to Walmart, отримано з http://walmart1percent.org/). Одним із запитань, яке намагалося дослідити це дослідження, було: чи недоліки уникнення виражених цілей об’єднання в профспілки співробітників Walmart переважують його переваги? Результати цього дослідження виявили дві важливі пропозиції. Одна полягає в тому, що уникнення занепокоєння партнерів суперечить організаційній культурі Walmart. Інша полягає в тому, що, уникаючи своїх виражених потреб, інтересів і цілей, співробітники Walmart відчувають, що керівництво та адміністрація не піклуються про їхній добробут і не цінують їхній внесок в організацію, що, у свою чергу, створює «основу для подальшого розвитку». вибух або зворотна реакція» (Hocker and Wilmot, 2014, p. 152), що спричинило тертя у стосунках між керівництвом і партнером.
Домінування/конкурування чи контроль:
Ще один стиль, який виник у результаті дослідження конфлікту Walmart-Associates, — це тактика домінування, конкуренції та контролю. Оскільки уникнення занепокоєння партнерів жодним чином не усуває наявність проблем, що лежать в основі конфлікту, у дослідженні було виявлено, що багато партнерів вирішили об’єднатися, перегрупуватися, створити асоціації в магазині та отримати підтримку та імпульс ззовні зацікавлені групи/профспілки, водночас застосовуючи вищестоящі закони/політики, сформульовані для захисту прав працівників, і використовуючи кожну можливість і засоби, щоб відстоювати свої претензії та занепокоєння. Цей конкуруючий крок співробітників Walmart підтверджує основні припущення, що лежать в основі концепції домінуючого стилю спілкування. За словами Хокера та Вілмота (2014): «домінуючий, конкурентний стиль або стиль «влади над» характеризується агресивною поведінкою та відмовою від співпраці – переслідуванням власних проблем за рахунок інших. Люди з домінуючими стилями намагаються отримати владу шляхом прямої конфронтації, намагаючись «перемогти» в суперечці, не підлаштовуючись під цілі та бажання іншого. […] Конфлікт розглядається як поле битви, де перемога є метою, а турбота про іншого мало або зовсім не важлива» (с. 156).
Ретельний аналіз головної організації партнерів Walmart, Організації United for Respect at Walmart (OUR Walmart), виявив, що в їхньому конфлікті з Walmart Our Walmart настільки прив’язаний до своїх вимог і зосереджений на них, намагаючись виграти битву. за допомогою різноманітних конкуруючих стратегій і тактик. Ці тактики включають, але не обмежуються: «подання легковажних позовів, публікація нахабних досліджень, розсилка листів-вимог роботодавцям, проведення бурхливих і підривних акцій протесту в магазинах і на вулицях, особисті напади на членів правління та керівників і висування наклепницьких звинувачень у ЗМІ» ( Перегляньте Worker Center Watch, Our Walmart Tactics, Отримано з http://workercenterwatch.com). Вважається, що ці стилі спілкування є частиною всеосяжної глобальної стратегії кампанії, яка включає використання громадянської непокори (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), організацію та проведення страйків (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode). 2014), соціальні медіа, спеціалізовані веб-сайти та інші онлайн-платформи, призначені для того, щоб публічно переконати або змусити Walmart поступитися вимогам своїх партнерів.
Дані дослідження показали, що замість того, щоб поступатися вимогам Our Walmart і бути наляканим його публічними кампаніями та іншими тактиками, Walmart використовував різні стилі спілкування, переконання та примусу своїх партнерів не об’єднуватися в профспілки. Агітація за свободу асоціацій або об’єднання в профспілки та участь у страйках під керівництвом Walmart часто карається керівництвом Walmart у вигляді погроз або фактичного закриття магазинів, звільнень, скорочення робочого часу або втрати виплат. Наприклад, «коли у 2000 році м’ясний відділ магазину Walmart у Техасі став єдиним роздрібним продавцем у Сполучених Штатах, який об’єднався в профспілку, через два тижні Walmart оголосив про плани використовувати розфасоване м’ясо та ліквідувати м’ясників у цьому магазині та 179 інших». (Greenhouse, 2015, параграф 1). Подібним чином вважається, що закриття магазину Walmart у Жонк’єрі, Квебек у 2004 році, невдовзі після об’єднання членів магазину, а також крок у квітні 2015 року щодо закриття магазину в Піко-Рівера, Каліфорнія, разом із чотирма іншими магазинами, є частиною ширшої агресивної стратегії боротьби з об’єднанням співробітників Walmart у профспілки (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).
Крім того, офіційна скарга Національної ради з трудових відносин, Управління головного юрисконсульта, проти Walmart від 15 січня 2014 року підтверджує домінуючий і контрольований стиль конфлікту, який використовує Walmart, щоб утримати своїх партнерів від створення чи приєднання до профспілки. «Під час двох випусків національних телевізійних новин і в заявах до співробітників магазинів Walmart у Каліфорнії та Техасі Walmart незаконно погрожував працівникам розправою, якщо вони візьмуть участь у страйках і протестах. У магазинах у Каліфорнії, Колорадо, Флориді, Іллінойсі, Кентуккі, Луїзіані, Меріленді, Массачусетсі, Міннесоті, Північній Кароліні, Огайо, Техасі та Вашингтоні Walmart незаконно погрожував, притягував до дисциплінарної відповідальності та/або звільняв працівників за участь у захищених законом страйках і протестах. . У магазинах у Каліфорнії, Флориді та Техасі Walmart незаконно погрожував, стежив, притягував до дисциплінарної відповідальності та/або звільняв працівників у очікуванні або у відповідь на іншу захищену узгоджену діяльність працівників» (NLRB, Управління зв’язків з громадськістю, 2015).
