Communication, culture, modèle organisationnel et style : une étude de cas de Walmart

Éviter:

Les données recueillies au cours des entretiens et des recherches d'archives ont révélé qu'au début du conflit Walmart-Associés sur la syndicalisation des employés de Walmart, la direction de Walmart a adopté une tactique d'évitement. La direction et la direction de Walmart ont évité d'engager des discussions directes sur la question de la syndicalisation avec ses associés et ont ignoré leurs intérêts et objectifs sous-jacents. Selon Steve Adubato (2016), « Lee Scott, PDG de Wal-Mart (qui a été le troisième PDG de Wal-Mart Stores, Inc., de janvier 2000 à janvier 2009) a apparemment estimé que répondre aux critiques lui donnerait validité ajoutée » (par. 3). La réponse de la direction de Walmart au stade précoce de ce conflit - leur stratégie d'évitement - souscrit à l'attitude évasive consistant à nier l'existence du conflit. « En prétendant que le conflit n'existe pas, le parti au pouvoir élevé est libéré des relations avec le parti au pouvoir faible » (Hocker et Wilmot, 2014, p. 151). Cela est évident dans le prétendu "refus de répondre aux préoccupations des associés de Walmart" par les différents niveaux de la hiérarchie de Walmart, à commencer par le président à la retraite du conseil d'administration de Wal-Mart Stores, Inc., Rob Walton, l'aîné des enfants de Sam et Helen Walton, aux membres du conseil d'administration, puis à la direction générale, à qui les membres de l'Organisation United for Respect at Walmart (OUR Walmart) et leurs alliés affirment avoir à plusieurs reprises tendu la main individuellement et collectivement pour écouter à leurs préoccupations (voir Making Change at Walmart, The Walmart 1 Percent: History of rayonnement by Walmart associates and allies to Walmart, extrait de http://walmart1percent.org/). L'une des questions que cette recherche cherchait à étudier était la suivante : les inconvénients d'éviter les objectifs de syndicalisation exprimés par les associés de Walmart l'emportent-ils sur ses avantages ? Les résultats de cette recherche ont révélé deux propositions importantes. La première est qu'éviter les préoccupations des associés est en contradiction avec la culture organisationnelle de Walmart. L'autre est qu'en évitant leurs besoins, intérêts et objectifs exprimés, les associés de Walmart ont le sentiment que la direction et la direction ne se soucient pas de leur bien-être et ne valorisent pas leurs contributions à l'organisation, qui à leur tour préparent « le terrain pour une vie future ». explosion ou backlash » (Hocker et Wilmot, 2014, p. 152) qui a introduit des frictions dans la relation management – ​​associés.

Domination / Concurrence ou Contrôle :

Un autre style qui a émergé de la recherche sur le conflit Walmart-Associés est la tactique de domination, de compétition et de contrôle. Étant donné qu'éviter les préoccupations des associés n'élimine en rien la présence des problèmes sous-jacents au conflit, il a été révélé dans la recherche que de nombreux associés ont décidé de se réunir, de se regrouper, de former des associations en magasin et de recueillir le soutien et l'élan de l'extérieur. groupes/syndicats intéressés, tout en tirant parti des lois/politiques supérieures formulées pour protéger les droits des employés et en saisissant toutes les opportunités et tous les moyens pour faire valoir leurs revendications et préoccupations. Cette décision concurrente des associés de Walmart confirme les hypothèses de base qui sous-tendent le concept de style de communication dominant. Selon Hocker et Wilmot (2014) : « un style de domination, de compétition ou de « pouvoir sur » se caractérise par un comportement agressif et non coopératif – poursuivre ses propres préoccupations aux dépens d'un autre. Les personnes aux styles dominants tentent d'acquérir du pouvoir par la confrontation directe, en essayant de «gagner» l'argument sans s'adapter aux objectifs et aux désirs de l'autre. […] Le conflit est vu comme un champ de bataille, où la victoire est le but, et le souci de l'autre importe peu ou pas » (p. 156).

