沟通、文化、组织模式和风格：以沃尔玛为例

避免：

访谈和档案研究中收集的数据显示，在沃尔玛与员工工会就沃尔玛员工加入工会问题发生冲突之初，沃尔玛领导层采取了回避策略。 沃尔玛的领导层和管理层避免与员工直接讨论工会问题，也忽视了他们的根本利益和目标。 根据 Steve Adubato (2016) 的说法，“沃尔玛首席执行官李·斯科特（Lee Scott，2000 年 2009 月至 3 年 2014 月期间担任沃尔玛百货公司第三任首席执行官）显然认为，对批评做出回应将使其获得成功。”增加有效性”（第 151 段）。 沃尔玛领导层对这场冲突早期阶段的反应——他们的回避策略——赞同否认冲突存在的不置可否的态度。 “通过假装冲突不存在，权力大的一方就可以摆脱与权力小一方的打交道”（Hocker and Wilmot，1，第 1 页）。 从沃尔玛百货公司退休董事长罗布·沃尔顿（Rob Walton）的长子开始，沃尔玛不同级别的管理层都声称“拒绝解决沃尔玛员工的担忧”，这一点就显而易见。山姆·沃尔顿和海伦·沃尔顿，向董事会成员，然后向执行管理层，沃尔玛尊重联合组织（我们的沃尔玛）成员及其盟友声称，他们已多次单独或集体地与他们联系以听取他们的意见（参见《沃尔玛的变革》，《沃尔玛 2014%：沃尔玛员工和盟友对沃尔玛的外展历史》，检索自 http://walmart152percent.org/）。 这项研究试图调查的问题之一是：避免沃尔玛员工明确表达的加入工会目标的弊端是否大于其优点？ 这项研究的结果揭示了两个重要的命题。 一是回避员工的担忧与沃尔玛的组织文化相矛盾。 另一个原因是，通过回避他们表达的需求、兴趣和目标，沃尔玛员工感到领导层和管理层不关心他们的福祉，也不重视他们对组织的贡献，这反过来又为“以后的发展奠定了基础”。爆炸或反弹”（Hocker 和 Wilmot，XNUMX 年，第 XNUMX 页），这在管理层与员工的关系中引入了摩擦。

支配/竞争或控制：

对沃尔玛与关联公司冲突的研究中出现的另一种风格是支配、竞争和控制策略。 由于回避员工的担忧并不能以任何方式消除冲突背后问题的存在，因此研究显示，许多员工决定聚集在一起，重新组合，形成店内协会，并从外部获得支持和动力利益团体/工会，同时利用为保护员工权利而制定的上级法律/政策，并抓住一切机会和手段来表达自己的主张和关切。 沃尔玛员工的这一竞争性举动证实了主导沟通方式概念背后的基本假设。 Hocker 和 Wilmot (2014) 认为：“支配性、竞争性或‘权力凌驾’风格的特点是攻击性和不合作行为——以牺牲他人利益为代价追求自己的利益。 具有主导风格的人试图通过直接对抗来获得权力，试图在不适应对方目标和愿望的情况下“赢得”争论。 [……]冲突被视为战场，胜利是目标，而对对方的关心很少或根本不重要”（第156页）。

对沃尔玛员工的伞式组织——沃尔玛尊重联合组织（OUR Walmart）的仔细研究表明，在与沃尔玛的冲突中，我们的沃尔玛在试图赢得战斗的同时，如此坚定并专注于其要求通过各种竞争策略和战术。 这些策略包括但不限于：“提起无聊的诉讼、发表有倾向性的研究、向雇主发出要求信、在商店和街上进行喧闹和破坏性的抗议、人身攻击董事会成员和高管以及在媒体上进行诽谤性指控”（请参阅工人中心观察，我们的沃尔玛策略，检索自 http://workercenterwatch.com）。 人们相信，这些沟通方式构成了包罗万象的全球运动战略的一部分，其中包括使用公民不服从（Eidelson，2013；Carpenter，2013）、组织和进行罢工（Carpenter，2013；Resnikoff 2014；Jaffe 2015；Bode） 2014）、社交媒体、专门网站和其他在线平台，旨在公开说服或强迫沃尔玛屈服于其员工的要求。

研究数据显示，沃尔玛并没有屈服于我们的沃尔玛的要求，也没有被其公开活动和其他策略吓倒，而是采用了不同的方式来沟通、说服和强迫其员工不要加入工会。 鼓动结社或工会自由以及参加沃尔玛领导的罢工经常会受到沃尔玛管理层的惩罚，其形式包括威胁或实际关闭商店、裁员、减少工作时间或丧失福利。 例如，“早在 2000 年，当德克萨斯州一家沃尔玛商店的肉类部门成为该零售商在美国唯一成立工会的部门时，沃尔玛在两周后宣布计划使用预先包装的肉类，并消除该商店和其他 179 家商店的屠夫” （温室，2015 年，第 1 段）。 同样，据信，2004 年沃尔玛在魁北克容基埃尔 (Jonquiere) 商店员工加入工会后不久就关闭了商店，以及 2015 年 2015 月关闭加利福尼亚州皮科里维拉 (Pico Rivera) 的一家商店以及其他四家商店的举措，也是该举措的一部分。制定更广泛的激进战略来对抗沃尔玛员工的工会议程（Greenhouse，2015 年；Masunaga，XNUMX 年）。

