Giao tiếp, Văn hóa, Mô hình và Phong cách Tổ chức: Nghiên cứu điển hình về Walmart

tránh:

Dữ liệu được thu thập trong các cuộc phỏng vấn và nghiên cứu lưu trữ cho thấy rằng khi bắt đầu xung đột giữa Walmart-Associates về việc hợp nhất các nhân viên Walmart, ban lãnh đạo Walmart đã áp dụng chiến thuật tránh né. Ban lãnh đạo và quản lý của Walmart đã tránh tham gia vào các cuộc thảo luận trực tiếp về vấn đề hợp nhất với các cộng sự của mình cũng như bỏ qua các lợi ích và mục tiêu cơ bản của họ. Theo Steve Adubato (2016), “Giám đốc điều hành của Wal-Mart Lee Scott (người từng là giám đốc điều hành thứ ba của Wal-Mart Stores, Inc., từ tháng 2000 năm 2009 đến tháng 3 năm 2014) dường như cảm thấy rằng việc đáp lại những lời chỉ trích sẽ mang lại lợi ích thêm hiệu lực” (đoạn 151). Phản ứng của ban lãnh đạo Walmart đối với giai đoạn đầu của cuộc xung đột này – chiến lược tránh né của họ – ủng hộ thái độ phủ nhận sự tồn tại của cuộc xung đột. “Bằng cách giả vờ rằng xung đột không tồn tại, bên có quyền lực cao không phải đối phó với bên có quyền lực thấp” (Hocker và Wilmot, 1, trang 1). Điều này thể hiện rõ qua cáo buộc “từ chối giải quyết các mối quan tâm của các cộng sự của Walmart” bởi các cấp khác nhau trong hệ thống phân cấp của Walmart, bắt đầu từ Chủ tịch Hội đồng quản trị đã nghỉ hưu của Wal-Mart Stores, Inc., Rob Walton, con cả của Sam và Helen Walton, tới các thành viên của Hội đồng quản trị, và sau đó là ban quản lý điều hành, những người mà các thành viên của Tổ chức Đoàn kết vì sự tôn trọng tại Walmart (Walmart CỦA CHÚNG TÔI) và các đồng minh của họ tuyên bố rằng họ đã nhiều lần liên hệ với cá nhân và tập thể để lắng nghe về mối quan tâm của họ (Xem Tạo sự thay đổi tại Walmart, The Walmart 2014 Percent: Lịch sử tiếp cận của các cộng sự và đồng minh của Walmart đối với Walmart, lấy từ http://walmart152percent.org/). Một trong những câu hỏi mà nghiên cứu này tìm cách điều tra là: những nhược điểm của việc tránh các mục tiêu hợp nhất đã nêu của các cộng sự của Walmart có lớn hơn lợi ích của nó không? Những phát hiện của nghiên cứu này cho thấy hai mệnh đề quan trọng. Một là việc né tránh mối quan tâm của các cộng sự là mâu thuẫn với văn hóa tổ chức của Walmart. Mặt khác là bằng cách tránh các nhu cầu, sở thích và mục tiêu đã được bày tỏ của họ, các cộng sự của Walmart cảm thấy ban lãnh đạo và ban quản lý không quan tâm đến sức khỏe của họ và không đánh giá cao những đóng góp của họ cho tổ chức, từ đó tạo ra “bước đệm cho tương lai sau này”. bùng nổ hoặc phản ứng dữ dội” (Hocker và Wilmot, XNUMX, trang XNUMX) đã gây ra xích mích trong mối quan hệ quản lý – cộng sự.