Un examen attentif de l'organisation faîtière des associés de Walmart, Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart), a révélé que dans leur conflit avec Walmart, Our Walmart est tellement attaché et concentré sur ses exigences tout en essayant de gagner la bataille. à travers diverses stratégies et tactiques concurrentes. Ces tactiques comprennent, mais sans s'y limiter : « déposer des poursuites frivoles, publier des études biaisées, envoyer des lettres de mise en demeure aux employeurs, mener des manifestations bruyantes et perturbatrices dans les magasins et dans la rue, attaquer personnellement les membres du conseil d'administration et les dirigeants et porter des accusations calomnieuses dans les médias » ( Voir Worker Center Watch, Our Walmart Tactics, extrait de http://workercenterwatch.com). On pense que ces styles de communication font partie d'une stratégie de campagne globale et globale qui comprend le recours à la désobéissance civile (Eidelson, 2013 ; Carpenter, 2013), l'organisation et la grève (Carpenter, 2013 ; Resnikoff 2014 ; Jaffe 2015 ; Bode 2014), les médias sociaux, les sites Web dédiés et d'autres plateformes en ligne, conçus pour persuader publiquement ou contraindre Walmart à céder aux demandes de ses associés.

Les données de recherche ont révélé qu'au lieu de céder aux demandes de Our Walmart et d'être intimidé par ses campagnes publiques et autres tactiques, Walmart a utilisé différents styles pour communiquer, persuader et contraindre ses associés à ne pas se syndiquer. L'agitation pour la liberté d'association ou de syndicalisation et la participation à nos grèves dirigées par Walmart sont fréquemment sanctionnées par la direction de Walmart sous la forme de menaces ou de fermetures de magasins, de licenciements, de réduction des heures de travail ou de perte d'avantages. Par exemple, "lorsque le rayon viande d'un magasin Walmart au Texas est devenu la seule opération du détaillant aux États-Unis à se syndiquer, en 2000, Walmart a annoncé son intention deux semaines plus tard d'utiliser de la viande préemballée et d'éliminer les bouchers de ce magasin et de 179 autres". (Greenhouse, 2015, par. 1). De même, on pense que la fermeture du magasin Walmart de Jonquière, au Québec, en 2004, peu de temps après la syndicalisation des associés du magasin, et la décision en avril 2015 de fermer un magasin à Pico Rivera, en Californie, ainsi que quatre autres magasins, font partie d'une stratégie agressive plus large pour lutter contre le programme de syndicalisation des associés de Walmart (Greenhouse, 2015; Masunaga, 2015).

En outre, la plainte officielle du National Labor Relations Board, Office of the General Counsel, contre Walmart le 15 janvier 2014 confirme le style de conflit dominant et contrôlant utilisé par Walmart pour dissuader les associés de former ou d'adhérer à un syndicat. «Au cours de deux émissions de télévision nationales et dans des déclarations aux employés des magasins Walmart en Californie et au Texas, Walmart a illégalement menacé les employés de représailles s'ils se livraient à des grèves et à des manifestations. Dans les magasins de Californie, du Colorado, de Floride, de l'Illinois, du Kentucky, de Louisiane, du Maryland, du Massachusetts, du Minnesota, de la Caroline du Nord, de l'Ohio, du Texas et de Washington, Walmart a illégalement menacé, discipliné et/ou licencié des employés pour avoir participé à des grèves et manifestations légalement protégées . Dans les magasins de Californie, de Floride et du Texas, Walmart a illégalement menacé, surveillé, discipliné et/ou licencié des employés en prévision ou en réponse à d'autres activités concertées protégées des employés » (NLRB, Office of Public Affairs, 2015).

