Comunicación, Cultura, Modelo y Estilo Organizacional: Un Estudio de Caso de Walmart
Resumen
El objetivo de este artículo es explorar y explicar la cultura organizacional (los supuestos fundamentales, los valores compartidos y el sistema de creencias) que guían el comportamiento de los empleados de Walmart y gobiernan la forma en que se ven a sí mismos dentro de la organización, se relacionan entre sí y e interactuar con sus clientes y el mundo exterior. Con una comprensión de la cultura organizacional de Walmart, este artículo también busca resaltar los diversos tipos o estilos de comunicación que se utilizan dentro de esta organización, la estructura organizacional que influye en cómo se toman las decisiones a través de su jerarquía y determina la distribución de funciones o roles dentro de la organización. organización, y finalmente las diferentes coaliciones o alianzas que han surgido como resultado de los estilos de comunicación y dinámicas de poder dentro y fuera de Walmart.
Cultura organizacional
Se cree que la cultura organizacional de Walmart evolucionó a partir del supuesto fundamental de que “un minorista podría ayudar a las personas a ahorrar dinero y vivir mejor” (ver Trabaja en Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Esta idea de mejorar las condiciones de vida de la población local brindando una experiencia única de servicio al cliente diseñada para ofrecer a los clientes una variedad de bienes y servicios que sean asequibles y atractivos, lo que lleva a la creación de un camino para la revitalización de las economías a través de La manufactura, las oportunidades de empleo y el comercio minorista constituyen la base sobre la que se ancla la principal motivación de Sam Walton, el fundador de Walmart. Sam Walton, a través de su liderazgo y visión del mundo (sus experiencias personales del mundo), inició Walmart. cultura corporativa, y fue “influyente en la configuración del comportamiento y los valores de los demás {…}, creando las condiciones para la formación de una nueva cultura” (Schein, 2010, p. 3).
Desde esta perspectiva, resulta lógico y plausible argumentar que existe una conexión entre liderazgo y cultura dentro de este entorno organizacional. “Lo que terminamos llamando cultura en tales sistemas”, según Schein (2010), “normalmente es el resultado de la incorporación de lo que un fundador o líder ha impuesto a un grupo que ha funcionado. En este sentido, la cultura es, en última instancia, creada, incorporada, evolucionada y, en última instancia, manipulada por los líderes” (p. 3) para influir en el liderazgo y el desempeño de los empleados dentro de la organización. La cultura organizacional en Walmart, tal como lo es en cualquier otra organización corporativa con historia y supuestos básicos similares, podría entenderse a la luz de la definición de Schein (2010) de la cultura de un grupo como que abarca “un patrón de supuestos básicos compartidos aprendidos por un grupo en la resolución de sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por tanto, para ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas” (pág. 18).
Un análisis de la información de archivo disponible en Walmart sugiere que los nuevos ejecutivos y asociados de Walmart están, ante todo, inmersos en la corriente de la vida, la suposición fundamental de que “un minorista podría ayudar a la gente a ahorrar dinero y vivir mejor”. Esta creencia fundamental guía e informa sus acciones, comportamientos, relaciones y actitudes dentro y fuera de la organización. Sin embargo, sostener tal suposición por sí sola no constituye en sí mismo una cultura corporativa. Se necesita algo más: cómo hacer realidad los supuestos idealistas. Por lo tanto, la cultura organizacional de Walmart podría entenderse desde una perspectiva de “praxis” que subraya una práctica aceptada. Esta explicación se capta mejor en la definición de cultura de Walmart: “Nuestra cultura es cómo trabajamos juntos para cumplir ese propósito [el propósito aquí se refiere a ayudar a las personas a ahorrar dinero y vivir mejor]”. (Ver Trabaja en Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart). Para hacer realidad su sueño de una manera colaborativa y participativa, Walmart adopta cuatro valores fundamentales que, cuando se combinan, forman lo que podría describirse como la cultura de trabajo organizacional en Walmart. Estos valores son: “servicio al cliente, respeto por la persona, búsqueda de la excelencia y actuación con integridad” (Ver Trabaja en Walmart http://corporate.walmart.com/our-story/working-at-walmart).
En la siguiente tabla se intenta resumir la cultura organizacional del trabajo en Walmart, la teoría del cambio que subyace a cada una de las partes que componen la cultura organizacional de Walmart, así como las descripciones o los elementos constitutivos de cada una de la cultura organizacional.
| Cultura laboral en Walmart | Servicio a Clientes | Respeto por el individuo | Luchando por la excelencia | Actuando con integridad |
|---|---|---|---|---|
| Teoría del Cambio (Si…, entonces) | Si Walmart se fundó gracias a los clientes, entonces los empleados de Walmart (ejecutivos y asociados) deberían esforzarse diariamente por satisfacer a los clientes. | Si Walmart quiere que sus empleados trabajen juntos para cumplir su propósito: “ayudar a la gente a ahorrar dinero y vivir mejor”, entonces se debe respetar a los empleados, clientes y miembros de la comunidad de Walmart. | Si Walmart busca tener éxito, entonces Walmart siempre debería mejorar su modelo de negocio y desarrollar continuamente las habilidades de sus empleados. | Si Walmart quiere mantener la reputación y la confianza atribuidas a su modelo de negocio, entonces las acciones de los empleados de Walmart deben guiarse por los principios de integridad. |
| Descripciones/Elementos Constitutivos 1 | Atienda a los clientes dándoles la primera prioridad. | Valorar y reconocer los aportes de cada asociado. | Innovar probando nuevas formas de hacer las cosas y mejorando cada día. | Sea honesto diciendo la verdad y cumpliendo nuestra palabra. |
| Descripciones/Elementos Constitutivos 2 | Apoye a los asociados para que puedan servir mejor a los clientes. | Apropiarnos de lo que hacemos con un sentido de urgencia y empoderarnos mutuamente para hacer lo mismo. | Modele un ejemplo positivo mientras perseguimos altas expectativas. | Sea justo y abierto al tratar con asociados, proveedores y otras partes interesadas. |
| Descripciones/Elementos Constitutivos 3 | Done a la comunidad local de manera que conecte con los clientes. | Comuníquese escuchando a todos los asociados y compartiendo ideas e información. | Trabajar en equipo ayudándose unos a otros y pidiendo ayuda. | Sea objetivo al tomar decisiones basadas únicamente en los intereses de Walmart mientras opera de conformidad con todas las leyes y nuestras políticas. |
El análisis de los datos recopilados en este estudio etnográfico del conflicto Walmart-Empleados (o asociados), utilizando tres técnicas principales: observación, entrevista e investigación de archivos, reveló que existe una discrepancia o dicotomía entre lo que Walmart defiende como su cultura de trabajo organizacional. (las creencias fundamentales y los valores fundamentales mencionados anteriormente) y cómo la cadena de mando y administración de Walmart trata realmente a los empleados o asociados de Walmart. Esta discrepancia entre creencias y acciones ha generado muchas críticas de varios grupos de interés contra Walmart, ha provocado que surjan diferentes estilos de comunicación dentro de la organización, ha creado un vacío para la construcción de alianzas y coaliciones en diferentes niveles, y ha provocado tensión interna o polarización que ha llevado a un elevado número de demandas y sanciones contra Walmart por parte de sus propios asociados.
Si bien las secciones siguientes de este documento destacan estos estilos de comunicación, analizan la cadena de mando o estructura organizacional responsable de la formulación de políticas y su implementación, y los tipos de coaliciones o alianzas que se han desarrollado dentro y fuera de Walmart, ahora es importante señalar dónde exactamente se localizan las discrepancias y las acciones particulares que parecen ir en contra de los valores o creencias fundamentales tradicionales de Walmart.
El análisis de los datos reveló que el principal problema que subraya la continua escalada del conflicto entre Walmart y sus empleados tiene que ver con la incapacidad de Walmart para abordar las principales preocupaciones de sus asociados: sus percepciones de que algunas de las acciones de Walmart hacia ellos son contrarias a los valores fundamentales de su organización: servicio a los clientes, respeto por el individuo, lucha por la excelencia y actuación con integridad.