Thống trị / Cạnh tranh hoặc Kiểm soát:

Một phong cách khác xuất hiện từ nghiên cứu về xung đột Walmart-Associates là chiến thuật thống trị, cạnh tranh và kiểm soát. Vì việc né tránh mối quan tâm của các cộng sự không giúp loại bỏ được sự tồn tại của các vấn đề tiềm ẩn xung đột, nên trong nghiên cứu đã tiết lộ rằng nhiều cộng sự đã quyết định tập hợp lại với nhau, tập hợp lại, hình thành các liên kết tại cửa hàng và thu hút sự hỗ trợ cũng như động lực từ bên ngoài. các nhóm/công đoàn quan tâm, đồng thời tận dụng các luật/chính sách ưu việt được xây dựng để bảo vệ quyền của người lao động và nắm bắt mọi cơ hội và phương tiện để khẳng định các yêu cầu và mối quan tâm của họ. Động thái cạnh tranh này của các cộng sự Walmart xác nhận các giả định cơ bản làm cơ sở cho khái niệm về phong cách giao tiếp thống trị. Theo Hocker và Wilmot (2014): “Phong cách thống trị, cạnh tranh hoặc 'quyền lực' được đặc trưng bởi hành vi hung hăng và bất hợp tác – theo đuổi mối quan tâm của riêng bạn bằng cái giá của người khác. Những người có phong cách thống trị cố gắng đạt được quyền lực bằng cách đối đầu trực tiếp, bằng cách cố gắng 'chiến thắng' cuộc tranh luận mà không điều chỉnh theo mục tiêu và mong muốn của người khác. […] Xung đột được xem như một chiến trường, trong đó chiến thắng là mục tiêu, và việc quan tâm đến người khác là rất ít hoặc không quan trọng” (trang 156).

Một cuộc kiểm tra cẩn thận về tổ chức bảo trợ của các công ty liên kết với Walmart, Tổ chức Đoàn kết vì Sự tôn trọng tại Walmart (Walmart CỦA CHÚNG TÔI), cho thấy rằng trong cuộc xung đột của họ với Walmart, Walmart của Chúng ta rất gắn bó và tập trung vào các yêu cầu của mình trong khi cố gắng giành chiến thắng trong cuộc chiến thông qua các chiến lược và chiến thuật cạnh tranh khác nhau. Những chiến thuật này bao gồm nhưng không giới hạn ở: “nộp các vụ kiện phù phiếm, xuất bản các nghiên cứu nghiêng, gửi thư yêu cầu cho người sử dụng lao động, tiến hành các cuộc biểu tình náo nhiệt và gây rối trong các cửa hàng và trên đường phố, tấn công cá nhân các thành viên hội đồng quản trị và giám đốc điều hành và san bằng các cáo buộc vu khống trên các phương tiện truyền thông” ( Xem Worker Center Watch, Our Walmart Tactics, Retrieved from http://workercenterwatch.com). Người ta tin rằng những phong cách giao tiếp này là một phần của chiến lược chiến dịch toàn cầu bao gồm việc sử dụng sự bất tuân dân sự (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), tổ chức và đình công (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode 2014), phương tiện truyền thông xã hội, trang web chuyên dụng và các nền tảng trực tuyến khác, được thiết kế để công khai thuyết phục hoặc ép buộc Walmart phải tuân theo yêu cầu của các cộng sự.

Dữ liệu nghiên cứu tiết lộ rằng thay vì tuân theo các yêu cầu của Walmart của Chúng ta và bị đe dọa bởi các chiến dịch công khai và các chiến thuật khác, Walmart đã sử dụng các phong cách khác nhau để giao tiếp, thuyết phục và ép buộc các cộng sự của mình không hợp nhất. Kích động quyền tự do lập hội hoặc liên hiệp và tham gia vào các cuộc đình công do Walmart lãnh đạo của chúng ta thường bị ban quản lý Walmart trừng phạt dưới hình thức đe dọa hoặc thực tế là đóng cửa cửa hàng, sa thải nhân viên, giảm giờ làm hoặc mất quyền lợi. Ví dụ: “khi bộ phận thịt của cửa hàng Walmart ở Texas trở thành hoạt động duy nhất của nhà bán lẻ ở Hoa Kỳ hợp nhất, vào năm 2000, Walmart đã công bố kế hoạch hai tuần sau đó để sử dụng thịt đóng gói sẵn và loại bỏ những người bán thịt tại cửa hàng đó và 179 cửa hàng khác” (Nhà kính, 2015, đoạn 1). Tương tự, người ta tin rằng việc đóng cửa cửa hàng Walmart ở Jonquiere, Quebec vào năm 2004 ngay sau khi các cộng sự của cửa hàng được hợp nhất và việc đóng cửa một cửa hàng ở Pico Rivera, California cùng với bốn cửa hàng khác vào tháng 2015 năm 2015 là một phần về một chiến lược tích cực rộng lớn hơn để chống lại chương trình nghị sự hợp nhất của các cộng sự của Walmart (Greenhouse, 2015; Masunaga, XNUMX).