En plus de sa démarche agressive contre toute tentative de syndicalisation de ses associés, Walmart a mandaté son équipe des relations de travail pour développer « A Manager's Toolbox To Remaining Union Free », une trousse de formation qui s'oppose farouchement à la syndicalisation des associés et la condamne tout en fournissant des preuves et des raisons convaincantes. pourquoi les gestionnaires devraient dire non à Notre Walmart et encourager les autres associés à rejeter l'idée de la syndicalisation. Tous les gestionnaires sont tenus de recevoir cette formation qui leur permet d'être la « première ligne de défense contre la syndicalisation » de Walmart et leur fournit les compétences nécessaires pour être « constamment attentifs aux efforts déployés par un syndicat pour organiser les associés » ainsi que pour être constamment vigilants. à tout signe indiquant que des associés sont intéressés par un syndicat » (Walmart Labor Relations Team, 1997). Lorsqu'il y avait des signes d'activités syndicales organisées par Notre Walmart ou tout autre syndicat, les gestionnaires étaient tenus de signaler immédiatement ces signes et activités à la ligne directe des relations de travail, également connue sous le nom de ligne directe syndicale (Walmart Labour Relations Team, 2014; Human Rights Watch , 2007). De même, les nouveaux employés depuis 2009 reçoivent une orientation pour les endoctriner dans la culture et l'idéologie anti-syndicalisation de Walmart (Greenhouse, 2015), les dissuadant ainsi de poursuivre de tels objectifs qui leur laisseront des conséquences regrettables. Ainsi, les nouveaux associés commencent leur travail avec un sentiment de peur des représailles s'ils s'associent à des éléments favorables à la syndicalisation.

Après une réflexion sur les styles dominants de Walmart et de l'Organisation United for Respect at Walmart (OUR Walmart), une question importante a émergé : quels sont les avantages et les inconvénients de ces tactiques ? Ces stratégies de communication leur ont-elles bien servi? La conclusion de la recherche sur ce style est en accord avec l'hypothèse théorique de Hocker et Wilmot (2014) sur le style de communication dominant qui soutient qu'« il est utile si l'objectif externe est plus important que la relation avec l'autre personne, comme dans une relation à court terme et non répétitive » (p. 157). Mais Walmart est lié dans une relation à long terme avec ses associés, et ainsi, "un conflit mené de manière compétitive peut encourager une partie à entrer dans la clandestinité et à utiliser des moyens secrets pour faire payer l'autre. La domination tend à réduire tous les conflits à deux options – « soit tu es contre moi, soit avec moi », ce qui limite les rôles à « gagner » ou « perdre » » (Hocker et Wilmot, 2014, p. 157). Malheureusement, cela est vrai de la relation hostile actuelle entre Walmart et les membres de l'Organisation United for Respect at Walmart (OUR Walmart).

Accommodant ou obligeant :

Un autre style de communication important qui est utilisé dans le conflit Walmart-Associés est accommodant ou obligeant. Pour Katz et al. (2011), accommoder signifie « céder, apaiser et éviter les conflits » (p. 83) soit pour maintenir la relation, soit par crainte des conséquences ou de l'impact que la perte dans le conflit aura sur l'accommodant. Notre analyse des données de recherche révèle que de nombreux associés de Walmart préfèrent céder aux règles anti-syndicalisation de Walmart plutôt que de rejoindre et de participer aux activités pro-syndicalisation de NOTRE Walmart, non pas à cause de l'établissement de relations, mais à cause de la peur de perdre leur emploi, ce qui, bien sûr, aura un impact dévastateur sur eux et leurs familles. Beaucoup de gens ont choisi la position accommodante dans l'histoire comme on le voit dans la mythologie de l'exode où certains Israélites ont préféré céder aux ordonnances de Pharaon et retourner en Égypte pour éviter la faim et mourir dans le désert, et comme cela était évident pendant l'esclavage - certains esclaves voulaient rester sous le joug de leurs maîtres à cause de la peur de l'inconnu -, ou tel qu'utilisé par de nombreuses personnes dans les relations quotidiennes, en particulier dans les mariages.

