溝通、文化、組織模式和風格：沃爾瑪案例研究

避免：

訪談和檔案研究中收集的數據顯示，在沃爾瑪與員工工會就沃爾瑪員工加入工會問題發生衝突之初，沃爾瑪領導層採取了迴避策略。 沃爾瑪的領導層和管理層避免與員工直接討論工會問題，也忽視了他們的根本利益和目標。 根據 Steve Adubato (2016) 的說法，“沃爾瑪首席執行官李·斯科特（Lee Scott，2000 年 2009 月至 3 年 2014 月期間擔任沃爾瑪百貨公司第三任首席執行官）顯然認為，對批評做出回應將使其獲得成功。”增加有效性”（第 151 段）。 沃爾瑪領導層對這場衝突早期階段的反應——他們的迴避策略——贊同否認衝突存在的不置可否的態度。 “通過假裝衝突不存在，權力大的一方就可以擺脫與權力小一方的打交道”（Hocker and Wilmot，1，第 1 頁）。 從沃爾瑪百貨公司退休董事長羅布·沃爾頓（Rob Walton）的長子開始，沃爾瑪不同級別的管理層都聲稱“拒絕解決沃爾瑪員工的擔憂”，這一點就顯而易見。山姆·沃爾頓和海倫·沃爾頓，向董事會成員，然後向執行管理層，沃爾瑪尊重聯合組織（我們的沃爾瑪）的成員及其盟友聲稱，他們已多次單獨或集體地與他們聯繫以聽取他們的意見（參見《沃爾瑪的變革》，《沃爾瑪 2014%：沃爾瑪員工和盟友對沃爾瑪的外展歷史》，檢索自 http://walmart152percent.org/）。 這項研究試圖調查的問題之一是：避免沃爾瑪員工明確表達的加入工會目標的弊端是否大於其優點？ 這項研究的結果揭示了兩個重要的命題。 一是迴避員工的擔憂與沃爾瑪的組織文化相矛盾。 另一個原因是，通過迴避他們表達的需求、興趣和目標，沃爾瑪員工感到領導層和管理層不關心他們的福祉，也不重視他們對組織的貢獻，這反過來又為“以後的發展奠定了基礎”。爆炸或反彈”（Hocker 和 Wilmot，XNUMX 年，第 XNUMX 頁），這在管理層與員工的關係中引入了摩擦。

支配/競爭或控制：

對沃爾瑪與關聯公司衝突的研究中出現的另一種風格是支配、競爭和控制策略。 由於迴避員工的擔憂並不能以任何方式消除衝突背後問題的存在，因此研究顯示，許多員工決定聚集在一起，重新組合，形成店內協會，並從外部獲得支持和動力利益團體/工會，同時利用為保護員工權利而製定的上級法律/政策，並抓住一切機會和手段來表達自己的主張和關切。 沃爾瑪員工的這一競爭性舉動證實了主導溝通方式概念背後的基本假設。 Hocker 和 Wilmot (2014) 認為：“支配性、競爭性或‘權力凌駕’風格的特點是攻擊性和不合作行為——以犧牲他人利益為代價追求自己的利益。 具有主導風格的人試圖通過直接對抗來獲得權力，試圖在不適應對方目標和願望的情況下“贏得”爭論。 [……]衝突被視為戰場，勝利是目標，而對對方的關心很少或根本不重要”（第156頁）。

對沃爾瑪員工的傘式組織——沃爾瑪尊重聯合組織（OUR Walmart）的仔細研究表明，在與沃爾瑪的衝突中，我們的沃爾瑪在試圖贏得戰鬥的同時，如此堅定並專注於其要求通過各種競爭策略和戰術。 這些策略包括但不限於：“提起無聊的訴訟、發表有傾向性的研究、向雇主發出要求信、在商店和街上進行喧鬧和破壞性的抗議、人身攻擊董事會成員和高管以及在媒體上進行誹謗性指控”（請參閱工人中心觀察，我們的沃爾瑪策略，檢索自 http://workercenterwatch.com）。 人們相信，這些溝通方式構成了包羅萬象的全球運動戰略的一部分，其中包括使用公民不服從（Eidelson，2013；Carpenter，2013）、組織和進行罷工（Carpenter，2013；Resnikoff 2014；Jaffe 2015；Bode） 2014）、社交媒體、專門網站和其他在線平台，旨在公開說服或強迫沃爾瑪屈服於其員工的要求。