Ngoài ra, khiếu nại chính thức của Ủy ban Quan hệ Lao động Quốc gia, Văn phòng Tổng Cố vấn, chống lại Walmart vào ngày 15 tháng 2014 năm 2015 xác nhận phong cách xung đột thống trị và kiểm soát được Walmart sử dụng để ngăn cản các cộng sự thành lập hoặc tham gia công đoàn. “Trong hai buổi phát sóng tin tức trên truyền hình quốc gia và trong các tuyên bố với nhân viên tại các cửa hàng Walmart ở California và Texas, Walmart đã đe dọa trả thù nhân viên một cách bất hợp pháp nếu họ tham gia đình công và biểu tình. Tại các cửa hàng ở California, Colorado, Florida, Illinois, Kentucky, Louisiana, Maryland, Massachusetts, Minnesota, North Carolina, Ohio, Texas và Washington, Walmart đe dọa, kỷ luật và/hoặc sa thải nhân viên một cách bất hợp pháp vì đã tham gia vào các cuộc đình công và phản đối được pháp luật bảo vệ . Tại các cửa hàng ở California, Florida và Texas, Walmart đã đe dọa, giám sát, kỷ luật và/hoặc chấm dứt hợp đồng nhân viên một cách bất hợp pháp vì biết trước hoặc để đáp lại các hoạt động phối hợp được bảo vệ khác của nhân viên” (NLRB, Văn phòng Quan hệ Công chúng, XNUMX).

Ngoài động thái tích cực chống lại bất kỳ nỗ lực nào nhằm hợp nhất các cộng sự của mình, Walmart đã ủy quyền cho Nhóm Quan hệ Lao động của mình phát triển “Hộp công cụ của người quản lý để duy trì sự tự do của công đoàn”, một bộ tài liệu đào tạo phản đối và lên án quyết liệt việc hợp nhất của các cộng sự trong khi cung cấp các bằng chứng và lý do thuyết phục. tại sao các nhà quản lý nên nói không với Walmart của chúng tôi và khuyến khích các cộng sự khác từ chối ý tưởng hợp nhất. Tất cả các nhà quản lý đều phải tham gia khóa đào tạo này để trao quyền cho họ trở thành “tuyến phòng thủ đầu tiên chống lại sự hợp nhất hóa” của Walmart và cung cấp cho họ các kỹ năng để “thường xuyên cảnh giác với những nỗ lực của công đoàn nhằm tổ chức các cộng sự” cũng như luôn cảnh giác đối với bất kỳ dấu hiệu nào mà các cộng sự quan tâm đến công đoàn” (Nhóm Quan hệ Lao động Walmart, 1997). Khi có dấu hiệu về các hoạt động công đoàn do Walmart của chúng tôi hoặc bất kỳ công đoàn nào khác tổ chức, các nhà quản lý phải báo cáo ngay các dấu hiệu và hoạt động đó cho Đường dây nóng Quan hệ Lao động, còn được gọi là Đường dây nóng Công đoàn (Walmart Labour Relations Team, 2014; Human Rights Watch , 2007). Tương tự như vậy, những nhân viên mới được tuyển dụng kể từ năm 2009 được đưa ra định hướng để truyền bá cho họ văn hóa và hệ tư tưởng chống liên minh của Walmart (Greenhouse, 2015), do đó ngăn cản họ theo đuổi những mục tiêu như vậy sẽ để lại cho họ những hậu quả đáng tiếc. Vì vậy, các cộng sự mới bắt đầu công việc của họ với cảm giác sợ hãi bị trả thù, nếu họ liên kết với các phần tử ủng hộ công đoàn hóa.

