مواصلات، ثقافت، تنظیمی ماڈل اور انداز: والمارٹ کا ایک کیس اسٹڈی
خلاصہ
اس مقالے کا مقصد تنظیمی کلچر کو تلاش کرنا اور اس کی وضاحت کرنا ہے – بنیادی مفروضات، مشترکہ اقدار اور نظام عقائد – جو Walmart کے ملازمین کے طرز عمل کی رہنمائی کرتے ہیں اور تنظیم کے اندر اپنے آپ کو دیکھنے کے طریقے پر حکمرانی کرتے ہیں، ایک دوسرے سے تعلق رکھتے ہیں، اور اپنے صارفین اور بیرونی دنیا کے ساتھ بات چیت کریں۔ والمارٹ کے تنظیمی کلچر کی تفہیم کے ساتھ، یہ مقالہ اس تنظیم کے اندر استعمال ہونے والے مواصلات کی مختلف اقسام یا طرزوں کو بھی اجاگر کرنے کی کوشش کرتا ہے، تنظیمی ڈھانچہ جو اس بات پر اثر انداز ہوتا ہے کہ اس کے درجہ بندی کے ذریعے فیصلے کیسے کیے جاتے ہیں اور اس کے اندر افعال یا کرداروں کی تقسیم کا تعین کرتا ہے۔ تنظیم، اور آخر کار مختلف اتحاد یا اتحاد جو والمارٹ کے اندر اور باہر مواصلاتی انداز اور طاقت کی حرکیات کے نتیجے میں ابھرے ہیں۔
تنظیمی ثقافت
خیال کیا جاتا ہے کہ والمارٹ کی تنظیمی ثقافت اس بنیادی مفروضے سے تیار ہوئی ہے کہ "ایک خوردہ فروش لوگوں کو پیسہ بچانے اور بہتر زندگی گزارنے میں مدد کر سکتا ہے" (دیکھیں Walmart میں کام کرنا http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart)۔ ایک منفرد کسٹمر سروس کا تجربہ فراہم کرکے مقامی آبادی کے حالاتِ زندگی کو بہتر بنانے کا یہ خیال صارفین کو مختلف قسم کے سامان اور خدمات کی پیشکش کے لیے تیار کیا گیا ہے جو کہ سستی اور دلکش دونوں ہیں، جس کے ذریعے معیشتوں کی بحالی کے لیے ایک راستہ تشکیل دیا گیا ہے۔ مینوفیکچرنگ، روزگار کے مواقع اور خوردہ فروشی، وہ بنیاد ہے جس پر والمارٹ کے بانی سیم والٹن کا بنیادی محرک ہے۔ سیم والٹن نے اپنی قیادت اور عالمی نظریے کے ذریعے – دنیا کے بارے میں اپنے ذاتی تجربات – نے والمارٹ کا آغاز کیا۔ کارپوریٹ ثقافت، اور "دوسروں کے طرز عمل اور اقدار کی تشکیل میں بااثر تھا {...}، نئی ثقافت کی تشکیل کے لیے حالات پیدا کرنے میں" (Schein، 2010، p. 3)۔
اس نقطہ نظر سے، یہ دلیل دینا منطقی اور قابل فہم ہو جاتا ہے کہ اس تنظیمی ترتیب کے اندر قیادت اور ثقافت کے درمیان تعلق ہے۔ Schein (2010) کے مطابق، "جس چیز کو ہم اس طرح کے نظاموں میں ثقافت کہتے ہیں، وہ عام طور پر اس بات کو سرایت کرنے کا نتیجہ ہوتا ہے جو کسی بانی یا رہنما نے کسی گروپ پر مسلط کیا ہے جس نے کام کیا ہے۔ اس لحاظ سے، ثقافت بالآخر تخلیق، سرایت، ارتقاء، اور بالآخر لیڈروں کے ذریعے ہیرا پھیری کی جاتی ہے" (p. 3) تنظیم کے اندر قیادت اور ملازمین کی کارکردگی کو متاثر کرنے کے لیے۔ والمارٹ میں تنظیمی ثقافت، بالکل اسی طرح جیسے کسی دوسری کارپوریٹ تنظیم میں اسی طرح کی تاریخ اور بنیادی مفروضوں کے ساتھ ہے، کو شین کی (2010) گروپ کی ثقافت کی تعریف کی روشنی میں سمجھا جا سکتا ہے جس میں "مشترکہ بنیادی مفروضوں کا ایک نمونہ شامل ہے۔ ایک گروپ کے طور پر اس نے اپنے بیرونی موافقت اور اندرونی انضمام کے مسائل کو حل کیا، جس نے کافی حد تک کام کیا ہے کہ اسے درست سمجھا جائے اور اس وجہ سے، نئے اراکین کو ان مسائل کے سلسلے میں سمجھنے، سوچنے اور محسوس کرنے کا صحیح طریقہ سکھایا جائے۔" (ص 18)۔
Walmart میں دستیاب آرکائیو کی معلومات کا تجزیہ بتاتا ہے کہ Walmart کے نئے ایگزیکٹوز اور ساتھی سب سے پہلے لائف اسٹریم میں ڈوب جاتے ہیں، یہ بنیادی مفروضہ کہ "ایک خوردہ فروش لوگوں کو پیسے بچانے اور بہتر زندگی گزارنے میں مدد کر سکتا ہے۔" یہ بنیادی عقیدہ تنظیم کے اندر اور باہر ان کے اعمال، طرز عمل، تعلقات اور رویوں کی رہنمائی اور مطلع کرتا ہے۔ تاہم، ایسے مفروضے کو اکیلے رکھنا بذات خود ایک نہیں بنتا کارپوریٹ ثقافت. کسی اور چیز کی ضرورت ہے - یعنی مثالی مفروضوں کو حقیقت یا حقیقت تک کیسے پہنچایا جائے۔ والمارٹ میں تنظیمی ثقافت کو اس لیے ایک "عملی" نقطہ نظر سے سمجھا جا سکتا ہے جو ایک قبول شدہ عمل کی نشاندہی کرتا ہے۔ اس وضاحت کو والمارٹ کی ثقافت کی تعریف کے ذریعے بہترین طریقے سے حاصل کیا گیا ہے: "ہماری ثقافت یہ ہے کہ ہم اس مقصد کو پورا کرنے کے لیے کس طرح مل کر کام کرتے ہیں [یہاں مقصد لوگوں کو پیسہ بچانے اور بہتر زندگی گزارنے میں مدد کرنا ہے]۔" (دیکھیں۔ Walmart میں کام کرنا http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart)۔ اپنے خواب کو باہمی تعاون کے ساتھ پرکشش انداز میں پورا کرنے کے لیے، والمارٹ چار بنیادی اقدار کو اپناتا ہے جنہیں، جب ایک ساتھ رکھا جاتا ہے، تو وہ تشکیل دیتے ہیں جسے Walmart میں تنظیمی کام کی ثقافت کے طور پر بیان کیا جا سکتا ہے۔ یہ اقدار ہیں: "گاہکوں کی خدمت، فرد کا احترام، بہترین کارکردگی کے لیے کوشش کرنا، اور دیانتداری کے ساتھ کام کرنا" (دیکھیں Walmart میں کام کرنا http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart).
نیچے دیے گئے جدول میں، والمارٹ میں تنظیمی کام کے کلچر کا خلاصہ کرنے کی کوشش کی گئی ہے، تبدیلی کا نظریہ جو والمارٹ کے تنظیمی کلچر کے ہر ایک جزو پر مشتمل ہے، نیز تنظیمی ثقافت میں سے ہر ایک کی وضاحت یا تشکیل شدہ عناصر۔
| والمارٹ میں کام کی ثقافت | صارفین کے لیے خدمت | فرد کا احترام | مہارت کے لئے جدوجہد | دیانتداری کے ساتھ کام کرنا |
|---|---|---|---|---|
| تبدیلی کا نظریہ (اگر…، تو) | اگر Walmart کی بنیاد گاہکوں کی وجہ سے رکھی گئی تھی، تو Walmart کے ملازمین - ایگزیکٹوز اور ایسوسی ایٹس - کو صارفین کو مطمئن کرنے کے لیے روزانہ کوشش کرنی چاہیے۔ | اگر Walmart اپنے ملازمین کو اپنے مقصد کو پورا کرنے کے لیے مل کر کام کرنے پر مجبور کرنا چاہتا ہے: "لوگوں کو پیسے بچانے اور بہتر زندگی گزارنے میں مدد کریں،" تو Walmart کے ملازمین، صارفین اور کمیونٹی کے اراکین کا احترام کیا جانا چاہیے۔ | اگر Walmart کامیاب ہونا چاہتا ہے، تو Walmart کو ہمیشہ اپنے کاروباری ماڈل کو بہتر بنانا چاہیے اور اپنے ملازمین کی مہارتوں کو مسلسل ترقی دینا چاہیے۔ | اگر Walmart اپنے کاروباری ماڈل سے منسوب ساکھ اور اعتماد کو برقرار رکھنا چاہتا ہے، تو Walmart کے ملازمین کے اعمال دیانتداری کے اصولوں کے مطابق ہونے چاہئیں۔ |
| وضاحتیں/ عناصر کی تشکیل 1 | گاہکوں کو اولین ترجیح بنا کر ان کی خدمت کریں۔ | ہر ساتھی کے تعاون کی قدر کریں اور پہچانیں۔ | چیزوں کو کرنے کے نئے طریقے آزما کر اور ہر روز بہتری لا کر اختراع کریں۔ | سچ بول کر اور اپنی بات پر قائم رہ کر ایماندار بنیں۔ |
| وضاحتیں/ عناصر کی تشکیل 2 | ساتھیوں کی مدد کریں تاکہ وہ صارفین کی بہترین خدمت کر سکیں۔ | جو کچھ ہم عجلت کے احساس کے ساتھ کرتے ہیں اس کے مالک بنیں، اور ایک دوسرے کو ایسا کرنے کی طاقت دیں۔ | ایک مثبت مثال پیش کریں کیونکہ ہم اعلیٰ توقعات کا تعاقب کرتے ہیں۔ | ساتھیوں، سپلائرز اور دیگر اسٹیک ہولڈرز کے ساتھ معاملہ کرتے وقت منصفانہ اور کھلے رہیں۔ |
| وضاحتیں/ عناصر کی تشکیل 3 | مقامی کمیونٹی کو ان طریقوں سے دیں جو گاہکوں سے منسلک ہوں۔ | تمام ساتھیوں کو سن کر اور خیالات اور معلومات کا اشتراک کرکے بات چیت کریں۔ | ایک دوسرے کی مدد کرکے اور مدد مانگ کر ایک ٹیم کے طور پر کام کریں۔ | تمام قوانین اور ہماری پالیسیوں کی تعمیل کرتے ہوئے مکمل طور پر Walmart کے مفادات پر مبنی فیصلے کرتے ہوئے مقصد بنیں۔ |
والمارٹ-ملازمین (یا ساتھیوں) کے تنازعات کے اس نسلی مطالعہ سے جمع کیے گئے اعداد و شمار کے تجزیے سے، تین اہم تکنیکوں کا استعمال کرتے ہوئے: مشاہدہ، انٹرویو، اور آرکائیو ریسرچ، نے انکشاف کیا کہ والمارٹ اپنے تنظیمی کام کے کلچر کے طور پر جس چیز کو برقرار رکھتا ہے اس کے درمیان کوئی تضاد یا اختلاف ہے۔ (مذکورہ بالا بنیادی عقائد اور بنیادی اقدار) اور والمارٹ کے ملازمین یا ساتھیوں کے ساتھ والمارٹ کی چین آف کمانڈ اینڈ مینجمنٹ کی طرف سے درحقیقت کیسا سلوک کیا جا رہا ہے۔ عقائد اور اعمال کے درمیان اس تفاوت نے والمارٹ کے خلاف مختلف مفاد پرست گروہوں کی طرف سے بہت سی تنقیدیں پیدا کیں، تنظیم کے اندر مختلف مواصلاتی انداز ابھرے، مختلف سطحوں پر اتحاد اور اتحاد کے لیے خلا پیدا کیا، اور اندرونی تناؤ یا پولرائزیشن کا باعث بنا۔ والمارٹ کے خلاف اس کے اپنے ساتھیوں کی طرف سے بڑی تعداد میں مقدمے اور جرمانے۔
اگرچہ اس مقالے کے بعد کے حصے ان مواصلاتی طرزوں کو اجاگر کرتے ہیں، پالیسی سازی اور اس کے نفاذ کے لیے ذمہ دار سلسلہ آف کمانڈ یا تنظیمی ڈھانچہ، اور والمارٹ کے اندر اور باہر تیار ہونے والے اتحاد یا اتحاد کی اقسام پر تبادلہ خیال کرتے ہیں، اب یہ بتانا ضروری ہے کہ بالکل کہاں تضادات موجود ہیں اور وہ مخصوص اعمال جو Walmart کی روایتی بنیادی اقدار یا عقائد کے خلاف لگتے ہیں۔
اعداد و شمار کے تجزیے سے یہ بات سامنے آئی ہے کہ والمارٹ-ملازمین کے تنازعہ کے مسلسل بڑھتے ہوئے بنیادی مسئلے کا تعلق والمارٹ کی اپنے ساتھیوں کے بڑے خدشات کو دور کرنے میں ناکامی سے ہے - ان کا یہ خیال کہ ان کے بارے میں والمارٹ کے کچھ اقدامات ان کی تنظیمی بنیادی اقدار کے خلاف ہیں: صارفین کے لیے خدمت، فرد کا احترام، عمدگی کے لیے کوشاں، اور دیانتداری کے ساتھ کام کرنا۔
سروس صارفین کو: اس تحقیق کے دوران، یہ پایا گیا کہ والمارٹ کے اس دعوے میں تضاد ہے کہ یہ معاون ساتھی تاکہ وہ صارفین کی بہترین خدمت کر سکیں اور ان کے ساتھ والمارٹ کے سلوک کے بارے میں ساتھیوں کا تاثر، اور اس سلوک نے کس طرح صارفین کے ساتھ ان کے تعلقات، ان کی سماجی و اقتصادی حیثیت، اور ان کی نفسیاتی بہبود کو متاثر کیا ہے۔ یہ بھی معلوم ہوا کہ والمارٹ کا دعویٰ ہے۔ مقامی کمیونٹی کو ان طریقوں سے دینا جو صارفین سے جڑے ہوں۔ کمیونٹی کی ترقی میں والمارٹ کے تعاون کے بارے میں کمیونٹی کے کچھ ممبران کے تاثرات سے کچھ حد تک تضاد ہے۔