Service A los consumidores: En el curso de esta investigación, se encontró que existe una discrepancia entre la afirmación de Walmart de que es Apoyar a los asociados para que puedan servir mejor a los clientes. y la percepción de los asociados sobre el trato que Walmart les da, y cómo este trato ha afectado su relación con los clientes, su estatus socioeconómico y su bienestar psicológico. También se descubrió que el reclamo que Walmart tiene sobre Dar a la comunidad local de manera que conecte con los clientes. está en cierta medida en contradicción con la percepción de algunos miembros de la comunidad sobre la contribución de Walmart al desarrollo comunitario.
Respeto para el individuo: El análisis de los datos recogidos mostró que la afirmación de Walmart de que su gestión valora y reconoce las contribuciones de cada asociado no está alineado con lo que algunos de los asociados experimentan en sus interacciones con la gerencia. La pregunta que surgió durante la investigación fue: ¿No es una cosa reconocer los aportes y otra valorarlos? Los asociados de Walmart creen que su arduo trabajo y esfuerzos para ayudar a Walmart a lograr sus objetivos organizacionales son reconocidos por la gerencia debido a las enormes ganancias que Walmart está acumulando y su continua expansión en todo el mundo. Sin embargo, sus contribuciones al debate sobre cómo mejorar su bienestar como empleados no están siendo reconocidas ni valoradas. Desde esta perspectiva, han decidido resistir abiertamente cualquier agenda que los convierta en un significa a una final en lugar de convertirse en un final en sí mismos. Los asociados de Walmart también argumentan que aunque Walmart cree que su gerencia (líderes de nivel alto y medio) comunica escuchando a todos los asociados y compartiendo ideas e informaciónSin embargo, en realidad, las actitudes y comportamientos de la gerencia con respecto a los intereses e ideas de los asociados sobre cómo mejorar su bienestar como empleados van en contra de los valores y creencias fundamentales que Walmart dice defender.
Luchando por la excelencia: Otro ámbito donde los asociados de Walmart perciben discrepancias es en las áreas de innovación y equipo de trabajo. Los hallazgos revelaron que la creencia o valor fundamental que obliga tanto a la gerencia como a los asociados a innovar probando nuevas formas de hacer las cosas y mejorando cada día se implementa y se hace cumplir en la medida en que sirva a los intereses del liderazgo y la administración de Walmart, al tiempo que denigra los intereses y hace caso omiso de las voces de los asociados. Las diversas quejas que subyacen a las reclamaciones y la lucha de los asociados se describen en la siguiente tabla. Sin embargo, una de las principales interrogantes que surgieron durante la recolección y análisis de datos fue: si Walmart sostiene como valor fundamental innovar probando nuevas formas de hacer las cosas y mejorando cada día, ¿por qué su dirigencia está en contra del pedido de sindicalización de los empleados de Walmart? asociados? También se percibe una discrepancia entre el valor central de Trabajar en equipo ayudándose unos a otros y pidiendo ayuda. y las respuestas y reacciones del liderazgo y la administración de Walmart con respecto a las necesidades e intereses declarados de los asociados.
Actuar con integridad: También existe una creciente preocupación por la dicotomía existente entre la obligación de actúa con integridad - eso es para be honesto diciendo la verdad, ser feria y abierto al tratar con asociados, proveedores y otras partes interesadaso para ser objetivo tomando decisiones basadas únicamente en los intereses de Walmart mientras opera de conformidad con todas las leyes y políticas, y el trato percibido como injusto, injusto e ilegal de algunos asociados por parte de la gerencia de Walmart, así como las prácticas discriminatorias percibidas en Walmart, algunas de las cuales han terminado en demandas y sanciones contra la empresa. La pregunta que surgió durante este estudio fue: ¿cómo justificaría Walmart que su liderazgo y administración están actuando con integridad y con base en la ley cuando algunos asociados y nuevos empleados afirman que han sido discriminados o cuando la administración ha sido acusada de incurrir en actos ilícitos? prácticas contra los asociados: prácticas que van desde el cierre imprevisto de tiendas hasta la reducción de horas de trabajo y bajos salarios para ciertos asociados, y luego las amenazas de despedir a los asociados que hablan abiertamente.
La siguiente tabla muestra en detalle las discrepancias percibidas (según lo expresado por los Asociados) entre las normas culturales de Walmart y las prácticas, comportamientos y actitudes reales de su liderazgo y gestión hacia los asociados. Además, la tabla destaca las necesidades humanas tanto de los asociados de Walmart como de la gerencia. Al explorar la comprensión del conflicto Walmart-Empleados más allá de la posición inicial y la “identificación de intereses a un nivel más profundo, el nivel de las necesidades humanas”, el modelo de necesidades humanas utilizado en la siguiente tabla ayudará tanto a los asociados como a la gerencia a identificar “necesidades humanas compartidas”. ”(Katz, Lawyer y Sweedler, 2011, p. 109). Esta tabla es importante en el sentido de que sirve como requisito previo para comprender los tipos o estilos de comunicación que han surgido dentro y fuera de Walmart.
| Discrepancias percibidas por los asociados | Necesidades humanas (basadas en el modelo de necesidades humanas) |
|---|---|
| Entre las normas culturales de Walmart y las prácticas reales de su liderazgo y gestión | Organización Unidos por el Respeto en Walmart (NUESTRO Walmart, una organización de Asociados de Walmart, por Asociados de Walmart, para Asociados de Walmart). |
| No tratados con el respeto que merecen. | Cargo: Sindicalización de Asociados de Walmart |
| Se violan los derechos y normas laborales. | Necesidades fisiológicas (intereses) |
| No tengas voz en las tiendas. | 1) Walmart debería pagar al menos 15 dólares por hora y ampliar el porcentaje de trabajadores a tiempo completo. 2) Walmart debería hacer que la programación sea más predecible y confiable. 3) Walmart debe proporcionar salarios y beneficios que garanticen que ningún asociado dependa de la asistencia del gobierno para mantener a sus familias. |
| Se ignoran las preocupaciones sobre su trabajo. | Seguridad / Protección (Intereses) |
| La agitación o la demanda de libertad de asociación/sindicalización frecuentemente se topa con castigos por parte de la dirección. | 1) Walmart debería permitir que los Asociados se unan libremente a NUESTRO Walmart sin temor a castigos: cierres de tiendas, despidos o pérdida de beneficios. 2) Walmart debería ayudar a sus asociados a tener acceso a atención médica asequible, ampliar la cobertura de atención médica y continuar trabajando para ampliar la cobertura cuando la reforma de salud entre en vigencia, en lugar de aprovechar las lagunas legales para negar cobertura. 3) Walmart debe respetar el derecho fundamental de los asociados a la libertad de expresión para que puedan hablar sin temor a represalias. |
| El uso de Open Door de Walmart no resulta en la resolución de conflictos y no se respeta la confidencialidad. | 4) Walmart debería contratar personal adicional, según el tamaño previsto de las multitudes durante los eventos de ventas navideñas como el “Viernes Negro”. 5) Walmart debe capacitar: al personal de seguridad o de gestión de multitudes en el sitio; trabajadores sobre medidas de seguridad; y trabajadores sobre procedimientos de emergencia. 6) Walmart debe preparar un plan de emergencia y asegurarse de que tanto los trabajadores como el personal de emergencia local lo sepan. |
| La afirmación de Walmart de que el salario por hora de los asociados de tiempo completo promedia más de 15 dólares por hora está en contradicción con los menos de 10 dólares por hora que se les paga a muchos asociados. | Pertenencia / Nosotros / Espíritu de equipo (Intereses) |
| La reducción de las horas de trabajo de los asociados a tiempo parcial dificulta el sustento de sus familias. | 1) Walmart debería celebrar nuestras iniciativas y escuchar nuestras preocupaciones. 2) Walmart debe adoptar políticas afirmativas que aseguren el pleno acceso a oportunidades y trato igualitario a todos los Asociados, independientemente de su identidad de género, raza, discapacidad, orientación sexual o edad. |