На додаток до свого агресивного кроку проти будь-яких спроб об’єднати своїх партнерів у профспілки, Walmart доручив своїй групі з питань трудових відносин розробити «Набір інструментів менеджера, щоб залишитися вільним від профспілки», навчальний набір, який різко виступає проти об’єднання членів у профспілки та засуджує його, водночас надаючи переконливі докази та причини. чому менеджери повинні сказати «ні» Our Walmart і заохотити інших партнерів відмовитися від ідеї об’єднання в профспілки. Усі керівники мають пройти цей тренінг, який дає їм змогу бути «першою лінією захисту Walmart від об’єднання в профспілки» та надає їм навичок «постійно бути напоготові щодо зусиль профспілки з організації членів», а також бути напоготові. будь-які ознаки зацікавленості колег у профспілці» (Walmart Labor Relations Team, 1997). У разі виявлення ознак профспілкової діяльності, організованої Our Walmart або будь-якою іншою профспілкою, керівники повинні були негайно повідомляти про такі ознаки та дії на гарячу лінію з питань трудових відносин, також відому як «Гаряча лінія профспілки» (Walmart Labor Relations Team, 2014; Human Rights Watch). , 2007). Подібним чином новим працівникам, починаючи з 2009 року, дається орієнтація, щоб прищепити їм антипрофспілкову культуру та ідеологію Walmart (Greenhouse, 2015), тим самим утримуючи їх від досягнення таких цілей, які спричинять за собою сумні наслідки. Отже, нові однодумці починають свою роботу з почуттям страху помсти, якщо вони асоціюють себе з елементами, які виступають за профспілку.
Після роздумів про домінуючі стилі Walmart та Організації United for Respect at Walmart (OUR Walmart) постало одне важливе запитання: які переваги та недоліки цих тактик? Чи принесли їм ці комунікаційні стратегії? Результати дослідження цього стилю узгоджуються з теоретичним припущенням Хокера та Вілмота (2014) щодо домінуючого стилю спілкування, яке стверджує, що «корисно, якщо зовнішня мета є важливішою за стосунки з іншою людиною, наприклад, у короткочасних стосунках, що не повторюються» (с. 157). Але Walmart пов’язаний довгостроковими відносинами зі своїми партнерами, і тому «конфлікт, що ведеться на основі конкурентної боротьби, може спонукати одну сторону піти в підпілля та використовувати таємні засоби, щоб змусити іншу заплатити. Домінування має тенденцію зводити всі конфлікти до двох варіантів – «або ти проти мене, або зі мною», що обмежує роль людини до «перемоги» або «програшу»» (Hocker and Wilmot, 2014, p. 157). На жаль, це стосується нинішніх ворожих відносин між Walmart і членами Організації United for Respect at Walmart (OUR Walmart).
Пристосування або зобов'язання:
Ще один важливий стиль спілкування, який використовується в конфлікті Walmart-Associates, — це поступливість або поблажливість. Для Katz та ін. (2011), пристосування означає «поступитися, заспокоїти та уникнути конфлікту» (с. 83) або для того, щоб зберегти стосунки, або через страх перед наслідками або впливом, який програш у конфлікті матиме на пристосувача. Аналіз даних нашого дослідження показує, що багато співробітників Walmart вважають за краще поступитися правилам Walmart щодо боротьби з профспілками, щоб приєднатися до профспілкових заходів OUR Walmart і брати участь у них не через налагодження стосунків, а через страх втратити роботу, яка, звичайно, це матиме руйнівний вплив на них та їхні родини. В історії багато людей обирали поступливу позицію, як це видно в міфології виходу, де деякі ізраїльтяни воліли підкоритися наказам фараона та повернутися до Єгипту, щоб уникнути голоду та смерті в пустелі, і, як було очевидно під час рабства, деякі раби хотіли залишитися під ярмом своїх панів через страх перед невідомим - або як використовується багатьма людьми в повсякденних стосунках, особливо в шлюбі.
Важливо зазначити, що деякі партнери справді та таємно підтримують висловлені інтереси Our Walmart – що Walmart має покращувати добробут партнерів і поважати їх – однак вони бояться говорити відкрито. Як стверджують Хокер і Вілмот (2014), «можна […] поступитися комусь іншому […] неохоче і гірко, [і з точки зору] злої, ворожої поступливості» (с. 163). Це твердження підтверджується в деяких заявах співробітників Walmart під час інтерв'ю. «Я тут через своїх дітей, інакше я б покинув Walmart або приєднався до Our Walmart, щоб боротися за наші права». «Якщо ви працюєте на неповний робочий день, якщо ви скаржитеся або висловлюєте свою точку зору щодо того, як до вас ставляться та не поважають вас, ваші робочі години будуть скорочені, і ви можете стати наступним у черзі на звільнення. Тому я вважаю за краще мовчати, щоб зберегти свою роботу». Поступитися або поступитися правилам Walmart проти профспілок є звичайною практикою для багатьох партнерів. Як повідомляє Greenhouse (2015), Барбара Ґерц, торговець Walmart у Денвері, яка проходить ніч, сказала: «Люди бояться голосувати за профспілку, бо бояться, що їхній магазин закриють» (параграф 2).
Для цього стилю спілкування також було важливо знати, наскільки вигідним може бути пристосування для конфлікту Walmart-Associates. Результати дослідження показують, що поблажливий стиль спілкування або прихильність використовувався для «мінімізації втрат» (Hocker and Wilmot, 2014, p. 163). Для партнерів-розміщувачів поступливість є меншим злом порівняно з приєднанням до Our Walmart, яке може призвести до звільнення. Хоча Walmart може бути задоволений у короткостроковій перспективі, коли ці партнери слухняні, у довгостроковій перспективі може виникнути певна форма образи та низький ентузіазм щодо їхньої роботи, що може мати значний вплив на їх загальну продуктивність.