احترام فرد کے لیے: جمع کیے گئے ڈیٹا کے تجزیے سے معلوم ہوا کہ والمارٹ کا اثبات کہ اس کی انتظامیہ قدر کرتا ہے اور ہر ساتھی کی شراکت کو تسلیم کرتا ہے۔ انتظامیہ کے ساتھ اپنے تعاملات میں جو کچھ ساتھی تجربہ کرتے ہیں اس کے موافق نہیں ہے۔ تحقیق کے دوران جو سوال سامنے آیا وہ یہ تھا: کیا کسی کی شراکت کو پہچاننا ایک چیز نہیں اور ان شراکتوں کی قدر کرنا دوسری چیز ہے؟ والمارٹ کے ساتھیوں کا خیال ہے کہ والمارٹ کو اپنے تنظیمی اہداف کے حصول میں مدد کرنے کے لیے ان کی محنت اور کوششوں کو انتظامیہ نے تسلیم کیا ہے کیونکہ والمارٹ کو بے تحاشہ منافع جمع ہو رہا ہے اور دنیا بھر میں اس کی مسلسل توسیع ہے۔ تاہم، ملازمین کی حیثیت سے ان کی فلاح و بہبود کو کیسے بہتر بنایا جائے اس بحث میں ان کے تعاون کو تسلیم اور قدر نہیں کیا جا رہا ہے۔ اس نقطہ نظر سے، انہوں نے کسی بھی ایجنڈے کے خلاف کھل کر مزاحمت کرنے کا فیصلہ کیا ہے جس سے وہ ایک بن جائیں گے۔ کا مطلب ہے کہ ایک آخر بننے کے بدلے میں آخر اپنے آپ میں والمارٹ کے ساتھی یہ بھی استدلال کرتے ہیں کہ اگرچہ والمارٹ کا خیال ہے کہ اس کی انتظامیہ – اعلیٰ سطحی اور درمیانی سطح کے رہنما – بات چیت کرتا ہے تمام ساتھیوں کو سن کر اور خیالات اور معلومات کا اشتراک کرکےتاہم، حقیقت میں، ایسوسی ایٹس کے مفادات اور خیالات کے بارے میں انتظامیہ کے رویے اور طرز عمل بطور ملازم ان کی فلاح و بہبود کو کیسے بہتر بنایا جا سکتا ہے، ان بنیادی اقدار اور عقائد کے خلاف ہیں جن کو برقرار رکھنے کا والمارٹ دعویٰ کرتا ہے۔
فضیلت کے لیے کوشش: ایک اور ڈومین جہاں والمارٹ کے ساتھیوں کو معلوم ہوتا ہے کہ کے علاقوں میں تضادات ہیں۔ جدت اور ٹیم کا کام. نتائج سے پتہ چلتا ہے کہ بنیادی عقیدہ یا قدر جو انتظامیہ اور ساتھیوں دونوں کو پابند کرتی ہے۔ چیزوں کو کرنے اور ہر روز بہتر بنانے کے نئے طریقے آزما کر اختراع کریں۔ اس حد تک لاگو اور نافذ کیا جاتا ہے جس حد تک یہ والمارٹ کی قیادت اور انتظامیہ کے مفادات کو پورا کرتا ہے، مفادات کو بدنام کرتے ہوئے، اور ساتھیوں کی آوازوں کو نظر انداز کرتے ہوئے۔ ایسوسی ایٹس کے دعووں اور جدوجہد سے متعلق مختلف شکایات کا خاکہ نیچے دیے گئے جدول میں دیا گیا ہے۔ تاہم، ڈیٹا اکٹھا کرنے اور تجزیہ کرنے کے دوران پیدا ہونے والے اہم سوالات میں سے ایک یہ تھا: اگر والمارٹ چیزوں کو کرنے اور ہر روز بہتری لانے کے نئے طریقے آزما کر اختراع کرنے کی ایک بنیادی قدر کو برقرار رکھتا ہے، تو اس کی قیادت ملازمین کی والمارٹ کے اتحاد کی درخواست کے خلاف کیوں ہے؟ ساتھیوں کی بنیادی قدر کے درمیان ایک سمجھی جانے والی تضاد بھی ہے۔ ایک دوسرے کی مدد کرکے اور مدد مانگ کر ایک ٹیم کے طور پر کام کرنا اور ساتھیوں کی بیان کردہ ضروریات اور مفادات کے حوالے سے والمارٹ کی قیادت اور انتظامیہ کے ردعمل اور ردعمل۔
دیانتداری کے ساتھ کام کرنا: کی ذمہ داری کے درمیان موجودہ اختلاف کے بارے میں بھی تشویش بڑھتی جارہی ہے۔ دیانتداری کے ساتھ کام کریں - یہ ہے، کرنے کے لئے be ایماندار سچ بول کر، ہونا منصفانہ اور ایسوسی ایٹس، سپلائرز اور دیگر اسٹیک ہولڈرز کے ساتھ کام کرتے وقت کھلے رہیں، یا ہونا مقصد تمام قوانین اور پالیسیوں کی تعمیل کرتے ہوئے مکمل طور پر والمارٹ کے مفادات پر مبنی فیصلے کرنے سے، اور Walmart کی انتظامیہ کی طرف سے کچھ ساتھیوں کے ساتھ غیر منصفانہ، غیر منصفانہ اور غیر قانونی سلوک کے ساتھ ساتھ Walmart میں سمجھے جانے والے امتیازی سلوک، جن میں سے کچھ کمپنی کے خلاف قانونی چارہ جوئی اور جرمانے میں ختم ہو چکے ہیں۔ اس تحقیق کے دوران جو سوال سامنے آیا وہ یہ تھا: والمارٹ اس بات کا کیسے جواز پیش کرے گا کہ اس کی قیادت اور انتظامیہ دیانتداری کے ساتھ اور قانون کی بنیاد پر کام کر رہی ہے جب کچھ ساتھی اور نئے بھرتی کرنے والے دعویٰ کریں کہ ان کے ساتھ امتیازی سلوک کیا گیا ہے یا جب انتظامیہ پر غیر قانونی کاموں میں ملوث ہونے کا الزام لگایا گیا ہے۔ ساتھیوں کے خلاف پریکٹسز - اسٹورز کی غیر متوقع بندش سے لے کر کام کے اوقات میں کمی اور بعض ساتھیوں کے لیے کم اجرت تک، اور پھر اوٹ پٹانگ ساتھیوں کو برطرف کرنے کی دھمکیوں تک۔
نیچے دی گئی جدول والمارٹ کے ثقافتی اصولوں اور ساتھیوں کے تئیں اس کی قیادت اور انتظامیہ کے حقیقی طریقوں، طرز عمل اور رویوں کے درمیان سمجھے جانے والے تضادات (جیسا کہ ایسوسی ایٹس نے ظاہر کیا ہے) کو تفصیل سے دکھایا ہے۔ نیز، جدول Walmart Associates اور انتظامیہ دونوں کی انسانی ضروریات کو نمایاں کرتا ہے۔ والمارٹ-ملازمین کے تنازعہ کی ابتدائی پوزیشن سے آگے کی تفہیم اور "گہری سطح پر، انسانی ضروریات کی سطح تک دلچسپی کی شناخت" کو دریافت کرنا، ذیل میں جدول میں استعمال کیا گیا انسانی ضروریات کا ماڈل "مشترکہ انسانی ضروریات کی شناخت کرنے میں ساتھیوں اور انتظامیہ دونوں کی مدد کرے گا۔ (کاٹز، وکیل، اور سویڈلر، 2011، صفحہ 109)۔ یہ جدول اس لحاظ سے اہم ہے کہ یہ والمارٹ کے اندر اور باہر ابھرنے والی کمیونیکیشن کی اقسام یا اسلوب کو سمجھنے کے لیے ایک شرط کے طور پر کام کرتا ہے۔
| ایسوسی ایٹس کی سمجھی گئی تضادات | انسانی ضروریات (انسانی ضروریات کے ماڈل پر مبنی) |
|---|---|
| والمارٹ کے ثقافتی اصولوں اور اس کی قیادت اور انتظام کے حقیقی طریقوں کے درمیان | آرگنائزیشن یونائیٹڈ فار ریسپیکٹ ایٹ والمارٹ (ہمارا والمارٹ، والمارٹ ایسوسی ایٹس کی ایک تنظیم، والمارٹ ایسوسی ایٹس کی طرف سے، والمارٹ ایسوسی ایٹس کے لیے۔) |
| ان کے ساتھ وہ عزت نہیں کی جاتی جس کے وہ مستحق ہیں۔ | پوزیشن: والمارٹ ایسوسی ایٹس کی یونینائزیشن |
| مزدوروں کے حقوق اور معیارات کی خلاف ورزی کی گئی۔ | جسمانی ضروریات (دلچسپی) |
| دکانوں پر آواز نہ لگائیں۔ | 1) والمارٹ کو کم از کم $15 فی گھنٹہ ادا کرنا چاہئے اور کل وقتی کارکنوں کی فیصد کو بڑھانا چاہئے۔ 2) والمارٹ کو شیڈولنگ کو زیادہ قابلِ پیشن گوئی اور قابل اعتماد بنانا چاہیے۔ 3) Walmart کو اجرت اور مراعات فراہم کرنی چاہئیں جو اس بات کو یقینی بنائیں کہ کوئی بھی ساتھی اپنے خاندانوں کی فراہمی کے لیے حکومتی امداد پر انحصار نہیں کرے گا۔ |
| ان کے کام کے بارے میں تحفظات کو نظر انداز کیا جاتا ہے۔ | حفاظت / سلامتی (مفادات) |
| انجمن/یونینائزیشن کی آزادی کے لیے احتجاج یا مطالبہ کو اکثر انتظامیہ کی طرف سے سزا دی جاتی ہے۔ | 1) والمارٹ کو ایسوسی ایٹس کو سزا کے خوف کے بغیر آزادانہ طور پر ہمارے والمارٹ میں شامل ہونے کی اجازت دینی چاہیے - اسٹور کی بندش، برطرفی، یا فوائد کے نقصان کے۔ 2) والمارٹ کو ایسوسی ایٹس کو سستی صحت کی دیکھ بھال تک رسائی حاصل کرنے میں مدد کرنی چاہیے، اور صحت کی دیکھ بھال کی کوریج کو وسعت دینے اور کوریج سے انکار کرنے کے لیے قانون میں موجود خامیوں کا فائدہ اٹھانے کے بجائے، جب صحت میں اصلاحات نافذ ہو جائیں تو کوریج کو بڑھانے کے لیے کام جاری رکھنا چاہیے۔ 3) والمارٹ کو ایسوسی ایٹس کے آزادی اظہار کے بنیادی حق کا احترام کرنا چاہیے تاکہ ساتھی جوابی کارروائی کے خوف کے بغیر بات کر سکیں۔ |
| Walmart کے اوپن ڈور کے استعمال کے نتیجے میں مسائل کا تنازعہ حل نہیں ہوتا ہے اور رازداری کا احترام نہیں کیا جاتا ہے۔ | 4) والمارٹ کو اضافی عملے کی خدمات حاصل کرنی چاہئیں، جو کہ چھٹیوں کی فروخت کے واقعات جیسے کہ "بلیک فرائیڈے" کے دوران ہجوم کے متوقع سائز کی بنیاد پر۔ 5) والمارٹ کو تربیت دینی چاہیے: سائٹ پر سیکیورٹی یا کراؤڈ مینجمنٹ کے اہلکار؛ حفاظتی اقدامات پر کارکنان؛ اور ہنگامی طریقہ کار پر کارکنان۔ 6) Walmart کو ایک ہنگامی منصوبہ تیار کرنا چاہیے، اور اس بات کو یقینی بنانا چاہیے کہ کارکنان اور مقامی ہنگامی جواب دہندگان دونوں اس کے بارے میں جانتے ہوں۔ |
| والمارٹ کا دعویٰ ہے کہ کل وقتی ایسوسی ایٹس کی فی گھنٹہ تنخواہ اوسطاً $15 فی گھنٹہ سے زیادہ ہے، بہت سے ساتھیوں کو فی گھنٹہ $10 سے بھی کم ادائیگی کے خلاف ہے۔ | تعلق / ہم / ٹیم روح (مفادات) |
| جز وقتی ساتھیوں کے لیے کام کے اوقات میں کمی ان کے خاندانوں کی کفالت کرنا مشکل بناتی ہے۔ | 1) والمارٹ کو ہمارے اقدامات کا جشن منانا چاہیے، اور ہمارے خدشات کو سننا چاہیے۔ 2) والمارٹ کو مثبت پالیسیاں اپنانی چاہئیں جو صنفی شناخت، نسل، معذوری، جنسی رجحان، یا عمر سے قطع نظر تمام ایسوسی ایٹس کے ساتھ مواقع تک مکمل رسائی اور مساوی سلوک کو محفوظ رکھتی ہیں۔ |
| ساتھیوں کو دیے گئے فاسد اور پیچیدہ نظام الاوقات ان کے خاندانوں کی دیکھ بھال کرنا مشکل بنا دیتے ہیں۔ | 3) والمارٹ کو مسٹر سیم کے اصول پر عمل کرنا چاہئے: "اپنے منافع کو اپنے تمام ساتھیوں کے ساتھ بانٹیں، اور ان کے ساتھ شراکت داروں کی طرح برتاؤ کریں۔" 4) والمارٹ کو عمر، جنس، نسل یا عقیدے کے نظام کی بنیاد پر امتیازی سلوک ختم کرنا چاہیے۔ |
| والمارٹ کی صحت کی دیکھ بھال تک رسائی حاصل کرنے میں ناکامی کیونکہ یہ بہت مہنگا ہے یا اہل ہونے کے لیے گھنٹوں کی کمی کی وجہ سے۔ | خود اعتمادی / احترام (مفادات) |
| کام پر مسائل کے بارے میں بات کرتے وقت ساتھیوں کو انتقامی کارروائی کا سامنا کرنا پڑتا ہے۔ | 1) والمارٹ کو ایسوسی ایٹس کی محنت اور انسانیت کا احترام کرنا چاہیے۔ 2) والمارٹ کو ہمارے ساتھ عزت اور وقار کے ساتھ پیش آنا چاہیے۔ |
| بہت سے ساتھیوں کے ساتھ مساوی سلوک سے انکار کیا جاتا ہے۔ | 3) ہم انصاف اور انصاف چاہتے ہیں۔ 4) ہم یہ محسوس کرنا چاہتے ہیں کہ ہم ذمہ دار لوگ ہیں جو ہمارے خاندان کے لیے بنیادی ضروریات کو برداشت کرنے کے قابل ہیں۔ |