此外，国家劳动关系委员会、总法律顾问办公室于15年2014月2015日对沃尔玛提出的正式投诉证实了沃尔玛利用主导和控制冲突方式来阻止员工组建或加入工会。 “在两次全国电视新闻广播以及向加利福尼亚州和德克萨斯州沃尔玛商店员工发表的声明中，沃尔玛非法威胁员工，如果他们参与罢工和抗议，就会遭到报复。 在加利福尼亚州、科罗拉多州、佛罗里达州、伊利诺伊州、肯塔基州、路易斯安那州、马里兰州、马萨诸塞州、明尼苏达州、北卡罗来纳州、俄亥俄州、德克萨斯州和华盛顿州的商店，沃尔玛非法威胁、纪律处分和/或解雇参与受法律保护的罢工和抗议的员工。 在加利福尼亚州、佛罗里达州和德克萨斯州的商店，沃尔玛非法威胁、监视、纪律处分和/或解雇员工，以预期或响应员工的其他受保护的协调活动”（NLRB，公共事务办公室，XNUMX 年）。

除了积极反对任何让员工加入工会的企图外，沃尔玛还要求其劳资关系团队开发“保持工会自由的经理工具箱”，这是一个强烈反对和谴责员工加入工会的培训工具包，同时提供令人信服的证据和理由为什么管理者应该对“我们的沃尔玛”说不并鼓励其他员工拒绝加入工会的想法。 所有管理人员都必须接受这项培训，使他们能够成为沃尔玛“反对工会化的第一道防线”，并为他们提供“对工会组织员工的努力保持警惕”以及时刻保持警惕的技能。员工对工会感兴趣的任何迹象”（沃尔玛劳资关系团队，1997）。 当出现“我们的沃尔玛”或任何其他工会组织工会活动的迹象时，管理人员必须立即向劳动关系热线（也称为工会热线）报告此类迹象和活动（沃尔玛劳动关系团队，2014年；人权观察，2007）。 同样，自 2009 年以来，沃尔玛向新员工灌输反工会文化和意识形态（Greenhouse，2015），从而阻止他们追求这些目标，从而给他们带来令人遗憾的后果。 因此，新员工在开始工作时会担心，如果他们与支持工会的人士交往，就会遭到报复。

在反思沃尔玛和沃尔玛尊重联合组织（我们的沃尔玛）的主导风格后，出现了一个重要问题：这些策略的优点和缺点是什么？ 这些沟通策略对他们有用吗？ 关于这种风格的研究结果与 Hocker 和 Wilmot (2014) 关于主导沟通风格的理论假设是一致的，即“如果外部目标比与他人的关系更重要，那么这是有用的，例如在短期、非重复的关系中”（第 157 页）。 但沃尔玛与其联营公司有着长期的关系，因此，“竞争性的冲突可能会鼓励一方转入地下，并使用秘密手段让另一方付出代价。 统治倾向于将所有冲突减少为两种选择——“要么反对我，要么支持我”，这将一个人的角色限制为“赢”或“输”（Hocker and Wilmot，2014，第157页）。 可悲的是，目前沃尔玛与沃尔玛尊重联合组织（我们的沃尔玛）成员之间的敌对关系就是如此。

包容或义务：

沃尔玛与员工冲突中使用的另一种重要的沟通方式是包容或乐于助人。 对于卡茨等人来说。 （2011），迁就意味着“屈服、安抚和避免冲突”（第 83 页），要么是为了维持关系，要么是因为担心在冲突中失败会给迁就者带来后果或影响。 我们的研究数据分析显示，许多沃尔玛员工宁愿屈服于沃尔玛的反工会规则，而加入和参与我们沃尔玛的支持工会活动，不是因为建立关系，而是因为担心失去工作，当然，会给他们和他们的家人带来毁灭性的影响。 许多人选择了历史上的包容立场，如出埃及神话中所示，一些以色列人宁愿屈服于法老的法令并返回埃及，以避免饥饿和死于沙漠，正如奴隶制时期所表明的那样 - 一些奴隶希望留下来由于对未知的恐惧而处于主人的枷锁之下，或者正如许多人在日常关系中，特别是在婚姻中所利用的那样。