Компрометуючий:
Наше дослідження також показує, що на додаток до уникаючих і домінуючих стилів спілкування та конфліктів, які використовує Walmart, організація прийняла деякі компромісні рішення, спрямовані на покращення добробуту своїх співробітників, збереження іміджу та відновлення довіри та репутації в громадськості. око. Ці компрометуючі жести включають:
- вдосконалення практики планування, пропонуючи деяким працівникам фіксований графік щотижня — багато працівників скаржилися, що їхні робочі графіки значно змінюються щотижня (Greenhouse, 2015);
- погодившись підвищити базову зарплату до 9 доларів США у 2015 році та 10 доларів США у 2016 році – крок, який означатиме підвищення для 500,000 2015 працівників (Greenhouse, XNUMX);
- покращення його Політика відкритих дверей гарантуючи, що «… будь-який співробітник у будь-який час, на будь-якому рівні, у будь-якому місці може конфіденційно спілкуватися усно чи письмово з будь-яким членом керівництва аж до президента, не боячись помсти…» (Команда відділу трудових відносин Walmart , 1997, стор 5);
- започаткування інклюзивного та довірливого каналу зв’язку як для керівництва, так і для партнерів шляхом редизайну внутрішньої мережі та запуску walmartone.com у вересні 2012 року (Kass, 2012);
- виплата мільйонних компенсацій за звинувачення в дискримінації, незаконне звільнення деяких членів Our Walmart та інші пов’язані з цим порушення трудового законодавства, як-от порушення законодавства про оплату праці, неналежне медичне обслуговування, експлуатація працівників і антипрофспілкову позицію роздрібного продавця (Чесність на робочому місці, 2016; Riper, 2005);
- вжиття багатьох заходів для збільшення різноманітності співробітників в організації;
- заснування Глобального офісу етики в Бентонвіллі, штат Арканзас, який розробляє та навчає як керівництво, так і співробітників щодо кодексу етичної поведінки Walmart, а також забезпечує конфіденційну систему/процес, за допомогою якого співробітники повідомляють про те, що «на їхню думку може бути порушенням етичної поведінки, політики чи закону» (Global Ethics Office, www.walmartethics.com.
Стосовно жестів компромісу з іншого боку проходу, важливо зазначити, що Our Walmart і його партнер, United Food and Commercial Workers, відмовилися від деяких своїх агресивних і деструктивних стратегій, частково на знак торгівлі. -offs за щось натомість з боку Walmart, і здебільшого для того, щоб виконати ухвали суду (див. додаток щодо судових заборон). Найважливішим і суттєвим компромісом, який варто висвітлити в цьому підсумковому дослідницькому звіті, є раптове рішення Our Walmart відмовитися від переговорів щодо «контрактів від імені працівників Walmart, а натомість зосередитися на допомозі» членам отримати переваги від федерального трудового законодавства, яке захищає працівників від помсти за участь у колективних дискусіях і діях» (Steven Greenhouse, 2011). Зобов’язання не діяти як юридична спілка, що представляє партнерів Walmart, відображено в юридичній заяві про відмову від відповідальності, яку Our Walmart опублікував на своєму веб-сайті та сторінках у соціальних мережах: «UFCW і OUR Walmart мають на меті допомагати працівникам Walmart як окремим особам, так і групам у їхніх відносинах з Walmart щодо трудових прав і стандартів і їхні зусилля, щоб Walmart публічно зобов’язався дотримуватися трудових прав і стандартів. UFCW і НАШ Walmart не мають наміру визнавати Walmart або вести угоди з UFCW або НАШИМ Walmart як представників своїх працівників» (Our Walmart, Правова відмова від відповідальності: http://forrespect.org/). У рамках комплексного набору компромісних рішень Our Walmart погодився відмовитися від таких дій:
- «проникнення на територію або всередину приватної власності Walmart для участі в таких заходах, як пікетування, патрулювання, паради, демонстрації, «флешмоби», виставлення рахунків, прохання та протистояння з менеджерами; або
- проникнення на територію або всередину приватної власності Walmart без дозволу або авторизації Walmart з будь-якою метою, крім покупки та/або придбання товарів Walmart» (Worker Center Watch: Founding, Отримано з http://workercenterwatch.com; Суд округу Бентон, цивільний відділ Арканзасу, 2013).
Різні компромісні жести Walmart і Our Walmart зі своїми союзниками є характерними для компромісного стилю спілкування або конфлікту. Йдучи на описані вище компроміси, і Walmart, і Our Walmart «припускають, що безпрограшне рішення неможливе, і приймають переговорну позицію, яка передбачає трохи виграшу та трохи програшу щодо цілей і відносин залучених сторін, при цьому переконання та маніпуляція домінують у стилі» (Katz та ін., 2011, стор. 83). Після роздумів над цим компромісним стилем конфлікту було важливо дослідити, чи є цей стиль більш вигідним для двох основних сторін, залучених у цей конфлікт, ніж будь-який інший стиль конфлікту, наприклад, стиль інтеграції чи співпраці. Результати дослідження показали, що вищевказані компроміси слугували лише для «зміцнення балансу сил…, який використовувався для досягнення тимчасового або доцільного врегулювання у скрутних ситуаціях» (Hocker and Wilmot, 2014, стор. 162), оскільки інші тактики – уникнення, домінування, і розміщення – не вдалося поставити паузу в конфлікті.