| Walmart کے لیے کام کرتے ہوئے بنیادی ضروریات کو پورا کرنے کے لیے حکومتی امداد پر انحصار کرنا اچھا نہیں ہے۔ | کاروباری ترقی / منافع / خود حقیقت (مفادات) |
| اسٹور میں ہمیشہ ملازمین کی کمی ہوتی ہے اور ملازمین مسلسل زیادہ کام کرتے ہیں۔ | 1) والمارٹ کو یقینی بنانا چاہیے کہ مینیجرز کو مناسب طریقے سے تربیت دی گئی ہے کہ وہ والمارٹ کی تحریری پالیسیوں کو ہر وقت یکساں اور مساوی طور پر کیسے نافذ کریں اور تمام ایسوسی ایٹس کو پالیسی مینوئل فراہم کریں۔ 2) ہم اپنے کیریئر میں کامیاب ہونا چاہتے ہیں، اور ہم چاہتے ہیں کہ ہماری کمپنی کاروبار میں کامیاب ہو، اور ہمارے صارفین کو بہترین خدمات اور قدر ملے، اور والمارٹ اور ایسوسی ایٹس ان تمام اہداف کا اشتراک کریں۔ |
| یونینائزیشن کے لیے کھڑے ہونے اور ہڑتالوں میں حصہ لینے سے دکانوں کی بندش، برطرفی، یا فوائد سے محرومی کے خطرات کا سامنا کرنا پڑتا ہے۔ | 3) ہم ترقی کرنا چاہتے ہیں اور مواقع حاصل کرنا چاہتے ہیں، منصفانہ اجرت میں اضافہ - تمام ساتھیوں کے لیے کم از کم $15/گھنٹہ میں اضافہ۔ 4) اگر ہم چاہتے ہیں تو ہم مستقل، کل وقتی گھنٹے دینا چاہتے ہیں۔ |
| "بلیک فرائیڈے" جیسے چھٹیوں کی فروخت کے واقعات کے دوران ایسوسی ایٹس اور صارفین کو چوٹ یا موت کا خطرہ ہوتا ہے۔ | 5) ہم چاہتے ہیں کہ Walmart پارٹ ٹائم ایسوسی ایٹس کو مزید گھنٹے دے۔ 6) ہم چاہتے ہیں کہ Walmart کم ملازمین والے اسٹورز میں مزید ملازمین کی خدمات حاصل کرے۔ |
| جنسی امتیاز کے الزامات (مثال: ڈیوکس بمقابلہ وال مارٹ اسٹورز، انکارپوریٹڈ)۔ | 7) ہم چاہتے ہیں کہ Walmart اجرت اور گھنٹے کی خلاف ورزیوں کو ختم کرے۔ 8) ہم چاہتے ہیں کہ Walmart غیر منصفانہ کوچنگ اور برطرفیوں کو ختم کرے۔ |
| اجرت اور گھنٹہ کے قانون کی خلاف ورزیاں، مثال کے طور پر ساتھیوں کو غیر ادا شدہ اجرت۔ | 9) والمارٹ کو مزدوروں کے حقوق اور معیارات پر عمل کرنے کا عہد کرنا چاہیے۔ |
تنظیم کے اندر استعمال شدہ مواصلات کی اقسام
مذکورہ بالا شکایات کا جواب دینے اور اپنے اہداف کو تقویت دینے کے لیے، Walmart، ایک دہائی سے زیادہ عرصے سے، مواصلات کے مختلف انداز کے ساتھ تجربہ کر رہا ہے۔ والمارٹ مینجمنٹ اور والمارٹ ایسوسی ایٹس دونوں کے ذریعہ اتحاد کے تنازعہ کے حوالے سے مواصلات کے مختلف طرزوں پر تحقیقی نتائج نے انکشاف کیا کہ:
- والمارٹ کی قیادت اور انتظامیہ نے مختلف اوقات اور سطحوں پر اور مختلف مقاصد کے لیے متضاد حربوں یا اندازوں کا استعمال کیا ہے تاکہ یا تو یونین سازی کے تنازعہ کو نظر انداز کرنے، اسے دبانے یا اس کا مقابلہ کرنے، دلچسپی رکھنے والے ساتھیوں اور دیگر اسٹیک ہولڈرز کو جبر کے ذریعے اپنے مطالبات ترک کرنے پر آمادہ کیا جا سکے۔ جمود کو برقرار رکھنے کی نیت سے مراعات۔
- والمارٹ کے ساتھی بھی یونین سازی کے تنازعہ کے آغاز کے بعد سے مواصلات کے ایک انداز سے دوسرے انداز میں منتقل ہو گئے ہیں۔ اگرچہ ایسا معلوم ہوتا ہے کہ والمارٹ ایسوسی ایٹس کی مرکزی باڈی، آرگنائزیشن یونائیٹڈ فار ریسپیکٹ اٹ والمارٹ (OUR Walmart) – ایک گروپ جو یونین سازی کے مقصد کی حمایت کر رہا ہے، نے جون 2011 کے سرکاری عوامی رول آؤٹ (دیکھیں ورکر سنٹر واچ، 2014) سے، اپنایا ہے۔ ایک واضح، آسانی سے پہچانے جانے والے تصادم کے انداز یا مواصلت کے نمونے، بہت سے دوسرے ساتھی تاہم اب بھی ان خدشات یا خوف کی وجہ سے مواصلات کے پیداواری انداز استعمال کر رہے ہیں کہ تصادم کے انداز ان کی ملازمتوں کے خاتمے کا باعث بن سکتے ہیں۔
والمارٹ کی قیادت/انتظام اور ان کے ساتھیوں کے دونوں مواصلاتی طرزوں کی بہتر تفہیم کے لیے، اس مطالعے نے "تصادم کے دو جہتی ماڈل" (Blake and Mouton، 1971، جیسا کہ Katz et al.، 2011 میں حوالہ دیا گیا ہے) کا مجموعہ اختیار کیا پی پی 83-84) اور رحیم (2011) تنازعات کے انداز کی درجہ بندی (جیسا کہ ہاکر اور ولموٹ، 2014، صفحہ 146 میں حوالہ دیا گیا ہے)۔ یہ تنازعات کے انداز یہ ہیں: گریز کرنا، غلبہ حاصل کرنا (مقابلہ کرنا یا کنٹرول کرنا)، پابند کرنا (مطابقت کرنا)، سمجھوتہ کرنا، اور انضمام (تعاون کرنا)۔ جیسا کہ ذیل میں وضاحت کی جائے گی، والمارٹ انتظامیہ اور اس کے ساتھی دونوں "نئے حالات کے تقاضوں کے مطابق ڈھالنے کے لیے اپنے انداز/طریقے کو تبدیل کرتے ہیں" (Katz et al.، 2011، p. 84)۔ ان تنازعات میں سے ہر ایک طرز کے لیے، متعلقہ اسٹیک ہولڈر کی مواصلاتی حکمت عملی کو نمایاں کیا گیا ہے۔
| مواصلات (تنازعہ) طرزیں | تفصیل/مقصد | والمارٹ لیڈرشپ/مینجمنٹ | والمارٹ ایسوسی ایٹس |
|---|---|---|---|
| بچنا | چھوڑ دو-ہار/جیت کرنسی (کم مقصد اور تعلقات کی سمت) | جی ہاں | جی ہاں |
| موافقت پذیر (فرمانبردار) | پیداوار-ہار/جیت (کم مقصد کی واقفیت اور اعلی تعلق کی واقفیت) | _____________________________ | ہاں (خاص طور پر کچھ ساتھی) |
| سمجھوتہ کرنا | Mini-win/mini-lose (مذاکرات شدہ مقصد اور تعلقات کی سمت) | جی ہاں | جی ہاں |
| غلبہ حاصل کرنا (مقابلہ کرنا یا کنٹرول کرنا) | جیت/ہار (اعلیٰ ہدف اور کم رشتہ واقفیت) | جی ہاں | جی ہاں |
| انضمام (تعاون) | جیت/جیت (اعلیٰ مقصد اور تعلقات کی سمت) | نہیں | نہیں |
اجتناب:
انٹرویوز اور آرکائیو کی تحقیق کے دوران جمع کیے گئے ڈیٹا سے یہ بات سامنے آئی کہ Walmart-Associates کے Walmart ملازمین کے اتحاد پر تنازعہ کے آغاز میں، Walmart کی قیادت نے بچنے کا حربہ اپنایا۔ والمارٹ کی قیادت اور انتظامیہ نے اپنے ساتھیوں کے ساتھ یونین سازی کے معاملے پر براہ راست بات چیت کرنے سے گریز کیا اور ساتھ ہی ان کے بنیادی مفادات اور اہداف کو نظر انداز کیا۔ اسٹیو اڈوباٹو (2016) کے مطابق، “وال مارٹ کے سی ای او لی سکاٹ (جو جنوری 2000 سے جنوری 2009 تک وال مارٹ اسٹورز انکارپوریشن کے تیسرے چیف ایگزیکٹو آفیسر کے طور پر خدمات انجام دے چکے ہیں) نے بظاہر محسوس کیا کہ تنقید کا جواب دینے سے اضافی جواز" (پیرا 3)۔ اس تنازعہ کے ابتدائی مرحلے پر والمارٹ کی قیادت کا ردعمل – ان سے بچنے کی حکمت عملی – تنازعہ کے وجود سے انکار کرنے کے غیر ذمہ دارانہ رویے کو سبسکرائب کرتی ہے۔ "یہ دکھاوا کر کے کہ تنازعہ موجود نہیں ہے، اعلیٰ طاقت والی پارٹی کو کم طاقت والی پارٹی سے نمٹنے سے آزاد کر دیا جاتا ہے" (Hocker and Wilmot, 2014, p. 151)۔ یہ والمارٹ کے تنظیمی ڈھانچے کی مختلف سطحوں کی طرف سے مبینہ طور پر "والمارٹ کے ساتھیوں کے خدشات کو دور کرنے سے انکار" سے ظاہر ہوتا ہے، جس کا آغاز وال مارٹ اسٹورز انکارپوریشن کے بورڈ آف ڈائریکٹرز کے ریٹائرڈ چیئرمین روب والٹن سے ہوتا ہے، جو اس کے سب سے بڑے بچے ہیں۔ سیم اور ہیلن والٹن، بورڈ آف ڈائریکٹرز کے ممبران سے، اور پھر ایگزیکٹیو مینجمنٹ کو، جن سے آرگنائزیشن یونائیٹڈ فار ریسپیکٹ ایٹ والمارٹ (OUR Walmart) اور ان کے اتحادیوں کا دعویٰ ہے کہ وہ سننے کے لیے انفرادی اور اجتماعی طور پر بار بار پہنچ چکے ہیں۔ ان کے خدشات کے بارے میں (دیکھیں Walmart میں تبدیلیاں کرنا، والمارٹ 1 فیصد: والمارٹ کے ساتھیوں اور اتحادیوں کے ذریعے والمارٹ تک رسائی کی تاریخ، http://walmart1percent.org/ سے حاصل کردہ)۔ اس تحقیق میں جن سوالوں کی چھان بین کرنے کی کوشش کی گئی تھی ان میں سے ایک یہ تھا: کیا والمارٹ کے ساتھیوں کے اتحاد کے اظہار کے اہداف سے بچنے کے نقصانات اس کے فوائد سے زیادہ ہیں؟ اس تحقیق کے نتائج سے دو اہم تجاویز سامنے آئیں۔ ایک یہ کہ ساتھیوں کے خدشات سے گریز کرنا والمارٹ کے تنظیمی کلچر کے خلاف ہے۔ دوسرا یہ کہ اپنی ظاہر کردہ ضروریات، دلچسپیوں اور اہداف سے گریز کرتے ہوئے، والمارٹ کے ساتھی محسوس کرتے ہیں کہ قیادت اور انتظامیہ ان کی فلاح و بہبود کی پرواہ نہیں کرتے، اور تنظیم میں ان کے تعاون کی قدر نہیں کرتے، جس کے نتیجے میں "بعد کے لیے مرحلہ طے ہوتا ہے۔ دھماکہ یا ردعمل" (ہاکر اور ولموٹ، 2014، صفحہ 152) جس نے انتظامیہ - ایسوسی ایٹ تعلقات میں رگڑ کو متعارف کرایا ہے۔
غلبہ حاصل کرنا / مقابلہ کرنا یا کنٹرول کرنا:
Walmart-Associates تنازعات پر تحقیق سے سامنے آنے والا ایک اور انداز تسلط، مقابلہ اور کنٹرول کا حربہ ہے۔ چونکہ ساتھیوں کے خدشات سے گریز کرنا کسی بھی طرح سے تنازعات کے بنیادی مسائل کی موجودگی کو ختم نہیں کرتا ہے، اس لیے تحقیق میں یہ بات سامنے آئی کہ بہت سے ساتھیوں نے اکٹھے ہونے، دوبارہ گروپ بنانے، ان اسٹور ایسوسی ایشنز بنانے، اور بیرونی ممالک سے حمایت اور رفتار حاصل کرنے کا فیصلہ کیا۔ دلچسپی رکھنے والے گروپس/یونینز، ملازمین کے حقوق کے تحفظ کے لیے بنائے گئے اعلیٰ درجے کے قوانین/پالیسیوں کا فائدہ اٹھاتے ہوئے اور اپنے دعوؤں اور خدشات کو ظاہر کرنے کے لیے ہر موقع اور ذرائع سے فائدہ اٹھاتے ہیں۔ والمارٹ کے ساتھیوں کا یہ مسابقتی اقدام مواصلات کے غالب انداز کے تصور کے بنیادی مفروضوں کی تصدیق کرتا ہے۔ Hocker and Wilmot (2014) کے مطابق: "ایک غالب، مسابقتی، یا 'پاور اوور' طرز کی خصوصیات جارحانہ اور غیر تعاون پر مبنی رویے سے ہوتی ہے - دوسرے کی قیمت پر اپنے خدشات کا پیچھا کرنا۔ غالب طرز کے لوگ دوسرے کے اہداف اور خواہشات کو ایڈجسٹ کیے بغیر دلیل کو 'جیتنے' کی کوشش کرتے ہوئے براہ راست تصادم کے ذریعے طاقت حاصل کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ [...] تنازعہ کو میدان جنگ کے طور پر دیکھا جاتا ہے، جہاں جیتنا مقصد ہے، اور دوسرے کے لیے تشویش کم یا کوئی اہمیت نہیں رکھتی" (صفحہ 156)۔