| Los horarios irregulares e inflexibles de los asociados dificultan el cuidado de sus familias. | 3) Walmart debería seguir la regla del Sr. Sam: "Comparte tus ganancias con todos tus Asociados y trátalos como socios". 4) Walmart debería poner fin a la discriminación por edad, sexo, raza o sistema de creencias. |
| Imposibilidad de acceder a la atención médica de Walmart porque es demasiado costosa o por falta de horas para calificar. | Autoestima / Respeto(Intereses) |
| Los asociados se enfrentan a represalias cuando hablan sobre problemas en el trabajo. | 1) Walmart debe honrar el arduo trabajo y la humanidad de los Asociados. 2) Walmart debería tratarnos con respeto y dignidad. |
| A muchos asociados se les niega la igualdad de trato. | 3) Queremos justicia y equidad. 4) Queremos sentirnos personas responsables y capaces de costear las necesidades básicas de nuestra familia. |
| Depender de la asistencia del gobierno para satisfacer las necesidades básicas mientras se sigue trabajando para Walmart no es bueno. | Crecimiento empresarial/beneficio/autorrealización (intereses) |
| La tienda siempre carece de personal y los empleados trabajan constantemente en exceso. | 1) Walmart debe garantizar que los gerentes estén capacitados adecuadamente sobre cómo hacer cumplir de manera uniforme y equitativa las políticas escritas de Walmart en todo momento y proporcionar a todos los Asociados un manual de políticas. 2) Queremos tener éxito en nuestras carreras y queremos que nuestra empresa tenga éxito en los negocios, que nuestros clientes reciban un excelente servicio y valor, y que Walmart y sus asociados compartan todos estos objetivos. |
| Defender la sindicalización y participar en huelgas se enfrenta a amenazas de cierre de tiendas, despidos o pérdida de beneficios. | 3) Queremos crecer y tener oportunidades, aumento salarial justo: aumentos para todos los asociados a un mínimo de $15 por hora. 4) Queremos que nos den horas consistentes y de tiempo completo si las queremos. |
| Los asociados y clientes corren el riesgo de sufrir lesiones o morir durante eventos de ventas navideñas como el “Viernes Negro”. | 5) Queremos que Walmart dé más horas a los Asociados a tiempo parcial. 6) Queremos que Walmart contrate más empleados en tiendas con poco personal. |
| Alegaciones de discriminación sexual (ejemplo: Dukes v. Wal-Mart Stores, Inc.). | 7) Queremos que Walmart ponga fin a las violaciones de salarios y horarios. 8) Queremos que Walmart ponga fin a los despidos y entrenamientos injustos. |
| Violaciones de las leyes de salarios y horas, por ejemplo, salarios impagos a los asociados. | 9) Walmart debería comprometerse a respetar los derechos y normas laborales. |
Tipos de comunicación utilizados dentro de la organización
Para responder a los reclamos antes mencionados y reforzar sus objetivos, Walmart, durante más de una década, ha estado experimentando con diferentes estilos de comunicación. Los resultados de la investigación sobre los diversos estilos de comunicación empleados tanto por la gerencia de Walmart como por Walmart Associates con respecto al conflicto de sindicalización revelaron que:
- Los dirigentes y la gerencia de Walmart han utilizado tácticas o estilos inconsistentes en diferentes momentos y niveles y con diversos propósitos para tratar de ignorar el conflicto sindical, suprimirlo o confrontarlo, persuadir a los asociados interesados y otras partes interesadas a que abandonen sus demandas mediante la coerción, o tomar algunas medidas. concesiones con la intención de mantener el status quo.
- Los asociados de Walmart también han pasado de un estilo de comunicación a otro desde el inicio del conflicto sindical. Aunque parece que el cuerpo principal de asociados de Walmart, la Organización Unida por el Respeto en Walmart (OUR Walmart), un grupo que defiende la causa de la sindicalización, ha adoptado, desde su lanzamiento público oficial en junio de 2011 (Ver Worker Center Watch, 2014), Sin embargo, muchos otros asociados todavía emplean estilos de comunicación dóciles debido a la preocupación o el temor de que los enfoques de confrontación puedan conducir a la terminación de sus trabajos.
Para una mejor comprensión tanto de los estilos de comunicación del liderazgo/gestión de Walmart como de sus asociados, este estudio adoptó una combinación del “modelo bidimensional de conflicto” (Blake y Mouton, 1971, citado en Katz et al., 2011, 83-84) y la clasificación de estilos de conflicto de Rahim (2011) (citada en Hocker y Wilmot, 2014, p. 146). Estos estilos de conflicto son: evitar, dominar (competir o controlar), obligar (acomodarse), comprometerse e integrar (colaborar). Como se explicará más adelante, tanto la dirección de Walmart como los asociados “cambian sus estilos/enfoques para adaptarse a las demandas de nuevas situaciones” (Katz et al., 2011, p. 84). Para cada uno de estos estilos de conflicto, se destaca la táctica de comunicación de las partes interesadas correspondiente.
| Estilos de comunicación (conflicto) | Descripción/Objetivo | Liderazgo/Gestión de Walmart | Asociados de Walmart |
|---|---|---|---|
| Evitar | Postura dejar-perder/ganar (orientaciones de relación y objetivos bajos) | Sí | Sí |
| Complaciente (complaciente) | Rendimiento-perder/ganar (Baja orientación a objetivos y alta orientación a relaciones) | _____________________________ | Sí (particularmente algunos de los asociados) |
| comprometer | Mini-ganar/mini-perder (Metas negociadas y orientaciones de relación) | Sí | Sí |
| Dominar (competir o controlar) | Ganar/perder (alta orientación a objetivos y baja orientación a relaciones) | Sí | Sí |
| Integrando (Colaborando) | Ganar/ganar (orientaciones de alto objetivo y relación) | No | No |
Evitar
Los datos recopilados durante las entrevistas y la investigación de archivos revelaron que al comienzo del conflicto Walmart-Associates sobre la sindicalización de los empleados de Walmart, la dirección de Walmart adoptó una táctica de evasión. Los dirigentes y la dirección de Walmart evitaron entablar discusiones directas sobre la cuestión de la sindicalización con sus asociados e ignoraron sus intereses y objetivos subyacentes. Según Steve Adubato (2016), “el director ejecutivo de Wal-Mart, Lee Scott (quien fue el tercer director ejecutivo de Wal-Mart Stores, Inc., de enero de 2000 a enero de 2009) aparentemente sintió que responder a las críticas le daría validez añadida” (párr. 3). La respuesta de los líderes de Walmart a la etapa inicial de este conflicto –su estrategia de evasión– suscribe la actitud evasiva de negar la existencia del conflicto. “Al pretender que el conflicto no existe, la parte de alto poder se libera de tratar con la parte de bajo poder” (Hocker y Wilmot, 2014, p. 151). Esto es evidente en la supuesta “negativa a abordar las preocupaciones de los asociados de Walmart” por parte de los diferentes niveles de la jerarquía de Walmart, comenzando por el presidente retirado de la junta directiva de Wal-Mart Stores, Inc., Rob Walton, el hijo mayor de Sam y Helen Walton, a los miembros de la Junta Directiva, y luego a la gerencia ejecutiva, a quienes los miembros de la Organización Unidos por el Respeto en Walmart (OUR Walmart) y sus aliados afirman que se han acercado repetidamente, individual y colectivamente, para escuchar. a sus preocupaciones (Ver Making Change at Walmart, The Walmart 1 Percent: History of outreach by Walmart Associates and Allies to Walmart, recuperado de http://walmart1percent.org/). Una de las preguntas que esta investigación buscó investigar fue: ¿las desventajas de evitar los objetivos de sindicalización expresados por los asociados de Walmart superan sus ventajas? Los hallazgos de esta investigación revelaron dos proposiciones importantes. Una es que evitar las preocupaciones de los asociados está en contradicción con la cultura organizacional de Walmart. La otra es que al evitar sus necesidades, intereses y objetivos expresados, los asociados de Walmart sienten que el liderazgo y la gerencia no se preocupan por su bienestar y no valoran sus contribuciones a la organización, lo que a su vez sienta las bases para “un futuro futuro”. explosión o reacción” (Hocker y Wilmot, 2014, p. 152) que ha introducido fricciones en la relación dirección-asociado.