Однак, оскільки компроміс можна розглядати як ознаку втрати, і враховуючи, що Our Walmart не хоче легко відмовлятися від того, що вони називають боротьба за права людини, тепер конфлікт можна описати як поступове просування до найвищої точки на сходах ескалації. Крім того, здається, що сторони застрягли в цих стилях конфлікту або «застигли в стилі конфлікту, а не розвивають гнучкість стилю» (Hocker and Wilmot, 2014, стор. 184-185). Ще одне питання, яке випливає з інтерв’ю та архівних досліджень: чому сторони роблять те саме знову і знову з моменту прояву цього конфлікту? Чому вони замерзли, щоб утримувати свої позиції без будь-яких ознак гнучкості? Чому Walmart не хоче припинити свою боротьбу проти профспілок? І чому наш Walmart не бажає відмовитися від агресивної кампанії та боротися з Walmart? Результати дослідження показали, що найкраща відповідь на ці запитання полягає у відмінностях між поняттями влади, прав та інтересів (Hocker and Wilmot, 2014, p. 108 – p. 110). Було виявлено, що фокус цього конфлікту змістився з інтересів на права, а потім на владу; а загострення конфлікту Walmart-Our Walmart підтверджує, що «надмірний акцент на владі є симптомом проблемної системи» (Hocker and Wilmot, 2014, p. 110).
Інтеграція або співпраця:
Що тоді потрібно зробити, щоб повернути назад колесо ескалації цього конфлікту? Багато людей поспішають стверджувати, що відновлення трудових прав співробітників Walmart через офіційну правову систему є необхідним для вирішення спору. Ґрунтуючись на результатах цього дослідження, я вважаю, що процеси вирішення спорів, засновані на правах, необхідні, оскільки конфлікт включає в себе проблеми, засновані на правах, такі як дискримінація за статтю, порушення трудового законодавства та інші пов’язані правові проблеми. Однак через довгострокові відносини, які зазвичай існують між роботодавцями та їхніми працівниками, процесів, заснованих на правах, недостатньо для вирішення основних проблем у конфлікті Walmart-Associates. З цієї причини в цьому дослідженні пропонується змістити акцент із процесів, що ґрунтуються на владі та правах, на процеси вирішення конфліктів, що ґрунтуються на інтересах. Так само, як кажуть Хокер і Вілмот (2014), «коли ми вирішуємо суперечку на основі інтересів, цілі та бажання сторін є ключовими елементами... при цьому права та влада відіграють меншу, але все ж важливу роль» (с. 109).
Але чи використовувався стиль спілкування на основі інтересів будь-якою зі сторін у цьому конфлікті? Дані, зібрані за допомогою інтерв’ю, архівних досліджень та інших методів дослідження, які є основою для цього остаточного звіту, показали, що Walmart і Our Walmart ще не перейшли до інтеграційного або спільного стилю спілкування. Walmart і Our Walmart разом зі своїми партнерами ще не прийняли позицію «виграш/виграш», яка гарантує, що «обидві сторони конфлікту досягають своїх особистих цілей [і діють] не лише від імені їх власних інтересів, але також і інтересів протилежної сторони» (Кац та ін., 2011, с. 83). Навіть незважаючи на те, що це дослідження підтверджує заявлені зусилля Walmart, створивши Глобальний офіс етики, систему, спрямовану на забезпечення конфіденційного й анонімного процесу звітування та надання допомоги партнерам висловлювати занепокоєння та висловлюватися про передбачувані чи фактичні порушення етичної поведінки та політики (Глобальний офіс етики, www.walmartethics.com); і хоча результати дослідження нагадують компромісну позицію Walmart щодо зміцнення свого Відкриті двері політика, система та процес, які сприяють створенню робочої атмосфери, яка заохочує кожного співробітника висловлювати свої думки та почуття керівництву, не боячись помсти (Walmart Labor Relations Team, 1997). У цьому дослідженні стверджується, що ні Глобальна етика, ні політика відкритих дверей не відображають співавторство рішення, яке вирішує основні проблеми та проблеми конфлікту між Walmart і Associates.
Під час цього дослідження не було доступної інформації про час, коли Walmart і Our Walmart були співавторами рішення шляхом «взаємного вирішення проблем» (Hocker and Wilmot, 2014, p. 165). Таким чином, процес або система, за допомогою яких Walmart і Our Walmart разом зі своїми партнерами могли б спільно розв’язати їхній конфлікт – спільне рішення, яке відповідатиме основним інтересам і потребам обох сторін – має бути головною проблемою будь-якого миру/ конфліктне втручання в цю організацію, і це має бути привілейованою та вітатися керівництвом і менеджментом Walmart.
Організаційна структура
Для того, щоб організація могла функціонувати, вона повинна мати організаційну структуру. Організація повинна бути структурована таким чином, щоб допомогти задовольнити потреби та цілі, для яких вона була створена. Те саме стосується організаційної структури Walmart. З метою економити людям гроші, щоб вони могли жити краще, організаційну структуру Walmart можна описати як ієрархічну та функціональну (Jessica Lombardo, 2015).
Ієрархічна організаційна структура Walmart схожа на піраміду, у якій кожен працівник має призначеного начальника, за винятком президента та генерального директора Wal-Mart Stores, Inc., посаду, яку обіймав Даг МакМіллон під час цього дослідження. Однак президент і генеральний директор отримують вказівки та підтримку від ради директорів. Результати досліджень показали існування вертикальні лінії командування та влади (Джессіка Ломбардо, 2015 р.) в організаційній структурі Walmart, яка передбачає зв’язок зверху вниз. «Директиви та мандати, що надходять від вищого рівня керівництва Walmart, виконуються через менеджерів середньої ланки аж до рядових співробітників у магазинах Walmart» (Джессіка Ломбардо, 2015, параграф 3). Це означає, що партнери Walmart приймають, оскільки знаходяться на місці найменша потужність лінія впливу. Яке значення має ця структурна модель для Walmart? Це означає, що «якщо люди з нижчою владою постійно піддаються жорстокому поводженню або не досягають мети, вони, швидше за все, чинять певний організований опір людям з вищою владою» (Hocker and Wilmot, 2014, p. 165). Ця заява пояснює посилення боротьби партнерів Walmart за об’єднання в профспілки. На їхню думку, об’єднання в профспілки може стати способом збільшення та збалансування влади.