研究數據顯示，沃爾瑪並沒有屈服於我們的沃爾瑪的要求，也沒有被其公開活動和其他策略嚇倒，而是採用了不同的方式來溝通、說服和強迫其員工不要加入工會。 鼓動結社或工會自由以及參加沃爾瑪領導的罷工經常會受到沃爾瑪管理層的懲罰，其形式包括威脅或實際關閉商店、裁員、減少工作時間或喪失福利。 例如，“早在 2000 年，當德克薩斯州一家沃爾瑪商店的肉類部門成為該零售商在美國唯一成立工會的部門時，沃爾瑪在兩週後宣布計劃使用預先包裝的肉類，並消除該商店和其他 179 家商店的屠夫” （溫室，2015 年，第 1 段）。 同樣，據信，2004 年沃爾瑪在魁北克容基埃爾 (Jonquiere) 商店員工加入工會後不久就關閉了商店，以及 2015 年 2015 月關閉加利福尼亞州皮科里維拉 (Pico Rivera) 的一家商店以及其他四家商店的舉措，也是該舉措的一部分。制定更廣泛的激進戰略來對抗沃爾瑪員工的工會議程（Greenhouse，2015 年；Masunaga，XNUMX 年）。

此外，國家勞動關係委員會、總法律顧問辦公室於15年2014月2015日對沃爾瑪提出的正式投訴證實了沃爾瑪利用主導和控制衝突方式來阻止員工組建或加入工會。 “在兩次全國電視新聞廣播以及向加利福尼亞州和德克薩斯州沃爾瑪商店員工發表的聲明中，沃爾瑪非法威脅員工，如果他們參與罷工和抗議，就會遭到報復。 在加利福尼亞州、科羅拉多州、佛羅里達州、伊利諾伊州、肯塔基州、路易斯安那州、馬里蘭州、馬薩諸塞州、明尼蘇達州、北卡羅來納州、俄亥俄州、德克薩斯州和華盛頓州的商店，沃爾瑪非法威脅、紀律處分和/或解僱參與受法律保護的罷工和抗議的員工。 在加利福尼亞州、佛羅里達州和德克薩斯州的商店，沃爾瑪非法威脅、監視、紀律處分和/或解僱員工，以預期或響應員工的其他受保護的協調活動”（NLRB，公共事務辦公室，XNUMX 年）。

除了積極反對任何讓員工加入工會的企圖外，沃爾瑪還要求其勞資關係團隊開發“保持工會自由的經理工具箱”，這是一個強烈反對和譴責員工加入工會的培訓工具包，同時提供令人信服的證據和理由為什麼管理者應該對“我們的沃爾瑪”說不並鼓勵其他員工拒絕加入工會的想法。 所有管理人員都必須接受這項培訓，使他們能夠成為沃爾瑪“反對工會化的第一道防線”，並為他們提供“對工會組織員工的努力保持警惕”以及時刻保持警惕的技能。員工對工會感興趣的任何跡象”（沃爾瑪勞資關係團隊，1997）。 當出現“我們的沃爾瑪”或任何其他工會組織工會活動的跡象時，管理人員必須立即向勞動關係熱線（也稱為工會熱線）報告此類跡象和活動（沃爾瑪勞動關係團隊，2014年；人權觀察，2007）。 同樣，自 2009 年以來，沃爾瑪向新員工灌輸反工會文化和意識形態（Greenhouse，2015），從而阻止他們追求這些目標，從而給他們帶來令人遺憾的後果。 因此，新員工在開始工作時會擔心，如果他們與支持工會的人士交往，就會遭到報復。