Dominar / Competir o Controlar:
Otro estilo que surgió de la investigación sobre el conflicto Walmart-Associates es la táctica de dominación, competencia y control. Dado que evitar las preocupaciones de los asociados no elimina de ninguna manera la presencia de los problemas subyacentes al conflicto, la investigación reveló que muchos asociados decidieron unirse, reagruparse, formar asociaciones en las tiendas y obtener apoyo e impulso de organizaciones externas. grupos/sindicatos interesados, aprovechando al mismo tiempo las leyes/políticas superiores formuladas para proteger los derechos de los empleados y aprovechando todas las oportunidades y medios para hacer valer sus reclamaciones e inquietudes. Este movimiento competitivo de los asociados de Walmart confirma los supuestos básicos que subyacen al concepto del estilo dominante de comunicación. Según Hocker y Wilmot (2014): “un estilo dominante, competitivo o de 'poder sobre' se caracteriza por un comportamiento agresivo y poco cooperativo: perseguir sus propios intereses a expensas de los demás. Las personas con estilos dominantes intentan ganar poder mediante la confrontación directa, tratando de "ganar" la discusión sin ajustarse a las metas y deseos del otro. […] El conflicto es visto como un campo de batalla, donde ganar es el objetivo y la preocupación por el otro tiene poca o ninguna importancia” (p. 156).
Un examen cuidadoso de la organización coordinadora de los asociados de Walmart, Organización Unida por el Respeto en Walmart (OUR Walmart), reveló que en su conflicto con Walmart, Our Walmart está tan fijado y concentrado en sus demandas mientras intenta ganar la batalla. a través de diversas estrategias y tácticas competitivas. Estas tácticas incluyen, entre otras: “presentar demandas frívolas, publicar estudios sesgados, emitir cartas de demanda a los empleadores, realizar protestas bulliciosas y perturbadoras en las tiendas y en la calle, atacar personalmente a miembros de juntas directivas y ejecutivos y formular acusaciones difamatorias en los medios de comunicación” ( Vea Worker Center Watch, Nuestras tácticas de Walmart, obtenido de http://workercenterwatch.com). Se cree que estos estilos de comunicación constituyen parte de una estrategia de campaña global e integral que incluye el uso de la desobediencia civil (Eidelson, 2013; Carpenter, 2013), la organización y la realización de huelgas (Carpenter, 2013; Resnikoff 2014; Jaffe 2015; Bode 2014), redes sociales, sitios web específicos y otras plataformas en línea, diseñadas para persuadir o coaccionar públicamente a Walmart a ceder a las demandas de sus asociados.
Los datos de la investigación revelaron que en lugar de ceder a las demandas de Nuestro Walmart y dejarse intimidar por sus campañas públicas y otras tácticas, Walmart ha empleado diferentes estilos para comunicar, persuadir y coaccionar a sus asociados para que no se sindicalicen. La agitación por la libertad de asociación o sindicalización y la participación en nuestras huelgas lideradas por Walmart frecuentemente reciben castigos por parte de la gerencia de Walmart en forma de amenazas o cierres de tiendas, despidos, reducción de horas de trabajo o pérdida de beneficios. Por ejemplo, “cuando el departamento de carnes de una tienda Walmart en Texas se convirtió en la única operación del minorista en los Estados Unidos en sindicalizarse, allá por el año 2000, Walmart anunció planes dos semanas después para utilizar carne preenvasada y eliminar a los carniceros en esa tienda y en otras 179”. (Invernadero, 2015, párr. 1). De manera similar, se cree que el cierre de la tienda Walmart en Jonquiere, Quebec en 2004, poco después de que los asociados de la tienda se sindicalizaran, y la decisión en abril de 2015 de cerrar una tienda en Pico Rivera, California, junto con otras cuatro tiendas, son parte de una estrategia agresiva más amplia para luchar contra la agenda de sindicalización de los asociados de Walmart (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).
Además, la denuncia oficial de la Junta Nacional de Relaciones Laborales, Oficina del Asesor Jurídico, contra Walmart el 15 de enero de 2014 confirma el estilo de conflicto dominante y controlador utilizado por Walmart para disuadir a los asociados de formar o unirse a un sindicato. “Durante dos transmisiones de noticias de televisión nacional y en declaraciones a los empleados de las tiendas Walmart en California y Texas, Walmart amenazó ilegalmente a los empleados con represalias si participaban en huelgas y protestas. En tiendas de California, Colorado, Florida, Illinois, Kentucky, Luisiana, Maryland, Massachusetts, Minnesota, Carolina del Norte, Ohio, Texas y Washington, Walmart amenazó, sancionó y/o despidió ilegalmente a empleados por haber participado en huelgas y protestas legalmente protegidas. . En tiendas de California, Florida y Texas, Walmart amenazó, vigiló, sancionó y/o despidió ilegalmente a empleados en anticipación o en respuesta a otras actividades concertadas protegidas de los empleados” (NLRB, Oficina de Asuntos Públicos, 2015).
Además de su medida agresiva contra cualquier intento de sindicalizar a sus asociados, Walmart ordenó a su Equipo de Relaciones Laborales desarrollar “Una caja de herramientas para gerentes para permanecer libre de sindicatos”, un kit de capacitación que se opone ferozmente y condena la sindicalización de los asociados y al mismo tiempo proporciona evidencias y razones convincentes. por qué los gerentes deberían decir no a Nuestro Walmart y alentar a otros asociados a rechazar la idea de sindicalización. Todos los gerentes deben recibir esta capacitación que les capacita para ser la "primera línea de defensa contra la sindicalización" de Walmart y les proporciona las habilidades para estar "constantemente alerta a los esfuerzos de un sindicato para organizar a los asociados", así como para estar constantemente alerta. a cualquier señal de que los asociados están interesados en un sindicato” (Equipo de Relaciones Laborales de Walmart, 1997). Cuando había señales de actividades sindicales organizadas por Nuestro Walmart o cualquier otro sindicato, los gerentes debían reportar inmediatamente dichas señales y actividades a la Línea Directa de Relaciones Laborales, también conocida como Union Hotline (Equipo de Relaciones Laborales de Walmart, 2014; Human Rights Watch , 2007). De manera similar, a los nuevos empleados desde 2009 se les da una orientación para adoctrinarlos en la cultura e ideología antisindical de Walmart (Greenhouse, 2015), disuadiéndolos así de perseguir objetivos que les dejarán con consecuencias lamentables. Por lo tanto, los nuevos asociados comienzan su trabajo con sentimientos de temor a represalias, en caso de que se asocien con elementos favorables a la sindicalización.
Luego de una reflexión sobre los estilos dominantes de Walmart y la Organización Unidos por el Respeto en Walmart (OUR Walmart), surgió una pregunta importante: ¿cuáles son las ventajas y desventajas de estas tácticas? ¿Les han servido estas estrategias de comunicación? El hallazgo de la investigación sobre este estilo está alineado con el supuesto teórico de Hocker y Wilmot (2014) sobre el estilo dominante de comunicación que sostiene que “es útil si el objetivo externo es más importante que la relación con la otra persona, como en una relación a corto plazo y no repetitiva” (p. 157). Pero Walmart mantiene una relación a largo plazo con sus asociados, por lo que “un conflicto librado de manera competitiva puede alentar a una de las partes a pasar a la clandestinidad y utilizar medios encubiertos para hacer que la otra pague. La dominación tiende a reducir todos los conflictos a dos opciones: 'o estás contra mí o estás conmigo', lo que limita los roles de uno a 'ganar' o 'perder'” (Hocker y Wilmot, 2014, p. 157). Lamentablemente, esto es cierto en la actual relación hostil entre Walmart y los miembros de la Organización Unidos por el Respeto en Walmart (OUR Walmart).
Complaciente u Obligatorio:
Otro estilo de comunicación importante que se está utilizando en el conflicto Walmart-Associates es el complaciente o complaciente. Para Katz et al. (2011), complaciente significa “ceder, apaciguar y evitar el conflicto” (p. 83) ya sea para mantener la relación o por el miedo a las consecuencias o el impacto que tendrá en quien se acomoda perder el conflicto. Nuestro análisis de datos de investigación revela que muchos asociados de Walmart prefieren ceder a las reglas antisindicales de Walmart antes que unirse y participar en las actividades pro sindicalización de NUESTRO Walmart, no por la construcción de relaciones, sino por el miedo a perder sus empleos, lo cual, Por supuesto, tendrá un impacto devastador para ellos y sus familias. Muchas personas han elegido la postura complaciente en la historia, como se ve en la mitología del éxodo, donde algunos israelitas prefirieron ceder a las ordenanzas del faraón y regresar a Egipto para evitar el hambre y la muerte en el desierto, y como fue evidente durante la esclavitud, algunos esclavos querían quedarse. bajo el yugo de sus amos por miedo a lo desconocido-, o como lo utilizan muchas personas en las relaciones cotidianas, especialmente en el matrimonio.