(Джейкоб Морган, 2015)
Окрім ієрархічної структури, Walmart також використовує функціональну модель організаційної структури. Це підхід до управління, заснований на навичках. Як означає слово «функціональний», працівники з подібними навичками об’єднуються у функціональний підрозділ для виконання своїх спеціалізованих функцій і підпорядковуються своїм керівникам підрозділів, які також підпорядковуються своїм керівникам в ієрархії. Ось чому Walmart призначив посади президента та генерального директора для кожного з чотирьох підрозділів свого бізнесу: Walmart US, Walmart International, Sam's Club та Global eCommerce. Кожен із президентів і генеральних директорів цих бізнес-підрозділів відповідає за відповідні функціональні підрозділи та регіони, і вони звітують перед Дугом МакМіллоном, який був президентом і генеральним директором WalMart Stores, Inc. під час цього дослідження та чиєю роботою керував за рішеннями Ради директорів за участю акціонерів.
(Перес-Монтеса, 2012)
З цієї точки зору стає легко зрозуміти, як нові політики, стратегії та директиви з штаб-квартири можуть бути передані менеджерам на різних рівнях для впровадження через роботу погодинних партнерів на нижній лінії впливу. Питання, на яке намагалося відповісти це дослідження, було: як співробітники Walmart сприймають себе у своїх стосунках зі своїми менеджерами? Яке загалом уявлення про силу у Walmart? Чи зумовлені їхні позиції, почуття, емоції, поведінка та взаємодія з керівниками розумінням влади як призначені – повноваження, що надаються посадою на роботі, наприклад, керівника або погодинного співробітника -; або розподільний – тобто влада як панування -; або інтегративний – «реляційний погляд на владу», зосереджений на принципі «і/і», який визнає важливість кожної людини у стосунках, і кожен може щось запропонувати (див. Hocker and Wilmot, 2014, p. 105)?
Хоча організаційна культура Walmart підкреслює важливість інтегративний підхід до владних відносин, дані, зібрані в архівних дослідженнях, інтерв’ю та інших спостережних дослідженнях, показали, що співробітники Walmart схильні сприймати свої владні відносини з менеджерами не як інтегративний, але як розподільний – що є зловживанням призначені потужність. Майже всі опитані люди відчувають, що їхні менеджери домінують над ними, що можна витлумачити як примусове маніпулювання «до маловладної ролі» (Siefkes, 2010, цит. у Hocker and Wilmot, 2014, p. 105).
Оскільки люди з низьким рівнем влади в організації не можуть досягти своїх цілей без певної підтримки, пропозиція об’єднати членів профспілки виглядає альтернативою для більшості співробітників Walmart, звідси й початок створення альянсу чи коаліції між Our Walmart і його прихильників.
Виникаючі коаліції чи альянси
Існує принаймні два різних способи розуміння різних коаліцій, які виникли в результаті конфлікту Walmart-Associates. Перший полягає в тому, щоб вивчити, визначити та перерахувати поточні альянси, які підтримують кожну сторону в цьому конфлікті. По-друге, дослідити ці альянси з історичної точки зору з метою розуміння того, як ці коаліції розвинулися з того, що в основному було діадичний конфлікт – конфлікт між Walmart та його партнерами – до формування «конфліктного трикутника» (Hocker and Wilmot, 2014, p. 229), коли United Food and Commercial Workers втрутилася, щоб нібито підтримати партнерів у їхніх зусиллях об’єднати профспілки, а потім розвиток багаторівневих коаліцій по обидва боки проходу. Хоча перший підхід підходить для презентації PowerPoint, другий підхід чудово підходить для дисертаційного дослідження. Проте це дослідження намагається застосувати проміжний підхід, перераховуючи основні коаліції, залучені до цього конфлікту, і на основі отриманих даних коротко сформулювати, як розвивалися ці коаліції.
| Конфлікт діадних сторін | Walmart Associates | Walmart |
|---|---|---|
| Члени конфліктного трикутника | Представники членів профспілки та інші зацікавлені прихильники партнерів | Walmart і деякі прихильники Associates |
| Альянс / Коаліція | Організація United for Respect at Walmart (OUR Walmart, організація Walmart Associates, від Walmart Associates, для Walmart Associates.) | Walmart |
| Основний прихильник коаліції | United Food and Commercial Workers (UFCW) через свою кампанію «Внесення змін у Walmart» | Walmart |
| Прихильники вторинної коаліції | Міжнародний союз службовців (SEIU); правозахисні організації; Громадські та громадські рухи; і релігійні групи тощо. Повний список див. у додатку. | Дозор робочого центру; Деякі виборні посадові особи; та інші зацікавлені організації та особи. |
Коаліція, перерахована в таблиці вище, виникла з того, що спочатку було діадою – конфліктом між Walmart та деякими його партнерами, особливо тими, які через уявну несправедливість, жорстоке поводження, неповагу, зловживання владою з боку керівництва та пов’язані з цим порушення трудових прав і прав людини, вирішили об’єднатися, щоб збалансувати владу та досягти своїх цілей. У міру того, як цей конфлікт тривав, і враховуючи динаміку, пов’язану зі стилями спілкування та організаційною структурою Walmart, деякі погодинні співробітники зіткнулися з рішенням боротися за об’єднання в профспілки або втратити роботу та зазнати інших покарань. Ця домінуюча, авторитарна позиція керівництва Walmart і відсутність свободи вираження поглядів, притаманна ієрархічній організаційній структурі Walmart, змусили деяких партнерів мовчати про боротьбу за профспілки.