Sau khi suy nghĩ về các phong cách thống trị của Walmart và Tổ chức Thống nhất vì Sự tôn trọng tại Walmart (Walmart CỦA CHÚNG TÔI), một câu hỏi quan trọng đã xuất hiện: những lợi thế và bất lợi của những chiến thuật này là gì? Những chiến lược truyền thông này đã phục vụ họ tốt chưa? Kết quả nghiên cứu về phong cách này phù hợp với giả định lý thuyết của Hocker và Wilmot (2014) về phong cách giao tiếp thống trị cho rằng “sẽ hữu ích nếu mục tiêu bên ngoài quan trọng hơn mối quan hệ với người khác, chẳng hạn như trong một mối quan hệ ngắn hạn, không lặp lại” (tr. 157). Nhưng Walmart bị ràng buộc trong mối quan hệ lâu dài với các cộng sự của mình, và vì vậy, “xung đột được tiến hành một cách cạnh tranh có thể khuyến khích một bên hoạt động ngầm và sử dụng các biện pháp bí mật để khiến bên kia phải trả giá. Sự thống trị có xu hướng giảm tất cả các xung đột thành hai lựa chọn – 'hoặc bạn chống lại tôi hoặc theo tôi', điều này giới hạn vai trò của một người là 'thắng' hoặc 'thua'” (Hocker và Wilmot, 2014, trang 157). Đáng buồn thay, điều này đúng với mối quan hệ thù địch hiện tại giữa Walmart và các thành viên của Tổ chức Đoàn kết vì Sự tôn trọng tại Walmart (Walmart CỦA CHÚNG TÔI).

Hỗ trợ hoặc Nghĩa vụ:

Một phong cách giao tiếp quan trọng khác đang được sử dụng trong xung đột Walmart-Associates là cung cấp hoặc bắt buộc. Đối với Katz và cộng sự. (2011), chiều chuộng có nghĩa là “nhượng bộ, xoa dịu và tránh xung đột” (trang 83) hoặc để duy trì mối quan hệ hoặc vì lo sợ hậu quả hoặc tác động mà người dàn xếp sẽ gây ra khi thua cuộc trong xung đột. Phân tích dữ liệu nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng nhiều cộng sự của Walmart thích tuân theo các quy tắc chống liên minh hóa của Walmart hơn là tham gia và tham gia vào các hoạt động ủng hộ liên minh của Walmart CỦA CHÚNG TÔI, không phải vì xây dựng mối quan hệ, mà vì sợ mất việc làm, điều này, tất nhiên, sẽ có tác động tàn phá đối với họ và gia đình họ. Nhiều người đã chọn lập trường thích nghi trong lịch sử như đã thấy trong thần thoại về cuộc di cư nơi một số người Y-sơ-ra-ên muốn tuân theo các sắc lệnh của Pha-ra-ôn và quay trở lại Ai Cập để tránh đói và chết trong sa mạc, và điều hiển nhiên là trong thời kỳ nô lệ - một số nô lệ muốn ở lại chịu ách thống trị của chủ nhân vì sợ hãi những điều chưa biết -, hoặc được nhiều người sử dụng trong các mối quan hệ hàng ngày, đặc biệt là trong hôn nhân.