值得注意的是，一些员工真正秘密地赞同我们的沃尔玛所表达的利益——沃尔玛应该改善员工的福祉并尊重员工——然而，他们害怕公开表达。 正如 Hocker 和 Wilmot (2014) 所确认的那样，“一个人可能 […] 不情愿地、痛苦地屈服于别人 […]，[从愤怒、敌意的顺从的角度来看]”（第 163 页）。 沃尔玛员工在采访中的一些陈述证实了这一说法。 “我来这里是因为我的孩子，否则我会离开沃尔玛或加入我们的沃尔玛来争取我们的权利。” “作为一名兼职员工，如果您抱怨或表达对自己受到的对待和不尊重的看法，您的工作时间将会减少，并且您可能是下一个被解雇的人。 所以，为了保住工作，我宁愿保持沉默。” 屈服或承认沃尔玛的反工会规则是许多员工的常见做法。 据 Greenhouse (2015) 报道，丹佛沃尔玛过夜库存员芭芭拉·格茨 (Barbara Gertz) 曾说过：“人们不敢投票支持工会，因为他们担心自己的商店会被关闭”（第 2 段）。

对于这种沟通方式，了解通融对于沃尔玛与员工之间的冲突有多大好处也很重要。 研究结果表明，通融的沟通方式或帮助的方式被用来“最小化损失”（Hocker and Wilmot，2014，p.163）。 对于准住宿人员来说，与加入我们的沃尔玛可能导致终止雇佣关系相比，屈服是一个较小的罪恶。 虽然沃尔玛在短期内可能会对这些员工的服从感到满意，但从长远来看，他们可能会对他们的工作产生某种形式的不满和热情低下，这可能会对他们的整体工作绩效产生重大影响。

妥协：

我们的研究还表明，除了沃尔玛采用的避免和主导的沟通和冲突方式之外，该组织还做出了一些妥协的决定，旨在改善其员工的福祉、挽回面子以及在公众中重建信心和声誉眼睛。 这些妥协的姿态包括：

• 通过每周为一些员工提供固定的时间表来改进其调度实践——许多员工抱怨他们的工作时间表每周都有很大变化（Greenhouse，2015）；
• 同意在 9 年将基本工资提高到 2015 美元，在 10 年提高到 2016 美元——此举意味着 500,000 名工人加薪（Greenhouse，2015 年）；
• 改善其 门户开放政策 确保“……任何员工在任何时间、任何级别、任何地点，都可以与任何管理层成员（直至总裁）进行口头或书面沟通，且无需担心遭到报复……”（沃尔玛劳资关系团队，1997 年，第 5 页）；
• 通过重新设计内部网并于 2012 年 2012 月推出 walmartone.com，为管理层和员工建立包容和信任的沟通渠道（Kass，XNUMX）；
• 支付数百万美元的赔偿金，指控歧视、非法解雇我们的沃尔玛某些会员，以及其他相关的违反劳动法的行为，例如违反工资法、医疗保健不足、剥削工人以及零售商的反工会立场（工作场所公平、 2016；里珀，2005）；
• 采取许多措施来增加组织中员工的多样性；
• 在阿肯色州本顿维尔设立全球道德办公室，负责制定并向管理层和员工提供有关沃尔玛道德行为准则的教育，并为员工提供保密系统/流程，以报告“他们认为可能违反道德行为、政策或法律”（全球道德办公室，www.walmartethics.com。

关于另一方的妥协姿态，值得注意的是，我们的沃尔玛及其合作伙伴联合食品和商业工人公司已经放弃了一些侵略性和破坏性的策略，部分原因是贸易的标志- 为获得沃尔玛方面的回报，主要是为了遵守法院命令（请参阅附录中的法院禁令）。 在这份最终研究报告中值得强调的最重要和最重大的妥协是我们的沃尔玛突然决定停止谈判“代表沃尔玛工人的合同，而是专注于帮助“成员受益于联邦劳动法，这些法保护工人因参与集体讨论和行动而免受报复”（Steven Greenhouse，2011）。 我们的沃尔玛在其网站和社交媒体页面上发布的法律免责声明中体现了不作为代表沃尔玛员工的合法工会的承诺：“UFCW 和我们的沃尔玛的目的是帮助沃尔玛员工作为个人或团体处理与沃尔玛关于劳工权利和标准的问题以及他们为让沃尔玛公开承诺遵守劳工权利和标准所做的努力。 UFCW 和我们的沃尔玛无意让沃尔玛作为其员工的代表承认或与 UFCW 或我们的沃尔玛讨价还价”（我们的沃尔玛，法律免责声明：http://forrespect.org/）。 作为一套全面的权衡决策，我们的沃尔玛同意停止以下活动：