Ця динаміка призвела до появи конфліктного трикутника – першої коаліції партнерів Walmart між магазинами Walmart. У листопаді 2010 року було сформовано більш широку та сильнішу коаліцію, яка розпочалася в червні 2011 року, а попередні боротьбу та кампанії за об’єднання співробітників Walmart у профспілки було перейменовано та відновлено під егідою Організації United for Respect at Walmart (OUR Walmart). Це «ознаменувало офіційний публічний запуск Our Walmart, який збігся з річними зборами акціонерів Walmart, і кілька десятків партнерів Walmart, колишніх партнерів і членів профспілок провели мітинг … щоб відзначити запуск» (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http:/ /workercenterwatch.com). Дослідження показало, що основне фінансування та підтримку Our Walmart отримує від United Food and Commercial Workers (UFCW), хоча члени Our Walmart сплачують членські внески в розмірі 5 доларів щомісяця.
З іншого боку, Walmart також заручився підтримкою багатьох зацікавлених сторін. Через сувору позицію Walmart щодо профспілок, а також його проасоційовану політику та політику відкритих дверей, такі організації, як Worker Center Watch, чия місія полягає в тому, щоб викривати погані наміри профспілок, а також деякі виборні посадові особи та інші зацікавлені особи , згуртувалися на підтримку та захист Walmart.
Різноманітні інтереси, які кожен із прихильників альянсу вніс у конфлікт Walmart-Associates, значно ускладнюють і нерозв’язність конфлікту. Розробка систем і процесів вирішення суперечок, які не тільки враховуватимуть інтереси цих зацікавлених сторін, але також змінюватимуть конфлікт, залучені сторони та всю організацію, стане головною темою наступного розділу.
Проектування диспутних систем
Виходячи з попереднього розділу цього дослідження, де я досліджував різні стилі спілкування та конфліктів – уникнення, домінування (конкурування чи контроль), зобов’язування (пристосування), компроміс та інтеграція (співпраця), цей розділ, проектування систем диспуту, прагне виконувати наступні завдання: ідентифікувати та визнати різні типи систем управління конфліктами та процесів або методів, які зараз використовуються в Walmart; оцінити сильні сторони та/або обмеження поточної практики управління конфліктами; подумати про те, як організаційна структура може вплинути на зусилля з вирішення конфлікту; і, нарешті, рекомендують розробити відповідну та проактивну систему та процес розгляду суперечок для впровадження в Walmart.
Існуючі системи та процеси управління конфліктами
Перш ніж нова система або процес розгляду спорів, відповідний конфлікту Walmart-Associates, буде розроблений або спроектований сторонами, що втручаються в конфлікт, важливо перш за все визначити та визнати існуючу «звичайну практику» (Rogers, Bordone, Sander, and McEwen, 2013). вирішення конфліктів у Walmart. Розробники систем диспутів виявили, що неврахування цих практик [поставить під загрозу успіх проекту” (Роджерс та ін., 2013, стор. 88). З цієї причини я пропоную вивчити різні системи та процеси вирішення спорів, які Walmart і Our Walmart використовували та/або зараз використовують для вирішення конфлікту. Деякі з цих підходів висвітлено та детально обговорено в розділі «Стилі спілкування та конфліктів» цієї глави. Моя мета в цьому підрозділі — окреслити та узагальнити ці системи та процеси, водночас описуючи, як вони працюють, чи є вони конфіденційними, чи застосовуються, чи їм довіряють сторони та чи можуть вони привести до обопільного задоволення.
Дані, зібрані в ході інтерв’ю, архівних досліджень і спостережень, показали, що процеси вирішення спорів, перелічені в таблиці нижче, використовувалися в конфлікті між Walmart і Associates. Деякі з них зараз використовуються.
| SYSTEM | Комунікації відкритих дверей | Глобальний офіс етики онлайн-інструмент для висловлення стурбованості та висловлювання | арбітраж | Винесення судового рішення |
|---|---|---|---|---|
| Процес | Внутрішній процес, доступний у магазинах Walmart і в усіх офісах, «Процес спілкування відкритих дверей — це найпряміший спосіб висловити будь-яку проблему менеджеру» в будь-якому магазині Walmart. | Внутрішній процес у Walmart спрямований на «підвищення обізнаності про політику етики та надання каналів для зацікавлених сторін, щоб привернути увагу Walmart до питань етики. Він забезпечує конфіденційну та анонімну систему звітності» (Walmart Global Ethics Office, взято з www.walmartethics.com) | Зовнішня третя сторона, яка втручається. «Процедура вирішення спору, яка передбачає допомогу третьої сторони для прийняття рішень для учасників спору щодо того, як буде вирішено конфлікт, якщо сторони не можуть досягти згоди самостійно» (Moore, 2014, стор. 10). ). Для цього Walmart і Our Walmart постійно користуються послугами Національної ради з трудових відносин (NLRB). | Зовнішній публічний процес, який підтримується державою. Винесення рішення – це судовий процес, який «передбачає використання інституціоналізованого та широко підтримуваного механізму та процесу вирішення суперечок, а також втручання визнаного органу влади, який має повноваження та право приймати обов’язкові рішення вирішити суперечку» (Moore, 2014, стор. 11). |
| Як це працює? | Цей процес гарантує, що «... будь-який партнер у будь-який час, на будь-якому рівні, у будь-якому місці може спілкуватися усно чи письмово з будь-яким членом керівництва, аж до президента, конфіденційно, без страху помсти... (Walmart Labor Relations Team, 1997, стор. 5). Якщо керівник залучений до проблеми, колеги зобов’язані обговорити це питання з керівництвом наступного рівня. | Глобальна етика надає спеціальну онлайн-систему звітності та гарячу лінію (1-800-WM-ETHIC; 1-800-963-8442), щоб співробітники могли негайно повідомити про свої проблеми. Щоб подати етичну проблему, співробітникам надаються такі варіанти: виберіть із: боротьба з корупцією, конфлікт інтересів, дискримінація, фінансова чесність і переслідування. Співробітники також можуть повідомити про занепокоєння щодо планування, занепокоєння щодо тренінгу, який вони отримали, або подати запит на переведення в іншу сферу. Ці занепокоєння передаються до Глобальний офіс етики для проведення розслідувань і можливих дій. | Результати дослідження показали, що неодноразово Our Walmart подавав скарги на Walmart до NLRB. Для врегулювання цих суперечок NLRB бере участь у чотирьох основних процесах: 1) розслідування звинувачень; 2) полегшення розрахунків; 3) вирішення справ; і 4) примусове виконання наказів. Незважаючи на те, що NLRB часто використовує арбітраж, вони також використовують посередництво та іноді передають справи до офіційної юридичної, судової системи. | Компанія Our Walmart та її учасники кілька разів подали до суду на Walmart, і деякі судові процеси призвели до мирових угод, штрафів або юридичних санкцій на мільйони доларів. Walmart також подав до суду на Our Walmart та її партнерів за незаконне переривання їхнього бізнесу під час страйків, які вони влаштували. в магазинах Walmart. |