Il est important de noter que certains des associés souscrivent véritablement et secrètement aux intérêts exprimés par Notre Walmart - que Walmart devrait améliorer le bien-être et le respect des associés -, cependant, ils ont peur de s'exprimer ouvertement. Comme l'affirment Hocker et Wilmot (2014), « on peut […] céder à quelqu'un d'autre […] à contrecœur et amèrement, [et dans une perspective de] complaisance colérique et hostile » (p. 163). Cette affirmation est confirmée dans certaines des déclarations faites par les associés de Walmart lors des entretiens. "Je suis ici à cause de mes enfants, sinon j'aurais quitté Walmart ou rejoint Our Walmart pour me battre pour nos droits." "En tant qu'associé à temps partiel, si vous vous plaignez ou exprimez votre point de vue sur la façon dont vous êtes traité et manqué de respect, vos heures seront réduites et vous pourriez être le prochain à être licencié. Donc, je préfère me taire pour garder mon emploi. Céder ou céder aux règles anti-syndicalisation de Walmart est une pratique courante pour de nombreux associés. Selon Greenhouse (2015), Barbara Gertz, magasineuse Walmart de nuit à Denver, aurait déclaré : « Les gens ont peur de voter pour un syndicat parce qu'ils ont peur que leur magasin soit fermé » (paragraphe 2).

Pour ce style de communication, il était également important de savoir à quel point l'accommodement pouvait être avantageux pour le conflit Walmart-Associés. Les résultats de la recherche révèlent que le style de communication accommodant ou obligeant a été utilisé pour « minimiser les pertes » (Hocker et Wilmot, 2014, p. 163). Pour les associés-accommodants, céder est un moindre mal par rapport à rejoindre Our Walmart, ce qui pourrait entraîner la cessation d'emploi. Bien que Walmart puisse être satisfait à court terme lorsque ces associés sont obéissants, à long terme, il peut y avoir une certaine forme de ressentiment et un faible enthousiasme envers leur travail, ce qui peut avoir un impact significatif sur leur performance globale au travail.

Compromis :

Notre recherche révèle également qu'en plus d'éviter et de dominer les styles de communication et de conflit utilisés par Walmart, l'organisation a pris des décisions compromettantes visant à améliorer le bien-être de ses associés, à sauver la face et à reconstruire la confiance et la réputation dans le public. œil. Ces gestes compromettants incluent :

• améliorer ses pratiques d'établissement des horaires en offrant à certains employés des horaires fixes chaque semaine - de nombreux employés s'étaient plaints que leurs horaires de travail changeaient considérablement d'une semaine à l'autre (Greenhouse, 2015);
• accepter d'augmenter son salaire de base à 9 $ en 2015 et à 10 $ en 2016 – une décision qui signifierait des augmentations pour 500,000 2015 travailleurs (Greenhouse, XNUMX) ;
• améliorer son Politique de la porte ouverte en veillant à ce que « … tout associé, à tout moment, à tout niveau, en tout lieu, puisse communiquer verbalement ou par écrit avec tout membre de la direction jusqu'au président, en toute confidentialité, sans crainte de représailles… » (Walmart Labor Relations Team , 1997, p.5);
• la mise en place d'un canal de communication inclusif et de confiance pour la direction et les associés en repensant un intranet et en lançant walmartone.com en septembre 2012 (Kass, 2012) ;
• le paiement de millions de compensations pour des accusations de discrimination, le licenciement illégal de certains membres de Our Walmart et d'autres violations connexes des lois du travail telles que des violations de la législation sur les salaires, des soins de santé inadéquats, l'exploitation des travailleurs et la position antisyndicale du détaillant (Work Place Fairness, 2016 ; Ripper, 2005 );
• prendre de nombreuses mesures pour accroître la diversité des employés dans l'organisation ;
• établir le bureau d'éthique mondial à Bentonville, Arkansas, qui formule et éduque à la fois la direction et les associés sur le code de conduite éthique de Walmart, et fournit également un système / processus confidentiel permettant aux associés de signaler ce qu'ils pensent être une violation de la conduite éthique, la politique ou la loi » (Global Ethics Office, www.walmartethics.com.