在反思沃爾瑪和沃爾瑪尊重聯合組織（我們的沃爾瑪）的主導風格後，出現了一個重要問題：這些策略的優點和缺點是什麼？ 這些溝通策略對他們有用嗎？ 關於這種風格的研究結果與 Hocker 和 Wilmot (2014) 關於主導溝通風格的理論假設是一致的，即“如果外部目標比與他人的關係更重要，那麼這是有用的，例如在短期、非重複的關係中”（第 157 頁）。 但沃爾瑪與其聯營公司有著長期的關係，因此，“競爭性的衝突可能會鼓勵一方轉入地下，並使用秘密手段讓另一方付出代價。 統治傾向於將所有衝突減少為兩種選擇——“要么反對我，要么支持我”，這將一個人的角色限制為“贏”或“輸”（Hocker and Wilmot，2014，第157頁）。 可悲的是，沃爾瑪與沃爾瑪尊重聯合組織（我們的沃爾瑪）成員之間當前的敵對關係就是如此。

包容或義務：

沃爾瑪與員工衝突中使用的另一種重要的溝通方式是包容或樂於助人。 對於卡茨等人來說。 （2011），遷就意味著“屈服、安撫和避免衝突”（第 83 頁），要么是為了維持關係，要么是因為擔心在衝突中失敗會給遷就者帶來後果或影響。 我們的研究數據分析顯示，許多沃爾瑪員工寧願屈服於沃爾瑪的反工會規則，而加入和參與我們沃爾瑪的支持工會活動，不是因為建立關係，而是因為擔心失去工作，當然，會給他們和他們的家人帶來毀滅性的影響。 許多人選擇了歷史上的遷就立場，如出埃及神話中所示，一些以色列人寧願屈服於法老的法令並返回埃及，以避免飢餓和死於沙漠，正如奴隸制時期所表明的那樣 - 一些奴隸希望留下來由於對未知的恐懼而處於主人的枷鎖之下，或者正如許多人在日常關係中，特別是在婚姻中所利用的那樣。

值得注意的是，一些員工真正秘密地贊同我們的沃爾瑪所表達的利益——沃爾瑪應該改善員工的福祉並尊重員工——然而，他們害怕公開表達。 正如 Hocker 和 Wilmot (2014) 所確認的那樣，“一個人可能 […] 不情願地、痛苦地屈服於別人 […]，[從憤怒、敵意的順從的角度來看]”（第 163 頁）。 沃爾瑪員工在採訪中的一些陳述證實了這一說法。 “我來這裡是因為我的孩子，否則我會離開沃爾瑪或加入我們的沃爾瑪來爭取我們的權利。” “作為一名兼職員工，如果您抱怨或表達對自己受到的對待和不尊重的看法，您的工作時間將會減少，並且您可能是下一個被解僱的人。 所以，為了保住工作，我寧願保持沉默。” 屈服或承認沃爾瑪的反工會規則是許多員工的常見做法。 據 Greenhouse (2015) 報導，丹佛沃爾瑪過夜庫存員芭芭拉·格茨 (Barbara Gertz) 曾說過：“人們不敢投票支持工會，因為他們擔心自己的商店會被關閉”（第 2 段）。

對於這種溝通方式，了解通融對於沃爾瑪與員工之間的衝突有多大好處也很重要。 研究結果表明，通融的溝通方式或幫助的方式被用來“最小化損失”（Hocker and Wilmot，2014，p.163）。 對於準住宿人員來說，與加入我們的沃爾瑪可能導致終止僱傭關係相比，屈服是一個較小的罪惡。 雖然沃爾瑪在短期內可能會對這些員工的服從感到滿意，但從長遠來看，他們可能會對他們的工作產生某種形式的不滿和熱情低下，這可能會對他們的整體工作績效產生重大影響。

妥協：

我們的研究還表明，除了沃爾瑪採用的避免和主導的溝通和衝突方式之外，該組織還做出了一些妥協的決定，旨在改善其員工的福祉、挽回面子以及在公眾中重建信心和聲譽眼睛。 這些妥協的姿態包括：