Es importante señalar que algunos de los asociados suscriben verdadera y secretamente los intereses expresados por Nuestro Walmart (que Walmart debe mejorar el bienestar de los asociados y respetarlos), sin embargo, tienen miedo de hablar abiertamente. Como afirman Hocker y Wilmot (2014), “uno puede […] ceder ante otra persona […] de mala gana y con amargura, [y desde una perspectiva de] cumplimiento enojado y hostil” (p. 163). Esta afirmación se confirma en algunas de las declaraciones que los asociados de Walmart hicieron durante las entrevistas. “Estoy aquí por mis hijos, de lo contrario, habría dejado Walmart o me habría unido a Nuestro Walmart para luchar por nuestros derechos”. “Como asociado a tiempo parcial, si se queja o expresa sus opiniones sobre cómo lo tratan y cómo le faltan el respeto, se le reducirán sus horas y puede ser el siguiente en la fila en ser despedido. Entonces prefiero quedarme callado para conservar mi trabajo”. Ceder o ceder ante las normas antisindicales de Walmart es una práctica común para muchos asociados. Greenhouse (2015) informa que Barbara Gertz, almacenista nocturna de Walmart en Denver, dijo lo siguiente: “La gente tiene miedo de votar por un sindicato porque temen que su tienda cierre” (párr. 2).
Para este estilo de comunicación, también era importante saber qué tan ventajoso podría ser el complaciente para el conflicto Walmart-Associates. El hallazgo de la investigación revela que el estilo de comunicación complaciente o servicial se utilizó para “minimizar las pérdidas” (Hocker y Wilmot, 2014, p. 163). Para los asociados-alojadores, ceder es un mal menor en comparación con unirse a Nuestro Walmart, lo que podría conducir a la terminación del empleo. Aunque Walmart puede estar satisfecho en el corto plazo cuando estos asociados son obedientes, en el largo plazo puede haber alguna forma de resentimiento y poco entusiasmo hacia su trabajo, lo que puede tener un impacto significativo en su desempeño laboral general.
Comprometiendo:
Nuestra investigación también revela que, además de evitar y dominar los estilos de comunicación y conflicto utilizados por Walmart, la organización ha tomado algunas decisiones comprometedoras destinadas a mejorar el bienestar de sus asociados, salvar las apariencias y reconstruir la confianza y la reputación en el público. ojo. Estos gestos comprometedores incluyen:
- mejorar sus prácticas de programación ofreciendo a algunos empleados horarios fijos cada semana; muchos empleados se habían quejado de que sus horarios de trabajo cambian enormemente de una semana a otra (Greenhouse, 2015);
- acordar aumentar su salario base a $9 en 2015 y $10 en 2016, una medida que significaría aumentos para 500,000 trabajadores (Greenhouse, 2015);
- mejorando su Política de puerta abierta asegurando que “… cualquier asociado, en cualquier momento, en cualquier nivel, en cualquier lugar, puede comunicarse verbalmente o por escrito con cualquier miembro de la gerencia hasta el presidente, de manera confidencial, sin temor a represalias…” (Equipo de Relaciones Laborales de Walmart , 1997, pág.5);
- iniciar un canal de comunicación inclusivo y confiable tanto para la gerencia como para los asociados mediante el rediseño de una intranet y el lanzamiento de walmartone.com en septiembre de 2012 (Kass, 2012);
- pagar millones de compensaciones por acusaciones de discriminación, despido ilegal de algunos miembros de Nuestro Walmart y otras violaciones relacionadas de las leyes laborales, como violaciones de las leyes salariales, atención médica inadecuada, explotación de los trabajadores y la postura antisindical del minorista (Work Place Fairness, 2016; Más maduro, 2005);
- tomar muchas medidas para aumentar la diversidad de los empleados en la organización;
- establecer la Oficina de Ética Global en Bentonville, Arkansas, que formula y educa tanto a la gerencia como a los asociados sobre el código de conducta ética de Walmart, y también proporciona un sistema/proceso confidencial para que los asociados informen lo que “creen que podría ser una violación de la conducta ética”. política o ley” (Oficina de Ética Global, www.walmartethics.com.
Con respecto a los gestos de compromiso del otro lado del pasillo, es importante señalar que Our Walmart y su socio, United Food and Commercial Workers, han renunciado a algunas de sus estrategias agresivas y destructivas, en parte como una señal de comercio. -compensaciones por algo a cambio por parte de Walmart, y principalmente para cumplir con órdenes judiciales (ver apéndice para las órdenes judiciales). El compromiso más importante y significativo que vale la pena destacar en este informe final de investigación es la repentina decisión tomada por Nuestro Walmart de desistir de negociar “contratos en nombre de los trabajadores de Walmart, y centrarse en cambio en ayudar a los” miembros a beneficiarse de las leyes laborales federales que protegen proteger a los trabajadores de represalias por participar en debates y acciones colectivas” (Steven Greenhouse, 2011). El compromiso de no actuar como un sindicato legal que represente a los asociados de Walmart se refleja en el descargo de responsabilidad legal que Our Walmart publicó en su sitio web y en sus páginas de redes sociales: “UFCW y OUR Walmart tienen el propósito de ayudar a los empleados de Walmart como individuos o grupos en sus relaciones con Walmart sobre los derechos y estándares laborales y sus esfuerzos para que Walmart se comprometa públicamente a respetar los derechos y estándares laborales. UFCW y OUR Walmart no tienen intención de que Walmart reconozca o negocie con UFCW o OUR Walmart como representantes de sus empleados” (Our Walmart, Aviso legal: http://forrespect.org/). Como un conjunto integral de decisiones de compensación, Nuestro Walmart ha acordado desistir de las siguientes actividades:
- “entrar a o dentro de la propiedad privada de Walmart para participar en actividades tales como piquetes, patrullajes, desfiles, manifestaciones, 'flash mobs', folletos, solicitaciones y enfrentamientos con gerentes; o
- ingresar a o dentro de la propiedad privada de Walmart sin permiso o autorización de Walmart para cualquier propósito que no sea comprar y/o adquirir mercancías de Walmart” (Worker Center Watch: Founding, obtenido de http://workercenterwatch.com; Tribunal del Condado de Benton, División Civil de Arkansas, 2013).
Los distintos gestos de compromiso realizados por Walmart y Nuestro Walmart con sus aliados son característicos del estilo de comunicación o conflicto transigente. Al hacer los compromisos descritos anteriormente, tanto Walmart como Nuestro Walmart “asumen que no es posible una solución en la que todos ganen y adoptan una postura de negociación que implica un poco de ganar y un poco de perder con respecto tanto a los objetivos como a las relaciones”. de las partes involucradas, con la persuasión y la manipulación dominando el estilo” (Katz et al., 2011, p. 83). Después de reflexionar sobre este estilo de conflicto comprometedor, era importante explorar si este estilo es más ventajoso para las dos partes principales involucradas en este conflicto que cualquier otro estilo de conflicto, por ejemplo, el estilo integrador o colaborativo. El hallazgo de la investigación reveló que los compromisos anteriores solo sirvieron para "reforzar un equilibrio de poder... utilizado para lograr acuerdos temporales o convenientes en situaciones de apuro de tiempo" (Hocker y Wilmot, 2014, pág. 162), ya que las otras tácticas (evasión, dominación, y acomodación – no lograron poner una pausa al conflicto.
Sin embargo, dado que comprometerse podría verse como una señal de pérdida, y dado que Nuestro Walmart no querría renunciar fácilmente a lo que ellos llaman una lucha por los derechos humanos, ahora se podría decir que el conflicto avanza gradualmente hacia el punto más alto de su escalada. Y además, parece que las partes están estancadas en estos estilos de conflicto o se han “congelado en un estilo de conflicto en lugar de desarrollar flexibilidad de estilo” (Hocker y Wilmot, 2014, pp. 184-185). Otra pregunta que surgió de las entrevistas y la investigación de archivos es: ¿por qué las partes hacen lo mismo una y otra vez desde que se manifestó este conflicto? ¿Por qué están congelados en mantener sus posiciones sin ningún signo de flexibilidad? ¿Por qué Walmart no está dispuesto a abandonar su lucha antisindical? ¿Y por qué Nuestro Walmart no está dispuesto a abandonar su agresiva campaña y luchar contra Walmart? Los hallazgos de la investigación revelaron que la mejor respuesta a estas preguntas radica en las diferencias entre los conceptos de poder, derechos e intereses (Hocker y Wilmot, 2014, p. 108 – p. 110). Se encontró que el foco de este conflicto ha pasado de los intereses a los derechos y luego al poder; y la naturaleza intensificada del conflicto Walmart-Nuestro Walmart confirma que “un énfasis excesivo en el poder es sintomático de un sistema en dificultades” (Hocker y Wilmot, 2014, p. 110).