| Конфіденційність | Теоретично так. | Так. | Для посередництва процес є конфіденційним. Але інші рішення доступні для громадськості (див. NLRB, www.nlrb.gov/cases-decisions). | Це публічні процеси. |
| Результат і можливість виконання | Результат залежить від рішення керівника, завжди відповідає цілям керівництва та забезпечується Walmart Management. | Результат залежить від рішень Управління глобальної етики та відповідає цілям Walmart. Результат перевіряє Walmart. | Результат забезпечується NLRB різними засобами. | Так, результат забезпечується державою. |
| Рівень задоволення | Низька задоволеність з боку оточуючих | Низька задоволеність з боку оточуючих. | Високий рівень задоволеності нашим Walmart. | Низький рівень задоволеності Walmart. |
| Рівень довіри до процесу | Соратники не мають довіри до процесу. Політика відкритих дверей дозволяє одночасно працювати одному співробітнику та одному менеджеру. Співробітнику не дозволяється супроводжувати іншого партнера під час процесу відкритих дверей. | Співробітники не довіряють цьому процесу, хоча «на гарячій лінії працює організація, яка не пов’язана з Walmart. Оператор передасть інформацію до відділу глобальної етики та надасть співробітнику номер справи та дату зворотного дзвінка, якщо потрібно» (Walmart Global Ethics Office, 2016). | Схоже, що обидві сторони довіряють НЛРБ. | Іноді сторони не довіряють правовій системі. |
Оцінка сильних сторін і обмежень існуючої практики управління конфліктами
Хоча це дослідження визнає важливість таких систем і процесів, як Національна рада з трудових відносин (NLRB) і судовий процес, воно намагається підкреслити той факт, що ці системи і процеси є більш змагальними за своїм характером і функціонуванням і спрямовані на вирішення прав -і проблеми, пов’язані з владою, і не звертають уваги на фундаментальні потреби та інтереси співробітників Walmart, які, як було показано в попередніх розділах, обертаються навколо поняття гідності – прагнення покращити свій добробут, добре ставлення та чесно та поважають керівники. Щоб задовольнити потреби та інтереси, що лежать в основі цього конфлікту, важливо, щоб у Walmart були створені система та процес спілкування, яким довіряють співробітники Walmart. Як показують дані дослідження, існуючі системи та процеси комунікації та вирішення конфліктів – особливо політика відкритих дверей і онлайн-інструмент глобальної етики, що висловлює занепокоєння та висловлюється – слугували б незамінними інструментами для проактивного запобігання, вирішення та зміни конфліктів між партнерами. , між партнерами та керівництвом, а також між керівниками середньої ланки та вищими керівниками, якби ці системи були більш прозорими, користувалися довірою зацікавлених сторін, особливо партнерів, і були незалежними від організаційної ієрархії та знаходилися поза ними.
Як змінити лінію або канал зв’язку з точки зору дизайну вирішення суперечок у Walmart, залишається проблемою, яку доведеться подолати розробнику систем вирішення суперечок, щоб мати змогу успішно надихнути на зміни у Walmart. І цю зміну слід розпочати з розгляду впливу існуючої організаційної структури на зусилля щодо вирішення поточного конфлікту між Walmart та його партнерами щодо об’єднання в профспілки.
Вплив організаційної структури Walmart на зусилля з вирішення конфлікту
Щоб розробити систему та/або процес, які відповідатимуть потребам Walmart та його партнерів, також важливо вивчити, як організаційна структура впливає на поточні зусилля з вирішення проблеми. У попередньому розділі зазначалося, що керівна база та менеджмент Walmart створені за допомогою ієрархічної функціональної структури, за якої лінії зв’язку та вплив на прийняття рішень спускаються зверху вниз, залишаючи партнерів у найнижчій сфері впливу з відчуттям безсилля. і неповноцінність. Ці негативні почуття посилюються домінуючим стилем спілкування, поясненим у попередньому розділі. Проблема, з якою зіткнеться розробник системи диспутів у Walmart, полягає в тому, як конструктивно збалансувати владу між партнерами та менеджерами Walmart.
Результати дослідження показують, що ієрархічна структура Walmart створила атмосферу, за якої деякі менеджери сприймають «владу як розподільну» (Hocker and Wilmot, 2014, p. 105), ідею «влади над або проти», або, інакше кажучи, погляд на владу «або/або». Наприклад, коли менеджер каже колезі, який збирається закінчити роботу в кінці робочої зміни: «або ти залишаєшся і допомагаєш ще одну годину (тобто працюй більше часу), або тебе можуть звільнити наступного дня. » Ось чому більшість партнерів скаржаться на домінування, неповагу та жорстоке поводження. Через довгострокові цілі стосунків, які існують між співробітниками та їх роботодавцем Walmart, це дослідження рекомендує збалансувати ставлення до влади «або/або» з «інтегративною владою, владою обох/і, владою з або співпрацею». ” (Хокер і Вілмот, 2014, стор. 131). Інтегративна модель розподілу повноважень є хорошим способом розширити можливості партнерів, які перебувають у нижній частині зв’язку та впливу влади, мотивувати їх залишатися залученими та, нарешті, перемістити фокус із динаміки високої влади – низької влади на робочі стосунки, які базується на принципах взаємозалежності.