En ce qui concerne les gestes de compromis de l'autre côté de l'allée, il est important de noter que Notre Walmart et son partenaire, United Food and Commercial Workers, ont renoncé à certaines de ses stratégies agressives et destructrices, en partie en signe de commerce -offs pour quelque chose en retour de la part de Walmart, et principalement afin de se conformer aux ordonnances du tribunal (voir l'annexe pour les injonctions du tribunal). Le compromis le plus important et le plus significatif qui mérite d'être souligné dans ce rapport de recherche final est la décision soudaine prise par Our Walmart de s'abstenir de négocier «des contrats au nom des travailleurs de Walmart, mais de se concentrer plutôt sur l'aide aux« membres bénéficient des lois fédérales du travail qui protègent travailleurs contre les représailles pour s'être engagés dans des discussions et des actions collectives » (Steven Greenhouse, 2011). L'engagement de ne pas agir en tant que syndicat légal représentant les associés de Walmart se reflète dans l'avertissement légal que Notre Walmart a publié sur son site Web et ses pages de médias sociaux : « Les TUAC et NOTRE Walmart ont pour objectif d'aider les employés de Walmart en tant qu'individus ou groupes dans leurs relations avec Walmart sur les droits et les normes du travail et leurs efforts pour que Walmart s'engage publiquement à respecter les droits et les normes du travail. Les TUAC et OUR Walmart n'ont aucune intention de faire en sorte que Walmart reconnaisse ou négocie avec les TUAC ou OUR Walmart en tant que représentant de ses employés » (Our Walmart, Legal Disclaimer : http://forrespect.org/). En tant qu'ensemble complet de décisions de compromis, Our Walmart a accepté de renoncer aux activités suivantes :

• « entrer sur ou à l'intérieur de la propriété privée de Walmart pour participer à des activités telles que le piquetage, les patrouilles, les défilés, les manifestations, les « flash mobs », la tractation, la sollicitation et les confrontations avec les gestionnaires ; ou alors
• pénétrer sur ou à l'intérieur de la propriété privée de Walmart sans la permission ou l'autorisation de Walmart à des fins autres que l'achat et/ou l'achat de marchandises Walmart » (Worker Center Watch : Fondateur, extrait de http://workercenterwatch.com; Cour du comté de Benton, Division civile de l'Arkansas, 2013).

Les différents gestes de compromis faits par Walmart et Notre Walmart avec ses alliés sont caractéristiques du style de communication compromettant ou conflictuel. En faisant les compromis décrits ci-dessus, Walmart et Notre Walmart « supposent qu'une solution gagnant / gagnant n'est pas possible et adoptent une position de négociation qui implique un peu de gagner et un peu de perdre en ce qui concerne à la fois les objectifs et les relations. des parties impliquées, la persuasion et la manipulation dominant le style » (Katz et al., 2011, p. 83). Après avoir réfléchi à ce style de conflit compromettant, il était important d'explorer si ce style est plus avantageux pour les deux principales parties impliquées dans ce conflit que tout autre style de conflit, par exemple, le style d'intégration ou de collaboration. Les résultats de la recherche ont révélé que les compromis ci-dessus ne servaient qu'à « renforcer un rapport de force… utilisé pour parvenir à des règlements temporaires ou opportuns dans des situations pressées par le temps » (Hocker et Wilmot, 2014, pp. 162) puisque les autres tactiques - évitement, domination, et l'hébergement – ​​n'ont pas réussi à mettre un terme au conflit.

Cependant, étant donné que faire des compromis pourrait être considéré comme un signe de perte, et étant donné que Notre Walmart ne voudrait pas abandonner facilement ce qu'ils appellent une lutte pour les droits de l'homme, le conflit pourrait désormais être décrit comme se déplaçant progressivement vers le point le plus élevé de son échelle d'escalade. De plus, il semble que les parties soient coincées dans ces styles de conflit ou se soient « figées dans un style de conflit plutôt que de développer une flexibilité de style » (Hocker et Wilmot, 2014, pp. 184-185). Une autre question qui a émergé des entretiens et des recherches d'archives est la suivante : pourquoi les parties font-elles la même chose encore et encore depuis la manifestation de ce conflit ? Pourquoi sont-ils figés dans la tenue de leurs positions sans aucun signe de flexibilité ? Pourquoi Walmart n'est-il pas prêt à abandonner sa lutte contre la syndicalisation ? Et pourquoi Our Walmart n'est-il pas disposé à abandonner sa campagne agressive et à se battre contre Walmart ? Les résultats de la recherche ont révélé que la meilleure réponse à ces questions réside dans les différences entre les concepts de pouvoir, de droits et d'intérêts (Hocker et Wilmot, 2014, p. 108 – p. 110). Il a été constaté que le centre d'intérêt de ce conflit s'est déplacé des intérêts vers les droits, puis vers le pouvoir ; et la nature exacerbée du conflit Walmart-Notre Walmart confirme qu'« une insistance excessive sur le pouvoir est symptomatique d'un système en détresse » (Hocker et Wilmot, 2014, p. 110).