Integrando o Colaborando:
¿Qué se debe hacer entonces para revertir la situación? rueda de esta escalada del conflicto? Mucha gente se apresuraría a argumentar que para resolver la disputa es necesario restaurar los derechos laborales de los asociados de Walmart a través del sistema legal formal. Con base en los hallazgos de esta investigación, creo que los procesos de resolución de disputas basados en derechos son necesarios ya que el conflicto involucra cuestiones basadas en derechos como la discriminación sexual, la violación de las leyes laborales y otras cuestiones legales relacionadas. Sin embargo, debido a la relación a largo plazo que normalmente existe entre los empleadores y sus empleados, los procesos basados en derechos no son suficientes para resolver los problemas subyacentes en el conflicto Walmart-Associates. Por esta razón, en esta investigación se sugiere cambiar el énfasis de los procesos basados en el poder y los derechos a procesos de resolución de conflictos basados en intereses. Tal como dicen Hocker y Wilmot (2014), “cuando resolvemos una disputa basada en intereses, los objetivos y deseos de las partes son los elementos clave… y los derechos y el poder desempeñan papeles menores pero aún importantes” (p. 109).
Pero, ¿alguna de las partes en este conflicto ha utilizado el estilo de comunicación basada en intereses? Los datos recopilados a través de entrevistas, estudios de archivos y otros métodos de investigación que constituyen la base en la que se basa este informe final revelaron que Walmart y Nuestro Walmart aún no han hecho la transición a un estilo de comunicación integrador o colaborativo. Walmart y Nuestro Walmart con sus socios aún no han adoptado una “postura de ganar/ganar” que garantice que “ambas partes en el conflicto logren sus objetivos personales [y actúen] no sólo en nombre de su interés propio sino también en nombre de los intereses de la parte contraria” (Katz et al., 2011, p. 83). Aunque esta investigación reconoce los esfuerzos declarados realizados por Walmart al crear la oficina de Ética Global, un sistema que tiene como objetivo proporcionar un proceso de presentación de informes confidencial y anónimo y ayudar a los asociados a plantear inquietudes y hablar sobre violaciones percibidas o reales de conductas y políticas éticas. (Oficina de Ética Global, www.walmartethics.com); y aunque el hallazgo de la investigación recuerda la postura comprometedora de Walmart sobre el fortalecimiento de su Puerta abierta política, un sistema y un proceso que promueven una atmósfera de trabajo que alienta a cada asociado a expresar sus pensamientos y sentimientos a la gerencia sin temor a represalias (Equipo de Relaciones Laborales de Walmart, 1997). El argumento de esta investigación es que tanto la Ética Global como la política de Puertas Abiertas no reflejan una coautoría de una solución que aborde los problemas y preocupaciones subyacentes en el conflicto Walmart-Asociados.
A lo largo de esta investigación, no hubo información disponible sobre un momento en el que Walmart y Our Walmart fueran coautores de una solución a través de la “resolución mutua de problemas” (Hocker y Wilmot, 2014, p. 165). Por lo tanto, un proceso o sistema a través del cual Walmart y Nuestro Walmart con sus socios puedan colaborar como coautores de una solución a su conflicto (una solución conjunta que satisfaga los intereses y necesidades fundamentales de ambas partes) debería ser la principal preocupación de cualquier proceso de paz. intervención en conflictos en esta organización, y debería ser privilegiada y bienvenida por el liderazgo y la administración de Walmart.
Estructura organizativa
Para que una organización funcione, debe tener una estructura organizacional. Una organización debe estructurarse de tal manera que ayude a satisfacer las necesidades y propósitos para los cuales fue creada. Lo mismo ocurre con la estructura organizativa de Walmart. Con el objetivo de ahorrar dinero a las personas para que puedan vivir mejor, la estructura organizacional de Walmart podría describirse como jerárquica y funcional (Jessica Lombardo, 2015).
La estructura organizacional jerárquica de Walmart es como una pirámide donde cada empleado tiene un superior designado, excepto el Presidente y CEO de Wal-Mart Stores, Inc., cargo que ocupaba Doug McMillon al momento de esta investigación. Sin embargo, el presidente y director ejecutivo recibe orientación y apoyo de la junta directiva. Los resultados de la investigación revelaron la existencia de Líneas verticales de mando y autoridad. (Jessica Lombardo, 2015) dentro de la estructura organizacional de Walmart que permite un patrón de comunicación de arriba hacia abajo. “Las directivas y mandatos provenientes de los niveles superiores de la gestión de Walmart se implementan desde los mandos intermedios hasta los empleados de base en las tiendas de Walmart” (Jessica Lombardo, 2015, párr. 3). Esto significa que los asociados de Walmart están en el lado receptor, ya que están situados en el poder más bajo línea de influencia. ¿Cuál es la implicación de este modelo estructural para Walmart? Significa que “si las personas de menor poder son sometidas continuamente a un trato severo o a la falta de consecución de objetivos, es probable que produzcan cierta resistencia organizada contra las personas de mayor poder” (Hocker y Wilmot, 2014, p. 165). Esta declaración da cuenta de la creciente lucha de los asociados de Walmart por sindicalizarse. Creen que sindicalizarse podría ser una forma de aumentar y equilibrar el poder.
(Jacob Morgan, 2015)
Además de su estructura jerárquica, Walmart también utiliza un modelo funcional de estructura organizacional. Se trata de un enfoque de gestión basado en habilidades. Como implica la palabra funcional, los empleados con habilidades similares se agrupan en una unidad funcional para cumplir con sus funciones especializadas y reportar a los gerentes de su unidad, quienes también reportan a sus superiores en la jerarquía. Es por esto que Walmart designó los cargos de Presidente y CEO para cada una de las cuatro divisiones de su negocio: Walmart US, Walmart International, Sam's Club y Global eCommerce. Cada uno de los presidentes y directores ejecutivos de estas divisiones comerciales es responsable de sus respectivas unidades funcionales y regiones, y reportan a Doug McMillon, quien era el presidente y director ejecutivo de WalMart Stores, Inc. en el momento de esta investigación y cuyo trabajo fue guiado por las decisiones del Consejo de Administración, con el aporte de los Accionistas.
(Pérez-Montesa, 2012)
Desde esta perspectiva, resulta fácil comprender cómo las nuevas políticas, estrategias y directivas de la sede podrían transmitirse a los gerentes de distintos niveles para ser implementadas a través del trabajo de los asociados por horas en la línea de influencia de poder más bajo. La pregunta que buscó responder esta investigación fue: ¿cómo se perciben a sí mismos los asociados de Walmart en su relación con sus gerentes? ¿Cuál es su noción de poder en general en Walmart? ¿Están sus actitudes, sentimientos, emociones, comportamientos e interacciones con sus directivos condicionados por una comprensión del poder como designada – poder conferido por el puesto en el trabajo, por ejemplo, gerente o asociado por horas -; o distributivo –es decir, el poder como dominación-; o integradora – ¿una “visión relacional del poder” centrada en una máxima de “ambos/y” que reconoce la importancia de cada persona en la relación y que cada una tiene algo que ofrecer (ver Hocker y Wilmot, 2014, p. 105)?
Aunque la cultura organizacional de Walmart enfatiza la importancia de una integradora enfoque de la relación de poder, los datos recopilados de estudios de archivo, entrevistas y otras investigaciones observacionales revelaron que los asociados de Walmart tienden a percibir su relación de poder con los gerentes no como integradora, Sino como distributivo – lo cual es un abuso de designada fuerza. Casi todas las personas entrevistadas sienten que sus gerentes las están dominando, lo que podría interpretarse como una manipulación forzada “hacia un rol de bajo poder” (Siefkes, 2010, citado en Hocker y Wilmot, 2014, p. 105).