посилання
Адубато, С. (2016). Чому комунікація Wal-Mart не вдалася. Зоряна книга. Отримано з http://www.stand-deliver.com/star_ledger/080527.asp
Карпентер, Б. (2013). НАШІ працівники Walmart мітингують у Сан-Фотані по дорозі в Аканзас на збори акціонерів 7 червня. Незалежний медіа-центр району затоки Сан-Франциско. Отримано з https://www.indybay.org/newsitems/2013/06/06/18738060.php
Де Боде, Л. (2014). Проблема іміджу Walmart розглядається на щорічних зборах акціонерів. Америка Альджазіра. Отримано з http://america.aljazeera.com/articles/2014/6/5/walmart-moms-protestpovertywages.html
Ейдельсон, Дж. (2013). Звільнених працівників Walmart заарештували на знак протесту біля штаб-квартири Yahoo. Команда нація. Отримано з https://www.thenation.com/article/fired-walmart-workers-arrested-protest-yahoo-headquarters/
Оранжерея, С. (2015). Як Walmart переконує своїх працівників не об’єднуватися в профспілки. Атлантичний. Отримано з http://www.theatlantic.com/business/archive/2015/06/how-walmart-convinces-its-employees-not-to-unionize/395051/
Hocker, JL & Wilmot, WW (2014). Міжособистісний конфлікт. Нью-Йорк: McGraw Hill.
Human Rights Watch. (2007). Walmart позбавляє працівників основних прав: слабке трудове законодавство зберігається зловживання. Отримано з https://www.hrw.org/news/2007/04/30/us-wal-mart-denies-workers-basic-rights
Джаффе, С. (2015). Робітники протистоять керівникам Walmart на заході зіркової компанії. Truthout. Отримано з http://www.truth-out.org/news/item/31236-workers-confront-walmart-executives-at-star-studded-company-event
Касс, К. (2012). Як ви спілкуєтеся з понад 1,000,000 XNUMX XNUMX партнерами? – Walmart ділиться своїм рецептом соціального успіху. Просто спілкуйтеся. Отримано з https://www.simply-communicate.com
Кац, NH, Юрист, JW, і Свідлер, MK (2011). Спілкування і конфлікт дозвіл, 2nd. ред. Dubuque, IA: Kendall Hunt Publishing Company.
Ломбардо, Дж. (2015). Walmart: організаційна структура та організаційна культура. Panmore Інститут. Отримано з http://panmore.com/walmart-organizational-structure-organizational-culture
Внесення змін у Walmart. 1 відсоток Walmart: історія роботи співробітників Walmart і союзники Walmart. Отримано з http://walmart1percent.org
Масунага, С. (2015). Піко Рівера Закриття Wal-Mart викликає занепокоєння для міста. Los Angeles Times. Отримано з http://www.latimes.com/business/la-fi-walmart-pico-rivera-20150427-story.html
Медоуз, Д. Х. (2008). Мислення в системах: Початок. Вермонт: Chelsea Green Publishing.
Морган, Дж. (2015). 5 типів організаційних структур: Частина 1. Ієрархія. Forbes. Отримано з http://www.forbes.com/
Мур, CW (2014). Процес медіації: практичні стратегії вирішення конфлікту, 4th вид. Сан-Франциско, Каліфорнія: Джоссі-Бас.
НЛРБ. (2015). Офіс головного юрисконсульта NLRB подає скаргу на Walmart. Управління Громадські справи. Отримано з https://www.nlrb.gov/search/all/walmart
Наш Walmart. (nd). Юридична відмова від відповідальності. Отримано з http://forrespect.org/
Перес-Монтеса, Л. (2012). Аналіз Walmart. Отримано з http://www.slideshare.net/
Резніков Н. (2014). Незважаючи на протести, Wal-Mart проводить оптимістичні збори акціонерів. MSNBC.COM. Отримано з http://www.msnbc.com/msnbc/pharrell-headlines-happy-wal-mart-meeting
Ріпер Т.В. (2005). Wal-Mart протистоїть хвилі судових позовів. Forbes. Отримано з http://www.forbes.com/2005/11/09/wal-mart-lawsuits-cx_tvr_1109walmart.html
Роджерс, Н.Г., Бордоне, Р.К., Сандер, FEA, & Мак’юен, Каліфорнія (2013). Проектування систем і процеси для управління суперечками. Нью-Йорк: Wolters Kluwer Law & Business.
Шейн, EH (2010). Організаційна культура та лідерство. 4 вид. Сан-Франциско, Каліфорнія: Джоссі-Бас.
Управління глобальної етики Walmart. (2016). Глобальна заява етики. Отримано з www.walmartethics.com
Команда відділу трудових відносин Walmart. (1997). Набір інструментів менеджера, щоб залишитися без профспілки. Walmart.
Дозор робочого центру. (2014). Наша тактика Walmart. Отримано з http://workercenterwatch.com/worker-centers/our-walmart/
Справедливість на робочому місці. (2016). Хороший, поганий і Walmart. Отримано з http://www.workplacefairness.org/reports/good-bad-wal-mart/wal-mart.php
Усі запитання щодо цієї публікації слід надсилати автору, Василю Угорджі, доктору філософії, президенту та генеральному директору Міжнародного центру етно-релігійної медіації, Нью-Йорк. Дослідження було проведено влітку 2016 року в рамках курсової роботи автора «Дизайн систем диспутів» на факультеті вирішення конфліктів Південно-Східного університету Нова, Форт-Лодердейл, Флорида.