Điều quan trọng cần lưu ý là một số cộng sự thực sự và bí mật đăng ký các lợi ích đã bày tỏ của Walmart của Chúng ta - rằng Walmart nên cải thiện phúc lợi và sự tôn trọng của các cộng sự - tuy nhiên, họ sợ nói ra một cách cởi mở. Như Hocker và Wilmot (2014) khẳng định, “một người có thể […] nhượng bộ người khác […] một cách miễn cưỡng và cay đắng, [và từ góc độ của] sự phục tùng tức giận, thù địch” (trang 163). Khẳng định này được xác nhận trong một số tuyên bố mà các cộng sự của Walmart đưa ra trong các cuộc phỏng vấn. “Tôi ở đây vì các con tôi, nếu không, tôi đã rời Walmart hoặc gia nhập Our Walmart để đấu tranh cho quyền lợi của mình.” “Là một nhân viên bán thời gian, nếu bạn phàn nàn hoặc bày tỏ quan điểm của mình về cách bạn bị đối xử và thiếu tôn trọng, số giờ của bạn sẽ bị giảm và bạn có thể là người tiếp theo bị sa thải. Vì vậy, tôi thích im lặng để giữ công việc của mình”. Nhường hoặc thừa nhận các quy tắc chống liên minh hóa của Walmart là một thông lệ đối với nhiều cộng sự. Barbara Gertz, một người dự trữ hàng qua đêm của Walmart ở Denver, được Greenhouse (2015) báo cáo đã nói rằng: “Mọi người sợ bỏ phiếu cho liên đoàn vì họ sợ cửa hàng của họ sẽ bị đóng cửa” (Đoạn 2).

Đối với phong cách giao tiếp này, điều quan trọng là phải biết mức độ thích ứng có thể thuận lợi như thế nào đối với xung đột Walmart-Associates. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng phong cách giao tiếp phù hợp hoặc bắt buộc đã được sử dụng để “giảm thiểu tổn thất” (Hocker và Wilmot, 2014, trang 163). Đối với những người cộng sự, nhường nhịn là một điều ít xấu xa hơn khi so sánh với việc tham gia Walmart của chúng tôi, điều này có thể dẫn đến việc chấm dứt việc làm. Mặc dù Walmart có thể hài lòng trong thời gian ngắn khi những cộng sự này ngoan ngoãn, nhưng về lâu dài, có thể có một số hình thức oán giận và ít nhiệt tình đối với công việc của họ, điều này có thể ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả công việc chung của họ.

Làm tổn hại:

Nghiên cứu của chúng tôi cũng tiết lộ rằng ngoài các phong cách giao tiếp và xung đột tránh né và chiếm ưu thế mà Walmart sử dụng, tổ chức đã đưa ra một số quyết định gây tổn hại nhằm cải thiện phúc lợi của các cộng sự, giữ thể diện và xây dựng lại niềm tin cũng như danh tiếng trong công chúng con mắt. Những cử chỉ thỏa hiệp này bao gồm:

• cải thiện các phương pháp lập lịch trình của mình bằng cách cung cấp cho một số nhân viên lịch trình cố định mỗi tuần — nhiều nhân viên đã phàn nàn [ed] rằng lịch làm việc của họ thay đổi rất nhiều từ tuần này sang tuần khác (Greenhouse, 2015);
• đồng ý tăng lương cơ bản lên 9 đô la vào năm 2015 và 10 đô la vào năm 2016 – một động thái có nghĩa là tăng lương cho 500,000 công nhân (Nhà kính, 2015);
• cải thiện nó Chính sách mở cửa bằng cách đảm bảo rằng “… bất kỳ nhân viên nào, vào bất kỳ lúc nào, ở bất kỳ cấp độ nào, ở bất kỳ địa điểm nào, đều có thể giao tiếp bằng lời nói hoặc bằng văn bản với bất kỳ thành viên nào trong ban quản lý cho đến chủ tịch, một cách bảo mật, mà không sợ bị trả thù…” (Nhóm Quan hệ Lao động của Walmart , 1997, tr 5);
• bắt đầu kênh liên lạc toàn diện và đáng tin cậy cho cả ban quản lý và cộng sự bằng cách thiết kế lại mạng nội bộ và ra mắt walmartone.com vào tháng 2012 năm 2012 (Kass, XNUMX);
• trả hàng triệu đô la tiền bồi thường cho các cáo buộc phân biệt đối xử, chấm dứt bất hợp pháp một số thành viên của Walmart của chúng tôi và các hành vi vi phạm luật lao động có liên quan khác như vi phạm luật tiền lương, chăm sóc sức khỏe không đầy đủ, bóc lột công nhân và lập trường chống công đoàn của nhà bán lẻ (Công bằng nơi làm việc, 2016; Riper, 2005);
• thực hiện nhiều bước để tăng sự đa dạng của nhân viên trong tổ chức;
• thành lập Văn phòng Đạo đức Toàn cầu ở Bentonville, Arkansas, xây dựng và giáo dục cả ban quản lý và các cộng sự về quy tắc ứng xử đạo đức của Walmart, đồng thời cung cấp một hệ thống/quy trình bí mật để các cộng sự báo cáo những gì “họ cảm thấy có thể là vi phạm hành vi đạo đức, chính sách hoặc luật” (Văn phòng Đạo đức Toàn cầu, www.walmartethics.com.

Đối với những cử chỉ thỏa hiệp từ phía bên kia lối đi, điều quan trọng cần lưu ý là Walmart của chúng tôi và đối tác của nó, United Food and Trade worker, đã từ bỏ một số chiến lược hung hăng và phá hoại của mình, một phần là dấu hiệu của thương mại -offs cho một cái gì đó để đổi lại từ phía Walmart, và chủ yếu là để tuân thủ các lệnh của tòa án (Xem phụ lục về các lệnh của tòa án). Sự thỏa hiệp quan trọng và quan trọng nhất đáng được nêu bật trong báo cáo nghiên cứu cuối cùng này là quyết định đột ngột của Walmart của chúng tôi về việc ngừng đàm phán “các hợp đồng thay mặt cho công nhân Walmart, mà thay vào đó tập trung vào việc giúp đỡ “các thành viên được hưởng lợi từ luật lao động liên bang bảo vệ người lao động khỏi bị trả thù vì đã tham gia thảo luận và hành động tập thể” (Steven Greenhouse, 2011). Cam kết không hoạt động như một công đoàn hợp pháp đại diện cho các cộng sự của Walmart được phản ánh trong tuyên bố từ chối trách nhiệm pháp lý mà Walmart của chúng tôi đã đăng trên trang web và các trang truyền thông xã hội của mình: “UFCW và Walmart CỦA CHÚNG TÔI có mục đích giúp nhân viên Walmart với tư cách cá nhân hoặc nhóm trong các giao dịch của họ với Walmart về các tiêu chuẩn và quyền lao động cũng như nỗ lực của họ để Walmart cam kết công khai tuân thủ các tiêu chuẩn và quyền lao động. UFCW và Walmart CỦA CHÚNG TÔI không có ý định để Walmart công nhận hoặc mặc cả với UFCW hoặc Walmart CỦA CHÚNG TÔI với tư cách là đại diện cho nhân viên của mình” (Walmart của chúng tôi, Tuyên bố miễn trừ trách nhiệm pháp lý: http://forrespect.org/). Là một tập hợp toàn diện các quyết định đánh đổi, Walmart của chúng ta đã đồng ý ngừng các hoạt động sau:

• “đi vào hoặc bên trong tài sản riêng của Walmart để tham gia vào các hoạt động như rào đón, tuần tra, diễu hành, biểu tình, 'đám đông chớp nhoáng', trao hóa đơn, gạ gẫm và đối đầu với người quản lý; hoặc là
• vào hoặc bên trong tài sản riêng của Walmart mà không được Walmart cho phép hoặc ủy quyền cho bất kỳ mục đích nào khác ngoài việc mua sắm và/hoặc mua hàng hóa của Walmart” (Worker Center Watch: Founding, Retrieved from http://workercenterwatch.com; Tòa án Quận Benton, Ban Dân sự Arkansas, 2013).