والمارٹ کے ساتھیوں کی چھتری تنظیم، آرگنائزیشن یونائیٹڈ فار ریسپیکٹ ایٹ والمارٹ (OUR Walmart) کے بغور جائزہ لینے سے یہ بات سامنے آئی ہے کہ والمارٹ کے ساتھ ان کے تنازعہ میں، ہمارا والمارٹ جنگ جیتنے کی کوشش کے دوران اپنے مطالبات پر اس حد تک متعین اور توجہ مرکوز رکھتا ہے۔ مختلف مسابقتی حکمت عملیوں اور حکمت عملیوں کے ذریعے۔ ان ہتھکنڈوں میں شامل ہیں لیکن ان تک محدود نہیں: "فضول مقدمے دائر کرنا، ترچھی مطالعہ شائع کرنا، آجروں کو ڈیمانڈ لیٹر جاری کرنا، دکانوں اور سڑکوں پر زبردست اور خلل انگیز احتجاج کرنا، ذاتی طور پر بورڈ کے اراکین اور ایگزیکٹوز پر حملہ کرنا اور میڈیا پر تہمت لگانا" ( دیکھیں ورکر سنٹر واچ، ہماری والمارٹ حکمت عملی، سے حاصل کردہ http://workercenterwatch.com)۔ یہ خیال کیا جاتا ہے کہ یہ مواصلاتی انداز ایک جامع، عالمی مہم کی حکمت عملی کا حصہ ہیں جس میں سول نافرمانی کا استعمال شامل ہے (ایڈیلسن، 2013؛ کارپینٹر، 2013)، منظم کرنا اور ہڑتالوں پر جانا (کارپینٹر، 2013؛ ریسنکوف 2014؛ جاف 2015؛ بوڈے 2014)، سوشل میڈیا، وقف کردہ ویب سائٹس، اور دیگر آن لائن پلیٹ فارمز، جو والمارٹ کو اس کے ساتھیوں کے مطالبات کو تسلیم کرنے کے لیے عوامی طور پر قائل کرنے یا مجبور کرنے کے لیے ڈیزائن کیے گئے ہیں۔
تحقیقی اعداد و شمار سے پتہ چلتا ہے کہ ہمارے والمارٹ کے مطالبات کو تسلیم کرنے اور اس کی عوامی مہمات اور دیگر ہتھکنڈوں سے ڈرانے کے بجائے، والمارٹ نے اپنے ساتھیوں کو اتحاد نہ کرنے کے لیے بات چیت، قائل کرنے اور مجبور کرنے کے لیے مختلف انداز استعمال کیے ہیں۔ انجمن یا یونینائزیشن کی آزادی کے لیے تحریک اور والمارٹ کی زیرقیادت ہماری ہڑتالوں میں حصہ لینے پر والمارٹ انتظامیہ کی طرف سے اکثر سٹور کی بندش، برطرفی، کام کے اوقات میں کمی یا فوائد کے نقصان کی دھمکیوں کی صورت میں سزا دی جاتی ہے۔ مثال کے طور پر، "جب ٹیکساس میں والمارٹ اسٹور کا گوشت کا شعبہ 2000 میں ریاست ہائے متحدہ امریکہ میں خوردہ فروش کا واحد آپریشن بن گیا، تو والمارٹ نے دو ہفتے بعد پہلے سے پیک شدہ گوشت کو استعمال کرنے اور اس اسٹور اور 179 دیگر لوگوں کو ختم کرنے کے منصوبوں کا اعلان کیا" (گرین ہاؤس، 2015، پیرا 1)۔ اسی طرح، یہ خیال کیا جاتا ہے کہ سٹور ایسوسی ایٹس کے اتحاد کے فوراً بعد 2004 میں Jonquiere، Quebec میں Walmart سٹور کا بند ہونا، اور اپریل 2015 میں پیکو رویرا، کیلیفورنیا میں ایک سٹور کو چار دیگر سٹورز کے ساتھ بند کرنے کا اقدام اس کا حصہ ہے۔ والمارٹ ایسوسی ایٹس کے اتحاد کے ایجنڈے سے لڑنے کے لیے ایک وسیع تر جارحانہ حکمت عملی (گرین ہاؤس، 2015؛ مسوناگا، 2015)۔
نیز، 15 جنوری 2014 کو والمارٹ کے خلاف نیشنل لیبر ریلیشنز بورڈ، جنرل کونسل کے دفتر کی سرکاری شکایت اس بات کی توثیق کرتی ہے کہ والمارٹ کی جانب سے ایسوسی ایٹس کو یونین بنانے یا اس میں شامل ہونے سے روکنے کے لیے استعمال کیے گئے حاوی اور کنٹرول کرنے والے تنازعات کے انداز۔ "دو قومی ٹیلی ویژن کی خبروں کی نشریات کے دوران اور کیلیفورنیا اور ٹیکساس میں والمارٹ اسٹورز کے ملازمین کے لیے بیانات میں، والمارٹ نے ملازمین کو غیر قانونی طور پر دھمکی دی کہ اگر وہ ہڑتالوں اور احتجاج میں شامل ہوں تو انتقامی کارروائی کی جائے گی۔ کیلیفورنیا، کولوراڈو، فلوریڈا، الینوائے، کینٹکی، لوزیانا، میری لینڈ، میساچوسٹس، مینیسوٹا، نارتھ کیرولائنا، اوہائیو، ٹیکساس اور واشنگٹن کے اسٹورز پر والمارٹ نے قانونی طور پر محفوظ ہڑتالوں اور احتجاج میں ملوث ہونے پر ملازمین کو غیر قانونی طور پر دھمکیاں، نظم و ضبط اور/یا برطرف کر دیا۔ . کیلیفورنیا، فلوریڈا، اور ٹیکساس کے اسٹورز پر، Walmart نے ملازمین کو غیر قانونی طور پر دھمکی دی، نگرانی کی، نظم و ضبط، اور/یا ملازمین کی دیگر محفوظ مشترکہ سرگرمیوں کی توقع میں یا اس کے جواب میں ملازمت سے برطرف کیا" (NLRB، آفس آف پبلک افیئرز، 2015)۔
اپنے ساتھیوں کو متحد کرنے کی کسی بھی کوشش کے خلاف اپنے جارحانہ اقدام کے علاوہ، والمارٹ نے اپنی لیبر ریلیشنز ٹیم کو "ایک مینیجر کا ٹول باکس ٹو ریمیننگ یونین فری" تیار کرنے کا حکم دیا، ایک تربیتی کٹ جو ساتھیوں کے اتحاد کی شدید مخالفت اور مذمت کرتی ہے جبکہ قائل ثبوت اور وجوہات فراہم کرتی ہے۔ مینیجرز کو ہمارے والمارٹ کو کیوں نہیں کہنا چاہئے اور دوسرے ساتھیوں کو یونینائزیشن کے خیال کو مسترد کرنے کی ترغیب دینا چاہئے۔ تمام مینیجرز کو یہ تربیت حاصل کرنے کی ضرورت ہے جو انہیں Walmart کی "یونینائزیشن کے خلاف دفاع کی پہلی لائن" بننے کا اختیار دیتی ہے اور انہیں "ساتھیوں کو منظم کرنے کے لیے یونین کی کوششوں کے لیے مسلسل چوکس رہنے" کے ساتھ ساتھ مسلسل چوکنا رہنے کی مہارت فراہم کرتی ہے۔ کسی بھی علامت کے ساتھی یونین میں دلچسپی رکھتے ہیں" (والمارٹ لیبر ریلیشنز ٹیم، 1997)۔ جب ہماری والمارٹ یا کسی دوسری یونین کے زیر اہتمام یونین کی سرگرمیوں کے آثار نظر آتے ہیں، تو مینیجرز کو فوری طور پر لیبر ریلیشنز ہاٹ لائن، جسے یونین ہاٹ لائن بھی کہا جاتا ہے، کو ایسی علامات اور سرگرمیوں کی اطلاع دینے کی ضرورت ہوتی تھی (والمارٹ لیبر ریلیشنز ٹیم، 2014؛ ہیومن رائٹس واچ۔ ، 2007)۔ اسی طرح، 2009 کے بعد سے نئے ملازمین کو والمارٹ (گرین ہاؤس، 2015) کے مخالف یونینائزیشن کلچر اور نظریے کی طرف راغب کرنے کے لیے ایک سمت دی جاتی ہے، اس طرح وہ ایسے اہداف کو حاصل کرنے سے روکتے ہیں جو انھیں افسوسناک نتائج کے ساتھ چھوڑ دیتے ہیں۔ لہٰذا، نئے ساتھی انتقامی کارروائی کے خوف کے احساس کے ساتھ اپنا کام شروع کرتے ہیں، کیا وہ خود کو یونین سازی کے حامی عناصر کے ساتھ جوڑ لیں۔
Walmart اور Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart) کے غالب انداز پر غور کرنے کے بعد، ایک اہم سوال ابھرا: ان حربوں کے فوائد اور نقصانات کیا ہیں؟ کیا ان مواصلاتی حکمت عملیوں نے ان کی اچھی خدمت کی ہے؟ اس طرز پر تحقیق کا نتیجہ Hocker and Wilmot (2014) کے مواصلات کے غالب انداز پر نظریاتی مفروضے کے مطابق ہے جس میں کہا گیا ہے کہ "یہ مفید ہے اگر بیرونی ہدف دوسرے شخص کے ساتھ تعلقات سے زیادہ اہم ہو، جیسے ایک قلیل مدتی، غیر دہرائے جانے والے رشتے میں" (صفحہ 157)۔ لیکن Walmart اپنے ساتھیوں کے ساتھ ایک طویل مدتی تعلقات میں پابند ہے، اور اس لیے، "مسابقتی طور پر لڑا جانے والا تنازعہ ایک فریق کو زیر زمین جانے اور دوسرے کو تنخواہ دینے کے لیے خفیہ ذرائع استعمال کرنے کی ترغیب دے سکتا ہے۔ تسلط تمام تنازعات کو دو اختیارات تک کم کر دیتا ہے - 'یا تو آپ میرے خلاف ہیں یا میرے ساتھ'، جو کسی کے کردار کو 'جیتنے' یا 'ہارنے' تک محدود کر دیتا ہے۔ افسوس کی بات یہ ہے کہ Walmart اور Walmart (OUR Walmart) میں آرگنائزیشن یونائیٹڈ فار ریسپیکٹ کے اراکین کے درمیان موجودہ معاندانہ تعلقات کے بارے میں یہ سچ ہے۔
موافقت یا پابند:
ایک اور اہم مواصلاتی انداز جو Walmart-Associates کے تنازعہ میں استعمال ہو رہا ہے وہ موافقت پذیر یا پابند ہے۔ Katz et al کے لئے. (2011)، موافقت پذیری کا مطلب ہے "تسلیم کرنا، مطمئن کرنا، اور تنازعات سے بچنا" (p. 83) یا تو تعلقات کو برقرار رکھنے کے لیے یا نتائج کے خوف کی وجہ سے یا تنازعہ میں ہارنے والے اثرات کا اثر رہنے والے پر پڑے گا۔ ہمارے تحقیقی اعداد و شمار کے تجزیے سے پتہ چلتا ہے کہ والمارٹ کے بہت سے ساتھی ہماری والمارٹ کی یونین سازی کی حامی سرگرمیوں میں شامل ہونے اور ان میں حصہ لینے کے لیے والمارٹ کے اتحاد مخالف اصولوں کو قبول کرنے کو ترجیح دیتے ہیں، تعلقات کی تعمیر کی وجہ سے نہیں، بلکہ اپنی ملازمتیں کھونے کے خوف کی وجہ سے، جو کہ، یقینا، ان پر اور ان کے خاندانوں پر تباہ کن اثر پڑے گا۔ بہت سے لوگوں نے تاریخ میں مناسب موقف کا انتخاب کیا ہے جیسا کہ خروج کے افسانوں میں دیکھا گیا ہے جہاں کچھ بنی اسرائیل نے فرعون کے قوانین کو تسلیم کرنے اور صحرا میں بھوک اور مرنے سے بچنے کے لیے مصر واپس جانے کو ترجیح دی، اور جیسا کہ غلامی کے دوران واضح تھا - کچھ غلام رہنا چاہتے تھے۔ نامعلوم کے خوف کی وجہ سے اپنے آقاؤں کے جوئے کے نیچے -، یا جیسا کہ بہت سے لوگ روزمرہ کے تعلقات میں، خاص طور پر شادیوں میں استعمال کرتے ہیں۔
یہ نوٹ کرنا ضروری ہے کہ کچھ ساتھی حقیقی اور خفیہ طور پر ہمارے والمارٹ کے اظہار کردہ مفادات کے لیے سبسکرائب کرتے ہیں - کہ Walmart کو ساتھیوں کی فلاح و بہبود اور ان کا احترام کرنا چاہیے - تاہم، وہ کھل کر بات کرنے سے ڈرتے ہیں۔ جیسا کہ Hocker and Wilmot (2014) اثبات کرتے ہیں، "کوئی بھی کسی دوسرے کے سامنے […] کراہت اور تلخی سے، [اور کے نقطہ نظر سے] ناراض، مخالفانہ تعمیل کر سکتا ہے" (p. 163)۔ اس دعوے کی تصدیق ان کچھ بیانات سے ہوتی ہے جو والمارٹ کے ساتھیوں نے انٹرویوز کے دوران دیے۔ "میں یہاں اپنے بچوں کی وجہ سے ہوں، ورنہ، میں والمارٹ چھوڑ دیتا یا اپنے حقوق کے لیے لڑنے کے لیے ہمارے والمارٹ میں شامل ہوتا۔" "پارٹ ٹائم ایسوسی ایٹ کے طور پر، اگر آپ شکایت کرتے ہیں یا اس بارے میں اپنے خیالات کا اظہار کرتے ہیں کہ آپ کے ساتھ کس طرح کا سلوک کیا جاتا ہے اور آپ کی بے عزتی کی جاتی ہے، تو آپ کے اوقات کار کم ہو جائیں گے، اور آپ کو برطرف کیے جانے والے اگلے نمبر پر ہو سکتے ہیں۔ اس لیے میں اپنا کام برقرار رکھنے کے لیے خاموش رہنے کو ترجیح دیتا ہوں۔‘‘ بہت سے ساتھیوں کے لیے Walmart کے مخالف یونین سازی کے قوانین کو قبول کرنا یا قبول کرنا ایک عام عمل ہے۔ ڈینور میں راتوں رات والمارٹ اسٹاکر باربرا گرٹز، گرین ہاؤس (2015) کے ذریعہ رپورٹ کیا گیا ہے کہ: "لوگ یونین کو ووٹ دینے سے ڈرتے ہیں کیونکہ وہ ڈرتے ہیں کہ ان کا اسٹور بند ہوجائے گا" (پیرا۔ 2)۔