• 通過每週為一些員工提供固定的時間表來改進其調度實踐——許多員工抱怨他們的工作時間表每週都有很大變化（Greenhouse，2015）；
• 同意在 9 年將基本工資提高到 2015 美元，在 10 年提高到 2016 美元——此舉意味著 500,000 名工人加薪（Greenhouse，2015 年）；
• 改善其 門戶開放政策 確保“……任何員工在任何時間、任何級別、任何地點，都可以與任何管理層成員（直至總裁）進行口頭或書面溝通，且無需擔心遭到報復……”（沃爾瑪勞資關係團隊，1997 年，第 5 頁）；
• 通過重新設計內部網並於 2012 年 2012 月推出 walmartone.com，為管理層和員工建立包容和信任的溝通渠道（Kass，XNUMX）；
• 支付數百萬美元的賠償金，指控歧視、非法解僱我們的沃爾瑪某些會員，以及其他相關的違反勞動法的行為，例如違反工資法、醫療保健不足、剝削工人以及零售商的反工會立場（工作場所公平、 2016；裡珀，2005）；
• 採取許多措施來增加組織中員工的多樣性；
• 在阿肯色州本頓維爾設立全球道德辦公室，負責制定並向管理層和員工提供有關沃爾瑪道德行為準則的教育，並為員工提供保密系統/流程，以報告“他們認為可能違反道德行為、政策或法律”（全球道德辦公室，www.walmartethics.com。

關於另一方的妥協姿態，值得注意的是，我們的沃爾瑪及其合作夥伴聯合食品和商業工人公司已經放棄了一些侵略性和破壞性的策略，部分是作為沃爾瑪方面對某些回報進行權衡的標誌，而主要是為了遵守法院命令（法院禁令見附錄）。 在這份最終研究報告中值得強調的最重要和最重大的妥協是我們的沃爾瑪突然決定停止談判“代表沃爾瑪工人的合同，而是專注於幫助“成員受益於聯邦勞動法，保護工人免受參與集體討論和行動的報復”（Steven Greenhouse，2011）。 我們的沃爾瑪在其網站和社交媒體頁面上發布的法律免責聲明中體現了不作為代表沃爾瑪員工的合法工會的承諾：“UFCW 和我們的沃爾瑪的目的是幫助沃爾瑪員工作為個人或團體在勞工權利和標準方面與沃爾瑪打交道，並努力讓沃爾瑪公開承諾遵守勞工權利和標準。 UFCW 和我們的沃爾瑪無意讓沃爾瑪作為其員工的代表承認或與 UFCW 或我們的沃爾瑪討價還價”（我們的沃爾瑪，法律免責聲明：http://forrespect.org/）。 作為一套全面的權衡決策，我們的沃爾瑪同意停止以下活動：

• “進入沃爾瑪私人財產或內部從事糾察、巡邏、遊行、示威、‘快閃’、傳單、招攬和經理對抗等活動； 或者
• 未經沃爾瑪允許或授權，出於購買和/或購買沃爾瑪商品以外的任何目的進入或內部沃爾瑪的私人財產”（工人中心觀察：成立，摘自 http://workercenterwatch.com; 阿肯色州本頓縣法院民事部門，2013 年）。

沃爾瑪和我們的沃爾瑪與其盟友做出的不同妥協姿態是妥協溝通或衝突風格的特徵。 通過做出上述妥協，沃爾瑪和我們的沃爾瑪“假設雙贏解決方案是不可能的，並採取在目標和關係方面都涉及一點勝利和一點失敗的談判立場” ”（Katz et al., 2011, p. 83）。 在反思這種妥協的衝突方式之後，重要的是要探討這種方式是否比任何其他衝突方式（例如整合或合作方式）對沖突的兩個主要參與方更有利。 研究結果表明，上述妥協只能“加強權力平衡……用於在時間緊迫的情況下實現臨時或權宜的解決方案”（Hocker 和 Wilmot，2014 年，第 162 頁），因為其他策略——迴避、支配、和和解——未能暫停衝突。