Dado que las personas con bajo poder dentro de una organización no pueden lograr sus objetivos sin algún tipo de apoyo, la sugerencia de sindicalizar a los asociados parece ser una alternativa para la mayoría de los asociados de Walmart, de ahí el origen de la construcción de alianzas o coaliciones entre Nuestro Walmart y sus partidarios.
Coaliciones o alianzas emergentes
Hay al menos dos maneras diferentes de entender las diversas coaliciones que han surgido del conflicto Walmart-Associates. El primero es estudiar, identificar y detallar las alianzas actuales que apoyan a cada parte en este conflicto. El segundo es examinar estas alianzas desde una perspectiva histórica con el objetivo de comprender cómo se desarrollaron a partir de lo que fue principalmente una diádico conflicto – conflicto entre Walmart y sus asociados – a la formación de un “triángulo de conflicto” (Hocker y Wilmot, 2014, p. 229) cuando el United Food and Commercial Workers intervino para supuestamente apoyar a los asociados en sus esfuerzos de sindicalización, y luego para el desarrollo de coaliciones de múltiples capas en ambos lados del pasillo. Si bien el primer enfoque es apropiado para una presentación de PowerPoint, el segundo enfoque es excelente para una investigación de tesis. Esta investigación, sin embargo, busca adoptar un enfoque intermedio al detallar las principales coaliciones involucradas en este conflicto y, basándose en los hallazgos, articular brevemente cómo se desarrollaron estas coaliciones.
| Partidos de la diada en conflicto | Asociados de Walmart | Walmart |
|---|---|---|
| Miembros del triángulo de conflicto | Representantes de Asociados pro-sindicalización y otros Asociados partidarios interesados | Walmart y algunos asociados partidarios |
| Alianza / Coalición | Organización Unidos por el Respeto en Walmart (NUESTRO Walmart, una organización de Asociados de Walmart, por Asociados de Walmart, para Asociados de Walmart). | Walmart |
| Partidario de la coalición primaria | United Food and Commercial Workers (UFCW) a través de su campaña "Haciendo el cambio en Walmart" | Walmart |
| Partidarios de la coalición secundaria | Sindicato Internacional de Empleados de Servicios (SEIU); Organizaciones de Derechos Humanos; Movimientos Cívicos y Comunitarios; y grupos religiosos, etc. Para obtener una lista completa, consulte el apéndice. | Vigilancia del Centro de Trabajadores; Algunos funcionarios electos; y otras organizaciones e individuos con intereses creados. |
La coalición enumerada en la tabla anterior surgió de lo que originalmente era una pareja: conflicto entre Walmart y algunos de sus asociados, especialmente aquellos que, debido a injusticias percibidas, malos tratos, falta de respeto, abusos de poder por parte de la gerencia y situaciones relacionadas. violaciones laborales y de derechos humanos, decidieron sindicalizarse para equilibrar el poder y cumplir sus objetivos. Mientras este conflicto continuaba, y dada la dinámica involucrada en los estilos de comunicación y la estructura organizacional dentro de Walmart, algunos asociados por horas se enfrentaron a la decisión de luchar por la sindicalización o perder su trabajo y enfrentar otros castigos. Esta postura dominante y autoritaria por parte de la dirección de Walmart y la falta de libertad de expresión inherente a la estructura organizativa jerárquica de Walmart hicieron que algunos asociados guardaran silencio sobre la lucha por la sindicalización.
Esta dinámica llevó al surgimiento de un triángulo de conflicto: la primera coalición de asociados de Walmart entre las tiendas Walmart. En noviembre de 2010 se formó una coalición más amplia y más fuerte que se lanzó en junio de 2011, y las luchas y campañas anteriores para la sindicalización de los asociados de Walmart fueron renombradas y revitalizadas bajo el paraguas de Organización Unidas por el Respeto en Walmart (OUR Walmart). Esto “marcó el lanzamiento público oficial de Nuestro Walmart, que coincidió con la reunión anual de accionistas de Walmart y varias docenas de asociados, ex asociados y miembros sindicales de Walmart realizaron una manifestación... para conmemorar el lanzamiento” (Worker Center Watch: Founding, obtenido de http:/ /workercenterwatch.com). La investigación reveló que Our Walmart recibe su principal financiamiento y apoyo de United Food and Commercial Workers (UFCW), a pesar de que los miembros de Our Walmart pagan una cuota de membresía de $5 cada mes.
Del otro lado del pasillo, Walmart también ha atraído el apoyo de muchas partes interesadas con intereses creados. Debido a la dura postura de Walmart contra los sindicatos, y sus políticas de comunicación pro-asociación y de puertas abiertas, organizaciones como Worker Center Watch –cuya misión es exponer las malas intenciones de los sindicatos-, así como algunos funcionarios electos y otras personas con intereses creados , se han manifestado en apoyo y defensa de Walmart.
Los diversos intereses que cada partidario de la alianza ha aportado al conflicto Walmart-Associates contribuyen enormemente a la complejidad e intratabilidad del conflicto. El diseño de sistemas y procesos de resolución de disputas que no solo considerarán los intereses de estas partes interesadas, sino que también transformarán el conflicto, las partes involucradas y toda la organización, se convierte en el enfoque principal de la siguiente sección.
Diseño de Sistemas de Disputa
Partiendo de la sección anterior de esta investigación donde examiné los diversos estilos de comunicación y conflicto –evitar, dominar (competir o controlar), obligar (acomodar), comprometer e integrar (colaborar)–, esta sección, diseño de sistemas de disputa, busca realizar las siguientes tareas: identificar y reconocer los diferentes tipos de sistemas y procesos o técnicas de gestión de conflictos que se utilizan actualmente en Walmart; evaluar las fortalezas y/o limitaciones de la práctica actual de gestión de conflictos; reflexionar sobre cómo la estructura organizacional podría afectar los esfuerzos para resolver el conflicto; y finalmente recomendar que se diseñe un sistema y proceso de disputas adecuado y proactivo para su implementación en Walmart.
Sistemas y procesos de gestión de conflictos existentes
Antes de que los intervinientes en el conflicto desarrollen o diseñen un nuevo sistema o proceso de disputa apropiado para el conflicto Walmart-Associates, es importante, en primer lugar, identificar y reconocer las “prácticas consuetudinarias” existentes (Rogers, Bordone, Sander y McEwen, 2013). de resolución de conflictos en Walmart. Los diseñadores de sistemas de disputas han descubierto que no “tener en cuenta estas prácticas [pondrá] en riesgo el éxito del diseño” (Rogers et al., 2013, p. 88). Por esta razón, propongo examinar los diversos sistemas y procesos de resolución de disputas que Walmart y Nuestro Walmart han utilizado y/o están utilizando actualmente para gestionar su conflicto. Algunos de estos enfoques se destacan y analizan en detalle en la sección Estilos de comunicación y conflicto de este capítulo. Mi objetivo en esta subsección es delinear y resumir estos sistemas y procesos, al mismo tiempo que describo cómo funcionan, si son confidenciales, si se aplican, si las partes confían en ellos y si podrían conducir a una satisfacción mutua.
Los datos recopilados a través de entrevistas, investigaciones de archivos y estudios observacionales revelaron que los procesos de resolución de disputas enumerados en la siguiente tabla se han utilizado en el conflicto Walmart-Associates. Algunos de ellos están actualmente en uso.