Các cử chỉ thỏa hiệp khác nhau của Walmart và Walmart của chúng tôi với các đồng minh của mình là đặc điểm của phong cách giao tiếp hoặc xung đột mang tính thỏa hiệp. Bằng cách thực hiện các thỏa hiệp đã vạch ra ở trên, cả Walmart và Walmart của chúng ta đều “cho rằng không thể có giải pháp thắng/thắng và áp dụng lập trường đàm phán liên quan đến một chút thắng và một chút thua đối với cả mục tiêu và các mối quan hệ. của các bên liên quan, với phong cách thuyết phục và thao túng chiếm ưu thế” (Katz và cộng sự, 2011, trang 83). Sau khi suy nghĩ về phong cách xung đột thỏa hiệp này, điều quan trọng là phải khám phá xem liệu phong cách này có lợi hơn cho hai bên chính tham gia vào cuộc xung đột này so với bất kỳ phong cách xung đột nào khác, chẳng hạn như phong cách hợp nhất hoặc hợp tác. Kết quả nghiên cứu tiết lộ rằng những thỏa hiệp trên chỉ nhằm mục đích 'củng cố cân bằng quyền lực... được sử dụng để đạt được các giải pháp tạm thời hoặc phù hợp trong các tình huống áp lực về thời gian” (Hocker và Wilmot, 2014, trang 162) kể từ khi các chiến thuật khác – né tránh, thống trị, và chỗ ở - không thể tạm dừng xung đột.

Tuy nhiên, vì thỏa hiệp có thể được coi là một dấu hiệu của sự mất mát và vì Walmart của chúng ta sẽ không muốn dễ dàng từ bỏ những gì họ gọi là một cuộc đấu tranh nhân quyền, cuộc xung đột giờ đây có thể được mô tả là đang dần dần di chuyển đến điểm cao nhất trên nấc thang leo thang của nó. Ngoài ra, có vẻ như các bên đang bị mắc kẹt trong các phong cách xung đột này hoặc đã “bị đóng băng trong một phong cách xung đột hơn là phát triển tính linh hoạt của phong cách” (Hocker và Wilmot, 2014, trang 184-185). Một câu hỏi khác xuất hiện từ các cuộc phỏng vấn và nghiên cứu lưu trữ là: tại sao các bên lại làm đi làm lại cùng một việc kể từ khi xung đột này xuất hiện? Tại sao họ bị đóng băng khi giữ vị trí của mình mà không có bất kỳ dấu hiệu linh hoạt nào? Tại sao Walmart không sẵn sàng từ bỏ cuộc chiến chống công đoàn hóa? Và tại sao Walmart của chúng ta không sẵn sàng từ bỏ chiến dịch rầm rộ và chống lại Walmart? Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng câu trả lời tốt nhất cho những câu hỏi này nằm ở sự khác biệt giữa các khái niệm về quyền lực, quyền và lợi ích (Hocker và Wilmot, 2014, trang 108 – trang 110). Người ta thấy rằng trọng tâm của cuộc xung đột này đã chuyển từ lợi ích sang quyền và sau đó là quyền lực; và bản chất ngày càng leo thang của cuộc xung đột giữa Walmart và Walmart của chúng tôi xác nhận rằng “việc quá coi trọng quyền lực là triệu chứng của một hệ thống đang gặp khó khăn” (Hocker và Wilmot, 2014, trang 110).