اس مواصلاتی انداز کے لیے، یہ جاننا بھی ضروری تھا کہ والمارٹ-ایسوسی ایٹس کے تنازعہ کے لیے موافقت کتنی مفید ہو سکتی ہے۔ تحقیق کے نتائج سے پتہ چلتا ہے کہ مواصلات یا پابند کرنے کے موافق انداز کو "نقصانات کو کم سے کم کرنے" کے لیے استعمال کیا گیا تھا (Hocker and Wilmot, 2014, p. 163)۔ ایسوسی ایٹ اکموڈیٹرز کے لیے، ہمارے والمارٹ میں شمولیت کے مقابلے میں پیداوار کم برائی ہے جو ملازمت کے خاتمے کا باعث بن سکتی ہے۔ اگرچہ والمارٹ قلیل مدت میں مطمئن ہو سکتا ہے جب یہ ساتھی فرمانبردار ہوں، طویل مدت میں، ان کے کام کے تئیں کچھ ناراضگی اور کم جوش ہو سکتا ہے جو ان کی مجموعی کام کی کارکردگی پر نمایاں اثر ڈال سکتا ہے۔
سمجھوتہ کرنا:
ہماری تحقیق سے یہ بھی پتہ چلتا ہے کہ Walmart کی طرف سے استعمال کیے جانے والے مواصلات اور تنازعات کے گریز اور غلبہ کے انداز کے علاوہ، تنظیم نے کچھ سمجھوتہ کرنے والے فیصلے کیے ہیں جن کا مقصد اپنے ساتھیوں کی فلاح و بہبود، چہرے کو بچانا، اور عوام میں اعتماد اور ساکھ کو دوبارہ بنانا ہے۔ آنکھ یہ سمجھوتہ کرنے والے اشاروں میں شامل ہیں:
- ہر ہفتے کچھ ملازمین کو طے شدہ شیڈول پیش کر کے اپنے نظام الاوقات کے طریقوں کو بہتر بنانا — بہت سے ملازمین نے شکایت کی تھی کہ ان کے کام کے نظام الاوقات ہفتہ بہ ہفتہ بہت زیادہ تبدیل ہوتے ہیں (گرین ہاؤس، 2015)؛
- 9 میں اس کی بنیادی تنخواہ کو $2015 اور 10 میں $2016 کرنے پر اتفاق – ایک ایسا اقدام جس کا مطلب ہے 500,000 کارکنوں کے لیے اضافہ (گرین ہاؤس،، 2015)؛
- اس کی بہتری اوپن ڈور پالیسی اس بات کو یقینی بناتے ہوئے کہ "... کوئی بھی ساتھی، کسی بھی وقت، کسی بھی سطح پر، کسی بھی مقام پر، صدر تک انتظامیہ کے کسی بھی رکن کے ساتھ، اعتماد میں، انتقامی کارروائی کے خوف کے بغیر زبانی یا تحریری طور پر بات چیت کر سکتا ہے..." (والمارٹ لیبر ریلیشنز ٹیم ، 1997، صفحہ 5)؛
- ایک انٹرانیٹ کو دوبارہ ڈیزائن کرکے اور ستمبر 2012 میں walmartone.com کو شروع کرکے انتظامیہ اور ساتھیوں دونوں کے لیے جامع اور قابل اعتماد مواصلاتی چینل شروع کرنا (کاس، 2012)؛
- امتیازی سلوک کے الزامات، Our Walmart کے کچھ اراکین کی غیر قانونی برطرفی، اور مزدوری کے قوانین کی دیگر متعلقہ خلاف ورزیوں جیسے اجرت کے قانون کی خلاف ورزی، صحت کی ناکافی دیکھ بھال، کارکنوں کا استحصال، اور خوردہ فروش کے یونین مخالف موقف (Work Place Fairness، 2016؛ رائپر، 2005)؛
- تنظیم میں ملازمین کے تنوع کو بڑھانے کے لیے بہت سے اقدامات کرنا؛
- بینٹن ویل، آرکنساس میں گلوبل ایتھکس آفس کا قیام، جو انتظامیہ اور ساتھیوں دونوں کو Walmart کے اخلاقی طرز عمل کے بارے میں وضع کرتا ہے اور اس کی تعلیم دیتا ہے، اور ساتھیوں کو یہ اطلاع دینے کے لیے ایک رازدارانہ نظام/عمل بھی فراہم کرتا ہے کہ "وہ کیا محسوس کرتے ہیں کہ اخلاقی طرز عمل کی خلاف ورزی ہو سکتی ہے، پالیسی یا قانون" (گلوبل ایتھکس آفس، www.walmartethics.com۔
گلیارے کے دوسری طرف سے سمجھوتہ کرنے کے اشاروں کے حوالے سے، یہ نوٹ کرنا ضروری ہے کہ ہمارے والمارٹ اور اس کے پارٹنر، یونائیٹڈ فوڈ اینڈ کمرشل ورکرز، نے اپنی کچھ جارحانہ اور تباہ کن حکمت عملیوں کو ترک کر دیا ہے، جزوی طور پر تجارت کی علامت کے طور پر -والمارٹ کی جانب سے کسی چیز کے بدلے میں، اور زیادہ تر عدالتی احکامات کی تعمیل کے لیے (عدالتی حکم امتناعی کے لیے ضمیمہ دیکھیں)۔ سب سے اہم اور اہم سمجھوتہ جو اس حتمی تحقیقی رپورٹ میں نمایاں کرنے کے قابل ہے وہ ہمارا والمارٹ کی طرف سے "والمارٹ ورکرز کی جانب سے معاہدوں" پر بات چیت سے باز رہنے کا اچانک فیصلہ ہے، لیکن اس کے بجائے "ممبران کو وفاقی لیبر قوانین سے فائدہ اٹھانے میں مدد کرنے پر توجہ مرکوز کرنا ہے۔ اجتماعی بحث اور کارروائی میں مشغول ہونے کے لیے انتقامی کارروائی سے کارکنان" (اسٹیون گرین ہاؤس، 2011)۔ Walmart کے ساتھیوں کی نمائندگی کرنے والی قانونی یونین کے طور پر کام نہ کرنے کا عزم قانونی دستبرداری سے ظاہر ہوتا ہے جسے Our Walmart نے اپنی ویب سائٹ اور سوشل میڈیا کے صفحات پر پوسٹ کیا تھا: "UFCW اور OUR Walmart کا مقصد Walmart کے ملازمین کی بطور فرد یا گروہ ان کے معاملات میں مدد کرنا ہے۔ مزدوروں کے حقوق اور معیارات پر والمارٹ اور والمارٹ کو عوامی طور پر مزدوروں کے حقوق اور معیارات پر عمل کرنے کا عہد کرنے کی ان کی کوششیں۔ UFCW اور OUR Walmart کا Walmart کو UFCW یا OUR Walmart کو اپنے ملازمین کے نمائندے کے طور پر تسلیم کرنے یا اس کے ساتھ سودا کرنے کا کوئی ارادہ نہیں ہے" (ہمارا والمارٹ، قانونی دستبرداری: http://forrespect.org/)۔ تجارت سے متعلق فیصلوں کے ایک جامع سیٹ کے طور پر، ہمارے والمارٹ نے درج ذیل سرگرمیوں سے باز رہنے پر اتفاق کیا ہے:
- والمارٹ کی پرائیویٹ پراپرٹی کے اندر یا اندر داخل ہونا جیسے کہ دھرنا، گشت، پریڈ، مظاہرے، 'فلیش موب'، ہینڈ بلنگ، درخواست، اور مینیجر کے تصادم جیسی سرگرمیوں میں مشغول ہونا؛ یا
- والمارٹ کی پرائیویٹ املاک میں داخل ہونا یا والمارٹ سے اجازت یا اجازت کے بغیر والمارٹ کے تجارتی سامان کی خریداری اور/یا خریداری کے علاوہ کسی اور مقصد کے لیے داخل ہونا۔" http://workercenterwatch.com; کورٹ آف بینٹن کاؤنٹی، آرکنساس سول ڈویژن، 2013)۔
Walmart اور Our Walmart کی طرف سے اپنے اتحادیوں کے ساتھ مختلف سمجھوتہ کرنے کے اشارے مواصلات یا تنازعات کے سمجھوتہ کرنے والے انداز کی خصوصیت ہیں۔ اوپر بیان کردہ سمجھوتہ کرتے ہوئے، والمارٹ اور ہمارا والمارٹ دونوں "یہ فرض کرتے ہیں کہ جیت/جیت کا حل ممکن نہیں ہے اور ایک مذاکراتی موقف اپناتے ہیں جس میں اہداف اور تعلقات دونوں کے حوالے سے تھوڑا سا جیتنا اور تھوڑا سا ہارنا شامل ہے۔ ملوث فریقوں میں سے، قائل اور ہیرا پھیری کے ساتھ انداز پر غلبہ حاصل کر رہے ہیں" (Katz et al.، 2011، p. 83)۔ تنازعات کے اس سمجھوتہ کرنے والے انداز پر غور کرنے کے بعد، یہ جاننا ضروری تھا کہ آیا یہ انداز اس تنازعہ میں شامل دو اہم فریقوں کے لیے کسی دوسرے تنازعے کے انداز، مثال کے طور پر، انضمام یا تعاون کا انداز زیادہ فائدہ مند ہے۔ تحقیقی نتائج نے انکشاف کیا کہ مذکورہ بالا سمجھوتوں نے صرف 'طاقت کے توازن کو مضبوط بنانے کے لیے کام کیا... وقتی دباؤ والے حالات میں عارضی یا مناسب تصفیے کو حاصل کرنے کے لیے استعمال کیا جاتا ہے' (ہاکر اینڈ ولموٹ، 2014، صفحہ 162) دوسرے حربوں کے بعد سے - گریز، تسلط، اور رہائش - تنازعات کو روکنے میں ناکام رہا۔
تاہم، چونکہ سمجھوتہ کرنا نقصان کی علامت کے طور پر دیکھا جا سکتا ہے، اور یہ دیکھتے ہوئے کہ ہمارا والمارٹ آسانی سے اس چیز سے دستبردار نہیں ہونا چاہے گا جسے وہ کہتے ہیں انسانی حقوق کی جدوجہد، تنازعہ کو اب اس کے بڑھنے کی سیڑھی پر بتدریج بلند ترین مقام پر منتقل ہونے کے طور پر بیان کیا جا سکتا ہے۔ اور اس کے علاوہ، ایسا معلوم ہوتا ہے کہ فریقین ان تنازعات کے انداز میں پھنس گئے ہیں یا "انداز میں لچک پیدا کرنے کی بجائے تنازعات کے انداز میں جم گئے ہیں" (ہاکر اینڈ ولموٹ، 2014، صفحہ 184-185)۔ ایک اور سوال جو انٹرویوز اور آرکائیو ریسرچ سے ابھرا ہے وہ یہ ہے کہ: اس تنازعہ کے ظاہر ہونے کے بعد سے فریقین ایک ہی چیز کو بار بار کیوں کر رہے ہیں؟ وہ بغیر کسی لچک کے اپنے عہدوں پر فائز کیوں ہیں؟ والمارٹ اپنی یونین سازی مخالف لڑائی کو ترک کرنے کے لیے کیوں تیار نہیں ہے؟ اور ہمارا والمارٹ اپنی جارحانہ مہم ترک کرنے اور والمارٹ کے خلاف لڑنے کے لیے کیوں تیار نہیں ہے؟ تحقیقی نتائج نے انکشاف کیا کہ ان سوالات کا بہترین جواب طاقت، حقوق اور مفادات کے تصورات کے درمیان فرق میں مضمر ہے (Hocker and Wilmot, 2014, p. 108 – p. 110)۔ یہ پایا گیا کہ اس تنازعہ کی توجہ مفادات سے حقوق اور پھر اقتدار پر منتقل ہو گئی ہے۔ اور Walmart-Our Walmart تنازعہ کی بڑھتی ہوئی نوعیت اس بات کی تصدیق کرتی ہے کہ "طاقت پر زیادہ زور ایک پریشان نظام کی علامت ہے" (Hocker and Wilmot, 2014, p. 110)۔
انضمام یا تعاون:
پھر کیا کرنا چاہئے کو ریورس کرنے کے لئے پہیا اس تنازعہ میں اضافے کا؟ بہت سے لوگ یہ بحث کرنے میں جلدی کریں گے کہ تنازعہ کو حل کرنے کے لیے رسمی قانونی نظام کے ذریعے والمارٹ کے ساتھیوں کے مزدور حقوق کی بحالی ضروری ہے۔ اس تحقیق کے نتائج کی بنیاد پر، میں سمجھتا ہوں کہ تنازعات کے حل کے حقوق پر مبنی عمل ضروری ہیں کیونکہ تنازعہ میں حقوق پر مبنی مسائل جیسے جنسی امتیاز، لیبر قوانین کی خلاف ورزی، اور دیگر متعلقہ قانونی مسائل شامل ہیں۔ تاہم، طویل مدتی تعلقات کی وجہ سے جو عام طور پر آجروں اور ان کے ملازمین کے درمیان موجود ہوتا ہے، حقوق پر مبنی عمل Walmart-Associates تنازعہ میں بنیادی مسائل کو حل کرنے کے لیے کافی نہیں ہیں۔ اس وجہ سے، اس تحقیق میں یہ تجویز کیا گیا ہے کہ طاقت اور حقوق پر مبنی عمل سے تنازعات کے حل کے مفادات پر مبنی عمل پر زور دیا جائے۔ جیسا کہ Hocker and Wilmot (2014) کہتے ہیں، "جب ہم مفادات پر مبنی تنازعہ کو حل کرتے ہیں، تو فریقین کے اہداف اور خواہشات اہم عناصر ہوتے ہیں … حقوق اور طاقت چھوٹے لیکن پھر بھی اہم کردار ادا کرتے ہیں" (p. 109)۔