| System | Comunicaciones de puertas abiertas | Oficina de Ética Global Herramienta en línea para plantear inquietudes y expresar sus opiniones | Arbitraje | Adjudicación |
|---|---|---|---|---|
| Proceso | Un proceso interno disponible en las tiendas Walmart y en todas las oficinas, “El proceso de Comunicaciones de Puerta Abierta es la forma más directa de expresar cualquier inquietud a un gerente” en cualquier tienda Walmart. | Un proceso interno en Walmart destinado a “crear conciencia sobre las políticas de ética y proporcionar canales para que las partes interesadas lleven inquietudes éticas a la atención de Walmart. Proporciona un sistema de denuncia confidencial y anónimo” (Oficina de Ética Global de Walmart, recuperado de www.walmartethics.com) | Un tercero externo interviniente. Un “procedimiento de resolución de disputas que implica la asistencia de un tercero para tomar decisiones en nombre de las partes en disputa sobre cómo se resolverá un conflicto cuando las partes no pueden llegar a un acuerdo por sí mismas” (Moore, 2014, p. 10 ). Para este proceso, Walmart y Our Walmart han utilizado constantemente los servicios de la Junta Nacional de Relaciones Laborales (NLRB). | Un proceso externo, público y respaldado por el Estado. La adjudicación es un proceso judicial que “implica el uso de un mecanismo y proceso de resolución de disputas institucionalizado y ampliamente respaldado, y la intervención de una autoridad reconocida con el poder y el derecho de tomar una decisión vinculante”. para resolver disputas” (Moore, 2014, p. 11). |
| ¿Cómo funciona? | El proceso asegura que “... cualquier asociado, en cualquier momento, en cualquier nivel, en cualquier lugar, podrá comunicarse verbalmente o por escrito con cualquier miembro de la dirección hasta el presidente, de forma confidencial, sin temor a represalias... (Equipo de Relaciones Laborales de Walmart, 1997, p. 5). Cuando un gerente está involucrado en el problema, los asociados deben discutir el tema con el siguiente nivel de gestión. | Ética Global proporciona un sistema de denuncia en línea exclusivo y una línea directa (1-800-WM-ETHIC; 1-800-963-8442) para que los asociados informen sus inquietudes de inmediato. Para presentar una inquietud ética, los asociados tienen las siguientes opciones para seleccione entre: anticorrupción, conflicto de intereses, discriminación, integridad financiera y acoso. Los asociados también pueden informar una inquietud sobre la programación, una inquietud sobre una capacitación que hayan recibido o realizar una solicitud para transferirse a otra área. Estas inquietudes se transmiten a la Oficina de Ética Global para investigaciones y posibles acciones. | Los resultados de la investigación revelaron que en numerosas ocasiones, Our Walmart ha presentado quejas contra Walmart ante la NLRB. Para resolver estas disputas, la NLRB participa en cuatro procesos principales: 1) investigación de cargos; 2) facilitación de acuerdos; 3) decidir los casos; y 4) ejecución de órdenes. Si bien la NLRB a menudo utiliza el arbitraje, también utiliza la mediación y, a veces, transfiere los casos al sistema judicial legal formal. | Nuestro Walmart y sus miembros han demandado a Walmart varias veces y algunos de los procedimientos legales han resultado en acuerdos, multas o sanciones legales por valor de millones de dólares. Walmart también ha demandado a Nuestro Walmart y sus socios por interrupción ilegal de sus negocios durante las huelgas que organizaron. Dentro de las tiendas Walmart. |
| Confidencialidad | En teoría sí. | Sí. | Para la mediación, el proceso es confidencial. Pero otras sentencias son accesibles al público (consulte NLRB, www.nlrb.gov/cases-decisions). | Estos son procedimientos públicos. |
| Resultado y aplicabilidad | El resultado depende de la decisión del gerente y siempre está a favor de los objetivos de la gerencia y es aplicado por la gerencia de Walmart. | El resultado depende de las decisiones de la Oficina de Ética Global y favorece los objetivos de Walmart. Walmart hace cumplir el resultado. | La NLRB hace cumplir el resultado utilizando diferentes medios. | Sí, el resultado lo hace cumplir el Estado. |
| Nivel de satisfacción | Baja satisfacción por parte de los asociados | Baja satisfacción por parte de los asociados. | Alto nivel de satisfacción por parte de Nuestro Walmart. | Baja satisfacción para Walmart. |
| Nivel de confianza en el proceso | Los asociados no tienen confianza en el proceso. La política de Puertas Abiertas permite un asociado y un gerente a la vez. No se permite que un asociado esté acompañado de otro asociado durante el proceso de Puertas Abiertas. | Los asociados no tienen confianza en el proceso, aunque “la línea de ayuda cuenta con una organización no afiliada a Walmart. El operador transmitirá la información a la oficina de Ética Global y proporcionará al asociado un número de caso y una fecha de devolución de llamada si lo desea” (Oficina de Ética Global de Walmart, 2016). | Ambas partes parecen tener confianza en la NLRB. | A veces, las partes no confían en el sistema legal. |
Evaluación de las fortalezas y limitaciones de la práctica existente de gestión de conflictos
Si bien esta investigación reconoce la importancia de sistemas y procesos como la Junta Nacional de Relaciones Laborales (NLRB) y el proceso de adjudicación, busca subrayar el hecho de que estos sistemas y procesos son más conflictivos en su naturaleza y operación, y están dirigidos a abordar los derechos. -y poder-, y no prestan atención a las necesidades e intereses fundamentales de los asociados de Walmart que, como se reveló en las secciones anteriores, giran en torno al concepto de dignidad -el anhelo de mejorar su bienestar, ser bien tratados y justa y respetada por los gerentes. Para abordar las necesidades e intereses subyacentes a este conflicto, es importante que se establezca en Walmart un sistema y proceso de comunicación en el que confíen los asociados de Walmart. Como lo muestran los datos de la investigación, los sistemas y procesos de comunicación y resolución de conflictos existentes, especialmente la política de Puertas Abiertas y la herramienta de Ética Global para plantear inquietudes y expresar sus opiniones en línea, habrían servido como herramientas indispensables para prevenir, resolver y transformar de manera proactiva los conflictos entre los asociados. , entre los asociados y la dirección, y entre los mandos intermedios y los líderes superiores, si estos sistemas fueran más transparentes, confiables para las partes interesadas, especialmente los asociados, e independientes y situados fuera de los rangos jerárquicos organizacionales.
Cómo transformar la línea o canal de comunicación en términos de diseño de resolución de disputas dentro de Walmart sigue siendo un desafío que el diseñador de sistemas de disputas tendrá que superar para poder inspirar con éxito un cambio en Walmart. Y este cambio debería comenzar considerando el impacto de la estructura organizacional existente en los esfuerzos por resolver el conflicto actual entre Walmart y sus asociados sobre la sindicalización.
Impactos de la estructura organizacional de Walmart en los esfuerzos para resolver el conflicto
Para diseñar un sistema y/o un proceso que satisfaga las necesidades de Walmart y sus asociados, también es importante examinar cómo la estructura organizacional afecta los esfuerzos de resolución en curso. En la sección anterior, se observa que la base de liderazgo y la gestión de Walmart se enmarcan utilizando una estructura funcional jerárquica mediante la cual las líneas de comunicación y la influencia del poder de toma de decisiones descienden de arriba hacia abajo, dejando a los asociados en la esfera de influencia más baja con un sentimiento de impotencia. e inferioridad. Estos sentimientos negativos se ven agravados por el estilo dominante de comunicación explicado en la sección anterior. El desafío que enfrentará un diseñador de sistemas de disputas en Walmart es cómo equilibrar constructivamente el poder entre los asociados y los gerentes de Walmart.
El hallazgo de la investigación revela que la estructura jerárquica de Walmart ha creado una atmósfera en la que algunos gerentes conciben el “poder como distributivo” (Hocker y Wilmot, 2014, p. 105), una idea de “poder sobre o contra”, o dicho de otra manera, el poder. visión del poder de “esto o lo otro”. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a un empleado que está a punto de fichar su salida al final del turno de trabajo: “o te quedas y ayudas una hora más (es decir, trabajas más tiempo) o te pueden despedir al día siguiente. " Esta es la razón por la que la mayoría de los asociados se han quejado de haber sido dominados, faltados al respeto y maltratados. Debido a los objetivos de relación a largo plazo que existen entre los asociados y su empleador, Walmart, esta investigación recomienda que la actitud de “uno u otro” hacia el poder se equilibre con un “poder integrador, poder de ambos/y, poder con o colaboración”. ”(Hocker y Wilmot, 2014, p. 131). El modelo integrador de poder compartido es una buena manera de empoderar a los asociados que se encuentran al final de la línea de comunicación e influencia de poder, motivarlos a mantenerse comprometidos y, finalmente, cambiar el enfoque de la dinámica de alto poder-bajo poder a una relación de trabajo que se basa en los principios de interdependencia.
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Todas las preguntas sobre esta publicación deben enviarse al autor, Basil Ugorji, Ph.D., presidente y director ejecutivo del Centro Internacional para la Mediación Etno-Religiosa, Nueva York. La investigación se realizó en el verano de 2016 como parte del curso de Diseño de Sistemas de Disputas del autor en el Departamento de Resolución de Conflictos de la Universidad Nova Southeastern, Fort Lauderdale, Florida.