然而，由於妥協可能被視為損失的跡象，並且鑑於我們的沃爾瑪不想輕易放棄他們所說的 人權鬥爭衝突現在可以說是逐漸走向升級的最高點。 此外，各方似乎陷入了這些衝突風格，或者“陷入了衝突風格，而不是發展風格靈活性”（Hocker 和 Wilmot，2014 年，第 184-185 頁）。 採訪和檔案研究中出現的另一個問題是：為什麼衝突爆發以來，雙方都在一遍又一遍地做同樣的事情？ 為什麼他們堅守自己的立場，沒有任何靈活性的跡象？ 為什麼沃爾瑪不願放棄反工會鬥爭？ 而為什麼我們的沃爾瑪不願意放棄積極的攻勢，與沃爾瑪作鬥爭呢？ 研究結果表明，這些問題的最佳答案在於權力、權利和利益概念之間的差異（Hocker and Wilmot，2014，第108頁-第110頁）。 人們發現，這場衝突的焦點已經從利益轉向權利，再轉向權力； 沃爾瑪與我們的沃爾瑪衝突的升級證實了“過度強調權力是陷入困境的系統的症狀”（Hocker 和 Wilmot，2014 年，第 110 頁）。

整合或協作：

那麼應該採取什麼措施來扭轉局面 輪 這場衝突升級？ 許多人很快就會爭辯說，通過正式法律體系恢復沃爾瑪員工的勞工權利對於解決爭端是必要的。 根據本研究的結果，我認為基於權利的糾紛解決程序是必要的，因為衝突涉及基於權利的問題，例如性別歧視、違反勞動法和其他相關法律問題。 然而，由於雇主和僱員之間通常存在長期關係，基於權利的程序不足以解決沃爾瑪與員工衝突的根本問題。 因此，本研究建議將重點從基於權力和權利的過程轉向基於利益的衝突解決過程。 正如 Hocker 和 Wilmot（2014）所說，“當我們基於利益解決爭端時，各方的目標和願望是關鍵因素……權利和權力發揮較小但仍然重要的作用”（第 109 頁）。

但是，這場衝突中的任何一方都運用了基於利益的溝通方式嗎？ 通過訪談、檔案研究和其他研究方法收集的數據構成了本最終報告的基礎，這些數據表明沃爾瑪和我們的沃爾瑪尚未轉變為整合或協作的溝通方式。 沃爾瑪和我們的沃爾瑪及其合作夥伴尚未採取“雙贏姿態”，以確保“衝突雙方實現其個人目標[並採取行動]，而不僅僅是代表 自身利益，但也代表對方的利益”（Katz et al., 2011, p. 83）。 儘管這項研究認可了沃爾瑪通過創建全球道德辦公室所做的努力，該系統旨在提供保密和匿名的報告流程，並幫助員工提出擔憂並舉報感知或實際違反道德行為和政策的行為（全球道德辦公室，www.walmartethics.com）； 儘管這項研究結果讓人想起沃爾瑪在加強其業務方面的妥協立場 公開會議 政策、制度和流程，促進一種工作氛圍，鼓勵每個員工向管理層表達自己的想法和感受，而不必擔心遭到報復（沃爾瑪勞資關係團隊，1997）。 這項研究的論點是，全球道德和門戶開放政策並不反映共同提出的解決方案，以解決沃爾瑪與員工衝突中的根本問題和擔憂。

在整個研究中，沒有任何關於沃爾瑪和我們的沃爾瑪通過“共同解決問題”共同提出解決方案的信息（Hocker 和 Wilmot，2014 年，第 165 頁）。 因此，沃爾瑪和我們的沃爾瑪與其合作夥伴可以通過一個流程或系統共同製定衝突解決方案——一個滿足雙方核心利益和需求的聯合解決方案——應該成為任何和平/在這個組織中進行沖突干預，應該受到沃爾瑪領導層和管理層的重視和歡迎。