• “进入沃尔玛私人财产或内部从事纠察、巡逻、游行、示威、‘快闪’、传单、招揽和经理对抗等活动； 或者
• 未经沃尔玛允许或授权，出于购买和/或购买沃尔玛商品以外的任何目的进入或内部沃尔玛的私人财产”（工人中心观察：成立，摘自 http://workercenterwatch.com; 阿肯色州本顿县法院民事部门，2013 年）。

沃尔玛和我们的沃尔玛与其盟友做出的不同妥协姿态是妥协沟通或冲突风格的特征。 通过做出上述妥协，沃尔玛和我们的沃尔玛“假设双赢解决方案是不可能的，并采取在目标和关系方面都涉及一点胜利和一点失败的谈判立场” ”（Katz et al., 2011, p. 83）。 在反思这种妥协的冲突方式之后，重要的是要探讨这种方式是否比任何其他冲突方式（例如整合或合作方式）对冲突的两个主要参与方更有利。 研究结果表明，上述妥协只能“加强权力平衡……用于在时间紧迫的情况下实现临时或权宜的解决方案”（Hocker 和 Wilmot，2014 年，第 162 页），因为其他策略——回避、支配、和和解——未能暂停冲突。

然而，由于妥协可能被视为损失的迹象，并且鉴于我们的沃尔玛不想轻易放弃他们所说的 人权斗争冲突现在可以说是逐渐走向升级的最高点。 此外，各方似乎陷入了这些冲突风格，或者“陷入了冲突风格，而不是发展风格灵活性”（Hocker 和 Wilmot，2014 年，第 184-185 页）。 采访和档案研究中出现的另一个问题是：为什么冲突爆发以来，双方都在一遍又一遍地做同样的事情？ 为什么他们坚守自己的立场，没有任何灵活性的迹象？ 为什么沃尔玛不愿放弃反工会斗争？ 而为什么我们的沃尔玛不愿意放弃积极的攻势，与沃尔玛作斗争呢？ 研究结果表明，这些问题的最佳答案在于权力、权利和利益概念之间的差异（Hocker and Wilmot，2014，第108页-第110页）。 人们发现，这场冲突的焦点已经从利益转向权利，再转向权力； 沃尔玛与我们的沃尔玛冲突的升级证实了“过度强调权力是陷入困境的系统的症状”（Hocker 和 Wilmot，2014 年，第 110 页）。

整合或协作：

那么应该采取什么措施来扭转局面 轮 这场冲突升级？ 许多人很快就会争辩说，通过正式法律体系恢复沃尔玛员工的劳工权利对于解决争端是必要的。 根据本研究的结果，我认为基于权利的纠纷解决程序是必要的，因为冲突涉及基于权利的问题，例如性别歧视、违反劳动法和其他相关法律问题。 然而，由于雇主和雇员之间通常存在长期关系，基于权利的程序不足以解决沃尔玛与员工冲突的根本问题。 因此，本研究建议将重点从基于权力和权利的过程转向基于利益的冲突解决过程。 正如 Hocker 和 Wilmot（2014）所说，“当我们基于利益解决争端时，各方的目标和愿望是关键因素……权利和权力发挥较小但仍然重要的作用”（第 109 页）。

但是，这场冲突中的任何一方都运用了基于利益的沟通方式吗？ 通过访谈、档案研究和其他研究方法收集的数据构成了本最终报告的基础，这些数据表明沃尔玛和我们的沃尔玛尚未转变为整合或协作的沟通方式。 沃尔玛和我们的沃尔玛及其合作伙伴尚未采取“双赢姿态”，以确保“冲突双方实现其个人目标[并采取行动]，而不仅仅是代表 其 自身利益，但也代表对方的利益”（Katz et al., 2011, p. 83）。 尽管这项研究认可了沃尔玛通过创建全球道德办公室所做的努力，该系统旨在提供保密和匿名的报告流程，并帮助员工提出担忧并举报感知或实际违反道德行为和政策的行为（全球道德办公室，www.walmartethics.com）； 尽管这项研究结果让人想起沃尔玛在加强其业务方面的妥协立场 公开会议 政策、制度和流程，促进一种工作氛围，鼓励每个员工向管理层表达自己的想法和感受，而不必担心遭到报复（沃尔玛劳资关系团队，1997）。 这项研究的论点是，全球道德和门户开放政策并不反映共同提出的解决方案，以解决沃尔玛与员工冲突中的根本问题和担忧。

在整个研究中，没有任何关于沃尔玛和我们的沃尔玛通过“共同解决问题”共同提出解决方案的信息（Hocker 和 Wilmot，2014 年，第 165 页）。 因此，沃尔玛和我们的沃尔玛与其合作伙伴可以通过一个流程或系统共同制定冲突解决方案——一个满足双方核心利益和需求的联合解决方案——应该成为任何和平/在这个组织中进行冲突干预，应该受到沃尔玛领导层和管理层的重视和欢迎。