لیکن، کیا اس تنازعہ میں کسی فریق نے مفادات پر مبنی مواصلاتی انداز کو استعمال کیا ہے؟ انٹرویوز، آرکائیول اسٹڈیز اور دیگر تحقیقی طریقوں کے ذریعے جمع کیے گئے ڈیٹا جو اس بنیاد کو تشکیل دیتے ہیں جس پر یہ حتمی رپورٹ مبنی ہے، اس بات کا انکشاف ہوا ہے کہ Walmart اور Our Walmart نے ابھی تک مواصلات کے مربوط یا تعاون کرنے والے انداز میں منتقلی نہیں کی ہے۔ والمارٹ اور ہمارے والمارٹ نے اپنے شراکت داروں کے ساتھ ابھی تک "جیت/جیت" کا انداز اختیار نہیں کیا ہے جو اس بات کو یقینی بناتا ہے کہ "تنازع کے دونوں فریق اپنے ذاتی اہداف حاصل کریں [اور عمل کریں] نہ صرف ان ذاتی مفاد لیکن مخالف فریق کے مفادات کی طرف سے بھی" (کاٹز ایٹ ال۔، 2011، صفحہ 83) اگرچہ یہ تحقیق Walmart کی طرف سے گلوبل ایتھکس آفس بنا کر کی گئی بیان کردہ کوششوں کو تسلیم کرتی ہے، ایک ایسا نظام جس کا مقصد ایک خفیہ اور گمنام رپورٹنگ کا عمل فراہم کرنا ہے اور ساتھیوں کو خدشات پیدا کرنے اور اخلاقی طرز عمل اور پالیسیوں کی سمجھی یا حقیقی خلاف ورزیوں کے بارے میں بات کرنے میں مدد کرنا ہے۔ (عالمی اخلاقیات کا دفتر، www.walmartethics.com)؛ اور اگرچہ تحقیقی نتائج والمارٹ کے اس کو مضبوط کرنے کے بارے میں سمجھوتہ کرنے والے موقف کی یاد دلاتا ہے۔ کھلا دروازہ پالیسی، ایک ایسا نظام اور ایک ایسا عمل جو کام کرنے والے ماحول کو فروغ دیتا ہے جو ہر ساتھی کو انتقامی کارروائی کے خوف کے بغیر انتظامیہ کے سامنے اپنے خیالات اور جذبات کا اظہار کرنے کی ترغیب دیتا ہے (والمارٹ لیبر ریلیشن ٹیم، 1997)۔ اس تحقیق کا یہ دعویٰ ہے کہ عالمی اخلاقیات اور اوپن ڈور پالیسی دونوں ہی کسی ایسے حل کی شریک تصنیف کی عکاس نہیں ہیں جو Walmart – Associates تنازعہ میں بنیادی مسائل اور خدشات کو دور کرے۔
اس پوری تحقیق کے دوران، اس وقت کے بارے میں کوئی معلومات دستیاب نہیں تھیں جب Walmart اور Our Walmart نے "باہمی مسئلہ حل کرنے" کے ذریعے ایک حل کی مشترکہ تصنیف کی تھی (Hocker and Wilmot, 2014, p. 165)۔ لہٰذا، ایک ایسا عمل یا نظام جس کے ذریعے والمارٹ اور ہمارا والمارٹ اپنے شراکت داروں کے ساتھ مل کر اپنے تنازعہ کا حل نکال سکتے ہیں – ایک مشترکہ حل جو دونوں فریقوں کے بنیادی مفادات اور ضروریات کو پورا کرے گا – کسی بھی امن کی بنیادی تشویش ہونی چاہیے۔ اس تنظیم میں تنازعات کی مداخلت، اور اسے Walmart کی قیادت اور انتظامیہ کی طرف سے مراعات یافتہ اور خوش آمدید کہا جانا چاہیے۔
تنظیمی ڈھانچہ
کسی تنظیم کے کام کرنے کے لیے، اس کا ایک تنظیمی ڈھانچہ ہونا ضروری ہے۔ ایک تنظیم کو اس انداز میں تشکیل دیا جانا چاہئے کہ وہ ان ضروریات اور مقاصد کو پورا کرنے میں مدد کرے جس کے لئے اسے بنایا گیا تھا۔ والمارٹ کے تنظیمی ڈھانچے کا بھی یہی حال ہے۔ کے مقصد کے ساتھ لوگوں کے پیسے بچانا تاکہ وہ بہتر زندگی گزار سکیںوالمارٹ کے تنظیمی ڈھانچے کو درجہ بندی اور فعال دونوں کے طور پر بیان کیا جا سکتا ہے (جیسکا لومبارڈو، 2015)۔
والمارٹ کا درجہ بندی کا تنظیمی ڈھانچہ ایک اہرام کی طرح ہے جس کے تحت ہر ملازم کو ایک نامزد اعلیٰ درجہ حاصل ہوتا ہے، سوائے Wal-Mart Stores Inc. کے صدر اور CEO کے، جو اس تحقیق کے وقت Doug McMillon کے پاس تھا۔ صدر اور سی ای او، تاہم، بورڈ آف ڈائریکٹرز سے رہنمائی اور تعاون حاصل کرتے ہیں۔ تحقیقی نتائج سے اس کے وجود کا انکشاف ہوا۔ کمانڈ اور اتھارٹی کی عمودی لائنیں (Jessica Lombardo, 2015) Walmart کے تنظیمی ڈھانچے کے اندر جو اوپر سے نیچے کمیونیکیشن پیٹرن کی اجازت دیتا ہے۔ "والمارٹ کی انتظامیہ کی اعلیٰ سطحوں سے آنے والی ہدایات اور مینڈیٹ کو مڈل مینیجرز کے ذریعے والمارٹ اسٹورز کے رینک اور فائل ملازمین تک لاگو کیا جاتا ہے" (جیسکا لومبارڈو، 2015، پیرا 3)۔ اس کا مطلب یہ ہے کہ والمارٹ ایسوسی ایٹس موصول ہونے والے اختتام پر ہیں، جو کہ پر واقع ہے۔ سب سے کم طاقت اثر و رسوخ کی لائن. والمارٹ کے لیے اس ساختی ماڈل کا کیا اثر ہے؟ اس کا مطلب یہ ہے کہ "اگر نچلی طاقت والے لوگوں کے ساتھ مسلسل سخت سلوک کیا جاتا ہے یا ہدف کے حصول میں کمی ہوتی ہے، تو امکان ہے کہ وہ اعلیٰ طاقت والے لوگوں کے خلاف کچھ منظم مزاحمت پیدا کریں گے" (ہاکر اینڈ ولموٹ، 2014، صفحہ 165)۔ یہ بیان والمارٹ کے ساتھیوں کی طرف سے اتحاد کے لیے بڑھتی ہوئی جدوجہد کا سبب بنتا ہے۔ ان کے خیال میں اتحاد کرنا طاقت کو بڑھانے اور توازن کا ایک طریقہ ہو سکتا ہے۔
(جیکب مورگن، 2015)
اپنے درجہ بندی کے ڈھانچے کے علاوہ، Walmart تنظیمی ڈھانچے کے ایک فعال ماڈل کو بھی استعمال کرتا ہے۔ یہ انتظام کے لیے مہارت پر مبنی نقطہ نظر ہے۔ جیسا کہ لفظ فنکشنل کا مطلب ہے، اسی طرح کی مہارتوں کے حامل ملازمین کو ایک فنکشنل یونٹ میں ایک ساتھ گروپ کیا جاتا ہے تاکہ وہ اپنے مخصوص کاموں کو پورا کریں اور اپنے یونٹ مینیجرز کو رپورٹ کریں جو درجہ بندی میں اپنے اعلی افسران کو بھی رپورٹ کرتے ہیں۔ یہی وجہ ہے کہ Walmart نے اپنے کاروبار کے چار حصوں میں سے ہر ایک کے لیے صدر اور CEO کے عہدوں کو نامزد کیا: Walmart US، Walmart International، Sam's Club، اور Global eCommerce۔ ان کاروباری ڈویژنوں کے صدر اور سی ای اوز میں سے ہر ایک اپنے متعلقہ فنکشنل یونٹس اور علاقوں کے لیے ذمہ دار ہے، اور وہ ڈوگ میک ملن کو واپس رپورٹ کرتے ہیں جو اس تحقیق کے وقت صدر اور سی ای او، وال مارٹ اسٹورز انکارپوریشن تھے اور جن کے کام کی رہنمائی کی گئی تھی۔ بورڈ آف ڈائریکٹرز کے فیصلوں کے ذریعے، شیئر ہولڈرز کے ان پٹ کے ساتھ۔
(پیریز-مونٹیسا، 2012)
اس نقطہ نظر سے، یہ سمجھنا آسان ہو جاتا ہے کہ ہیڈ کوارٹر سے نئی پالیسیاں، حکمت عملی اور ہدایات کس طرح مختلف سطحوں پر مینیجرز تک پہنچائی جا سکتی ہیں تاکہ اثر و رسوخ کی نچلی سطح پر فی گھنٹہ کے ساتھیوں کے کام کے ذریعے لاگو کیا جا سکے۔ اس تحقیق نے جس سوال کا جواب دینا چاہا وہ یہ تھا: والمارٹ کے ساتھی اپنے مینیجرز کے ساتھ اپنے تعلقات میں خود کو کیسے سمجھتے ہیں؟ والمارٹ میں عام طور پر طاقت کے بارے میں ان کا کیا تصور ہے؟ کیا ان کے رویے، احساسات، جذبات، رویے اور ان کے مینیجرز کے ساتھ تعاملات طاقت کی سمجھ سے مشروط ہیں نامزد - کام پر کسی کے عہدے سے عطا کردہ طاقت، مثال کے طور پر، مینیجر یا فی گھنٹہ کے ساتھی -؛ یا تقسیم - یعنی طاقت کے طور پر غلبہ - یا ضمنی - ایک "طاقت کا رشتہ دار نظریہ" ایک "دونوں/اور" میکسم پر توجہ مرکوز کرتا ہے جو تعلقات میں ہر فرد کی اہمیت کو تسلیم کرتا ہے، اور ہر ایک کے پاس پیش کرنے کے لیے کچھ ہے (دیکھیں ہاکر اینڈ ولموٹ، 2014، صفحہ 105)؟
اگرچہ والمارٹ کی تنظیمی ثقافت ایک کی اہمیت پر زور دیتی ہے۔ ضمنی پاور ریلیشن شپ کے نقطہ نظر، آرکائیول اسٹڈیز، انٹرویوز اور دیگر مشاہداتی تحقیق سے جمع کیے گئے ڈیٹا سے یہ بات سامنے آئی ہے کہ والمارٹ کے ساتھی مینیجرز کے ساتھ اپنے طاقت کے تعلقات کو سمجھتے ہیں جیسا کہ نہیں ضمنی، لیکن جس طرح تقسیم - جو کہ زیادتی ہے۔ نامزد طاقت انٹرویو کیے گئے تقریباً تمام لوگ محسوس کرتے ہیں کہ ان کے مینیجر ان پر غلبہ حاصل کر رہے ہیں، جسے "کم طاقت والے کردار میں زبردستی ہیرا پھیری سے تعبیر کیا جا سکتا ہے (Siefkes، 2010، جیسا کہ Hocker and Wilmot، 2014، p. 105 میں حوالہ دیا گیا ہے)۔
چونکہ کسی تنظیم کے اندر کم طاقت والے لوگ کسی قسم کی مدد کے بغیر اپنے اہداف حاصل نہیں کر سکتے، اس لیے ایسوسی ایٹس کو متحد کرنے کی تجویز والمارٹ کے زیادہ تر ساتھیوں کے لیے ایک متبادل معلوم ہوتی ہے، اس لیے ہمارا والمارٹ اور اس کے درمیان اتحاد یا اتحاد کی بنیاد ہے۔ حامی
ابھرتے ہوئے اتحاد یا اتحاد
مختلف اتحادوں کو سمجھنے کے کم از کم دو مختلف طریقے ہیں جو Walmart-Associates تنازعہ سے ابھرے ہیں۔ پہلا اس تنازعہ میں ہر فریق کی حمایت کرنے والے موجودہ اتحادوں کا مطالعہ کرنا، شناخت کرنا اور ان کی شناخت کرنا ہے۔ دوسرا ان اتحادوں کو تاریخی نقطہ نظر سے جانچنا ہے جس کا مقصد یہ سمجھنا ہے کہ یہ اتحاد کس طرح سے تیار ہوا جو بنیادی طور پر ایک تھا۔ dyadic تنازعہ - والمارٹ اور اس کے ساتھیوں کے درمیان تنازعہ - ایک "تنازعاتی مثلث" کی تشکیل تک (ہاکر اور ولموٹ، 2014، صفحہ 229) جب یونائیٹڈ فوڈ اینڈ کمرشل ورکرز نے ان کی یونین سازی کی کوششوں میں ساتھیوں کی مبینہ طور پر مدد کرنے کے لیے مداخلت کی، اور پھر گلیارے کے دونوں طرف ایک سے زیادہ پرتوں والے اتحاد کی ترقی۔ اگرچہ پہلا نقطہ نظر پاورپوائنٹ پریزنٹیشن کے لیے موزوں ہے، دوسرا نقطہ نظر مقالہ کی تحقیق کے لیے بہترین ہے۔ تاہم، یہ تحقیق اس تنازعہ میں شامل بڑے اتحادوں کو مدنظر رکھتے ہوئے ایک درمیانی نقطہ نظر اختیار کرنے کی کوشش کرتی ہے اور ان نتائج کی بنیاد پر مختصراً بیان کرتی ہے کہ یہ اتحاد کیسے تیار ہوا۔
| تنازعات کی جماعتیں | والمارٹ ایسوسی ایٹس | Walmart |
|---|---|---|
| تنازعات کے مثلث کے اراکین | پرو یونینائزیشن ایسوسی ایٹس کے نمائندے، اور دیگر دلچسپی رکھنے والے ایسوسی ایٹس کے حامی | والمارٹ اور کچھ ایسوسی ایٹس سپورٹرز |
| اتحاد/اتحاد | آرگنائزیشن یونائیٹڈ فار ریسپیکٹ ایٹ والمارٹ (ہمارا والمارٹ، والمارٹ ایسوسی ایٹس کی ایک تنظیم، والمارٹ ایسوسی ایٹس کی طرف سے، والمارٹ ایسوسی ایٹس کے لیے۔) | Walmart |
| پرائمری کولیشن سپورٹر | یونائیٹڈ فوڈ اینڈ کمرشل ورکرز (UFCW) اپنی مہم کے ذریعے 'Making Change at Walmart' | Walmart |
| ثانوی اتحاد کے حامی | سروس ایمپلائز انٹرنیشنل یونین (SEIU)؛ انسانی حقوق کی تنظیمیں؛ شہری اور اجتماعی تحریکیں؛ اور مذہبی گروہ وغیرہ۔ مکمل فہرست کے لیے ضمیمہ دیکھیں۔ | ورکر سینٹر واچ؛ کچھ منتخب عہدیدار؛ اور دیگر مفاداتی تنظیمیں اور افراد۔ |
مندرجہ بالا جدول میں درج اتحاد اس چیز سے تیار ہوا جو اصل میں ایک dyad تھا - والمارٹ اور اس کے کچھ ساتھیوں کے درمیان تنازعہ، خاص طور پر وہ لوگ جو سمجھی جانے والی ناانصافیوں، بد سلوکی، بے عزتی، انتظامیہ کی جانب سے طاقت کے غلط استعمال، اور اس سے متعلقہ مزدور اور انسانی حقوق کی خلاف ورزیوں، طاقت کو متوازن کرنے اور اپنے مقاصد کو پورا کرنے کے لیے اتحاد کرنے کا فیصلہ کیا۔ جیسا کہ یہ تنازعہ جاری رہا، اور والمارٹ کے اندر مواصلاتی انداز اور تنظیمی ڈھانچے میں شامل حرکیات کو دیکھتے ہوئے، کچھ گھنٹے کے ساتھیوں کو اتحاد کے لیے لڑنے یا اپنی ملازمت سے ہاتھ دھونے اور دیگر سزاؤں کا سامنا کرنے کے فیصلے کا سامنا کرنا پڑا۔ والمارٹ کی انتظامیہ کی جانب سے یہ غالب، آمرانہ مؤقف اور والمارٹ کے تنظیمی ڈھانچے میں شامل اظہار رائے کی آزادی کی کمی نے کچھ ساتھیوں کو یونین سازی کی جدوجہد کے بارے میں خاموشی اختیار کرنے کا باعث بنا۔