Tích hợp hoặc hợp tác:

Sau đó nên làm gì để đảo ngược bánh xe của sự leo thang xung đột này? Nhiều người sẽ nhanh chóng lập luận rằng việc khôi phục quyền lao động của các nhân viên Walmart thông qua hệ thống pháp luật chính thức là cần thiết để giải quyết tranh chấp. Dựa trên những phát hiện của nghiên cứu này, tôi tin rằng các quy trình giải quyết tranh chấp dựa trên quyền là cần thiết vì xung đột liên quan đến các vấn đề dựa trên quyền như phân biệt giới tính, vi phạm luật lao động và các vấn đề pháp lý liên quan khác. Tuy nhiên, do mối quan hệ lâu dài thường tồn tại giữa người sử dụng lao động và nhân viên của họ, các quy trình dựa trên quyền không đủ để giải quyết các vấn đề cơ bản trong xung đột Walmart-Associates. Vì lý do này, nghiên cứu này đề xuất chuyển trọng tâm từ các quy trình dựa trên quyền lực và quyền sang các quy trình giải quyết xung đột dựa trên lợi ích. Đúng như Hocker và Wilmot (2014) nói, “khi chúng ta giải quyết tranh chấp dựa trên lợi ích, thì mục tiêu và mong muốn của các bên là yếu tố then chốt… trong đó quyền và quyền đóng vai trò nhỏ hơn nhưng vẫn quan trọng” (tr. 109).

Tuy nhiên, có bất kỳ bên nào trong cuộc xung đột này sử dụng phong cách giao tiếp dựa trên lợi ích không? Dữ liệu được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn, nghiên cứu lưu trữ và các phương pháp nghiên cứu khác tạo thành nền tảng làm cơ sở cho báo cáo cuối cùng này tiết lộ rằng Walmart và Walmart của chúng ta vẫn chưa chuyển đổi sang phong cách giao tiếp tích hợp hoặc cộng tác. Walmart và Walmart của chúng ta cùng với các đối tác của mình chưa áp dụng “tư thế đôi bên cùng có lợi” để đảm bảo rằng “cả hai bên xung đột đều đạt được mục tiêu cá nhân của họ [và hành động] không chỉ nhân danh cung cấp their dịch tư lợi mà còn nhân danh lợi ích của bên đối lập” (Katz et al., 2011, tr. 83). Mặc dù nghiên cứu này thừa nhận những nỗ lực đã nêu của Walmart bằng cách thành lập văn phòng Đạo đức Toàn cầu, một hệ thống nhằm cung cấp quy trình báo cáo bí mật và ẩn danh, đồng thời giúp các cộng sự nêu lên mối quan ngại và lên tiếng về những hành vi vi phạm chính sách và hành vi đạo đức được cho là hoặc thực tế (Văn phòng Đạo đức Toàn cầu, www.walmartethics.com); và mặc dù kết quả nghiên cứu gợi nhớ đến lập trường thỏa hiệp của Walmart trong việc củng cố Mở cửa chính sách, hệ thống và quy trình thúc đẩy bầu không khí làm việc khuyến khích mỗi cộng sự bày tỏ suy nghĩ và cảm xúc của họ với ban quản lý mà không sợ bị trả thù (Nhóm Quan hệ Lao động Walmart, 1997). Luận điểm của nghiên cứu này là cả Chính sách Đạo đức Toàn cầu và Chính sách Mở cửa đều không phản ánh quyền đồng tác giả của một giải pháp giải quyết các vấn đề và mối quan tâm cơ bản trong xung đột giữa Walmart – Associates.

Trong suốt quá trình nghiên cứu này, không có thông tin nào về thời điểm Walmart và Walmart của chúng tôi đồng tác giả một giải pháp thông qua “giải quyết vấn đề chung” (Hocker và Wilmot, 2014, trang 165). Do đó, một quy trình hoặc hệ thống mà qua đó Walmart và Walmart của Chúng ta cùng với các đối tác của mình có thể cùng nhau tạo ra một giải pháp cho xung đột của họ – một giải pháp chung sẽ đáp ứng các lợi ích và nhu cầu cốt lõi của cả hai bên – nên là mối quan tâm chính của bất kỳ hòa bình/ can thiệp vào xung đột trong tổ chức này, và điều đó nên được ban lãnh đạo và quản lý của Walmart đặc quyền và hoan nghênh.