Intégrer ou Collaborer :

Que faut-il alors faire pour inverser le roue de cette escalade du conflit ? Beaucoup de gens seraient prompts à affirmer que la restauration des droits du travail des associés de Walmart par le biais du système juridique formel est nécessaire pour résoudre le différend. Sur la base des résultats de cette recherche, je crois que les processus de règlement des différends fondés sur les droits sont nécessaires puisque le conflit implique des questions fondées sur les droits telles que la discrimination sexuelle, la violation des lois du travail et d'autres questions juridiques connexes. Cependant, en raison de la relation à long terme qui existe normalement entre les employeurs et leurs employés, les processus fondés sur les droits ne suffisent pas à résoudre les problèmes sous-jacents du conflit Walmart-Associates. Pour cette raison, il est suggéré dans cette recherche de déplacer l'accent des processus basés sur le pouvoir et les droits vers les processus de résolution de conflits basés sur les intérêts. Tout comme Hocker et Wilmot (2014) le disent, « lorsque nous résolvons un différend sur la base des intérêts, les objectifs et les désirs des parties sont les éléments clés… les droits et le pouvoir jouant des rôles plus petits mais toujours importants » (p. 109).

Mais, le style de communication basé sur les intérêts a-t-il été utilisé par l'une des parties à ce conflit ? Les données recueillies au moyen d'entrevues, d'études d'archives et d'autres méthodes de recherche qui constituent la base sur laquelle repose ce rapport final ont révélé que Walmart et Our Walmart n'ont pas encore fait la transition vers un style de communication intégré ou collaboratif. Walmart et Our Walmart avec ses partenaires n'ont pas encore adopté une « attitude gagnant/gagnant » qui garantit que « les deux parties au conflit atteignent leurs objectifs personnels [et agissent] non seulement au nom de leur dans son propre intérêt, mais aussi au nom des intérêts de la partie adverse » (Katz et al., 2011, p. 83). Même si cette recherche reconnaît les efforts déclarés déployés par Walmart en créant le bureau mondial d'éthique, un système qui vise à fournir un processus de signalement confidentiel et anonyme et à aider les associés à faire part de leurs préoccupations et à dénoncer les violations perçues ou réelles des conduites et politiques éthiques. (Bureau mondial d'éthique, www.walmartethics.com); et bien que les résultats de la recherche rappellent la position compromettante de Walmart sur le renforcement de son Porte ouverte politique, un système et un processus qui favorisent une atmosphère de travail qui encourage chaque associé à exprimer ses pensées et ses sentiments à la direction sans crainte de représailles (Walmart Labor Relations Team, 1997). C'est l'affirmation de cette recherche que l'éthique mondiale et la politique de la porte ouverte ne reflètent pas la co-rédaction d'une solution qui répond aux problèmes et préoccupations sous-jacents dans le conflit Walmart - Associates.

Tout au long de cette recherche, il n'y avait aucune information disponible sur un moment où Walmart et Our Walmart ont co-écrit une solution grâce à la « résolution mutuelle des problèmes » (Hocker et Wilmot, 2014, p. 165). Par conséquent, un processus ou un système par lequel Walmart et Notre Walmart avec ses partenaires pourraient co-créer en collaboration une solution à leur conflit - une solution conjointe qui répondra aux intérêts et aux besoins fondamentaux des deux parties - devrait être la principale préoccupation de toute paix/ intervention de conflit dans cette organisation, et cela devrait être privilégié et bien accueilli par la direction et la direction de Walmart.