یہ حرکیات ایک تنازعہ مثلث کے ظہور کا باعث بنی – والمارٹ اسٹورز کے درمیان اور اس میں والمارٹ کے ساتھیوں کا پہلا اتحاد۔ ایک وسیع تر اور مضبوط اتحاد نومبر 2010 میں تشکیل دیا گیا تھا اور اس کا آغاز جون 2011 میں ہوا تھا، اور والمارٹ کے ساتھیوں کے اتحاد کے لیے پچھلی جدوجہد اور مہمات کو والمارٹ (OUR Walmart) میں آرگنائزیشن یونائیٹڈ فار ریسپیکٹ کی چھتری کے تحت دوبارہ برانڈ کیا گیا تھا اور اسے زندہ کیا گیا تھا۔ اس نے "Our Walmart کے باضابطہ عوامی رول آؤٹ کو نشان زد کیا، جو Walmart کے سالانہ شیئر ہولڈرز کی میٹنگ کے ساتھ موافق تھا اور Walmart کے کئی درجن ساتھیوں، سابقہ ساتھیوں اور یونین کے اراکین نے… لانچ کے موقع پر ایک ریلی نکالی" (ورکر سینٹر واچ: فاؤنڈنگ، http:/ سے حاصل کردہ /workercenterwatch.com)۔ تحقیق نے انکشاف کیا کہ ہمارا والمارٹ اپنی بڑی فنڈنگ اور حمایت یونائیٹڈ فوڈ اینڈ کمرشل ورکرز (UFCW) سے حاصل کرتا ہے، حالانکہ ہمارے والمارٹ کے ممبران ہر ماہ $5 کی ممبرشپ واجبات ادا کرتے ہیں۔
گلیارے کے دوسری طرف، والمارٹ نے بہت سے مفاد پرست اسٹیک ہولڈرز کی حمایت بھی حاصل کی ہے۔ والمارٹ کے یونینوں کے خلاف سخت موقف، اور اس کے حامی ساتھی اور کھلے دروازے سے رابطے کی پالیسیوں کی وجہ سے، ورکر سینٹر واچ جیسی تنظیمیں – جن کا مشن یونینوں کے برے عزائم کو بے نقاب کرنا ہے-، نیز کچھ منتخب عہدیداروں، اور دیگر مفاد پرست افراد۔ والمارٹ کی حمایت اور دفاع کے لیے ریلیاں نکالی ہیں۔
والمارٹ-ایسوسی ایٹس کے تنازعہ میں اتحاد کے ہر حامی نے جو مختلف مفادات لائے ہیں وہ تنازعہ کی پیچیدگی اور عدم استحکام میں بہت زیادہ حصہ ڈالتے ہیں۔ تنازعات کے حل کے نظام اور عمل کو ڈیزائن کرنا جو نہ صرف ان اسٹیک ہولڈرز کے مفادات کو مدنظر رکھے گا بلکہ تنازعات، اس میں شامل فریقین اور پوری تنظیم کو بھی بدل دے گا، اگلے حصے کا سب سے بڑا مرکز بن جائے گا۔
ڈسپیوٹ سسٹم ڈیزائن
اس تحقیق کے پچھلے حصے سے تعمیر کرتے ہوئے جہاں میں نے مختلف مواصلات اور تنازعات کے اسلوب کا جائزہ لیا – گریز کرنا، غلبہ حاصل کرنا (مقابلہ کرنا یا کنٹرول کرنا)، پابند کرنا (مقابلہ کرنا)، سمجھوتہ کرنا، اور انضمام کرنا (تعاون کرنا) -، یہ سیکشن، تنازعات کے نظام کا ڈیزائن، کوشش کرتا ہے۔ مندرجہ ذیل کاموں کو پورا کریں: مختلف قسم کے تنازعات کے انتظام کے نظام اور طریقہ کار یا تکنیکوں کی شناخت اور تسلیم کریں جو اس وقت Walmart میں استعمال ہو رہے ہیں۔ تنازعات کے انتظام کی موجودہ مشق کی طاقتوں اور/یا حدود کا جائزہ لیں؛ اس بات پر غور کریں کہ تنظیمی ڈھانچہ کس طرح تنازعات کو حل کرنے کی کوششوں کو متاثر کر سکتا ہے۔ اور آخر میں تجویز کرتے ہیں کہ ایک مناسب اور فعال تنازعہ کا نظام اور عمل Walmart پر عمل درآمد کے لیے ڈیزائن کیا جائے۔
موجودہ تنازعات کے انتظام کے نظام اور عمل
تنازعات کے مداخلت کرنے والوں کے ذریعہ Walmart-Associates کے تنازعہ کے لیے موزوں نیا نظام یا عمل تیار کرنے سے پہلے، یہ ضروری ہے کہ سب سے پہلے موجودہ "رواجی طریقوں" کی شناخت اور ان کو تسلیم کیا جائے (Rogers, Bordone, Sander, and McEwen, 2013) والمارٹ میں تنازعات کے حل کا۔ تنازعات کے نظام کے ڈیزائنرز کے ذریعہ یہ پایا گیا ہے کہ "ان طریقوں کو مدنظر رکھنے میں ناکامی ڈیزائن کی کامیابی کو خطرے میں ڈال دے گی" (Rogers et al.، 2013، p. 88)۔ اس وجہ سے، میں تنازعات کے حل کے مختلف نظاموں اور عملوں کا جائزہ لینے کی تجویز پیش کرتا ہوں جو Walmart اور Our Walmart نے اپنے تنازعات کو منظم کرنے کے لیے استعمال کیے ہیں اور/یا فی الحال استعمال کر رہے ہیں۔ ان طریقوں میں سے کچھ پر روشنی ڈالی گئی ہے اور اس باب کے کمیونیکیشن اینڈ کنفلکٹ اسٹائلز سیکشن میں تفصیل سے بحث کی گئی ہے۔ اس ذیلی حصے میں میرا مقصد ان نظاموں اور عملوں کا خاکہ اور خلاصہ کرنا ہے، یہ بیان کرتے ہوئے کہ یہ کیسے کام کرتے ہیں، چاہے وہ رازدارانہ، نافذ کیے گئے، فریقین کے ذریعے قابل اعتماد ہیں، اور ممکنہ طور پر باہمی اطمینان کا باعث بن سکتے ہیں۔
انٹرویوز، آرکائیول ریسرچ اور مشاہداتی مطالعہ کے ذریعے جمع کیے گئے ڈیٹا سے یہ بات سامنے آئی ہے کہ نیچے دیے گئے جدول میں درج تنازعات کے حل کے عمل کو Walmart-Associates تنازعہ میں استعمال کیا گیا ہے۔ ان میں سے کچھ فی الحال استعمال میں ہیں۔
| نظام | اوپن ڈور کمیونیکیشنز | گلوبل ایتھکس آفس کے تحفظات اور بات کرنے کا آن لائن ٹول | آربٹریشن | عدل |
|---|---|---|---|---|
| عمل | Walmart اسٹورز اور تمام دفاتر میں دستیاب ایک داخلی عمل، کسی بھی Walmart اسٹور پر "Open Door Communications Process کسی مینیجر کو کسی بھی تشویش کا اظہار کرنے کا سب سے براہ راست طریقہ ہے"۔ | Walmart میں ایک داخلی عمل کا مقصد "اخلاقی پالیسیوں کے بارے میں بیداری پیدا کرنا اور اسٹیک ہولڈرز کو اخلاقیات کے خدشات کو Walmart کی توجہ دلانے کے لیے چینل فراہم کرنا ہے۔ یہ ایک خفیہ اور گمنام رپورٹنگ کا نظام فراہم کرتا ہے" (والمارٹ گلوبل ایتھکس آفس، www.walmartethics.com سے ماخوذ) | ایک بیرونی فریق ثالث کا مداخلت کار۔ ایک "تنازعات کے حل کا طریقہ کار جس میں فریق ثالث کی مدد شامل ہوتی ہے کہ وہ تنازعات کے بارے میں فیصلے کرنے کے لیے کہ جب فریقین اپنے طور پر کسی معاہدے پر نہیں پہنچ سکتے تو تنازعہ کو کیسے حل کیا جائے گا" (مور، 2014، صفحہ 10) )۔ اس عمل کے لیے Walmart اور Our Walmart نے نیشنل لیبر ریلیشن بورڈ (NLRB) کی خدمات کو مسلسل استعمال کیا ہے۔ | ایک بیرونی، ریاستی حمایت یافتہ، اور عوامی عمل۔ فیصلہ ایک عدالتی عمل ہے جس میں "ایک ادارہ جاتی اور وسیع پیمانے پر تعاون یافتہ تنازعات کے حل کے طریقہ کار اور عمل کا استعمال شامل ہے، اور ایک تسلیم شدہ اتھارٹی کی مداخلت جس میں ایک پابند فیصلہ کرنے کی طاقت اور حق ہے۔ تنازعہ کو حل کرنے کے لیے" (مور، 2014، صفحہ 11)۔ |
| یہ کیسے کام کرتا ہے | یہ عمل اس بات کو یقینی بناتا ہے کہ "... کوئی بھی ساتھی، کسی بھی وقت، کسی بھی سطح پر، کسی بھی مقام پر، صدر تک انتظامیہ کے کسی بھی رکن کے ساتھ، اعتماد میں، انتقامی کارروائی کے خوف کے بغیر، زبانی یا تحریری طور پر بات کر سکتا ہے... (والمارٹ لیبر ریلیشنز ٹیم، 1997، صفحہ 5)۔ | گلوبل ایتھکس ایسوسی ایٹس کے لیے ایک مخصوص آن لائن رپورٹنگ سسٹم اور ہاٹ لائن (1-800-WM-ETHIC؛ 1-800-963-8442) فراہم کرتا ہے تاکہ وہ اپنے خدشات کو فوری طور پر رپورٹ کریں۔ اس میں سے منتخب کریں: انسداد بدعنوانی، مفادات کا تصادم، امتیازی سلوک، مالی سالمیت، اور ہراساں کرنا۔ ایسوسی ایٹس شیڈولنگ کی تشویش، کسی کوچنگ کے بارے میں تشویش کی اطلاع بھی دے سکتے ہیں جو انہیں ملی ہے یا کسی دوسرے علاقے میں منتقلی کی درخواست کر سکتے ہیں۔ تحقیقات اور ممکنہ کارروائیوں کے لیے عالمی اخلاقیات کا دفتر۔ | تحقیقی نتائج سے یہ بات سامنے آئی ہے کہ متعدد مواقع پر، Our Walmart نے NLRB کو Walmart کے خلاف شکایات درج کرائی ہیں۔ ان تنازعات کو حل کرنے کے لیے، NLRB چار اہم عمل میں مصروف ہے: 1) الزامات کی تحقیقات؛ 2) بستیوں کی سہولت؛ 3) مقدمات کا فیصلہ کرنا؛ اور 4) احکامات کا نفاذ۔ جب کہ NLRB اکثر ثالثی کا استعمال کرتا ہے، وہ ثالثی کا بھی استعمال کرتا ہے اور بعض اوقات مقدمات کو باقاعدہ قانونی، عدالتی نظام میں منتقل کرتا ہے۔ | ہمارے والمارٹ اور ان کے اراکین نے کئی بار والمارٹ پر مقدمہ کیا ہے اور کچھ قانونی کارروائیوں کے نتیجے میں لاکھوں ڈالر کے تصفیے، جرمانے یا قانونی جرمانے عائد کیے گئے ہیں۔ والمارٹ نے ہمارے والمارٹ اور اس کے شراکت داروں کے خلاف ہڑتالوں کے دوران اس کے کاروبار میں غیر قانونی رکاوٹ ڈالنے پر بھی مقدمہ دائر کیا ہے۔ والمارٹ کے اسٹورز کے اندر۔ |
| رازداری | نظریہ میں ، ہاں۔ | جی ہاں. | ثالثی کے لیے، یہ عمل خفیہ ہے۔ لیکن دیگر احکام عوام کے لیے قابل رسائی ہیں (دیکھیں NLRB، www.nlrb.gov/cases-decisions)۔ | یہ عوامی کارروائیاں ہیں۔ |
| نتیجہ اور نفاذ | نتیجہ مینیجر کے فیصلے پر منحصر ہوتا ہے، اور ہمیشہ انتظامیہ کے اہداف کے حق میں ہوتا ہے، اور والمارٹ مینجمنٹ کے ذریعے نافذ کیا جاتا ہے۔ | نتیجہ گلوبل ایتھکس آفس کے فیصلوں پر منحصر ہے، اور والمارٹ کے اہداف کے حق میں ہے۔ نتیجہ Walmart کے ذریعے نافذ کیا جاتا ہے۔ | نتائج کو NLRB مختلف ذرائع سے نافذ کرتا ہے۔ | ہاں، نتیجہ ریاست کے ذریعے نافذ کیا جاتا ہے۔ |
| اطمینان کی سطح | ساتھیوں کی طرف سے کم اطمینان | ساتھیوں کی طرف سے کم اطمینان۔ | ہمارے والمارٹ کی طرف سے اعلیٰ سطح کا اطمینان۔ | والمارٹ کے لیے کم اطمینان۔ |
| عمل میں اعتماد کی سطح | ساتھیوں کو عمل پر اعتماد نہیں ہے۔ اوپن ڈور پالیسی ایک وقت میں ایک ساتھی اور ایک مینیجر کی اجازت دیتی ہے۔ اوپن ڈور کے عمل کے دوران کسی ساتھی کو دوسرے ساتھی کے ساتھ جانے کی اجازت نہیں ہے۔ | ساتھیوں کو اس عمل پر اعتماد نہیں ہے حالانکہ "ہیلپ لائن کا عملہ ایک ایسی تنظیم کے ذریعہ ہے جو Walmart سے وابستہ نہیں ہے۔ آپریٹر معلومات کو گلوبل ایتھکس آفس کو بھیجے گا اور اگر چاہے تو ایسوسی ایٹ کو کیس نمبر اور کال بیک کی تاریخ فراہم کرے گا" (والمارٹ گلوبل ایتھکس آفس، 2016)۔ | ایسا لگتا ہے کہ دونوں پارٹیوں کو NLRB پر بھروسہ ہے۔ | بعض اوقات، فریقین قانونی نظام پر اعتماد نہیں کرتے۔ |
تنازعات کے انتظام کی موجودہ مشق کی طاقت اور حدود کا اندازہ
اگرچہ یہ تحقیق نیشنل لیبر ریلیشن بورڈ (NLRB) اور فیصلہ سازی کے عمل جیسے نظاموں اور عمل کی اہمیت کو تسلیم کرتی ہے، لیکن یہ اس حقیقت کو اجاگر کرنے کی کوشش کرتی ہے کہ یہ نظام اور عمل اپنی نوعیت اور عمل میں زیادہ مخالف ہیں، اور ان کا مقصد حقوق کو حل کرنا ہے۔ -اور طاقت پر مبنی مسائل، اور والمارٹ ایسوسی ایٹس کی بنیادی ضروریات اور مفادات پر توجہ نہیں دیتے جو، جیسا کہ پچھلے حصوں میں ظاہر ہوا ہے، وقار کے تصور کے گرد گھومتا ہے - ان کی فلاح و بہبود کو بہتر بنانے کی خواہش، ان کے ساتھ اچھا سلوک کیا جائے اور منصفانہ، اور مینیجرز کی طرف سے احترام. اس تنازعہ کی بنیادی ضروریات اور مفادات کو حل کرنے کے لیے، یہ ضروری ہے کہ Walmart کے ساتھیوں کو بھروسہ کرنے والا مواصلات کا نظام اور عمل Walmart میں قائم کیا جائے۔ جیسا کہ تحقیقی اعداد و شمار ظاہر کرتے ہیں، موجودہ مواصلات اور تنازعات کے حل کے نظام اور عمل - خاص طور پر اوپن ڈور پالیسی اور عالمی اخلاقیات جو خدشات کو بڑھاتے ہیں اور آن لائن ٹول کو بولتے ہیں - ساتھیوں کے درمیان تنازعات کو فعال طور پر روکنے، حل کرنے اور تبدیل کرنے کے لیے ناگزیر ٹولز کے طور پر کام کرتے۔ ، ساتھیوں اور انتظامیہ کے درمیان، اور درمیانی مینیجرز اور اعلیٰ رہنماؤں کے درمیان، اگر یہ نظام زیادہ شفاف ہوتے، اسٹیک ہولڈرز، خاص طور پر ساتھیوں کے ذریعے بھروسہ کرتے، اور تنظیمی درجہ بندی کی صفوں سے آزاد اور باہر واقع ہوتے۔
Walmart کے اندر تنازعات کے حل کے ڈیزائن کے لحاظ سے مواصلات کی لائن یا چینل کو کیسے تبدیل کیا جائے یہ ایک چیلنج بنی ہوئی ہے جس پر تنازعہ کے نظام کے ڈیزائنر کو کامیابی سے Walmart میں تبدیلی کی ترغیب دینے کے قابل ہونے پر قابو پانا پڑے گا۔ اور یہ تبدیلی موجودہ تنظیمی ڈھانچے کے اتحاد پر والمارٹ اور اس کے ساتھیوں کے درمیان موجودہ تنازعہ کو حل کرنے کی کوششوں پر پڑنے والے اثرات پر غور کرنے سے شروع ہونی چاہیے۔
تنازعہ کو حل کرنے کی کوششوں پر والمارٹ کے تنظیمی ڈھانچے کے اثرات
ایک نظام اور/یا ایسے عمل کو ڈیزائن کرنے کے لیے جو Walmart اور اس کے ساتھیوں کی ضروریات کو پورا کرے، یہ جانچنا بھی ضروری ہے کہ تنظیمی ڈھانچہ جاری حل کی کوششوں کو کس طرح متاثر کرتا ہے۔ پچھلے حصے میں، یہ نوٹ کیا گیا ہے کہ والمارٹ کی قیادت کی بنیاد اور انتظام ایک درجہ بندی کے فنکشنل ڈھانچے کا استعمال کرتے ہوئے تیار کیا گیا ہے جس کے تحت مواصلاتی خطوط اور فیصلہ سازی کی طاقت کا اثر اوپر سے نیچے آتا ہے، اور ساتھیوں کو بے بسی کے احساس کے ساتھ اثر و رسوخ کے سب سے نچلے دائرے میں چھوڑ دیا جاتا ہے۔ اور کمتری. یہ منفی احساسات پچھلے حصے میں بیان کیے گئے مواصلات کے غالب انداز سے جڑے ہوئے ہیں۔ تنازعات کے نظام کے ڈیزائنر کو Walmart میں جس چیلنج کا سامنا کرنا پڑے گا وہ یہ ہے کہ ساتھیوں اور Walmart مینیجرز کے درمیان طاقت کو تعمیری طور پر توازن کیسے بنایا جائے۔
تحقیق کے نتائج سے پتہ چلتا ہے کہ والمارٹ کے درجہ بندی کے ڈھانچے نے ایک ایسا ماحول پیدا کیا ہے جس کے تحت کچھ مینیجرز "طاقت کو تقسیم کرنے والے کے طور پر" تصور کرتے ہیں (ہاکر اور ولموٹ، 2014، صفحہ 105)، "طاقت پر یا اس کے خلاف،" یا مختلف طریقے سے استعمال کرنے کا تصور۔ طاقت کا "یا تو/یا" نظریہ۔ مثال کے طور پر، جب ایک مینیجر کسی ایسے ایسوسی ایٹ سے کہتا ہے جو کام کی شفٹ کے اختتام پر کلاک آؤٹ ہونے والا ہے: "یا تو آپ قیام کریں گے اور اضافی ایک گھنٹے کے لیے مدد کریں گے (یعنی وقت کے ساتھ کام کریں) یا اگلے دن آپ کو نوکری سے نکال دیا جائے گا۔ " یہی وجہ ہے کہ زیادہ تر ساتھیوں نے غلبہ، بے عزتی اور ناروا سلوک کی شکایات اٹھائی ہیں۔ ایسوسی ایٹس اور ان کے آجر، والمارٹ کے درمیان موجود طویل مدتی تعلقات کے اہداف کی وجہ سے، یہ تحقیق تجویز کرتی ہے کہ طاقت کے لیے "یا تو / یا" رویہ ایک "انٹیگریٹیو پاور، دونوں/اور طاقت، طاقت کے ساتھ، یا تعاون کے ساتھ متوازن ہو۔ (ہاکر اور ولموٹ، 2014، صفحہ 131)۔ پاور شیئرنگ کا انٹیگریٹیو ماڈل رابطے اور طاقت کے اثر و رسوخ کی لائن کے نیچے موجود ساتھیوں کو بااختیار بنانے کا ایک اچھا طریقہ ہے، انہیں مصروف رہنے کی ترغیب دیتا ہے، اور آخر کار اعلیٰ طاقت – کم طاقت کی حرکیات سے کام کے تعلق کی طرف توجہ مرکوز کرتا ہے۔ باہمی انحصار کے اصولوں پر لنگر انداز ہے۔
حوالہ جات
Adubato, S. (2016) وال مارٹ کی کمیونیکیشن کیوں کم ہو گئی۔ اسٹار لیجر. http://www.stand-deliver.com/star_ledger/080527.asp سے حاصل کیا گیا
کارپینٹر، بی (2013)۔ ہمارے والمارٹ کارکنان 7 جون کو شیئر ہولڈر میٹنگ کے لیے اکنساس جاتے ہوئے SF میں ریلی کر رہے ہیں۔. سان فرانسسکو بے ایریا آزاد میڈیا سینٹر. https://www.indybay.org/newsitems/2013/06/06/18738060.php سے حاصل کیا گیا
ڈی بوڈ، ایل (2014)۔ والمارٹ کی امیج کا مسئلہ سالانہ شیئر ہولڈر میٹنگ میں زیر تفتیش ہے۔ امریکہ الجزیرہ. http://america.aljazeera.com/articles/2014/6/5/walmart-moms-protestpovertywages.html سے حاصل کردہ
Eidelson, J. (2013). برطرف وال مارٹ کارکنوں کو یاہو ہیڈ کوارٹر میں احتجاج میں گرفتار کیا گیا۔ ۔ قوم. https://www.thenation.com/article/fired-walmart-workers-arrested-protest-yahoo-headquarters/ سے حاصل کردہ
گرین ہاؤس، ایس (2015)۔ والمارٹ اپنے کارکنوں کو اتحاد نہ کرنے کے لیے کس طرح قائل کرتا ہے۔ بحر اوقیانوس. http://www.theatlantic.com/business/archive/2015/06/how-walmart-convinces-its-employees-not-to-unionize/395051/ سے حاصل کردہ
Hocker, JL & Wilmot, WW (2014)۔ باہمی تنازعہ۔. نیویارک: میک گرا ہل.
ہیومن رائٹس واچ. (2007)۔ والمارٹ کارکنوں کے بنیادی حقوق سے انکار کرتا ہے: کمزور لیبر قوانین برقرار رہتے ہیں۔ بدسلوکی. https://www.hrw.org/news/2007/04/30/us-wal-mart-denies-workers-basic-rights سے حاصل کیا گیا
Jaffe, S. (2015). ستاروں سے جڑے کمپنی کے ایونٹ میں ورکرز والمارٹ کے ایگزیکٹوز کا سامنا کر رہے ہیں۔ سچائی. http://www.truth-out.org/news/item/31236-workers-confront-walmart-executives-at-star-studded-company-event سے حاصل کیا گیا
Kass، K. (2012). آپ 1,000,000+ ساتھیوں سے کیسے رابطہ کرتے ہیں؟ - والمارٹ سماجی کامیابی کے لیے اپنی ترکیب شیئر کرتا ہے۔ بس بات چیت کریں۔. https://www.simply-communicate.com سے حاصل کیا گیا۔
Katz, NH, Lawyer, JW, and Sweedler, MK (2011)۔ مواصلات اور تنازعہ قرارداد. 2nd. ایڈ Dubuque، IA: کینڈل ہنٹ پبلشنگ کمپنی۔
Lombardo, J. (2015). والمارٹ: تنظیمی ڈھانچہ اور تنظیمی ثقافت۔ پانمور انسٹی ٹیوٹ. http://panmore.com/walmart-organizational-structure-organizational-culture سے حاصل کیا گیا
والمارٹ میں تبدیلی لانا۔ والمارٹ 1 فیصد: والمارٹ ایسوسی ایٹس کے ذریعے رسائی کی تاریخ اور والمارٹ کے اتحادی. http://walmart1percent.org سے حاصل کیا گیا۔
Masunaga, S. (2015). پیکو رویرا وال مارٹ کی بندش شہر کے لیے پریشانی کا باعث ہے۔ لاس اینجلس ٹائمز. http://www.latimes.com/business/la-fi-walmart-pico-rivera-20150427-story.html سے حاصل کردہ
میڈوز، ڈی ایچ (2008)۔ سسٹمز میں سوچنا: ایک پرائمر. ورمونٹ: چیلسی گرین پبلشنگ۔
Morgan, J. (2015)۔ تنظیمی ڈھانچے کی 5 اقسام: حصہ 1۔ درجہ بندی۔ فوربس. http://www.forbes.com/ سے حاصل کردہ
مور، سی ڈبلیو (2014)۔ ثالثی کا عمل: تنازعات کے حل کے لیے عملی حکمت عملی. 4th ایڈ سان فرانسسکو، سی اے: جوسی باس۔
این ایل آر بی۔ (2015)۔ NLRB جنرل کونسل کے دفتر نے والمارٹ کے خلاف شکایت جاری کی۔ آفس عوامی مسلہ. https://www.nlrb.gov/search/all/walmart سے حاصل کردہ
ہمارا وال مارٹ۔ (nd) قانونی دستبرداری۔ http://forrespect.org/ سے حاصل کیا گیا
پیریز-مونٹیسا، ایل۔ (2012)۔ والمارٹ تجزیہ۔ http://www.slideshare.net/ سے حاصل کیا گیا
Resnikoff، N. (2014). وال مارٹ نے احتجاج کے باوجود پرجوش شیئر ہولڈرز کی میٹنگ کی۔ MSNBC.COM. http://www.msnbc.com/msnbc/pharrell-headlines-happy-wal-mart-meeting سے حاصل کردہ
رائپر، ٹی وی (2005)۔ Wal-Mart قانونی چارہ جوئی کے لیے کھڑا ہے۔ فوربس. http://www.forbes.com/2005/11/09/wal-mart-lawsuits-cx_tvr_1109walmart.html سے حاصل کردہ
Rogers, NH, Bordone, RC, Sander, FEA, & McEwen, CA (2013)۔ ڈیزائننگ سسٹمز اور تنازعات کے انتظام کے لیے عمل. نیویارک: وولٹرز کلوور لاء اینڈ بزنس۔
شین، ای ایچ (2010)۔ تنظیمی ثقافت اور قیادت. 4 ایڈیشن سان فرانسسکو، سی اے: جوسی باس۔
والمارٹ گلوبل ایتھکس آفس۔ (2016)۔ اخلاقیات کا عالمی بیان۔ www.walmartethics.com سے حاصل کیا گیا۔
والمارٹ لیبر ریلیشنز ٹیم۔ (1997)۔ باقی یونین فری کے لیے مینیجر کا ٹول باکس. والمارٹ۔
ورکر سینٹر واچ۔ (2014)۔ ہماری والمارٹ کی حکمت عملی. http://workercenterwatch.com/worker-centers/our-walmart/ سے حاصل کردہ
کام کی جگہ کی انصاف پسندی۔ (2016)۔ اچھا، برا، اور والمارٹ. http://www.workplacefairness.org/reports/good-bad-wal-mart/wal-mart.php سے حاصل کردہ
اس اشاعت کے بارے میں تمام سوالات مصنف، باسل یوگورجی، پی ایچ ڈی، صدر اور سی ای او، انٹرنیشنل سینٹر فار ایتھنو ریلیجیئس میڈیشن، نیویارک کو بھیجے جائیں۔ یہ تحقیق موسم گرما 2016 میں نووا ساؤتھ ایسٹرن یونیورسٹی، فورٹ لاڈرڈیل، فلوریڈا کے تنازعات کے حل کے شعبے میں مصنف کے ڈسپیوٹ سسٹمز ڈیزائن کورس ورک کے حصے کے طور پر کی گئی تھی۔
